Анализ структуры развития Мария ра

Содержание

Через кризис к рознице

Осенью 1990 года серебряный призер первенства СССР по лыжным гонкам 1973 года, преподаватель физкультуры барнаульской школы №64 Ракшин пришел в краевой департамент образования и попросил выплатить ему компенсацию за шесть лет работы без отпусков. Все школьные каникулы он проводил с детьми и на этот раз вернулся из палаточного лагеря, который сам же организовал в Горном Алтае. За сезон в лагере отдохнули 98 детей. Чиновник департамента ткнул пальцем в один из документов и сказал, что никаких компенсаций за работу во время каникул закон не предусматривает. Тогда Ракшин решил покончить с преподавательской деятельностью и учительской зарплатой.

В тот же год с двумя знакомыми он организовал недалеко от своего родного предгорного села Алтайское звероферму, где предприниматели разводили черно-бурых лисиц и норок, обрабатывали шкурки и шили шапки. Дело шло неплохо, но как только появились деньги, партнеры начали ссориться и расстались. Ракшин говорит, что причиной его ухода стали взлетевшие кредитные ставки: «За год нужно было отдавать сотни процентов годовых, это вело к разорению». Он оставил партнерам ферму, а сам забрал магазинчик в Барнауле, который они купили на аукционе.

В первом магазине «Мария-Ра», названном Ракшиным в честь матери, было всего четыре сотрудника и нехитрое оборудование: весы с гирьками, привязанные леской к прилавку, чтобы не украли, и калькулятор, приклеенный намертво рядом с весами из тех же соображений. Общая площадь — 70 кв. м. Ракшин проводил в магазине довольно много времени, но основные деньги он зарабатывал на опте.

Первую оптовую закупку предприниматель запомнил на всю жизнь. На кредитные деньги он заказал в Волгодонске четыре железнодорожных вагона с зеленым горошком. «Заплатили 12,5 млн рублей, а тут звонит мне мой человек и говорит, что они вместо горошка какой-то лук консервированный загружают, — вспоминает Ракшин. — Я сразу туда вылетел, еле уговорил договор исполнить». Горошек он с выгодой продал в Барнауле за неделю.

В 1994 году открылся второй магазин «Мария-Ра», а еще через четыре года сеть насчитывала 15 магазинов. Однако до кризиса 1998 года приоритетом для Ракшина оставалась оптовая торговля. Все изменил валютный кредит на $1 млн. «Взял кредит при курсе шесть рублей за доллар, — рассказывает Ракшин, — а когда увидел, что доллар до восьми поднялся, решил продавать все товары. За три дня все спустили по закупочной цене, зато кредит отдали. Дождались бы 20 рублей за доллар — нам конец». С тех пор основатель «Мария-Ра» крайне консервативен. Он говорит, что валютных кредитов компания вообще не привлекает, а объем рублевых займов незначителен. Размер задолженности «Мария-Ра» не раскрывает.

После кризиса 1998 года импортные продукты взлетели в цене, и дела у российских производителей пошли в гору. Именно на них «Мария-Ра» и сделала ставку в розничном бизнесе.

Обучение поставщиков

Впервые Ракшин поехал изучать передовой опыт ритейла в Германию и Францию еще в 1996 году и с тех пор регулярно летает в Европу повышать профессиональный уровень. Алтайские поставщики «Марии-Ра» поначалу воспринимали требования и нововведения сети, как чудачества Ракшина, скопированные с Запада. Он, например, настаивал, чтобы директор одного из мясокомбинатов установил оборудование по калибровке колбасы весом строго по 400 грамм на батон, но владелец комбината посмеивался и продолжал выпускать продукцию, расфасованную по несколько килограммов, а продавцы «Марии-Ра» порционно нарезали колбасу в магазине. Ракшин отказался от этого поставщика. Возможно, это просто совпадение, но мясокомбинат оказался на грани разорения и в 2010 году подпал под процедуру внешнего наблюдения. Еще пример: «Мария-Ра», хоть и с огромным трудом, но все же добилась от производителей мелких товаров маркировки штрихкодом (разумеется, за их счет). «Мы просто ломали их менталитет», — говорит Ракшин.

Жестко диктовать свои условия «Мария-Ра» начала лет шесть назад, когда от заказов компании стали сильно зависеть местные производители продуктов. Сейчас доля алтайских товаров в общем обороте сети составляет около 50%, многие из них компания продает под собственными марками. В этом главное конкурентное преимущество «Марии-Ра», считает Ракшин. Он умело эксплуатирует маркетинговую историю о том, что именно на Алтае самые качественные и экологичные продукты, которые его компания продает по всей Сибири.

«Мария-Ра» — самая эффективная в России компания по развитию собственных марок», — полагает генеральный директор компании «INFOline-Аналитика» Михаил Бурмистров. По его оценке, доля private lable в обороте компании Ракшина составляет почти 20%, а у идущего на втором месте «Ашана» — 13% . «Мария-Ра» продает 760 наименований продукции под 30-ю собственными торговыми марками, размещая заказы на 30 предприятиях.

Компания не церемонится даже с крупными поставщиками. Один из них рассказывает, что гарантированная наценка сети повысилась с начальных 25% до нынешних 52%, при этом товар на полке «Марии-Ра» не должен стоить дороже, чем в любом другом магазине. «Они мониторят весь рынок — Metro, «Ленту», если увидят на полке цену ниже своей, требуют от нас снизить закупочную цену, — рассказывает поставщик «Марии-Ра». — И их не волнует, что у конкурентов наценка меньше 10%». А разрыв отношений с компанией Ракшина чреват большими проблемами: «Деваться некуда. Уйдешь от них — потеряешь четыре региона». Поставщики несколько раз пытались оспорить условия сети в судах, но всякий раз проигрывали.

Мотивация персонала

В «Марии-Ра» уже 10 лет действует программа, по которой сотрудники выезжают в Европу и США знакомиться с работой западных сетей. Ракшин не жалеет денег на обучение менеджеров. По его словам, пятидневная поездка в США обошлась компании в $11 000 на человека. Всего на обучение сотрудников за рубежом «Мария-Ра» тратит 54 млн рублей в год. «Я уверен, что траты на образование всегда окупаются», — говорит он.

В 2001 году компания создала корпоративный центр обучения и повышения профессиональной компетенции. В 2012 году после обучения в центре более 100 заместителей стали управляющими магазинов, всего повышение после учебы получили более 1000 человек. «У людей надо менять мышление, надо, чтобы они начали думать о покупателе, как о себе», — считает Ракшин. Сам он более двух часов воспитывал в своем кабинете директора одного из магазинов сети, закупившего испорченные овощи. Другому досталось за заросли полыни, вплотную подобравшиеся ко входу в супермаркет. Магазин находится в родном селе Ракшина, так что этому директору не повезло вдвойне. «Как мы могли назначить человека, который не видит, что его магазин с двух сторон зарастает?» — возмущается владелец «Марии-Ра».

В компании работают 16 000 человек, средняя зарплата 20 000 рублей — не так много для Барнаула, где средняя зарплата, по данным специализированного портала Hh.ru, составляет 25 000 рублей в месяц. Из-за высоких требований и небольших зарплат в компании большая текучка кадров. «Текучка для нас серьезная проблема, — признает Ракшин. — Но примерно 40% мы увольняем сами, ведь они не готовы вкалывать и низко кланяться покупателям». Некоторые менеджеры с содроганием вспоминают и добровольно-принудительные командные пешие походы на десятки километров по алтайским горам. Бывший тренер и учитель физкультуры убежден, что спорт лучше любых тренингов. Низкая зарплата? Ракшин говорит, что сотрудники успешных магазинов получают на 30% больше, так как компенсация сотрудникам зависит от выручки и сохранности в магазине материальных ценностей.

Какая мотивация у самого Ракшина? «Какой я в Голландии распределительный центр посмотрел, какой уровень автоматизации! — вспоминает бизнесмен. — Две недели после этого я был полностью опустошен: как же мы отстали». После командировки в Нидерланды Ракшин распорядился построить неподалеку от Барнаула распределительный центр площадью 40 000 кв. м и стоимостью 1,5 млрд рублей, который в состоянии обеспечивать товарами более 800 магазинов. Если раньше к супермаркету за день подъезжало несколько десятков грузовиков с товаром, то сейчас не больше четырех. Строительством руководил сын Ракшина Евгений — отец не без гордости отмечает, что не имел к этому никакого отношения. «Мария-Ра» — семейная компания.

Семейное дело

Летом 2001 года в столичном ресторане «Прага» широко гуляли алтайские коммерсанты — Ракшин выдавал замуж дочь Аллу. Она только что окончила МГИМО, выучила японский язык и имела предложение о работе от торгового представительства РФ в Японии. Когда дошла очередь до родительских поздравлений, Ракшин торжественно вручил любимой дочери направление в Сибирь, «путевку на Алтай», где она в течение трех лет должна была отработать в «Марии-Ра» затраты отца на ее проживание в Москве. Гости шутку оценили, но Алла с мужем в итоге действительно оказались на Алтае. Они работают в «Марии-Ра» уже 12 лет. Сейчас Алла отвечает в компании за финансы, ее муж управляет распределительным центром. «Это был принципиальный вопрос — отработать три года, — улыбается Ракшин. — Но они остались». Управляющая сетью «Мария-Ра» компания «Розница» в равных долях принадлежит Ракшину, его супруге и двум детям.

Евгений Ракшин пришел в бакалейное подразделение компании в 1996 году еще студентом юридического факультета Алтайского государственного университета. Через два года он стал руководителем оптового направления и снабжения магазинов, а сейчас отвечает за строительство всех объектов площадью более 1500 кв. м. И не только магазинов. Под его руководством компания построила четыре торгово-развлекательных центра в сибирских городах, на очереди еще десять, в том числе в Новосибирске. Здесь в 2006–2007 годах структуры «Марии-Ра» приобрели на аукционах гостиницу «Центральная» и Центральный рынок площадью 2,7 га, заплатив более 900 млн рублей. Первый магазин сети был открыт в Новосибирске в 2005 году, сейчас в городе работает 93 магазина «Мария-Ра».

Ракшины объявили, что снесут рынок и гостиницу и построят на их месте новые объекты, чем вызвали волну народного недовольства. У членов градостроительного совета возникли вопросы к проектам, разрешений на строительство Ракшины не получили до сих пор. «Общественность будоражат те, кто хочет чего-то отжать, а нам иногда нужно сделать два шага назад, чтобы шагнуть вперед», — парирует Ракшин. «Непонятно для чего они такие деньги потратили, — удивляется директор новосибирской розничной сети «Быстроном» Тимофей Герасько. — На Центральном рынке нужно изловчиться построить объекты в замкнутом пространстве, а гостиницу «Центральная» вообще можно считать памятником инвестициям Ракшина».

У Ракшина были спорные проекты. В 2000 году он приобрел элеватор и начал закупать зерно у 50 хозяйств региона, а после сезонного повышения цен продавать его. Шесть лет спустя, потратив на закупки почти 1 млрд рублей (по 150 млн рублей в год), Ракшин решил свернуть этот бизнес. Экономических причин он не называет, говорит, что спекуляции зерном стали занимать непомерно много времени и сил. Собирался он купить и землю, но поставил на этих планах крест после встречи с крестьянами, которым принадлежали земельные паи. «Сидим с главой района в президиуме в разбитом клубе и пытаемся объяснить, что будем делать с паями. Говорим: получите работу, зарплату, — рассказывает Ракшин. — Встает женщина лет сорока пяти и говорит, что не отдадут они совхозную землю, так как мы лишим их последней страсти. Какой? Воровать. Она на тележке четыре мешка с зерном может утащить у хозяйства, сосед на мотоцикле — шесть, а другой на тракторе — и все пятнадцать. Такое у них соревнование».

Финишная черта

За первые 17 лет работы «Мария-Ра» открыла около 200 магазинов, а за последние четыре года — почти 400. В 2015 году, по планам компании, розничная сеть увеличится до 800 супермаркетов, а годовая выручка — до 70 млрд рублей. Помешать дальнейшей экспансии «Марии-Ра» в Сибири может крупнейшая в России розничная сеть «Магнит» Сергея Галицкого (выручка за 2012 год — 449 млрд рублей). По словам одного из поставщиков «Марии-Ра», компания несколько раз срывала сроки оплаты товаров, объясняя задержку подготовкой к продаже «Магниту». Ракшин возражает, что никаких переговоров о продаже «Марии-Ра» не вел и не ведет. Заместитель генерального директора «Магнита» Олег Гончаров подтвердил, что компания намерена открывать магазины в Сибири, но обсуждать подробности отказался.

Бурмистров из «INFOline-Аналитика» уверен, что «Магнит» готовится к завоеванию Сибири и вот-вот начнет его, но «Мария-Ра» встретит его во всеоружии. Сибирские поставщики зависят от компании, а быстро перестроиться сложно.

Сам Ракшин за свой бизнес спокоен. «В Барнаул уже пришли Metro и «Лента», придут «Ашан» и «Магнит». Все найдут место, — рассуждает предприниматель. — Говорить о том, что все занято и рынок насыщен, глупо и наивно. Кто-то все равно сделает разумнее и качественнее и продвинется». Кроме того, «Мария-Ра» планирует продвигаться в соседний Казахстан, но, возможно, это будет уже другая история.

В окружении Ракшина говорят о том, что развивать компанию ему стало уже не так интересно, как раньше. Как рассказывают его знакомые, Ракшин все больше отдаляется от оперативного управления компанией и все меньше вникает в детали. Он увлечен спортивными и благотворительными проектами, о которых может говорить часами. Эти проекты, кстати, отлично работают на имидж «Марии-Ра». Она никогда не тратила больших средств на рекламу и маркетинг, изначально делая ставку на социальные массовые проекты вроде ежегодных голосований в каждом магазине за лучшего врача или учителя района, в котором расположен торговый объект.

«У меня хобби ходить по лесу летом и зимой, пешком и на лыжах, в любую погоду, я от этого получаю радость и делаю все, чтобы ее получили другие, — говорит Ракшин. — Я любил и люблю приобщать к физкультуре и здоровому образу жизни детей». Предприниматель готов вернуться к школьникам.

Кто будет руководить бизнесом? «Дети сами разберутся. Евгений занимается стратегическими проектами, Алла — финансами, — отшучивается Ракшин. — А я постольку-поскольку — руководитель отдела развития». Ракшин-предприниматель, кажется, дошел до финиша.

Фото: Артем Голощапов для Forbes

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Алтайский государственный технический университет

им. И.И. Ползунова»

Факультет (институт) ИИО

Кафедра Менеджмент в бизнесе

Отчет о практике

Студент группы О.В. Зазулина

БАРНАУЛ 2016

Введение

Производственная практика нацелена на закрепление, расширение и углубление полученных теоретических знаний, приобретение практических навыков самостоятельной работы, выработку умений применять их в жизни.

На протяжении периода прохождения первой производственной практике в магазине я изучила менеджмент подразделения организации торговой сети, собрала статистический материал.

2) изучение основных направлений коммерческой деятельности магазина;

Основой информационной базы исследования послужили данные об отчетности магазина «Мария Ра» №445 (ООО «Розница-1») за 2014-2016 гг.

Теоретические основы производства, менеджмента и маркетинга были изучены при использовании учебников и учебных пособий.

Полное юридическое наименование: ООО Производственно-коммерческая фирма «Мария-Ра»

«Мария-Ра» представлена форматами «Супермаркет» и «Магазин у дома», количество ассортиментных позиций в которых варьируется в зависимости от формата от 3 до 7,5 тыс. ед.

· Акцент на еженедельную потребительскую корзину;

· 10% непродовольственные товары;

· Предложение, ассортимент составляет 60% того, что люди покупают регулярно, с акцентом на «ходовой товар»;

· Предоставление покупателям товаров и услуг среднего качества по доступным ценам.

На 11 марта 2016 г. ТС «Мария-Ра» насчитывала 803 магазина в 217 населенных пунктах Алтайского края, Республики Алтай, Новосибирской, Томской и Кемеровской областях.

Корпоративная стратегия компании «Мария-Ра» заключается в постоянном наращивании объемов продаж при поддержании высокого качества продукции и обеспечении высокого уровня обслуживания клиентов в целях лидирования на рынке.

Стратегические цели компании на рынке выражены следующим образом: приведение ассортимента и качественных характеристик товара в соответствии со спросом; расширение сети магазинов.

Ассортимент продукции магазина «Мария Ра» № 445 представлен на рисунке 1.

В магазин доставляют продукцию различных производителей и разных поставщиков в следующем ассортименте:

молочная и кисломолочная продукция: молоко, творог, йогурты, айраны, творожные сырки, майонезы, соусы и т.п.;

мясная продукция: свежемороженое мясо, пельмени, вареники, и т.п.

хлебобулочные изделия: хлеб разных сортов и видов, батоны, слайсы;

спиртные напитки: вино, водка, коньяк, ликеры, мартини, шампанское;

На 21 апреля 2016 года СТМ (собственная торговая марка) сети «Мария-Ра» — это 31 бренд и более 700 различных товаров, которые пользуются стабильным спросом у покупателей.

1) «Мария» (крупы, растительное и сливочное масло, макароны, приправы, мясные полуфабрикаты);

3) «Эдем» (соки, джемы, сухофрукты);

5) «Velada» (кетчупы, консервированные овощи);

7) «Плати меньше — живи лучше» (консервированный горошек, крупы, промышленные товары);

11) «Коровкино молоко» (молочная продукция);

15) «Щелкарики» (орехи, семечки)

17) «Эдель» (косметика, средства гигиены)

22) «Местная особенность»

24) «Овощата» (консервированные горошек, кукуруза)

27) «Мясной стандарт» (мясная продукция, колбасы)

При формировании ассортимента товаров ТС «Мария Ра» учитывает следующие факторы:

Таблица 1 — Основные конкуренты торговой сети «Мария Ра»

Производственная практика проводилась в ООО «Розница-1», которое расположено по адресу Алтайский край, Курьинский район, с. Курья, ул. Центральная, 74 (магазин №445).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1 — Организационная структура управления ООО «Розница-1» магазина № 445

проверка магазинов на наличие просроченного товара;

наличие ассортимента разрешенного магазину;

Менеджер непосредственно осуществляет работу с группой товара и поставщиком этого товара по вопросам:

Сотрудники магазина непосредственно участвующие в продаже товара, несут ответственность за соблюдение:

правил безопасности и санитарии; правил регистрации данных, ведения рабочей и отчетной документации;

Решение по наиболее важным вопросам, возникшим в процессе проведения торговли, принимает директор магазина на основании предложений специалистов. Он же несет ответственность за принятое решение.

управление инфраструктурой и производственной средой;

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

линейно-функциональная;

дивизиональная;

В торговой сети «Мария Ра» используется дивизиональная структура.

Численность персонала в 2016 году составляет 17 человек. Динамика штатных единиц магазина представлена в таблице 2.

Категории персонала

2014 год

2015 год

2016 год

Численность, чел.

В % к итогу

Численность, чел.

В % к итогу

Численность, чел.

В % к итогу

Персонал

руководители

18,2

14,3

11,8

бухгалтеры

27,3

21,4

11,8

администраторы

18,2

21,4

17,7

торговый персонал

18,2

14,3

23,5

прочие служащие

18,1

28,6

35,2

Анализ, представленных в таблице 2, данных позволяет сделать вывод, что в структуре персонала происходит снижение доли руководящих сотрудников, в 2014 году она составляла 18,2%, а в 2016 году — 11,8%. В то же время увеличивается доля торговых сотрудников в общей численности персонала — с 18,2% в 2014 году до 23,5% в 2016 году. Необходимо отметить, что увеличение численности персонала происходило по группе торговых работников, администраторов и прочих служащих.

корпоративная стратегия коммерческий управление

Персонал магазина немногочислен, вследствие чего, с одной стороны, легче осуществлять руководство, координацию, заместитель директора имеет личный контакт со всеми сотрудниками, с другой стороны, характерны неофициальные отношения между сотрудниками, что нередко приводит к нарушению субординации и вследствие этого в некоторых случаях снижается эффективность управления.

Управление в такой организации должно быть иерархичным, подчиненным, это повышает эффективность деятельности. Но проблема решается, руководство решает вопросы по мере поступления и восстанавливает логическое взаимоотношение уровней управления.

В магазине благоприятный социально-психологический климат между сотрудниками.

Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Он представляет собой итог систематической психологической работы с членами группы, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между менеджерами и сотрудниками. Формирование и совершенствование социально-психологического климата — это постоянная практическая задача менеджеров. Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов группы. Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от менеджеров и психологов в фирмах, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.

Зарплата всем сотрудникам начисляется исходя из количества отработанных часов в месяц и выполнения плана, который составляется для магазина каждый месяц (при невыполнении плана сотрудники магазина, в том числе директор и его заместитель, лишаются премии и определенного процента заработной платы).

На рисунке 2 представлен уровень образования работников ООО «Розница — 1» села Курья в 2014-2016 гг.

Рисунок 2 — Структура работников ООО «Розница — 1 ” в с. Курья по уровню образования в 2014-2016 гг.

Как показывают данные рисунка 2, персонал ООО «Розница — 1» в основном средне-профессиональное (администраторы) и высшее (руководство) образование. Растет доля сотрудников с начальным профессиональным и средне-профессиональным образованиями. Доля сотрудников с незаконченным образованием снижается, что приводит к увеличению доли сотрудников с образованием.

Распределение персонала ООО «Розница — 1» по стажу работы в организации представлено в таблице 3.

Таблица 3 — Распределение персонала по стажу работы

Анализ данных по стажу работы сотрудников ООО «Розница — 1» свидетельствует о том, что персонал обновляется.

Уровень квалификации сотрудников ООО «Розница — 1» соответствует необходимому уровню, указанному в должностных инструкциях. Каждые три года сотрудникам необходимо проходить курсы по повышению квалификации, но в связи с текучестью персонала некоторые сотрудники не успевают пройти обучение, поэтому очень многие не придерживаются этих сроков. Еще одной особенностью не соблюдения порядка по прохождению курсов по повышению квалификации является недостаточное финансирование со стороны руководства.

На рисунке 3 представлены данные, характеризующие распределение работников по возрасту в 2014 — 2016 гг.

Анализ данных свидетельствует об омоложении коллектива ООО «Розница — 1» в 2014 — 2016 гг. В анализируемый период в организации происходит увеличение доли сотрудников в возрасте от 18 до 30 лет и уменьшение доли сотрудников 30-50 лет.

Рисунок 3 — Структура работников по возрасту в 2014-2016 гг.

На момент численности практики численность предприятия составила 17 человек.

Таблица 4 — Средняя заработная плата работников в 2016 г.

Должность

Количество штатных единиц

Средняя зарплата

Всего

Директор

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Старший администратор

Бухгалтер

Администратор

Кассир-контролер

Продавец

Уборщица

Грузчик

Фасовщица

Итого:

Документационное обеспечение системы управления персоналом приведено в таблице 5.

Таблица 5 — Анализ основных нормативно-методических документов системы управления персоналом

№ п/п

Виды основных нормативно-методических документов системы управления персоналом

Форма нормативно-методического документа

Основное содержание, показатели

документа

Нормативно-справочные документы

Трудовой Кодекс РФ

Регламентация основных трудовых ситуаций

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера

Приказы по стимулированию: — о единовременном пособии — о единовременном вознаграждении

Регламентируют права и обязанности работников и администрации, рабочее время и его использование

Документы технического, технико-экономического и экономического характера

Трудовые договора. Перечень мероприятий по управлению персоналом и отчет о их выполнении. Штатное расписание с указанием окладов. Положение об оценке персонала

Регламентируют стандарты всех категорий

Так как компанией «Мария-Ра» предусмотрена мотивация сотрудников всех магазинов, то и в магазине, расположенном в селе Курья на улице Центральная, 74 существует мотивационная система, заключающаяся в получении премии (в случае выполнения плана магазином и личном вкладе сотрудника в этот процесс, о чем заместитель директора сообщает в соответствующих документах). Региональный директор, координирующий работу нескольких магазинов, видя, что сотрудник усердно работает, проявляет инициативу и желает продвинуться по карьерной лестнице, содействует продвижению в должности. Поэтому еще одним мотивационным фактором можно назвать вполне возможное продвижение по карьерной лестнице, хоть этот процесс и требует очень большой отдачи от сотрудника.

Преимуществами работы в сети «Мария Ра» являются:

— Полный соцпакет, гарантированный законодательством;

— Карта лояльности со скидкой 10% на приобретение товаров в сети;

— Сплоченный, профессиональный и увлеченный своим делом коллектив;

— Возможность работать рядом с домом полный и неполный день;

— Программа адаптации для новых сотрудников с привлечение опытных наставников;

— Обучение современным технологиям продаж и обслуживания клиентов в корпоративном Учебном Центре;

— Карьерный и профессиональный рост;

— Конкурс «Лучший сотрудник года».

Но, несмотря на это, в магазине существует проблема текучести кадров. Вызвано это очень высокой нагрузкой, особенно на продавцов и кассиров. Им приходится работать по 12, как бы ни больше, часов в день. Кассиры отвечают не только за расчет покупателей на кассе, но и за раскладку товара, на что порой совершенно не хватает времени из-за большого числа покупателей.

От персонала зависит и репутация магазина, причем нужно сказать, что это никогда не вызывало трудностей со стороны руководства. Сотрудники это прекрасно понимают и делают все, для того чтобы репутация магазина оставалась на должном уровне. И здесь немаловажным фактором является обслуживание. Сотрудники магазина должны следовать Стандарту обслуживания, прописанному Службой клиентского сервиса и Учебным центром. Этим документом регламентируется обслуживание клиентов (прописан общий стандарт обслуживания и стандарт для каждой должности), скорость обслуживания на кассе и т.п. (см. Приложение А).

ООО «Розница-1» свойственна горизонтальная ротация кадров, то есть работник занимает новую должность в своем же подразделении и прочее, то есть выполняет новые обязанности.

К внешним факторам, влияющим на кадровую политику, относятся:

1. Кризисная ситуация в стране;

2. Ухудшение социодемографических показателей.

3. Обострение конкуренции на рынке розничной торговли

4. Снижение престижа некоторых торговых профессий.

Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат, оперативный и сменный характер труда. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы.

К внутренним факторам можно отнести:

Исходя из целей и задач организации, ей необходимы квалифицированные сотрудники, которые качественно и эффективно достигнут поставленных целей;

В условиях развития рынка компании нужны специалисты, способные улучшить качество работы, управлять экономикой и финансами. В организации же очень много сотрудников младше 30 лет, которые не привыкли работать, имеют маленький опыт, из-за чего возникают некоторые трудности по введению новых решений в сфере обслуживания потребителей;

Организационная культура не является одним из главных факторов, так как, в процессе наблюдения, не была четко выявлена.

Субъектами кадровой политики являются отдел по работе с персоналом.

Кадровая политика ООО «Розница — 1» является неактивной, потому что в организации нет прогнозируемой стратегии, неясны проблемы и средства для их устранения.

В организации разработано штатное расписание. Это единственный элемент системы кадрового планирования. Штатное расписание формировалось постепенно — изначальный вариант был сформирован на основе опыта работы директора в аналогичной организации, затем должностной состав был расширен исходя из возникающих потребностей.

В основе кадрового планирования должна лежать стратегия организации. Но уровень стратегического менеджмента в ООО «Розница — 1» невысокий.

Принятая организацией цель развития на 2015 — 2016 гг. звучит следующим образом: «Повысить долю постоянных покупателей путем повышения качества обслуживания». При этом не выделено, каким должно быть увеличение (в % или достигнутых объемах реализации, частоты посещения магазина). Не определена рыночная позиция организации.

Стратегические цели компании на рынке выражены следующим образом:

приведение ассортимента и качественных характеристик товара в

соответствие со спросом;

расширение сети магазинов.

Основные направления развития держатся в головах руководителей, не доводятся до сотрудников и заинтересованных лиц. Горизонт планирования не превышает 2-х лет. Все это свидетельствует о низком уровне практического использования в организации технологии стратегического менеджмента и, соответственно, кадрового планирования.

При автоматизации торговой сети «Мария Ра» в каждом ее узле, т.е. в офисе и в каждом магазине, устанавливается программа «1С: Розница 8». Для создания территориально распределенной информационной системы используется механизм распределенной информационной базы платформы «1С: Предприятие 8». Из центрального узла сети (офиса) в каждый периферийный узел (магазин) поступают только те данные, которые необходимы для работы конкретного магазина. Информация по всем магазинам в свою очередь аккумулируется в центральном узле. Из центрального узла каждому магазину можно дистанционно назначить розничные цены, зарегистрировать новых пользователей удаленных информационных баз, назначить им права доступа к данным и выполнить свертку данных прошедшего периода.

Качество товара (услуги) характеризуется как совокупность свойств, обеспечивающих их пригодность для удовлетворения соответствующих производственных, общественных, индивидуальных потребностей. Качество товара или услуги в современной рыночной экономике становится важным фактором в конкуренции и достижении коммерческих успехов предприятий.

Качество означает, что любая продукция (товар) должна соответствовать установленным нормативным требованиям, стандартам. Однако это не является конечным результатом. Согласно современным концепциям теории управления качеством подлинное качество включает в себя не только производство продукции (товара) по установленным стандартам, но и процесс распределения товаров, обслуживания потребителей, а также соответствие стандартов требованиям рыночной экономики.

Качество товаров или услуг — это главное, что учитывает и воспринимает современный рынок. Если клиенты данной фирмы не удовлетворены ее продукцией и обслуживанием, то они непременно будут искать других производителей или продавцов аналогичного товара или услуги, которые смогут более эффективно удовлетворить их потребности.

На ООО «Розница — 1» разработан и утвержден стандарт организации «Торговые структуры и их виды» по ГОСТ Р 51303-99. Согласно этому стандарту все поступающие в организацию продукция от внешних поставщиков подлежат входному контролю качества.

Все продукты должны поступать с сопроводительными документами, удостоверяющими их качество. Такими документами являются сертификат качества или паспорт предприятия — поставщика.

Для обеспечения качества производимых товаров в соответствии с новой версией международного стандарта ISO 9001: 2000 «Системы менеджмента качества. Требования» на ООО «Розница-1» принято решение о разработке и реализации системы менеджмента качества (СМК), одним из важных требований этого стандарта является идентификация процессов в организации.

Производственная структура магазина «Мария Ра» № 445 представлена на схеме 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема регистрации поступления товаров представлена на схеме 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Механизация и автоматизация производственных процессов — это комплекс мероприятий, предусматривающих широкую замену ручных операций машинами и механизмами, внедрение автоматических станков, отдельных линий и производств.

В механизированном производстве значительная часть трудовых операций выполняется машинами и механизмами, меньшая — вручную. Это частичная (некомплексная) механизация, при которой могут быть отдельные слабомеханизированные звенья.

Высшей степенью механизации является автоматизация производственных процессов, которая позволяет осуществлять весь цикл работ без непосредственного участия в нем человека, лишь под его контролем.

Выбор типов оборудования и комплектование его в магазинах ООО «Розница-1» основываться на следующих основных принципах:

Оснащение магазинов торговым оборудованием осуществляется с учетом используемых методов продажи товаров (в анализируемом магазине метод продажи самообслуживание).

Для паллетной выкладки в торговом зале магазина применяют поддоны. По способу захвата вилочным погрузчиком поддоны четырехзаходные, а по материалу изготовления деревянные.

Для хранения товаров в подсобном помещении используют стеллажи и поддоны.

Одним из важных составляющих современной торговли является торгово-измерительное оборудование. В магазине № 445 торговой сети «Мария — Ра», оно представлено весами популярной корейской фирмы производителя весов CAS модели LP-15.

Рабочие места руководства отвечают требованиям к организациям и оборудованию персональных электронно-вычислительных машин.

Согласно статье 135 Трудового Кодекса РФ, работнику устанавливается заработная плата по трудовому договору в соответствии с действующими на предприятии системами расчета.

Тарифные системы используются на многих современных предприятиях. В соответствии с положениями ст.143 ТК, такие модели основаны на дифференциации работников по различным категориям. Тарифная система предусматривает:

— Коэффициенты.

За все время работы сети магазинов «Мария-Ра» у компании сформировалась надежная база поставщиков, с которыми удалось построить стабильные и взаимовыгодные отношения.

· Безусловное соблюдение требований законодательства к хранению и транспортировке товаров.

· Гарантия возврата и обмена товара при технологическом браке.

Конкурентная среда — рынок, на котором свободно соперничают независимые продавцы за право продать свой товар свободному покупателю.

Показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы;

Конкуренция чистая — рынок чистой конкуренции образуют множество продавцов и покупателей какого-либо схожего товара. Ни один из покупателей или продавцов в отдельности не оказывает решающего влияния на уровень цен на товар.

Конкуренция олигополистическая — олигополистический рынок составляет небольшое число продавцов, крайне чувствительных к политике ценообразования.

Первичная информация — это данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента.

Источники вторичной информации: отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, статьи о деятельности конкурента в СМИ, справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях развития и др.

— Стоимость предполагаемого ассортимента;

Планирование хозяйственной деятельности организации

Существует несколько методов планирования:

экономико-математические;

По срокам различают следующие виды планирования:

Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее. В настоящее время ряд предприятий разрабатывает долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

Осуществляются определение и изучение целевой аудитории. В некоторых случаях целевая аудитория включает представителей контактных аудиторий, посредников и референтных групп (лиц, которые оказывают влияние на принятие решений).

В работу включается выбранное рекламное агентство. Определяется рекламная идея и на ее основе разрабатывается концепция рекламной кампании.

Окончательно составляется смета расходов на проведение рекламной кампании. Утверждается бюджет кампании, необходимый для достижения намеченных целей.

Осуществляются разработка и изготовление рекламы, закупка места и времени в СМИ и аренда других необходимых видов рекламоносителей.

Для продвижения своих товаров и услуг ООО «Мария Ра» использует рекламу. В планы рекламных мероприятий входят:

радиореклама в магазинах;

· «убыточный лидер»: товар в розничном магазине, на который устанавливается заведомо низкая цена на уровне (или ниже) себестоимости с целью его рекламы, которая должна привлечь покупателей в магазин.

Основные функциональные возможности программы в конфигурации «1С: Торговля и склад»:

учет различных видов ТМЦ: товар, материал, продукция, тара;

партионный учет по себестоимости каждой единицы (возможность выбора партии списания);

оформление различных складских операций: перемещение, списание, оприходование, инвентаризация с выпиской всех необходимых документов;

получение обратной информации по наличию и движению ТМЦ, а также оборотных ведомостей и товарного отчета;

Оставьте комментарий