Чек лист продавца

Чек-лист для оценки качества работы менеджера активных продаж

Написать эксперту! Оксана 19 ноября 2018 Hr бизнес партнер, консультирование по управлению персоналом . ИП Сырых Оксана Михайловна

Предлагаю шаблон чек-листа для оценки навыков менеджера по продажам и качества работы менеджера активных продаж. Чек-лист — надежный и действенный способ проверить, как сотрудник отрабатывает стандарты. Данный чек-лист можно использовать для оценки качества переговоров с клиентом. Вы сможете легко проанализировать действия сотрудника по установленным критериям, определите ошибки и необходимые зоны роста.

Разработанный чек-лист поможет сформировать представление о том, насколько менеджер по продажам может использовать свой потенциал, знает основные требования пяти этапов продаж и применяет их на практике.

В данном документе заложены основные принципы, которые используются при подготовке чек-листов:

  • Чек-лист разбит на блоки.
  • Блоки выстроены в определенной последовательности.
  • В каждом блоке сформулированы критерии эффективности
  • Каждый критерий оценивается по балльной шкале (присваивается балл от 0 до 3).
  • Формулировки чек-листа понятны для проверяющего (супервизора) и для менеджера.

Значение баллов:

0 — отсутствие компетенции;

1 — компетенция проявляется слабо;

2 — компетенция проявляется в полной мере;

3 — сотрудник в полной мере обладает компетенцией, способен транслировать компетенцию другим.

Как пользоваться Чек-листом оценки качества работы менеджера активных продаж?

  1. Данный чек-лист создан в программе MS Excel. Формула автоматически считает полученные баллы по критерию и общий балл по чек-листу.
  2. Если вы хотите скачать готовый чек-лист, то перейдите по ссылке: https://drive.google.com/file/d/1Sar5DrgotChfiXkYoS2Hr1kpNtuSw1Vg/view?usp=sharing
  3. Супервизор распечатывает и заполняет чек лист на каждого сотрудника по итогам совместного выезда, встречи с клиентом.
  4. По итогам оценки, руководитель дает обратную связь сотруднику и фиксирует индикаторы для отработки.
  5. Если индикаторов для отработки большое количество, то руководитель определяет приоритетные индикаторы для отработки.
  6. С сотрудником на испытательном сроке, руководитель или супервизор обязан провести оценку по чек листу не менее 3 раз.
  7. Сотрудник не корректирует свое поведение/руководитель считает, что нужна дополнительная отработка — отправляет запрос на индивидуальное обучение.
  8. Если одни и те же индикаторы низко выражены у группы сотрудников — руководитель отправляет запрос на групповое обучение.
  9. С сотрудниками, прошедшими испытательный срок, супервизор проводит оценку по чек листу не реже чем 1 раз в месяц.

Критерии оценки работы директора магазина. Примеры внесения данных критериев в структуру оплаты труда.

В предыдущей статье мы с Вами обсуждали – какой он, директор магазина, какими качествами должен обладать. Давайте сегодня отбросим психологию и поговорим о цифрах. Многим необходимо выстраивать систему мотивации для директоров в рознице, оценивать эффективность деятельности управленцев в рознице. Давайте обсудим, по каким критериям можно оценить работу директора магазина.

Директор розничного магазина, по моему опыту, значимо влияет на эффективность работы магазина. Его компетенции могут поднять продажи, и держать магазин в прибыльном состоянии, а отсутствие компетенций может застопорить даже хороший магазин. Со временем. Показателей эффективности работы директора магазина много, есть чисто финансовые, есть качественные, есть зависящие только от его усилий, есть зависящие от работы команды. Мы выберем основные критерии, которые кажутся нам разумными, и опишем эти показатели с точки зрения – нормативы, как считать, как оценивать, как можно применить в системе монетарной мотивации.

Важно понимать, что любая критерий будет работать при соблюдении двух правил – мы можем его объективно и постоянно измерять; и мы можем рассчитать его норматив.

Итак, для оценки работы магазина, и как следствие усилий его команды мы можем взять:

  1. Товароборот магазина. Считать ежедневно, понедельно, помесячно. Этот показатель нужен нам. На оценку директора магазина он может не влиять, так как раскрывается в следующих показателях.
  2. Маржинальный доход розничной торговой точки. Считать можно понедельно, помесячно, поквартально. Вообще, мотивировать людей на прибыль вместо оборота – это одна из здравых идей b2b бизнеса. В рознице возможно использовать этот показатель в случаях, если директор магазина участвует в процессе закупа, участвует в формировании ценовой политики (то есть может повлиять на % скидки). Возможно выставление плана по марже, возможно выставление норматива по марже, возможно премирование директора от маржинальной прибыли.

Пример1. Премирование директора от суммы маржинальной прибыли

Пример 2. Выставление маржинальной прибыли в KPI директора

  1. Продажи с квадратного метра необходимо отслеживать для того, чтобы понимать, насколько эффективно используется торговая площадь. Разделите сумму выручки за отчетный период в рублях на площадь торгового зала в квадратных метрах. Площадь склада, парковки не учитывайте. Только торговую площадь. Например, вы арендуете торговый зал в 174 квадратных метра. За месяц вы продали на сумму 568 913 рублей. Значит, каждый метр приносит вам 3 269,7 рубля в месяц. Кроме того, посчитайте цифры за все предыдущие отчетные периоды. Этот показатель может быть общим по магазину, может быть рассчитан для определенного отдела или товара. Чаще всего используется для оценки продаж определенных товарных групп, нужен для формирования выкладки в магазине.
  2. Оборачиваемость товарных запасов.

Оборачиваемость в днях показывает, сколько дней нужно для продажи среднего запаса.

Об дн = Средний товарный запас * кол-во дней / Товарооборот за этот период

Оборачиваемость в разах говорит, сколько раз за период товар «обернулся», продался.

Об раз = Товарооборот за период / Средний товарный запас за период

Показатель может учитываться в оценке работы директора опять же, если директор может повлиять на состояние товарного запаса, в ту и другую сторону. То есть если директор может повлиять на сокращение товарного запаса (распродажи, маркетинговые акции по повышению сбыта), и может влиять на дозаказ товара. Можно выставлять норматив оборачиваемости и учитывать этот показатель в структуре поощрения, например, в качестве квартальной премии.

  1. Сумма и процент выполнения плана. Классический показатель. Но чтобы ставить его в оценку и делать на него мотивацию, необходимо доказать себе, что планирование продаж происходит корректно.

За норму выполнения плана продаж мы чаще всего принимаем границы 95-105% выполнения плана, исходя из нормальных отклонений в обе стороны. Может быть использован как основа для переменных выплат (% от), но мы рекомендуем использовать либо как один из KPI директора, либо как коэффициент при расчете структуры оплаты.

Пример 3. Выставление плана продаж в KPI директора

Пример 4. Выставление плана продаж в качестве коэффициента к формуле расчета заработной платы директора

Заработная плата директора = постоянная часть (оклад) + ((условно-постоянная часть (на основании ключевых качественных показателей деятельности) + Переменные выплаты (на основании количественных показателей деятельности))*К выполнения плана

К выполнения плана =1, при выполнении плана от 95% до 105%;

К выполнения плана =0,8, при выполнении плана от 75% до 94%;

К выполнения плана =0,5, при выполнении плана от 55% до 74%.

  1. % реализации коллекции. Показатель, актуальный для fashion магазинов. Норматив показателя определяется внутри компании и стремиться к 1. Оценивается по итогам сезона. Может быть внесен в премиальную часть квартального вознаграждения директора, либо использоваться для начисления премии всей команде магазина.
  2. % возвратов. Хороший показатель для анализа работы с возвратами. Низкое качество продукции убивает вашу клиентскую базу, поэтому % возвратов необходимо отслеживать. Если у вас предусмотрен на только возврат, но и обмен, уценка, ремонт – то именно эти возвраты надо учитывать в оценке директора. Все эти действия зависят от продавца – если клиент пришел с возвратом, то именно сотрудник зала решает данную ситуацию. Норма по показателям возврата очень разная, поэтому ее необходимо найти у себя опытным путем. Показатель может быть внесен в квартальную оценку, может быть одним из критериев KPI директора.
  3. Проходимость магазина. Показатель, на который директор влияет косвенно, но все — таки влияет. Если у вас директор магазина может анализировать поток (есть счетчики), может видеть и анализировать данные по базе клиентов и у него есть локальный маркетинговый фонд – этот показатель нам нужен. Его динамика показывает нам эффективность наших коммуникаций с покупателем.
  4. Коэффициент конверсии = Количество покупок/Количество посетителей.

Пожалуй, один из самых важных показателей работы магазина. Это отношение количества покупок, совершаемых в вашем магазине к общему количеству посетителей магазина. В среднем коэффициент конверсии в обычном (не продуктовом) магазине составляет 25-30%. Важность этого показателя очевидна. Так, при одном и том же потоке посетителей (например, 600 чел. в неделю) и одинаковой средней стоимости покупок ($45) увеличение конверсии с 25% до 28% приводит к росту продаж на 12%.

Данный показатель показываем нам, насколько хорошо прорабатывается входящий поток сотрудниками магазина. Если наш показатель меньше планового, то нам проще всего сначала научиться отрабатывать входящий поток по максимуму, нежели вкладывать деньги в привлечение новых покупателей.

Конверсия увеличивается:

  1. во время проведения распродаж;
  2. во время проведения рекламных и стимулирующих мероприятий;
  3. при появлении новых товаров, коллекций;
  4. после прохождения продавцами тренингов по техникам общения и продаж;
  5. в большинстве магазинов — в выходные дни (суббота, воскресенье);
  6. в теплое время года.

Конверсия снижается:

  1. в период «низкого сезона»;
  2. при неверном позиционировании товара и магазина;
  3. в будние дни (до обеденного перерыва);
  4. неэффективной работе сотрудников.

Почти на все эти ошибки может повлиять директор магазина. Напрямую – работая с продавцами. Или косвенно – запросив у офиса помощи по формированию ассортиментной матрицы.

Данный показатель может быть включен в переменную часть оплаты директора, может быть в премиальной части; может выступать как разовый показатель для оценки во внутренних конкурсах.

Пример 5. Внесение показателя «Конверсия» в систему ежемесячной оценки директора.

В конкурсном периоде оцениваются 5 показателей работы магазина. Каждый показатель имеет вес в баллах. Директора, набравшие X баллов за конкурсный период, поощряются….

  1. Средний чек (сумма) за выбранный период = объем продаж/количество чеков.

Для магазина важна динамика роста среднего чека: насколько выросли показатели по сравнению с предыдущим аналоговым периодом. Нормативы здесь задаются внутри, при этом мы ориентируемся на прирост показателя среднего чека. В среднем прирост по среднему чеку возможен до 15-20% за квартал/сезон по сравнению с прошлым периодом.

  1. Число Товаров в Покупке (Глубина чека) = общее количество проданных товаров/количество чеков.

Оба эти показателя находятся в ведении директора магазина. На них строится основная работа с продавцами. Оба эти показателя рекомендуются вносить в систему мотивации и оценки директора магазина. Это может быть условно-переменная часть, это может быть основание для премирования, это может быть показатель разового конкурса. Обычно берется один из двух показателей, удобнее использовать суммарный.

Пример 6. Выставление показателя среднего чека в KPI директора

  1. Коэффициент обслуживания = средний % за соответствие стандартам обслуживания за отчетный период по магазину.
  2. Коэффициент «Торговый зал» средний % за соответствие стандартам мерчандайзинга и чистоты за отчетный период по магазину.

Оба показателя строятся на оценке магазина по заданному чек-листу, то есть перечню критериев. Важнейшим требованием к любому чек-листу является измеримость его критериев и приведение критерием к балльным показателям. Соответственно, по каждому чек-листу его максимально возможное количество баллов, 100% результат. И мы можем оценивать показатель качества обслуживания в % — оценивая отклонения от 100% результата.

Если в магазине в плановом режиме проводится оценка качества обслуживания (Тайный покупатель, открытое наблюдение) и оценка состояния торгового зала (выборочный аудит), то каждый магазин имеет несколько заполненных чек-листов за отчетный период. Среднезначный показатель этих чек-листов– это и есть нужный коэффициент. Оба этих показателя должны стремится к 1 или 100%.

Показатель может быть основанием для начисления условно-переменной части заработной платы, может быть основой для внутренних соревнований, может использоваться как коэффициент премирования.

Пример 7. Злой. Выставление показателя «Коэффициент обслуживания» в качестве коэффициента к формуле расчета заработной платы директора

Заработная плата директора = постоянная часть (оклад) + условно-постоянная часть (на основании ключевых качественных показателей деятельности) + (% от продаж *Коэффициент обслуживания)

Пример 8. Выставление показателя «Коэффициент обслуживания» в условно-переменной части

  1. Доля постоянных клиентов = объем продаж клиентов с vip картами/объем продаж. Прирост клиентской базы в % от показателей прошлого года.

Оценивать работу магазина с клиентской базой необходимо, если эта база у вас как -то фиксируется и ведется. База покупателей –это источник информации и коммуникации, наличие активной базы позволяет прогнозировать продажи и управлять ими.

В рознице сложностью является эту базу собрать, для этого используются программы лояльности, анкетирование, выдача карт и регистрационных номеров, лотереи. Клиентская база оценивается по численности (прирост в месяц), по категориям клиентов (прирост «дорогих» покупателей, доля в продажах А, В, С категорий), частоте покупок (средняя частота покупки А, В, С категорий).

Рассмотрим в качестве основного прирост базы, и возьмем два параметра: % количественного прироста базы и прирост оборота по клиентам категории А (те, кто делают 80% оборота). Оба эти показателя имеет смысл смотреть поквартально, или за полугодия. Поэтому в качестве мотивационной схемы это может быть только премиальная компонента.

Пример 8. Структура квартальной премии директора магазина

Заработная плата директора = постоянная часть (оклад) + условно-постоянная часть +квартальная премия.

Квартальная премия =Х рублей, где 1/3 –выполнение плана по приросту базы магазина, 1/3 –выполнение плана по реализации, 1/3 –выполнение плана по продаж флагманских брендов.

  1. Количество вышедших стажеров на должность продавца/администратора из данного магазина.

Или любой аналогичный показатель, связанный с компетенциями продавцов: количество сотрудников, сдавших аттестацию; количество сотрудников, перешедших на более высокую категорию; количество сотрудников, сдавших сертификацию поставщику и т.д. Общая идея – директор отвечает за тот набор компетенций, который есть у продавца. Безусловно в помощь директору – офис, внутренний тренер, отдел персонала, программы кадрового резерва. Но конечную ответственность несет все же руководитель магазина. Этот показатель считается за длительный отчетный период – квартал, полугодие. Чаще всего выступает в качестве статистического показателя работы, основания для премирования магазина или перехода с категории на категорию.

  1. Количество нововведений/ рацпредложений, реализованных с подачи директора. Это краткосрочный показатель для сети, находящейся на стадии активного развития. Чтобы поощрить инициативу, а особенно разумную инициативу (продумано-просчитано-можно реализовать) можно считать этот показатель. Он может быть использован как основа внутреннего конкурса (За вклад в развитие..) или как основание для премирования.
  2. Отсутствие дисциплинарных нарушений. Или чрезвычайных происшествий в магазине, поддающихся прогнозу и коррекции директором (кражи, конфликты с покупателями, порча товара и т.д.). Этот показатель ежемесячный, и считается по принципу –да/нет. Он чаще всего включается в структуру KPI директора и имеет разумный (10-20%) вес.

Вывод: существует большое количество критериев, более или менее объективных, по которым можно оценить эффективность работы руководителя магазина. Оценивать их даже без привязки к системе мотивации нужно, чтобы получать картину не только не уровне оборота магазина и собственного впечатления, чтобы картина результативности была полнее.

Сегодня знаменательный день. Вы в предвкушении. Все приготовления сделаны и, наконец, настало время для открытия вашего собственного магазина. Внешне и внутри он отлично выглядит, товары привезены и разложены, команда набрана. Но одна мысль о запуске вызывает панику. Вдруг вы что-то упустили? Иногда можно пропустить простой, но важный шаг при запуске бизнеса и всё пойдет наперекосяк. Вам бы этого не хотелось, верно? Чтобы этого не допустить и существуют чек-листы.

Когда кажется, что всё пропало

Представьте, что вы пилот небольшого самолета. Представили? Вы уже набрали высоту в 4 200 м и летите над облаками. И внезапно на вашем одномоторном самолете отказывает двигатель или случается другая чрезвычайная ситуация. Что вы будете делать? Паниковать — не вариант. Нужно пройтись по чек-листу и вернуть контроль над ситуацией. В случае с отказом двигателя, если хватает времени на его перезапуск, следует:

  1. Продолжать пилотирование
  2. Привести скорость самолета к значению 65 KIAS
  3. Проверить, что включен обогрев карбюратора (ON)
  4. Проверить, что кран топливных баков в режиме BOTH
  5. Проверить, что MIXTURE в режиме RICH
  6. Проверить, что переключатель зажигания в режиме BOTH (или START если винт не находится в режиме авторотации)
  7. Проверить, что шприц в режиме УБРАТЬ и ЗАСТОПОРИТЬ
  8. Если двигатель невозможно перезапустить, совершить вынужденную посадку.


Именно так действовал пилот самолета Cessna, чтобы сохранить жизнь своих пассажиров. Особенно важен в этом чек-листе первый пункт. Крушение часто происходит по причине перегрузки мозга: летчик так отчаянно пытается снова запустить двигатель, начинает думать о том, что пошло не так, и забывает о своей главной задаче – управлении самолетом.

Конечно, все пилоты проходят обучение, где заучивают наизусть, что делать в аварийных ситуациях. Но даже специалисты с большим опытом иногда допускают ошибки. А даже самые незначительные ошибки у летчиков, врачей, спасателей и ряда других специалистов могут привести к человеческим жертвам. А если рассматривать сферу бизнеса — то к потере денег и клиентов.

Чек-лист проверки магазина

Чек-листы призваны защитить от досадных и губительных промахов. Это простой и дешевый инструмент контроля важных показателей каждого процесса. Мы все так или иначе сталкиваемся с чек-листами по жизни: от списков покупок, до планов на день или списков шагов по проекту. Так почему бы вам не использовать чек-лист при запуске своего магазина? Хороший вопрос. Давайте изменим это! Рассмотрим, к примеру, шаблон чек-листа по открытию магазина одежды.

    ВХОД

    Если ваш магазин находится в отдельном помещении, повторите путь покупателей, которые к вам зайдут.

  • Вас легко найти. Вывеску и указатели видно издалека
  • Ступеньки и плитка на крыльце не разбиты
  • Дверь в магазин чистая, без царапин и не скрипит
  • Дверной доводчик работает
  • Есть табличка о часах работы

ВИТРИНА

  • Чистое стекло витрины
  • Витрина смотрится аккуратно
  • Если предусмотрена подсветка — она работает
  • Если вы демонстрируете товары с ценами, они хорошо видны

СОТРУДНИКИ

  • Имеют ключи, чтобы открыть магазин
  • Проинформированы насчет безопасности магазина
  • Знают логины и пароли от нужных программ и как с ними работать
  • Выучили скрипт по работе с клиентами
  • Располагают инструкцией по открытию/закрытию магазина
    • отключить сигнализацию
    • включить свет и войти кассовую программу
    • проверить кассу (+позаботиться о размене)
    • проверить включен ли безналичный терминал оплаты
    • подмести пол и протереть пыль
    • переодеться в фирменную форму
    • /проверить и закрыть кассу
    • /проверить безналичные чеки
    • /зафиксировать ключевые показатели
    • /вынести мусор
    • /выключить свет
    • /закрыть двери и поставить сигнализацию

КАССА

  • Покупателю есть куда поставить сумку, когда он оплачивает покупку
  • Рядом есть товары импульсного спроса
  • Работает телефон
  • Есть калькулятор
  • Запасная кассовая лента в легкой доступности
  • Наполнена полка с фирменными пакетами

ЗАЛ

  • Чистый пол, все полки, вешалки.
  • На каждом товаре есть аккуратный ценник
  • Товар отсортирован по размеру
  • Выкладка товара соответствует мерчендайзинг-плану
  • Отчётливо видны новинки и специальные предложения
  • Составлен плейлист фоновой музыки
  • Одежда выглажена и имеет презентабельный вид
  • Есть запасной отпариватель
  • При наличии полок с одеждой, она аккуратно сложена
  • Подсобное помещение в норме
  • Работает противокражная система
  • Есть кондиционер

ПРИМЕРОЧНЫЕ

  • Практичные чистые занавески
  • Чистые зеркала и приглушенный свет
  • На полу есть коврик
  • На стенах есть крючки
  • Оборудована системой защиты от снятия датчиков

Такие чек-листы крайне важны не только на этапе запуска магазина, но и в повседневной его работе. Почему? Потому что люди имеют свойство все забывать, причем забывать те вещи, которые кажутся очевидными. Сделайте чек-лист для сотрудников, чтобы в нужный момент они могли пройти по списку и все проверить. И тогда забывчивость перестанет мешать делу.

Использование LPTracker в офлайн бизнесе.

Что обычно делают офлайн магазины, чтобы покупатель вернулся к ним снова? Дают скидочную карту в обмен на заполнение анкеты. То есть создают программу лояльности. Сначала скидка небольшая процентов 5%. По мере накопления нужной суммы, скидка становится больше. Программу лояльности можно реализовать по-разному. Но поражает больше всего то, что такое сокровище как контакт покупателя пылиться на бумажке в анкете и нигде больше не используется!

С LPTracker вы можете, к примеру, мониторить даты последних оплат покупателя и вернуть их в свой магазин. Как именно вернуть покупателя?

1. Позвонить.
К примеру, у вас магазин каминов. Казалось бы, зачем возвращать покупателя, он же уже купил. Навряд ли ему в скором времени понадобится второй камин. Это верно. Но можно продавать просто камины, а можно продавать камины + обслуживание. Зафиксировать дату в CRM-системе, когда нужно сделать допродажу и вовремя связаться с покупателем. Причем, вы сами можете не заниматься этим обслуживанием, а просто заключить контракт со сторонним сервисом, продавать и получать из этого выгоду.

2. Отправить рассылку
Решили устроить распродажу? Привезли новый товар? Расскажите об этом своим клиентам. Не стоит надеется, что ваш клиент будет проходить мимо, заметит слово «Распродажа» на вашей витрине и решит заглянуть. У вас есть email из заполненной анкеты покупателя. Используйте это!

Это не значит, что в каждом письме, вам нужно продавать себя. Есть замечательная техника «бочка: 3+1». Это значит три письма информационных, четвертое — продающее. Не сработало, не купил? Ведем по следующему кругу. Три письма информационных + одно продающее. И так далее. Но информационные письма должны быть действительно полезны вашим клиентам. Периодично отправляя письма через 3-4 дня, клиент подсознательно будет о вас помнить. И когда ему понадобится ваш товар, вы будете первыми, о ком он вспомнит и к кому обратиться.
А LPTracker соберет все контакты в одном месте и вовремя напомнит о важном действии, чтобы ваш бизнес развивался и приносил с каждым месяцем все больше прибыли.

P.S.

Сегодня мы рассмотрели самые важные шаги, чтобы ваше открытие нового магазина было безупречным. Теперь, когда мы прошлись по списку и убедились, что ничего важного не упустили ( а если упустили, то немедленно исправили) пора открывать свои двери и начать продавать! Есть ли какие-либо другие элементы, которые вы хотите добавить в этот список? Дайте нам знать в комментариях ниже.

Оставьте комментарий