Бюджетирование автоматизация бюджетирования

Вы хотите обучаться на специальности «Финансы», но не знаете, чем занимается финансист?

Попробуем помочь Вам.

Во-первых, это серьезная специальность, т.к. финансы – основа экономики любого государства.
В настоящее время профессия «финансист» является одной из ключевых профессий на предприятиях любой формы собственности. Во всех сферах народного хозяйства осуществляется деятельность специалиста в области финансов.

Во-вторых, финансист – это управленец, от которого зависит планирование возможностей увеличения прибыли предприятия, специалист, от которого зависит прогнозирование результатов хозяйственной деятельности. Финансист должен быть в курсе дел не только внутри предприятия, но и страны в целом.

В-третьих, финансист должен уметь моделировать ситуации, проводить анализ различных событий, делать аналитические выводы.
Молодые специалисты, только что окончившие обучение по специальности «Финансы», идут работать бухгалтерами, помощниками экономистов, сотрудниками плановых отделов на предприятия.

Таким образом молодые специалисты за это время зарабатывают бесценный опыт. А работая уже в финансовом отделе, Вы сможете решать многие задачи – ценообразование, бюджетирование, маркетинг, управление активами, налоговое планирование, бухгалтерская отчетность, страхование, управление недвижимостью. Финансовый отдел тесно сотрудничает с такими отделами, как бухгалтерия, отдел планирования, маркетинговый отдел, и такими организациями, как инвестиционные компании, банки.

Кто знает, может быть через несколько лет, приобретя бесценный профессиональный опыт, Вы станете финансовым директором и будете решать не только финансовые вопросы, но и выполнять административные обязанности
Будущая сфера деятельности, профессия:
финансовый директор;
финансовый аналитик;
специалист налоговой службы;
казначей;
бухгалтер;
аудитор;
руководитель службы контроллинга.
Финансисты могут применять свои умения и знания на производстве, в бизнесе, в финансовой сфере, в науке, в банке, в консалтинговой компании.
Личные качества, которыми должен обладать финансист:
аналитический склад ума,
математические способности,
способность мыслить логически,
усидчивость,
склонность выполнять скрупулезную работу, требующую концентрации внимания,
хорошая память,
терпение,
умение воспринимать и анализировать большой объем информации,
организаторские способности.

Вы можете поступить в Московский Университет им.С.Ю.Витте, не выходя из дома!

Поступить сейчас

Квалификация выпускника по специальности 080109 Финансы — финансист.

Нормативный срок освоения основной профессиональной программы СПО базовой подготовки при очной форме получения образования:
на базе основного общего образования – 2 года 10 месяцев;
на базе среднего (полного) общего образования – 1 года 10 месяцев.
Характеристика профессиональной деятельности выпускников
Область профессиональной деятельности выпускников:
организация и осуществление деятельности финансовых, планово-экономических и налоговых служб организаций различных организационно-правовых форм, финансово-экономических служб органов государственной власти и местного самоуправления.
Объектами профессиональной деятельности выпускников являются:
финансовые операции, совершаемые организациями различных организационно-правовых форм, органами государственной власти и местного самоуправления;
имущество и обязательства организаций, органов государственной власти и местного самоуправления;
финансово-хозяйственная информация;
финансовая отчетность.
Финансист готовится к следующим видам деятельности:
финансово-экономическое планирование в секторе государственного и муниципального управления и организация исполнения бюджетов бюджетной системы Российской Федерации;
ведение расчетов с бюджетами бюджетной системы Российской Федерации;
участие в управлении финансами организаций и осуществление финансовых операций;
осуществление профессионального применения законодательства и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, регулирующих финансовую деятельность.
Финансист должен обладать общими компетенциями, включающими в себя способность:
понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес;
организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество;
принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность;
осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития;
владеть информационной культурой, анализировать и оценивать информацию с использованием информационно-коммуникационных технологи;
работать в коллективе и команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями;
брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), результат выполнения заданий;
самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации;
ориентироваться в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности;
исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей).
Финансист должен обладать профессиональными компетенциями, соответствующими основным видам профессиональной деятельности:
1. Финансово-экономическое планирование в секторе государственного и муниципального управления и организация исполнения бюджетов бюджетной системы Российской Федерации:
1.1 Рассчитывать показатели проектов бюджетов бюджетной системы Российской Федерации.
1.2 Обеспечивать исполнение бюджетов бюджетной системы Российской Федерации.
1.3 Осуществлять контроль за совершением операций со средствами бюджетов бюджетной системы Российской Федерации.
1.4 Составлять бюджетные сметы казенных учреждений и планы финансово-хозяйственной деятельности бюджетных и автономных учреждений.
2. Ведение расчетов с бюджетами бюджетной системы Российской Федерации:
2.1 Определять налоговую базу для исчисления налогов и сборов в бюджеты бюджетной системы Российской Федерации.
2.2 Обеспечивать своевременное и полное выполнение обязательств по уплате налогов, сборов и других обязательных платежей в бюджеты бюджетной системы Российской Федерации.
2.3 Участвовать в мероприятиях по налоговому планированию в организациях.
3. Участие в управлении финансами организаций и осуществление финансовых операций:
3.1 Участвовать в управлении финансовыми ресурсами организации.
3.2 Составлять финансовые планы организации.
3.3 Участвовать в разработке и осуществлении мероприятий по повышению эффективности финансово – хозяйственной деятельности организации.
3.4 Обеспечивать осуществление финансовых взаимоотношений с организациями, органами государственной власти и местного самоуправления.
4. Осуществление профессионального применения законодательства и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, регулирующих финансовую деятельность:
4.1 Осуществлять юридически обоснованное применение норм, регулирующих бюджетные, налоговые, валютные отношения в области страховой, банковской деятельности, учета и контроля.
4.2 Осуществлять эффективную работу с информацией финансово-правового характера для принятия необходимых решений.

Разработчик: Инталев

Компания Инталев предлагает не совсем независимый программный продукт. Ее решения работают в среде «1С:Предприятие», а значит являются скорее модулями корпоративной системы, чем отдельно существующими системами. Но учитывая распространенность 1С:Предприятия и тот факт, что бюджетные модули разрабатываются независимым поставщиком, я счел возможным включить их в обзор.

Официальное представление продукта разработчиком

«Инталев: Бюджетное управление»
Программа для автоматизации бюджетирования для малых и средних предприятий, реализованная на платформе «1С:Предприятие». Позволяет планировать, учитывать и анализировать финансово-хозяйственные операции предприятия в единой информационной системе. Характеристики программы — наглядность, простота внедрения и эксплуатации, универсальность.

«Инталев: Корпоративные финансы»
Программный продукт, реализованный на платформе «1С:Предприятие», предназначен для автоматизации управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем направлениям хозяйственной деятельности предприятия. Ориентирован на крупные торговые и производственные предприятия, в том числе, холдинги. В программе реализована система настраиваемых и расширяемых бюджетов, а также есть возможность вести учет по нескольким планам счетов (RAP, GAAP, IAS или пользовательским стандартам). Имеет широкие возможности финансового анализа.

«Инталев: Управление финансами»
Универсальная программа для автоматизации управленческого учета и финансового управления, совместима с любыми учетными системами (1С, Парус, БЭСТ, Комтех и т.п.) благодаря механизму импорта-экспорта информации с сохранением принципа однократного ввода данных в систему; холдинговый учет, возможность оценивать эффективность работы различных подразделений и бизнесов компании.

Наша рецензия

Система «Инталев: Бюджетное управление» стала одним из успешных и популярных расширений 1С:Предприятия. С точки зрения «внедряемости» и уровня интеграции решения связь с 1С, безусловно, стала для системы плюсом, кроме того, это позволило легко добиться тиражности системы, решения от Инталев внедряют сегодня далеко не только сами разработчики. В то же время, идеология «Бюджетного управления» несколько пострадала от близкого соседства с корпоративной системой, и ее интерфейс, и структура бюджетов, и заложенная методическая основа — все это более характерно для корпоративной учетной системы, чем для системы бюджетирования. Но авторы сделали все для того, чтобы минимизировать недостатки тесной интеграции. Функционал системы хотя и отстает от ведущих западных разработок, но по меркам российских систем вполне на уровне.

Можно утверждать, что если учет и планирование в компании предполагается сейчас и в будущем вести на 1С, то начинать знакомство с системами бюджетирования надо с продуктов компании Инталев, рассматривая их как вариант «по умолчанию». Если окажется, что это излишне дорогое решение, значит, скорее всего, компании достаточно для бюджетирования Excel, если возможностей «Бюджетного управления» не хватает, то имеет смысл изучить предложения западных систем.

Две другие системы из серии программ финансового управления Инталев можно рассматривать как модификации и расширения первой.

Отзывы пользователей и независимых экспертов

Обсудить программу в нашем форуме…
Версия для печати

Бюджетирование – основной инструмент прогнозирования деятельности компании, управления финансовыми потоками, контроля издержек и достижения финансовых результатов. Бюджеты позволяют согласовывать деятельность различных центров финансового учета (ЦФУ) внутри компании, контролировать вклад отдельных структурных единиц в достижение целей и выполнение задач компании.

В качестве ЦФУ, в зависимости от целей составления бюджетов, руководители различных уровней могут выделять следующие объекты:

  • Сегменты бизнеса, направления деятельности
  • Проекты
  • Элементы организационной структуры (подразделения организации, компании холдинга, ЦФО)

В большинстве случаев бюджетирование компании состоит из трех бюджетов:

  • Бюджет доходов и расходов (БДР)
  • Бюджет движении денежных средств (БДДС)
  • Бюджет баланса (или Бюджет по балансовому листу, ББЛ).

Формы бюджетов могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям), консолидированные или составленные для каждого ЦФУ – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.

Процесс бюджетирования подразумевает обработку огромного объема информации, поэтому для корректного составления бюджетов, оптимизации этого процесса и контроля выполнения применяются различные системы автоматизации бюджетного учета.

Когда требуется автоматизация бюджетного процесса?

Планирование и контроль эффективности деятельности и ликвидности компании основывается на систематическом составлении бюджетов. Весь процесс состоит из следующих этапов:

  1. Подготовка и согласование прогнозов деятельности ЦФУ.
  2. Консолидация бюджетов и утверждение KPI организации на бюджетный период.
  3. Контроль исполнения бюджетов по ЦФУ и достижения общих KPI.
  4. Анализ отклонений, составление отчетов о выполнении бюджетов.

Для повышения эффективности составления и контроля выполнения бюджетов используется комплексная автоматизация бюджетирования, которая позволяет сформировать взаимосвязанную финансовую модель предприятия.

Автоматизированная система бюджетирования позволяет решить три проблемы:

  1. Отсутствие гибкости системы бюджетирования – автоматизированная система позволяет снизить издержки на корректировку процесса бюджетирования при различных внешних и внутренних изменениях деятельности компании.
  2. Непрозрачность составления и контроля бюджетов – работа автоматизированной системы четко регламентирована и должна соответствовать бюджетному процессу, существующему внутри компании, а также допускать сквозной контроль ее деятельности.
  3. Избыточная сложность бюджетирования – использование системы должно повышать уровень финансового планирования и управленческих решений в целом, оставаясь доступным инструментов для рядовых специалистов.

Простейшая система для автоматизации бюджетирования и планирования на предприятии – программа Excel. Главный ее плюс состоит в том, что программу очень легко настроить на специфику практически любого предприятия, вне зависимости от его отраслевой принадлежности, размеров и организационной структуры.

В то же время бюджетирования на базе Excel имеет ряд недостатков:

  1. Невозможность коллективной работы
  2. Ручная консолидация данных
  3. Отсутствие гибкой настройки доступа к данным
  4. Низкая производительность и отказоустойчивость при работе с большими отчетами
  5. Минимальные возможности по интеграции с другими учетными системами

Несмотря на все минусы Excel первоначальная автоматизация управленческого учета и бюджетирования, наработка методологии управленческого учета на конкретном предприятии, формирование требований к ключевым показателям бизнеса производятся с помощью этой программы.

По мере роста компании, требований, предъявляемых к управленческому учету, увеличения детализации аналитик бюджетирования, Excel заменяют на специализированную программу. При этом проект внедрения может включать в себя пересмотр текущей методологии бюджетирования и управленческого учета. Реализация проекта по внедрению системы автоматизации бюджетирования и формирование методологической основы управленческого учета зависит от того, какой из этих этапов компания будет выполнять в первую очередь.

Модели внедрения автоматизации системы бюджетирования

Проект автоматизации бюджетирования в любом случае должен начинаться с этапа анализа текущего состояния процесса бюджетирования и формирования управленческой отчетности. После этого можно сформировать общие требования и концепцию системы бюджетирования.

Затем можно использовать различные модели внедрения. Каждый из подходов имеет свои плюсы и минусы и ограничения по применению.

  • Программный продукт – методология учета

Здесь сначала подбирают средства автоматизации, а на основе выбранной программы формируют финансовую модель и методологию. Но при выборе модели «программа – методология», необходимо убедиться, что заложенная в программу методология соответствует потребностям самой компании. В противном случае, несмотря на потраченные ресурсы, программа может так и не заработать.

Данный вариант подходит для компаний, управленческий учет которых либо несложен, либо был проведен достаточно глубокий анализ требований к будущей системе. При корректном выборе программы и компании, ответственной за ее внедрение, упрощается процедура старта автоматизации бюджетирования, сокращается время на подготовку начальных данных и разработку методологии учета.

  • Методологическая модель – программный продукт

Если компании не удалось найти подходящую программу, либо существующая процедура бюджетирования не укладывается в стандартную методологию, то можно использовать подход к автоматизации с помощью разработанной финансовой модели. Тут сначала прорабатывают финансовую модель, разрабатывают регламенты управленческого учета и бюджетирования. Затем подбирается программное обеспечение, которое удовлетворяет сформированной методологии, и только потом формируется подробное техзадание для автоматизации.

Такой подход требует гораздо больше усилий на этапе анализа и проработки методологии бюджетирования и управленческого учета. Вполне возможно, что для точного понимания способов построения модели потребуется сначала сформировать необходимые документы в Excel и даже попытаться вести в них учет, что часто приводит к серьезному увеличению сроков внедрения.

Плюсы, которые получает компания:

  • Внедрение системы по четкому техническому заданию.
  • Уменьшение сроков внедрения, так как требования к системе заранее определены.
  • Полное соответствие системы сложившейся практике учета в компании.

Выбор программы для автоматизации бюджетирования

Независимо от модели внедрения управленческого учета необходимо выбрать программный продукт, наиболее подходящий под требования компании. На рынке представлен широкий выбор средств автоматизации бюджетирования как российских, так и зарубежных.

Наиболее популярные отечественные средства реализованы на базе 1С. Это могут быть как специализированные системы (Бит.Финанс, Финансист, Инталев и пр.), так и комплексные системы автоматизации, включающие блоки бюджетирования: 1С:Управление холдингом, 1C:ERP, 1С:Комплексная автоматизация, 1С:Управление торговлей. Из зарубежных – Oracle, SAP, IBM. Рассмотрим некоторые из названных продуктов.

SAP

Продукт ведущего немецкого разработчика программного обеспечения SAP SE. Является наиболее известной зарубежной системой, представленной на российском рынке.

Система комплексной автоматизации предприятия включает интеграционную платформу и несколько десятков отраслевых решений, а также готовое решение для среднего и малого бизнеса SAP All-in-One. С помощью интеграции SAP и 1С возможно создать единое информационное пространство, повысить качество аналитики и эффективность управления, тем самым снижая трудозатраты. Интерфейс приложения SAP Fiori адаптирован для России вместе со всеми отчетами, с учетом всех особенностей российского законодательства.

1C:ERP

Функционал конфигурации «1С:ERP Управление предприятием» включает обширный набор инструментов финансового планирования и контроля. Автоматизация бизнес-процессов на основе 1С:ERP в части бюджетирования дает возможность моделировать финансовые планы компании с учетом имеющихся ресурсов, осуществлять планирование оплат по планам продаж и закупок, контролировать расходы денежных средств, исходя из установленных лимитов. В отдельные разделы выделено планирование в различных разрезах: «Планы продаж по категориям», «Планы продаж по номенклатуре», «Планы производства», «Планы сборки (разборки)», «Планы закупок».

WA:Финансист

В качестве инструмента автоматизации бюджетирования наша компания предлагает использовать «WA: Финансист» – программу, которая успешно внедряется и используется компаниями в Москве и других регионах России с 2007 года. В данном программном комплексе реализована полная модель, которая позволяет эффективно управлять денежными потоками компании и формировать различные бюджеты. Система представляет собой яркий пример эффективных решений в области автоматизации бизнес-процессов.

Программа поддерживает автоматическую загрузку данных из внешних источников информации, автоматическое заполнение реестров платежей, бюджетов, формирование графиков платежей (платежный календарь), позволяет произвести гибкую настройку маршрутов согласования и утверждения бюджетов.

Программа имеет большое количество разрезов аналитики, как стандартных, так и произвольно настраиваемых пользователем, гибкую настройку формирования зависимых оборотов по статьям, инструмент «Распределения бюджета», позволяет проводить план-фактный анализ исполнения бюджета и движения денежных средств.

Заказать услугу

Сегодня многие российские предприятия стремятся внедрить автоматизированные системы бюджетирования (АСБ), а некоторые из них, в том числе предприятия нефтегазового комплекса — Славнефть, ЛУКОЙЛ-Оверсиз, Ватойл, Российская Геофизическая Компания, уже внедрили или находятся в процессе внедрения таких систем. Учитывая огромный интерес к данной теме, авторы постарались обобщить свой практический опыт и ответить на вопросы о том, какие функции должна выполнять АСБ, при помощи какого программного обеспечения эти функции можно реализовать на практике и, самое главное, как организовать процесс внедрения.

МЕТОДОЛОГИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Методология бюджетирования исходит из того, что текущие планы и действия по их реализации должны согласовываться с глобальными целями развития и долгосрочной корпоративной стратегией. Поэтому построение бюджета осуществляется по определенным правилам. Отправной точкой служат разного рода прогнозы — прогноз продаж и прогноз наличия (доступности) необходимых ресурсов. После этого определяется принципиальный бюджетный фактор (или лимитирующий фактор) — то, что ограничивает деятельность предприятия и влияет на принятие соответствующих управленческих решений. Такое ограничение может быть как внешним по отношению к предприятию (емкость рынка и платежеспособный спрос), так и внутренним (производственная мощность и наличие других ресурсов). Для ограничений, которые желательно устранить, определяется принципиальная возможность такого устранения, а также то, с какими затратами это будет связано. Наконец, осуществляется построение системы планов (бюджетов), в результате чего происходит наполнение структуры корпоративного бюджета реальной информацией.

Как правило, структура корпоративного бюджета предусматривает наличие бюджетов операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, а также основного бюджета (мастер-бюджета), который содержит обобщенную информацию. Среди функциональных бюджетов можно выделить бюджеты продаж, производственных затрат, себестоимости продаж, непроизводственных затрат. Основной бюджет консолидирует информацию, представленную в функциональных бюджетах, и включает в себя три основные составляющие: прогнозный баланс, бюджет доходов и расходов (аналогичен отчету о прибылях и убытках) и бюджет движения денежных средств. Приведенная структура бюджетной модели наиболее типична, хотя на практике может применяться в различных вариациях, учитывающих особенности конкретного предприятия.

Методы формирования и пересмотра бюджетов довольно разнообразны. Достаточно вспомнить практику составления гибких бюджетов, которые, в отличие от жесткого бюджета, учитывают зависимость плановых показателей от уровня деловой активности предприятия (что крайне важно из-за различий в поведении постоянных и переменных затрат).

Еще один подход, весьма эффективный на практике, — скользящее планирование. Скользящий бюджет — это бюджет, который регулярно обновляется с течением времени путем добавления к периоду планирования одного интервала времени (месяца или квартала) в будущем и вычитания одного истекшего периода. При скользящем планировании компания всегда располагает планом на последующие двенадцать (или более) месяцев, причем сам бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом всей информации, имеющейся в распоряжении менеджеров на момент его пролонгации.

Наконец, заслуживает внимания функционально-стоимостное бюджетирование (activity based budgeting, ABB) — метод, являющийся логическим продолжением хорошо известной в теории, но весьма редко применяемой на практике концепции функционально-стоимостного учета (activity based costing, ABC). Функционально-стоимостное бюджетирование предусматривает выделение основных функций, определение для каждой из них носителей затрат (т. е. операций, потребляющих затраты), установление стоимости каждого носителя затрат, а затем — определение плановых уровней активности и соответствующих плановых затрат.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ

Помимо методологии, важное место в системе бюджетирования занимают организационные аспекты. Для того, чтобы сотрудники, чья деятельность связана с планированием и контролем исполнения планов, могли эффективно взаимодействовать друг с другом, их работа должна быть определенным образом организована. Сделать это не всегда просто, ведь в бюджетный процесс могут вовлекаться десятки людей, представляющих самые разные подразделения и зачастую находящихся в разных регионах.

В таких случаях взаимоотношения между сотрудниками выстраиваются в иерархическом порядке, в соответствии со структурой центров финансовой ответственности (ЦФО) компании. В общих чертах при такой организационной схеме можно выделить три категории сотрудников:

  • специалисты, отвечающие за весь бюджетный процесс в целом, включая формирование итоговых отчетов;
  • специалисты, отвечающие за бюджетирование на уровне функциональных подразделений и (или) региональных структур;
  • рядовые сотрудники, ведущие отдельные участки учета и планирования в финансово-экономических или функциональных подразделениях.

Составление бюджета в иерархической организационной среде может производиться при помощи двух основных подходов — «сверху вниз» (исходя из целевых параметров, намеченных руководством) и «снизу вверх» (когда подразделения сами формируют свои планы, на основе которых руководство определяет финансовые показатели всей компании). Часто применяется комбинированный подход: сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов (по принципу «сверху вниз»), а уже затем составляют реальный бюджет (по принципу «снизу вверх»).

Таким образом, отвечая на вопрос о функциях АСБ, можно сказать, что «правильная» система должна поддерживать все необходимые методы формирования, пересмотра и контроля исполнения бюджета, а также организационные принципы, позволяющие сотрудникам компании эффективно взаимодействовать друг с другом. Кроме того, должна быть обеспечена возможность интеграции АСБ с другими информационными системами, что необходимо для организации комплексной системы управления предприятием.

ИНСТРУМЕНТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

В качестве программных средств, которые можно рассматривать как инструменты бюджетирования, можно выделить:

  • электронные таблицы;
  • финансовые модули корпоративных систем управления;
  • заказные разработки (выполняемые силами внешних разработчиков или собственных специалистов);
  • специализированные системы бюджетирования.

ЭЛЕКТРОННЫЕ ТАБЛИЦЫ

Электронные таблицы (в частности, Microsoft Excel) используются довольно часто, особенно на начальных стадиях развития систем бюджетирования. Это объясняется тем, что они просты и доступны, с ними умеют работать практически все сотрудники, а стоимость лицензий на программное обеспечение невысока. Электронные таблицы незаменимы для малого бизнеса, но могут принести пользу и на более крупных предприятиях, которые только начинают строить свою систему бюджетирования. Однако по мере усложнения бюджетной модели и роста объема данных электронные таблицы быстро достигают предела своих функциональных возможностей, поскольку они не содержат никаких встроенных функций бюджетирования — ни методологических, ни организационных. В таких случаях использование электронных таблиц превращает бюджетирование в рутинную неэффективную работу (наибольшие сложности возникают в части анализа и консолидации данных), а регулярно возникающие ошибки (ведь таблицы не содержат встроенных средств контроля!) могут привести к неверным управленческим решениям. Поэтому на определенном этапе применение электронных таблиц в качестве инструмента бюджетирования становится крайне нежелательным.

ФИНАНСОВЫЕ МОДУЛИ КОРПОРАТИВНЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

Казалось бы, решить проблемы автоматизации бюджетирования можно при помощи корпоративных систем управления (ERP), которые в настоящее время внедряются или уже используются многими предприятиями (к числу таких систем относятся SAP R/3, Oracle E-Business Suite, Baan IV, MBS-Axapta и др.). Все такие системы содержат финансовые модули, которые тесно связаны с модулями управления производственными, логистическими и прочими операциями (именно в этом — источник эффективности ERP-систем). ERP-системы по сути являются транзакционными, т. е. предназначенными для управления отдельными операциями: закупками, отгрузками, перемещениями материалов, обработкой заказов в рабочих центрах и т. п. Поэтому ERP-системы полностью обеспечивают потребности финансового планирования на оперативном уровне (формирование платежного календаря). Но бюджетирование выходит за рамки оперативного планирования и базируется на агрегированной информации, представляя собой управление тактического и стратегического характера. Кроме того, важным требованием к бюджетированию является его многовариантность (возможность составления и оценки разных сценариев), что также не обеспечивается ERP-системами. Поэтому даже сами разработчики ERP-систем для целей бюджетирования рекомендуют использовать дополнительные инструменты.

ЗАКАЗНЫЕ РАЗРАБОТКИ

Еще одна категория систем, применяемых для бюджетирования, — заказные разработки. Они могут быть выполнены либо внешними программистами, либо персоналом собственного департамента автоматизации (в качестве основы для разработки обычно используются реляционные базы данных или OLAP-системы). Но при этом предприятие получает весь набор проблем, связанных с собственной разработкой. Во-первых, все упомянутые функции бюджетирования потребуется не настраивать в готовой системе, а разрабатывать заново, что наверняка потребует значительных затрат времени и денег. Во-вторых, велик риск неэффективности: программные продукты, разработанные «с нуля», как правило, уступают по качеству готовым решениям, доказавшим свою жизнеспособность в жестких рыночных условиях. В-третьих, если заказная разработка выполнена внешними программистами, то ее поддержка будет связана со значительными затратами, а если программный продукт создан специалистами собственной службы автоматизации, то возникает зависимость предприятия от небольшой группы своих же сотрудников. Таким образом, заказные разработки вряд ли можно считать приемлемым решением для автоматизации задач бюджетирования, особенно на крупных предприятиях.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Наконец, последняя категория программных средств — специализированные системы бюджетирования. Примером могут служить Hyperion Pillar и Hyperion Planning — две разработки корпорации Hyperion, схожие по функциональности, но различающиеся по методологическим моделям и техническим подходам. Такие системы изначально нацелены на решение задач бюджетирования и содержат всю необходимую функциональность, как методологическую, так и организационную. Внедрение таких систем требует определенной настройки (что позволяет учесть специфику конкретного предприятия), но это именно настройка готового приложения, а не разработка собственного продукта. Важным моментом является то, что каждая из специализированных систем используется во многих компаниях (в частности, количество предприятий-пользователей систем Hyperion исчисляется тысячами), а это означает, что, развивая свои продукты, фирма-разработчик непременно учитывает потребности своих многочисленных заказчиков.

Следует особо подчеркнуть интеграционные возможности специализированных систем бюджетирования, ведь для успешного функционирования система бюджетирования должна уметь обмениваться информацией с остальными системами управления, работающими на предприятии.

Прежде всего, подчеркнем необходимость интеграции системы бюджетирования с системами учета и оперативного планирования (как правило, эти функции реализуются в системах класса ERP). Такая интеграция необходима, поскольку именно эти системы содержат значительную часть данных для разработки бюджетов, а также практически всю фактическую информацию, необходимую для контроля. Интеграция специализированной системы бюджетирования с корпоративной ERP-системой может считаться наилучшим решением, что подтверждается практикой ведущих международных компаний. Не случайно разработчики систем бюджетирования уделяют интеграции с ERP большое внимание. Например, уже упомянутые системы Hyperion Pillar и Hyperion Planning содержат целый ряд интеграционных функций, а также позволяют организовать «бесшовную» интеграцию с основными ERP-системами — SAP R/3, JD Edwards, PeopleSoft, Oracle Applications и др. Для этого компанией Hyperion разработаны специальные шлюзы, сертифицированные производителями соответствующих ERP-систем.

Следует также обратить внимание на интеграцию системы бюджетирования с корпоративной аналитической системой (Management Information System, MIS). Такие системы, как правило, строятся с применением OLAP-технологий (On-Line Analytical Processing) и обеспечивают информационную поддержку руководителей высшего и среднего звена. Сочетание системы бюджетирования с корпоративной аналитической системой предоставляет руководителю качественно новые возможности. Примером может служить интеграция программных продуктов Hyperion — систем бюджетирования Hyperion Pillar или Hyperion Planning с OLAP-системой Hyperion Essbase (такое сочетание используется многими компаниями, что свидетельствует о его эффективности). При этом данные системы бюджетирования используются OLAP-приложением в качестве основы для решения всего комплекса аналитических задач, что обеспечивает эффективную поддержку финансового анализа и других аналитических процессов.

КАК ВНЕДРИТЬ СИСТЕМУ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Как внедрить систему бюджетирования. Какой бы прекрасной ни была информационная система, как хорошо бы она ни подходила для задач вашего предприятия, приобретение лицензий на программное обеспечение само по себе не даст желаемого результата. Как правило, общий успех обеспечивается не тем, какая программа используется, а тем, как она внедрялась и как она используется.

Внедрение информационной системы (любой, не только системы бюджетирования) — тема отдельного разговора. Необходимо помнить, что существуют определенные технологии внедрения и их несоблюдение приводит к таким же печальным последствиям, как и нарушение технологий на производстве. Технологии внедрения различных информационных систем управления во многом похожи, тем не менее, практически каждый разработчик имеет свою собственную методику внедрения, которая опирается на общие принципы, но при этом учитывает особенности конкретного программного обеспечения.

Рассмотрим этапы внедрения систем бюджетирования на примере методологии STAR, разработанной корпорацией Hyperion. Эта методология предусматривает семь этапов внедрения, каждый из которых базируется на предшествующем. К числу таких этапов относятся: анализ, планирование, проектирование бюджетной модели, настройка системы, тестирование системы, запуск системы в промышленную эксплуатацию, оценка результативности проекта.

ЭТАП АНАЛИЗА

На этапе анализа происходит идентификация принципиальных требований методологического и технологического характера, формулируются цели и задачи проекта, а также определяются критические факторы успеха, которые впоследствии будут использоваться для оценки результатов проекта.

ЭТАП ПЛАНИРОВАНИЯ

Этап планирования, по сути, представляет собой начало непосредственного внедрения. На этой стадии важно предусмотреть все ресурсы, которые понадобятся в ходе проекта, и распределить их в соответствии с планируемыми работами. Помимо общего плана работ, разрабатываются стратегии тестирования и обучения персонала. Поскольку общий успех проекта во многом зависит от степени участия персонала заказчика, на этом этапе происходит формирование проектной группы и ее обучение. Также производится установка необходимых технических средств и программного обеспечения.

ЭТАП ПРОЕКТИРОВАНИЯ БЮДЖЕТНОЙ МОДЕЛИ

На этапе проектирования бюджетной модели происходит детальная методологическая и организационная проработка будущей системы бюджетирования. На этой стадии важно учесть все существенные требования к будущей системе бюджетирования и определить, каким образом эти требования будут реализованы в информационной системе. На этом же этапе прорабатываются интеграционные аспекты: определяются «смежные» системы (учетные, ERP, OLAP и др.), с которыми должен происходить информационный обмен, а также данные, которые должны приниматься и передаваться системой бюджетирования.

Чрезвычайно важно, чтобы этап проектирования бюджетной модели проходил при максимально активном участии проектной группы (напомним, что формирование и обучение проектной группы уже произошло на предшествующей стадии). К сожалению, на практике это требование не всегда выполняется и предприятия зачастую полагаются на опыт внешних консультантов. Не следует забывать, что никто не знает предприятие лучше, чем специалисты самого предприятия. Поэтому именно их роль в формировании бюджетной модели позволяет избежать столь досадных ошибок и просчетов.

ЭТАП НАСТРОЙКИ СИСТЕМЫ

Этап настройки системы представляет собой трансформацию концепции, разработанной на предыдущей стадии, в реальную информационную систему. Вполне возможно, что при настройке системы будут выявлены какие-либо неточности постановочного характера. В этом случае допускается частичный пересмотр принципов бюджетной модели, построенной на предыдущем шаге. Таким образом, на данном этапе развитие проекта, как правило, приобретает «спиралевидный» характер:

ЭТАП ТЕСТИРОВАНИЯ

Этап тестирования позволяет убедиться в том, что настроенная информационная система в точности соответствует утвержденной методологии бюджетирования и согласованным организационным требованиям. Этап тестирования дает возможность выявить разного рода несоответствия, после чего производится корректировка настроек системы. Параллельно с тестированием происходит обучение конечных пользователей и, возможно, привлечение некоторых из них к процессу тестирования.

После завершения тестирования система признается готовой к запуску в эксплуатацию, т. е. к вводу ее в действие для всех пользователей. Как правило, именно этот этап является для предприятия наиболее «болезненным», поскольку для персонала запуск новой системы неизбежно связан с повышенными нагрузками. Кроме того, именно на начальной фазе эксплуатации системы наиболее вероятны «неприятности» — ошибки и неточности, не выявленные в ходе тестирования. Если до внедрения предприятие уже использовало какую-либо систему бюджетирования, то можно организовать параллельную работу двух систем — старой и новой. В этом случае риски ошибок будут сведены к минимуму, но нагрузка на персонал еще более повысится.

ЭТАП ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРОЕКТА

Наконец, последний этап — оценка результативности проекта. Такое «подведение итогов» необходимо для того, чтобы убедиться в соответствии внедренной системы потребностям предприятия. Главный критерий — соответствие внедренной системы целям и задачам проекта, которые были определены еще на первом этапе. Тем не менее, проделанная работа позволяет и специалистам предприятия, и консультантам по-новому взглянуть на процессы управления и, возможно, выявить направления дальнейшего совершенствования управленческих технологий, которые могут быть реализованы в будущем.

Разумеется, приведенное описание процесса внедрения — всего лишь краткий обзор. Реальная методология гораздо сложнее: каждый из этапов предусматривает выполнение вполне определенной совокупности работ, каждая работа имеет критерии завершенности, а в ходе проекта предусматриваются определенные «контрольные точки». Отдельные вопросы — документирование проекта и так называемое «управление изменениями» (внесение корректировок в первоначальный план). Тем не менее, приведенный обзор достаточно ясно характеризует технологию внедрения и логику каждого из этапов.

Таким образом, и теория, и практика говорят о том, что внедрение АСБ — задача не только актуальная, но и вполне осуществимая (разумеется, при соблюдении общепринятых методологических принципов и технологии внедрения). На российском рынке имеются соответствующие программные средства, функциональность и качество которых признаны во всем мире, и которые уже апробированы рядом российских компаний. Кроме того, за последние несколько лет у нас в стране появилось достаточно консультантов, способных оказать содействие в постановке методологии и внедрении программного обеспечения. Все это дает российским предприятиям прекрасные возможности эффективного внедрения систем бюджетирования, а следовательно, и совершенствования систем управления в целом.

  • Авторы
  • Резюме
  • Файлы
  • Ключевые слова
  • Литература

Миленький А.В. 1 Демидов П.С. 1 1 Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской федерации Владимирский филиал В статье рассмотрены преимущества и проблемы применения инструмента программного бюджетирования в бюджетном процессе, акцентируется внимание на том, что применение программного бюджета приводит к существенной экономии бюджетных расходов, что доказано опытом развитых стран. Программный бюджет – это и механизм оптимизации распределения бюджетных ассигнований, и механизм повышения эффективности работы общественного сектора. Преимуществами программного бюджетирования являются: направленность на решение стратегических задач, прочная взаимосвязь между финансовой стратегией и тактическими мероприятиями, повышение ответственности и прозрачности деятельности органов государственной власти и возможность оценки эффективности их деятельности на основе формальных критериев. Внедрение инструмента бюджетирования, ориентированного на результат, предполагает прежде всего решение такой проблемы, как повышение эффективности деятельности контрольно-счетных органов за целевым использованием бюджетных средств, переход от контроля за исполнением сметы расходов к контролю за эффективностью и обоснованностью бюджетных расходов. 1607 KB эффективность бюджетных расходов финансовый контроль бюджетирование ориентированное на результат 1. Афанасьев М.П., Алехин Б.И., Кравченко А.И., Крадинов П.Г. Программный бюджет: цели, классификация и принципы построения // Финансовый журнал. – 2010. – № 3. – С. 6. 2. Байтин М.И. О понятии государства //Правоведение. – 2002. – № 3 (242). – С. 4–16. 3. «Бюджетный кодекс Российской Федерации» от 31.07.1998 № 145-ФЗ (ред. от 28.12.2013) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2014). URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=148998 (дата обращения: 12.01.2014). 4. Информационно-аналитический комплекс «Бюджетная система РФ». URL: http://www.budgetrf.ru/Publications/Education/distant/publfinance_2003_/publfinance_2003_13_/publfinance_2003_13_000.htm (дата обращения: 11.01.2014). 5. Крадинов П.Г. Оценка эффективности программных расходов//Академия бюджета и казначейства Минфина России. Финансовый журнал. – 2011. – № 1. – С. 15. 6. Лимская декларация руководящих принципов контроля, принятая на IX Конгрессе Международной организации высших контрольных органов (INTOSAI). URL: http://www.ach.gov.ru/ru/international/limskay/ (дата обращения: 11.01.2014). 7. Пономаренко Е.В. Экономика и финансы общественного сектора: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 291–292. 8. Программный бюджет: учеб. пособие/под ред. проф. М.П. Афанасьева. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2012. – С. 22–23. 9. Эрдынеев Б. Анализ организации и осуществления государственного финансового контроля за правомерным и эффективным использованием бюджетных средств. Финансы, денежное обращение и кредит. – 2012. – № 6 (91). – С. 146.

Программно-целевой принцип работы бюджетного процесса и переход к формированию бюджетов в разрезе государственных (муниципальных) программ считаются одним из главных способов повышения эффективности бюджетных расходов. На сегодняшний день практически все развитые, а также некоторые переходные и развивающиеся страны уже используют или на пути внедрения такой системы. Результаты довольно неоднозначны в связи с влиянием таких факторов, как разная экономическая конъюнктура, политическая система, система управления государственными финансами и т.д. Несмотря на это, программный бюджет считается приоритетным направлением модернизации общественных финансов во многих странах и опыт таких стран, как Франция, Великобритания, США, Германия, Новая Зеландия и др. подтверждает успешность и необходимость проведения программных реформ для достижения повышения эффективности государственных расходов.

Целью исследования является выявление преимуществ программного бюджетирования.

Информационную и статистическую основу исследования составили научные публикации по вопросам экономики и финансов общественного сектора, а также статистические данные, материалы, используемые органами финансового контроля, электронные ресурсы сети Интернет.

Результаты исследования и их обсуждение

Экономисты в своих работах решают проблему недостаточности ресурсов путем необходимости их эффективного использования и распределения для максимального удовлетворения потребностей общества. Поэтому во всех странах важно контролировать и оценивать эффективность расходования бюджетных средств. Для этого выделяют приоритетные программы, которые следует реализовать в первую очередь, проводить постоянную оценку уже использованных средств и в случае их неэффективного использования перераспределять.

Из опыта развитых стран следует, что концепцию программного бюджетирования используют для достижения следующих целей: облегчение расчетов общей стоимости программной деятельности; повышение эффективности фискального контроля; улучшение результативности государственного аппарата путем перераспределения полномочий в рамках осуществления конкретных программ и достижение согласованности между бюджетами всех уровней бюджетной системы; использование рациональных подходов к распределению ресурсов и оптимизация структуры бюджетных расходов; повышение качества предоставления государственных услуг и оценка рентабельности их оказания; повышение прозрачности бюджетного процесса.

Внедрение программного бюджета впервые было предпринято в США в 1950-х гг. на основе реформ бюджетного процесса под названием «планирование-программирование-бюджетирование» (planning-programming- budgeting) или «бюджетирование на базе осуществляемых программ» (program budgeting). Интерес к использованию данного подхода планирования и разработки бюджетов разных уровней возрос в 1965 г. после публикации Руководства ООН рекомендаций по программному бюджетированию и бюджетированию, ориентированному на результат (далее – БОР).

БОР предполагает распределение бюджетных средств между администраторами и реализуемыми ими бюджетными программами с учетом достижения конечных результатов согласно поставленным средне- и долгосрочным целям выбранной социально-экономической политики государства. Период активного использования и развития «бюджетирования, ориентированного на результат» (performance-based budgeting) начался в США в 1990-х гг., когда внимание стали больше уделять именно результатам программ и критериям оценки достигнутых результатов.

Следует отметить, что понятие программного бюджета рассматривают с разных точек зрения: финансовые органы государственной власти и экономисты рассматривают данный инструмент в качестве механизма, который позволяет упростить и оптимизировать решения о распределении бюджетных ресурсов, а представители администрации и исследователи вопроса эффективности государственного управления смотрят на программное бюджетирование как на механизм повышения эффективности общественного сектора. В целом, «программное бюджетирование – это методология планирования, исполнения и контроля за исполнением бюджета, обеспечивающая взаимосвязь процесса распределения государственных расходов с результатами от реализации программ, разрабатываемых на основе стратегических целей с учетом приоритетов государственной политики и общественной значимости ожидаемых и конечных результатов использования бюджетных средств» . «Бюджетная программа – это систематизированный перечень мероприятий, направленных на достижение единственной цели и заданий, выполнение которых предлагает и осуществляет распорядитель бюджетных средств соответственно возложенным на него функциям» .

В отличие от системы построения бюджета по статьям программное бюджетирование имеет следующие преимущества:

– его положения тесно связаны с политически заданными и стратегически важными целями социально-экономического развития страны;

– краткосрочное планирование целостно зависит от долгосрочного бюджетного планирования и прогнозирования. Программный бюджет нацелен на длительный период и в отличие от исполнительного бюджета базируется на оценке того, каких результатов нужно ожидать в будущем, а не на опыте прошлых лет. Исходя из этого программный бюджет лучше приспособлен для формирования долгосрочной государственной экономической политики;

– прочная взаимосвязь между стратегическими планами государства и бюджетом;

– повышение ответственности министерств и ведомств за целевое и эффективное использование выделенных ресурсов;

– возможность перераспределения ресурсов в пользу более результативных и (или) приоритетных направлений;

– возможность оценки эффективности бюджетного процесса на основе конкретных показателей и критериев;

– повышение прозрачности и доступности бюджетной информации для общественного контроля;

– упрощение структуры бюджета.

Переход на программное бюджетирование является сложным процессом, требующим перестройки системы государственного управления. На основе анализа различных моделей программного бюджетирования, функционирующих в разных странах, профессор М.П. Афанасьев в работе «Программный бюджет» делает следующие выводы:

– «универсального метода перехода к программному бюджетированию не существует. Ключевым элементом является обязательная ориентированность расходов бюджета на конкретные цели и ответственность организационного подразделения и менеджера за достижение результатов и распределение всех ресурсов в рамках программы;

– поскольку важную роль в составлении программного бюджета играет ответственность руководства, следует обычно назначать конкретного менеджера ответственным за каждую подпрограмму и за ассигнования для этой подпрограммы. Этот менеджер должен располагать достаточными полномочиями для того, чтобы эффективно исполнять свои обязанности;

– менеджер подпрограммы должен нести первичную ответственность за описание действий, которые они осуществляют, и за рекомендацию соответствующих показателей для отслеживания хода работ;

– для каждой организационной единицы или мероприятия внутри подпрограммы должен быть установлен минимум один показатель, определяющий цель, которую хотят достичь руководитель и персонал подразделения;

– каждый год менеджеры высшего и среднего звена в рамках подготовки бюджетов на будущие периоды должны проводить обсуждение хода работ и достижения целевых показателей, причин успеха или недостижения целей…» .

Данные выводы можно учесть в процессе перехода к программному бюджетированию в России. Например, в Великобритании в рамках первого этапа перехода к программному бюджету, который проводился с начала 1980-х гг. и до 1997 г., была разработана процедура проверки эффективности деятельности государственных ведомств. Периодическая публикация отчетов об экономической и социальной эффективности производимых общественных благ позволила значительно сократить государственный сектор, в частности путем приватизации. В течение этого же периода значительную роль приобрело делегирование бюджетных полномочий и распределение средств под ответственность конкретного ведомства и конкретного управляющего, что упростило контроль за расходованием бюджетных средств и за достигнутыми результатами деятельности ведомства. В основе соглашения между ведомством и главным регулирующим органом лежит выделение средств на три года, результаты и цели, которые должно достигнуть это ведомство, и критерии оценки результатов. Главным результатом двухэтапного реформирования бюджетной системы в Великобритании наряду с использованием контрактных отношений стало внедрение коммерческих методов управления ресурсами в государственном секторе.

В Германии существует практика заключения контрактов с руководителями различных подразделений о достижении конкретных результатов, а если средства остаются после достижения результатов, то их можно перераспределить в другие сферы. Это говорит о более гибкой системе распределения ресурсов. Кроме того, интерес предоставляет тот факт, что управление бюджетными средствами передано властям местного уровня, а не земельного.

Положительный опыт Великобритании, Канады и США повлиял на подготовку и внедрение в 2001 г. Органического закона о законах о финансах (Loi Organique relative aux Lois des Finances, LOLF) во Франции. Согласно новому закону бюджет составляется не по видам расходов, а по миссиям. Миссии представляют собой направления государственной политики, такие как безопасность, культура, образование, здравоохранение и правосудие. Такое разделение на миссии позволяет гражданам оценить эффективность расходования бюджетных средств на основные социальные потребности.

В основе миссий лежат программы. Чтобы лучше проследить использование государственных средств, согласно закону, нужно предоставить двойное представление расходования этих средств по назначениям по каждой программе. Имеется в виду и по нацеленным к исполнению действиям, и по видам расходов, таких как расходы на оплату персонала, на инвестиции или на трансферты. В рамки Органического закона включен и закон о программировании государственных финансов, который охватывает все уровни управления. Такое долгосрочное программирование бюджета предусматривает распределение расходов государства на три года вперед и устанавливает предел общих расходов и пределы расходов по миссиям. Таким образом, стратегия французского правительства в области общественных финансов основывается на снижении расходов. Ограничение годового роста государственных расходов установлено на уровне 0,8 %.

В России переход на программное бюджетирование основан на внедрении федеральных, региональных и ведомственных целевых программ (ФЦП). ФЦП представляют собой «увязанный по задачам, ресурсам и срокам осуществления комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных и социально-экономических и других мероприятий, обеспечивающих эффективное решение системных проблем в области государственного, экономического, экологического, социального и культурного развития РФ» . Опыт внедрения ФЦП в России в начале осуществления реформ в бюджетном процессе был недостаточно эффективен, так как целевые программы стали тогда просто инструментом дополнительного финансирования, а не средством направления бюджетных ресурсов в приоритетные отрасли. Причинами такого недостатка ФЦП на тот момент считаются недоработки государственными заказчиками этапов осуществления целевой программы, т.е. этапы формирования, реализации и выработки механизмов контроля. Сам инструмент ФЦП считается прозрачным и отработанным инструментом реализации государственной политики в рамках программного бюджетирования.

На сегодняшний день реформирование бюджетной системы в нашей стране находится в активной фазе и некоторые регионы уже практически полностью перешли на программный бюджет и основная часть их расходов сформирована по программно-целевому методу. Это республики Карелия и Чувашия, Брянская, Кировская, Омская, Пензенская и Тверская области. В указанных регионах удельный вес расходов бюджета, формируемых в рамках существующих программ, уже в 2012 году превысил 90 %.

Переход организации бюджетной системы России на принципы БОР и программного бюджетирования требует от государственных контрольных органов создания сильных механизмов финансового контроля, которые могут определить степень достижения социально-экономических стратегических целей в виде конкретных результатов и таким образом оценить эффективность использования бюджетных ресурсов всеми участниками бюджетного процесса. Государственный финансовый контроль (ГФК) считается непременным условием достижения высокой эффективности финансовой системы общественного сектора и, как результат, экономики в целом. Международный опыт доказывает, что ни одна страна не может нормально развивать экономику без эффективного контроля со стороны государства. Профессор М.И. Байтин считает, что контрольно-надзорная деятельность является одной из главных функций государства и осуществляться она должна с помощью всех методов государственного надзора и контроля за законностью .

По результатам проведенных в 2009–2011 гг. контрольных проверок в финансово-бюджетной сфере, стало известно, что в 2011 г. около 20 % средств федерального бюджета, попавших под проверку, были израсходованы с нарушениями, в 2010 г. – 14,4 %, а в 2009 г. – 63,3 % . Причиной нарушений законодательства РФ в бюджетной сфере являются низкий уровень исполнения должностными лицами законодательства и несовершенство внутреннего контроля в системе федеральных органов исполнительной власти. Структура нарушений законодательства РФ в финансово-бюджетной сфере за 2009–2011 гг. характеризуется следующими нарушениями: неэффективное использование материальных ресурсов и денежных средств; нехватка налоговых и неналоговых платежей в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды; расхождение фактического наличия денежных средств и других ресурсов с данными бухгалтерского учета и др. Эти данные говорят о существовании такого серьезного нарушения бюджетного процесса, как нецелевое использование бюджетных средств. При обнаружении фактов нецелевого использования бюджетных средств к нарушителям применяются меры административной и уголовной ответственности.

До начала проведения реформ на практике осуществление ГФК ограничивалось проверкой государственных учреждений на соблюдение действующего законодательства РФ при проведении хозяйственных и финансовых операций согласно утвержденным сметам. После начала реформ в рамках программы повышения эффективности бюджетных расходов на период до 2012 г. прописано, что ГФК должно в большей степени осуществляться на предмет оценки эффективности и обоснованности государственных расходов.

Данный подход усложняется тем, что не разработаны количественно-измеримые критерии оценки социального результата в интересах общества или ограниченных групп людей, входящих в группы риска в составе населения, поскольку измерить их эффективность количественными экономическими показателями, как затраты и прибыль, невозможно и нереально. Социальные результаты зачастую количественно трудно измерить, например, эффективность бюджетных расходов на образование, т.е. вложение бюджетных средств в человека, нужно для сохранения и благополучия нации, обеспечения жизнеспособности страны в будущем. Однако социальные результаты, на наш взгляд, являются определяющими, так как позволяют установить степень достижения экономическими результатами социальное качество предоставленных общественных благ. Единые стандарты, регулирующие контрольную деятельность государства, в должной мере пока не разработаны и не приняты.

Таким образом, основными тенденциями развития бюджетного законодательства в РФ сейчас являются финансирование не расходов, а выполняемых органами власти функций, рост самостоятельности и полномочий распорядителей и получателей бюджетных средств, смещение акцентов с контроля за исполнением сметы на контроль за достижением заявленных результатов.

Рецензенты:

Дигилина О.Б., д.э.н., профессор, заведующая кафедрой экономки Владимирского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, г. Владимир;

Хартанович К.В., д.э.н., профессор кафедры экономики Владимирского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, г. Владимир.

Работа поступила в редакцию 12.02.2015.

Библиографическая ссылка

Миленький А.В., Демидов П.С. ПРОГРАММНОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ: ПРЕИМУЩЕСТВА И ПРОБЛЕМЫ // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2-3. – С. 558-562;
URL: http://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=36853 (дата обращения: 27.09.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

Оставьте комментарий