Японский термин «Гемба» переводится как «фактическое место». Он может относиться к чему угодно — от сцены преступления до торговой площадки биржи, заполненной брокерами. В бизнес-словаре гемба означает место, где создается фактическая ценность. Например, в пищевой промышленности это заводской цех, в котором производят и упаковывают еду.
Важность гемба в промышленном производстве заключается в возможности поближе познакомиться с ней, понять и, в конечном итоге, улучшить ее, устранив потери на производстве.
Но для управления гемба, недостаточно изо дня в день сидеть в офисе. Единственный способ понять, что это такое — это прогулка. Физически присутствуя на гемба, можно многому научиться, как минимум, своими глазами увидеть некоторые проблемы.
И что немаловажно, присутствие руководителей в цехе со временем обеспечит политику открытых дверей, в которой также заинтересованы и работники цеха. Конечно, при условии, что руководство ведет себя уважительно, не предвзято и не дотошно.
Однако прогулка по гемба – занятие не только для руководства. Инженерам цеха тоже следует посещать проблемные участки. Если Вы стремитесь к непрерывному совершенствованию, Вам стоит объединить свои усилия по улучшению с усилиями других сотрудников.
Но гулять по гемба нужно не только с целью нахождения и устранения проблем. Идея первой прогулки заключается в том, чтобы наблюдать и задавать вопросы о любых неясных вещах. Нет прописанного сценария, по которому должна проходить прогулка. Работники определенной линии цеха могут посетить другую линию предприятия, чтобы понять, почему она работает лучше, чем их собственная, и какой опыт можно перенять у коллег.
Джим Вумек в своей книге «Прогулки по гемба» пишет: «Первый шаг заключается в совершении прогулки с целью понять настоящее положение вещей. В бережливом сообществе мы обычно говорим «Иди и посмотри, спроси почему, прояви уважение».
Что касается проявления уважения, то это чрезвычайно важный пункт. Когда Вы пойдете на гемба впервые, работники, скорее всего, подумают, что Вы пришли проследить за ними или что что-то случилось. Проявление уважение к их работе и к ценности, которую они добавляют, с помощью не предвзятых и уважительных вопросов поможет им понять истинную цель Вашего прихода – выявление проблем и их решение для дальнейшего совершенствования.
Таким образом, общение с работниками цеха может многому Вас научить. Только происходить это общение должно так, чтобы работники чувствовали себя безопасно и уверенно, не боясь осуждения.
Современная экономическая ситуация, реалией которой является жесткая конкуренция между предприятиями, диктует потребность организации бережливого производства, предполагающего повышение качества продукции при одновременном снижении цены засчет поиска внутренних резервов. Как это сделать? Какими компетенциями необходимо овладеть для того, чтобы научиться выявлению внутренних резервов компании и их оптимальному использованию? И кто этому может обучить?
Конечно, специалисты опорного вуза региона, перед которыми ректор ВятГУ Валентин Пугач поставил задачу – создать своеобразный центр компетенций по бережливому производству, способный помочь в решении актуальной проблемы.
Сказано – сделано. В настоящее время в образовательные программы ВятГУ внедрена дисциплина «Развитие производственных систем», дающая возможность получения необходимых для современного хозяйствования знаний еще с университетской скамьи; а для их практической отработки на базе Института экономики и менеджмента действует лин-лаборатория, или лаборатория бережливого производства.
Одно из значений английского слова «lean» — стройный. Именно стройности, выверенности, оптимальной организации производственного процесса обучают студентов Опорного университета специалисты лаборатории – преподаватели кафедры менеджмента и маркетинга Елена Ганебных, Ирина Алцыбеева и Екатерина Гурова.
Доцент Елена Ганебных пояснила:
Наша лаборатория представляет собой имитацию производственного процесса по сборке топливного насоса. На данном примере мы обучаем умению видеть потери и, конечно, устранять их, выявляя при этом резервы. По сути речь идет о совершенно новом подходе к моделированию производственного процесса.
Согласитесь, знание более, чем востребованное! Неслучайно в роли обучающихся все чаще выступают не только студенты, но и сотрудники предприятий, в том числе опытные и маститые! На прошлой неделе обучение прошли представители топ-менеджмента АО «Вятское машиностроительное предприятие «АВИТЕК», в ходе овладения лин-компетенциями повысившие производительность в 10 раз! Елена Викторовна не скрывает радости: задача, поставленная заказчиком, не просто выполнена, а перевыполнена!
Нет сомнений, что бережливое производство является одним из самых перспективных и востребованных направлений современной экономики — лин-лаборатория ВятГУ приглашает всех заинтересованных лиц к овладению его секретами!
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
В России издано немало книг, посвященных темам повышения эффективности бизнеса, сокращения потерь, развития систем управления организациями. Среди них книги «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний» и «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» являются мировой классикой. Автор этих книг Масааки Имаи — гуру в области развития бизнес-систем компаний. Именно он впервые ввел в лексику современного бизнеса японское слово «кайдзен», образованное из двух иероглифов — «изменение» и «хорошо». В трактовке Масааки Имаи кайдзен означает непрерывное совершенствование всех процессов и операций организации, в котором участвуют все сотрудники без исключения.
Кайдзен — это опыт многих японских компаний, и в первую очередь Toyota, где созданию своей фирменной производственной системы уделено наибольшее внимание и которую считают эталоном применения кайдзен. Но, как мы знаем, нет пределов совершенству, а значит, есть к чему стремиться. Поэтому уже полвека Toyota продолжает искать и находить резервы эффективности, как будто «выжимает воду из сухого полотенца» — так выразился Сигео Синго, многие годы работавший над созданием производственной системы японского концерна.
Успехи японских компаний вдохновили популяризаторов этого опыта, которые для описания концепции бизнес-системы придумали специальный термин «бережливое производство» (Lean Production). У читателя, уже знакомого с кайдзен и бережливым производством, возможно, сложилось мнение о том, что это одно и то же. Это не совсем так. Lean — это состояние предприятия, своеобразный статус, к которому стремятся компании. Став Lean, они могут рассчитывать на бизнес-успех, минимум затрат и максимум эффективности. Став таковыми, они могут с уверенностью смотреть в будущее, потому что чувствуют готовность быстро изменяться в соответствии с требованиями потребителей и могут преодолеть кризисный период с меньшими потерями. За последние годы многие узнали, что означает быть бережливым, т.е. Lean. Остается вопрос: как стать Lean-организацией? Ответ: кайдзен!
Кайдзен часто рассматривают как последовательность небольших мероприятий по улучшениям. Масааки Имаи предлагает стратегический подход, не ограничиваясь использованием одних лишь методик «точно вовремя», «канбан», «поток создания ценности» или «методы управления качеством». Автор показывает способ интеграции долгосрочной стратегии, проектов по улучшениям и ежедневной деятельности сотрудников по сокращению потерь. На этом фоне в компании формируется особая корпоративная культура, привносящая столь необходимый как людям, так и компании в целом элемент творчества. Кайдзен — это бизнес-стратегия, вовлекающая в совместную работу всех без исключения сотрудников, на каждом уровне и по всем функциональным направлениям, объединяя людей, а не разобщая их.
«Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» — это вторая книга Масааки Имаи, вышедшая спустя 11 лет после первой. К тому времени KAIZEN Institute, основанный и возглавляемый Масааки Имаи, расширил деятельность по всему миру. Консультируя своих клиентов, Масааки Имаи сформулировал подход гемба кайдзен, в основе которого лежат, во-первых, управление рабочим пространством — местом, где непосредственно создается ценность, и, во-вторых, организация непрерывного течения процесса, в котором рабочие места объединены в поток создания ценности.
Гемба — японский термин, дословно означающий «место, где производится работа». Это может быть участок на производстве, стойка регистрации в отеле, стройплощадка или отдел андеррайтинга в банке. Таким образом, понятие «гемба кайдзен» можно перевести как «непрерывный процесс улучшения рабочих мест и процессов». Этот подход стал для KAIZEN Institute одной из ключевых практик. В ходе проведения интенсивных кайдзен-сессий улучшения производятся в цехах или административных подразделениях в реальном времени. Такая организация работы позволяет учиться не только производить немедленные улучшения, но и получать навык распознавания в рабочем процессе прямых потерь и проблем, которые могут возникнуть в будущем.
Менеджмент предприятий озадачен проблемой «как заставить людей работать» и порой совершенно не задумывается о том, что главная руководящая роль состоит не только в указании, «куда следует идти», но и в поддержании этого процесса, всесторонней помощи людям, стремящимся к изменениям. Да и те руководители, которые понимают важность поддержки, часто пытаются ее осуществить «из своего кабинета», даже не бывая на производстве. Основывайте свои решения на фактах. «Для решения проблем идите в гемба» — в то место, где происходит процесс, будь то цех или окно обслуживания клиентов!
Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда мы, потратив уйму времени и ресурсов на создание идеального решения или продукта, со временем видим в нем массу недостатков. Но, осознавая объем вложенных усилий, не торопимся что-то менять, эксплуатируя это решение до последнего. Суть японского подхода другая. Создавая что-то новое, японцы готовы к его дальнейшему улучшению уже завтра. И чем скорее начать усовершенствование, тем меньше потребуется доделок. Это и есть кайдзен — дополнение к инновациям, обеспечивающее их максимальную эффективность. При этом эффект от усовершенствований сравним с результатом внедрения инновации, а затраты меньше во много раз.
Некоторые высказывания автора интригуют читателя неожиданным сочетанием понятий. К примеру, как можно совмещать «непрерывное совершенствование» и «повсеместную стандартизацию»? Да и само название книги указывает на существование пути одновременного повышения качества и снижения затрат. Как это возможно? Ведь часто нам говорят обратное: «Дешево хорошо не бывает» или «Вам дешево или качественно?». Масааки Имаи постоянно обращает внимание на ключевое свойство любого стандарта — максимальную простоту с условием обеспечения должного уровня качества. Поиск самого простого пути поставлен на непрерывную основу, потому что упрощение стандарта снижает саму возможность появления ошибок.
Но часто руководство навязывает сотрудникам культуру и стандарты, это вступает в противоречие с устоявшимися понятиями сотрудника и порождает конфликт. Развитие корпоративной культуры в отрыве от производства еще больше увеличивает разрыв между пониманием, «что я делаю», и тем, «что я думаю». Масааки Имаи говорит о необходимости совершенствования стандартов на основе «физических изменений» рабочих мест с непосредственным участием сотрудников, поскольку только это может привести к усвоению нового опыта, выработке новых привычек и, как следствие, изменению мышления. Таким образом, он обосновывает необходимость постоянных экспериментов и улучшений не в кабинетах, а там, где реально создается продукция или оказываются услуги, т.е. в гемба.
Рыночные отношения между компаниями воспринимаются нами как должное. Попробуйте перенести их внутрь предприятия. Представьте, что следующая операция — это клиент. Читатель, вероятно, согласится с тем, что именно конечный потребитель платит за все. Если заказчик не хочет платить слишком высокую цену, компания рискует лишиться прибыли. Если так, посмотрите глазами клиента на свое предприятие, попробуйте найти в своем процессе то, за что конечный потребитель платить не хочет. Взять, к примеру, излишние запасы, транспортировку, поиск инструментов или документов, производство брака. Избавившись от всего этого, продукт для потребителя останется тем же, но будет произведен с меньшими издержками. Таким образом, устраняя потери, мы можем сэкономить время и деньги.
Многие инстинктивно используют принципы и инструменты, приведенные в данной книге, но именно правильное их сочетание и адаптация к условиям конкретной компании дает тот эффект, который позволяет японцам удивлять остальной мир. Когда рассказывают о японском опыте, часто слышат возражения о непохожести наших культур, о разной ментальности. Безусловно, различия огромны. Но распространение кайдзен по всему миру, где тысячи компаний добились ошеломляющих успехов, строя свои бизнес-системы на основе кайдзен, доказывает универсальность учения и его применимость в любой стране и любой отрасли.
Мы знаем владельцев и руководителей предприятий, которые благодаря идеям Масааки Имаи создали новую энергию в бизнесе. Жизнь этих людей изменилась после знакомства с кайдзен, они увидели новые перспективы, их повседневная жизнь наполнилась новыми задачами и радостью одержанных побед.
От всей души желаем читателям применять идеи данной книги в своей работе, непрерывно продвигаясь в направлении эффективности мирового уровня!
 |
Отзыв месяца: апрель 2013 года |
От автора. Если честно, тяжело писать про Сбербанк. Про него оставлены в просторах Интернета уже целые километры и гигабайты отзывов, многие с душой, огоньком, особенно от тех, кто отдал ему 5, 10, 25 лет своей жизни. Я проработал там не так долго, чтобы пустить Сбербанк в свою личную жизнь и душу, переживать за него, видеть его в своих снах, ставить его выше семьи и друзей, но то, что я там увидел, меня поражало почти каждый день (хотя до этого в банках я трудился 11 лет, и удивить меня немного сложно). Этот банк в нашей стране обречен быть всегда первым благодаря тем, кто в нем трудится, и вопреки тому, кто и как им управляет. «Подвиг одних является следствием преступления других». Аксиома. Без доказательства. Тем не менее, я не буду здесь очернять никого, попытаемся быть объективными.
«Добро пожаловать в Сбербанк!» «… покупка Alfa – это портал, через который должны пройти все водители, если они на самом деле хотят знать, чем автомобиль отличается от тостера или стиральной машины.» Дж. Кларксон (с) Есть ли в мире еще такой банк, настолько известный любому гражданину? Нет. Остановите на улице любого города, или села, прохожего в возрасте от 7 до 90 лет, и спросите, что он думает про заведение со странным зелененьким кружком? Уверен, там будет очень много букв. Они будут соединяться в слова, иногда нечленораздельные, причем руки граждан будут находиться постоянно в движении, и лучше стоять немного подальше. А есть ли у нас банковские сотрудники, кто ни разу не видел в своем коллективе «он из Сбера»? Нет. Обязательно видел, и заметил, что эти люди держатся в стороне, как бы намекая нам — «вы и жизни-то не видели, сынки». Да что там люди, есть ли в нашей стране банки, кто не взял бы из Сбербанка что-нибудь (обычно — самое плохое), и не попытался внедрить у себя? Их тоже нет, мамма миа! Откуда эти планировщики, совещания по поводу и без, треннинги, странные люди и зарплаты в управленческом аппарате, награждения неучаствовавших, и наказания невиновных? Все оттуда, все из Сбербанка, как передовика производства. И поэтому, конечно, нельзя себя считать банковским сотрудником, если ты не проработал в Сбербанке хотя бы день. Это даже, я бы сказал, лакмусовая бумажка, зачет на профпригодность для любого специалиста.
После работы в «крупной западной компании» я не сомневался ни минуты, когда мне подвернулся шанс поработать в крупнейшем банке нашей Родины. Не смутило даже то, что работа подразумевала постоянные разъезды по всей Ленинградской области, в конце-концов, всяк лучше, чем в офисе пылиться 5 дней в неделю. Романтика! Про должность — ведущий специалист Головного отделения по Ленинградской области, занимался торговым эквайрингом (т.е. услугой по оплате банковскими картами). Штаб-квартира во Всеволожске (10 км от Питера). Собеседование было чистой формальностью, т.к. мое резюме говорило само за себя, и мы нашли с руководством общий язык очень быстро.
Вхождение в должность включало в себя стажировку в тербанке среди менеджеров, а также среди инженеров (установка и сопровождение терминалов). Это заняло неделю, и прошло «на ура», т.к. для общих вопросов времени достаточно, а для деталей все равно времени мало, потом разберемся. Вообще, первое впечатление от тербанка и инженеров очень положительное — для меня видеть, как по-настоящему работают люди (после «сильной западной компании»), было одно удовольствие. Но ведь для руководства этого мало, любой сотрудник должен пройти курс молодого бойца, который они назвали «Добро пожаловать в Сбербанк!». Вот по этому поводу у меня очень большие сомнения были с самого начала. Да, я не спорю, это полезно для людей «с улицы», которые только после института, и им надо рассказать, что такое банк, и как с ним обращаться. Но когда это пытаются применить на группе, в которой половине личного состава «слегка за 40″… Меня очень поразила девушка-тренер. Когда она рассказывала про Сбербанк и ПСС, ее глаза горели. На наши сомнения в пользе такого курса партии для банка, и для нас в частности, мы видели в ней, как минимум, непонимание. Такое не привить методичками и семинарами. Она ДЕЙСТВИТЕЛЬНО верила в то, что говорит и показывает на экране. Если честно, я испугался.
Второй этап «Добро пожаловать!» — это «Гемба-твист», т.е. поработать денек там, где «куют метал», в должности промоутера, «войти в народ». Опять-таки, идея хорошая, но вот только для руководящих лиц Гемба-твист избыточен (они и так его устраивают, когда хотят сократить штатное расписание), а лично мне от этого пользы вообще никакой не было. Я убил рабочий день на то, чтобы выгонять алкашей из отделения, впаривать Автоплатеж, и доставать карту из банкомата. Мне это было несложно, даже, в общем, интересно, только вот кто подсчитает убытки банка от моего отсутствия на рабочем месте? Я не знаю зарплату промоутера, но, наверняка, она была меньше моей. Выразив коллективу ВСП свое уважение и почтение, я отчалил на свое рабочее место.
Рабочее место. «… здесь женщины ищут, но находят лишь старость, здесь мерилом работы считают усталость…» В. Бутусов (с) Чтобы новый сотрудник начал работать, должен пройти месяц. Бесконечные служебки, согласования, дурдом. Доступов нет никуда, не посмотреть ничего. Но это половина беды. Я, когда находился в офисе, реально не понимал, чем занимается в разрезе банковской работы половина нашего отдела. От Экселя и презентаций просто в глазах рябило, сидели до 10 вечера над каким-то очередным бесполезным отчетом. Больше половины коллектива ГОЛО, да и ВСП под нами, состоит из женщин, и как же на них морально давят все эти «инновации»! Мужчинам проще, мы все немного циники, и черный юмор у нас идет хорошо. Но я так редко слышал женский смех, так редко видел улыбки на их лицах! В их речи эти уродливые фразы «видение», «понимание», «процент проникновения» просто уже на подсознании идут. Хотя… как раз подразделения, связанные с ПСС, чудесным образом сохранили хорошее настроение, наверное, у них за вредность молоко дают.
На рабочем месте вас будет ожидать неплохой компьютер, правда, не подключенный к Интернету, и служебная сим-карта (она выручала сотни раз, почему — расскажу дальше). Летом в кабинете вы будете задыхаться от жары, а зимой вас взбодрит легкий морозец. Столовая есть, и пользуется успехом.
Битва за клиента «ИБД (Имитация бурной деятельности, Симбурда или Сибурда, франц. «Симбурдэ» — симуляция бурной деятельности) — процесс, осуществляемый офисными работниками, преимущественно корпоративными страдальцами и их непосредственным начальством, что не менее важно. Нередки случаи ИБД в рядах работников неумственного труда. Основная суть ИБД заключается в изображении активного трудового усердия, как правило сопровождающегося трудоголизмом, лизоблюдством и завышенной самооценкой, а также завышенной оценкой результатов собственного труда». (с)
Эквайринг является точкой столкновения интересов двух несовместимых направлений банковской деятельности — розницы и корпоратива, потому как обслуживает физлиц, но договор заключается с клиентом-юрлицом. Т.к. в Сбербанке все постороено на планах, и превышении количества над качеством, у нас были просто холиворы с корпоратом. Нам-то из Всеволожска не видно, что за очередной чудесный клиент жаждет терминал в своем родном поселке, да это не видно и тем, кто его на этот эквайринг «привлек». Сотни раз ругались с этими прекрасными людьми, что не надо нас заваливать заведомо «мертвыми» заявками — как об стенку горох. Виной тому система мотивации «на местах», где нередко доход сотрудника корпората напрямую зависел от количества заключенных договоров. Итог — потерянная прибыль и простой оборудования на «мертвой точке», и праведный гнев действительно годных и перспективных клиентов, к которым мы просто физически не успевали.
Вообще, нормально было проехать на собственной машине зимой по льду и сугробам километров так 200 до клиента, увидеть подвал с некачественной водкой, и сопоставить это с письмами, телефонными истериками и служебными записками о «невозможности такой работы по важному для банка клиенту». Но мы же циники!Не первый день работаем, да и клиент-то не виноват ни в чем. Ставили терминалы, что уж там… Правда, снимали потом — оборотов-то нет… Правда, были и те, кто нас по-человечески понимали, и спасибо вам, сотрудницы корпората, за это! За все то, что вы выслушивали от клиентов, и от нас тоже. Правда, были среди этих сотен новых клиентов и настоящие бриллианты. Я бы даже сказал, что более преспективные, чем мы иногда сами «приводили».Т.е., польза от корпората в отделениях, определенно, есть. Их бы энергию, да в нужное русло…
ГСМ. В руководстве Сбербанка работают очень дальновидные люди, я бы даже сказал — гении. Потому, что я — не гений, и только из-за этого не могу понять, зачем человеку, живущему в Петербурге, работающему во Всеволожске, ехать для установки терминала в самые интересные и неизведанные места Ленинградской области. Раньше этим занимались люди в отделениях, а теперь — мы! Давайте проведем несложные расчеты — до клиента мне ехать, например, 3 часа. Там у него я проведу по работе полчаса (установка, обучение, тестовые операции). Клиентов в этом чудном городе будет 3, максимум 4. Обратно я буду ехать тоже 3 часа. Итого, из 8 часов рабочего времени я занимаюсь непосредственно работой 2 часа. Т.е., я 6 часов выполняю работу водителя. Это просто прекрасно, гениально! Сбербанк — единственное место, где водитель получает как менеджер! В этом я вижу только социальную справедливость, право же. Так вот, ГСМ начали нам компенсировать ровно через 4 месяца после того, как мы по факту стали тратить свои собственные рубли на бензин. Хорошо, что у нас в стране инфляция равна нулю, а иначе я бы подумал, что в минус работаю.
ВКС. Очередная полезная и годная вещь, которую можно испортить при желании. Обмен опытом? Концепция развития? Перспективные направления? В конце-концов, инновации? Нет, нет, нет! Все это время вы наблюдаете, как по стене размазывают ваших коллег. Кстати, не надо смеяться — вас размажут тоже, потому что планы никто не выполняет, т.к. их выполнить нереально. Особо пикантным выглядит назначить ВКС часов эдак на 6-7, а еще лучше — в пятницу. Хамство и повышенный тон являются нормой. Кстати, тема ВКС напрямую пересекается с темой Руководство.
«Службу на флоте нельзя воспринимать всерьез, иначе спятишь. И начальника нельзя воспринимать всерьез. И орет он на тебя не потому, что орет, а потому что начальник — ему по штату положено. Не может он по-другому.» А. Покровский (с) Руководство может быть непосредственным и более высоким. К чести непосредственного руководства, они работать нам не мешали вообще. Т.е., по сравнению с «сильной западной компанией», у меня были развязаны руки, за что я им очень благодарен. Хотя, может быть, это связано с тем, что эквайринг, худо-бедно, сам по себе справляется, поэтому руководители применяли правило «не тронь — не сломается». В любом случае, у меня про моих руководителей только хорошие впечатления, я им дорогу не переходил, и они мне — тоже. А вот что там выше твориться, это просто караул! Ну, казалось бы, ребята — у вас зарплаты заоблачные, на годовые премии можно не одну машину купить, на дачу на вертолете летаете — ну живите себе, и другим не мешайте! Вам же хорошо? Хорошо! А как нам, что вам хорошо? Да нам параллельно, у нас своя жизнь. Ну так что же вы пытаетесь «порулить» по поводу и без? Зачем вы унижаете всех кругом, зачем слюной своей благородной брызжете в несчастную камеру, или, что еще хуже, в проверяемого в ходе своего бестолкового аудита?
Приехала женщина откуда-то в Питер на высокую должность, услышала про наше Краснознаменное ордена Ленина ГОЛО — и тут же назвала нас «СЕЛО». Красавица дорогая! Да в нашем ГОЛО ленинградцев столько работает, тебе ли их «селом» называть? Ты же величина временная, а ГОЛО константа, сколько таких как ты видели, сколько еще увидим.
Приехал аудит — все, работа коту под хвост (а нам клиентами некогда заниматься, у нас — АУДИТ!), все бегают, убирают документы со столов черт знает куда (а потом месяц их найти не могут), заучивают стандарты (написанные бездарями, с ошибками, с идеями, ничего общего с действительностью не имеющими), а все равно свинья грязь найдет — и пойдут потом новости, что очередную девочку за просто так уволили. Молодцы! Почем ваша душа? Сколько стоит из человека превратиться в ЭТО? 30 серебрянников, или тарифы уже подросли? Ну почему же так лезут в голову ассоциации с полицаями в годы Великой Отечественной…
Коллектив. Я работал тут со многими людьми, и могу про них сказать много очень хороших слов. Я бы даже сказал, что честью для меня было работать с ними. Такой концентрации профессионалов на один квадратный метр я не видел нигде, причем еще и людей хороших. Да, нам давали иногда по голове из тербанка, и с другими коллегами иногда грызлись, но в целом это же мелочи. Поэтому большое спасибо нашему отделу по работе с партнерами, да и всему ГОЛО, ГОСПб, тербанковским (суровым, но справедливым
), Женьке Е. (держись, братан!) и его гарным хлопцам, сотрудницам в отделениях по области, и всем, от водителей до управляющих. Честно, очень приятно было работать с вами. Отмечу, что в моем отделе многие на должностях специалистов работали после опыта управления отделами. Жизнь в Сбере быстро меняется, и вчера ты начальник, а сегодня твой отдел сокращен, вот и переводишься. К чести этих людей, работали они очень хорошо.
Условия работы. Как уже говорилось, примерно половину времени моим рабочим местом было водительское сидение собственной машины. Про прелести езды в снегопад из Волхова в Питер поздним вечером, когда ориентируешься по линии обочины справа, а в лоб летят фуры с дальним светом, я даже говорить не буду. Симка, которую дают, реально спасает — один раз я попал в роуминг к финам, находясь рядом со Светогорском (ну, там у них вышки русские поломались, вот и не было связи родной), если бы что с машиной — даже эвакуатор не вызвать без симки, на личной деньги бы улетели сразу. В офисе не легче — звонки, служебки, письма «А когда?», «Важно!», «Свяжитесь с клиентом!!» выведут из душевного равновесия любого. Адский ад, короче. Детям с ранимой психикой делать там нечего вообще.
Отдых. Работники Сбера работают много, и отдыхать стараются тоже хорошо. Корпоративные выезды на природу, праздники, экскурсии — все это есть. Главное, не увлекайтесь участием в КВН и специальными олимпиадами, иначе затянет и на работу времени уже не останется. Куда потом с такими уникальными знаниями вы пойдете работать после Сбера — большой вопрос.
ПСС. «Какое небо голубое, Мы не сторонники разбоя: На дурака не нужен нож, Ему с три короба наврёшь — И делай с ним, что хошь!» (с) В чем я вижу главную ошибку опытных сберовцев, когда они говорят про ПСС — так это личную обиду. Это все равно как обижаться на Челябинский метеорит за то, что он с неба упал. Все эти процессы, равно как и веселые письма ДУСи, Президента и прочий спам, нужно пропускать мимо мозга (админы поймут такую вещь, как Firewall). Мне было проще, т.к. я до прихода в Сбер уже несколько лет следил и переживал за его сотрудников, поэтому к ПСС у меня было четкое отношение — «наблюдение». Со стороны — иногда забавно (куда же еще зайдет глупость человеческая), но в свою голову — не пускать! Потому и работалось мне хорошо и весело. И, сберовцы, не воспринимайте эти письма из Москвы как личное оскорбление! Это просто бизнес. Правила игры такие… «И это пройдет», как сказал великий.
Заключение. Как бы не было печально, в Сбербанке мне вдруг стало невыносимо скучно. Я не узнал ничего особо нового, а душа требовала креатива. Поэтому я, как бы мне тяжело не было расставаться с ГОЛО, ушел в НИИ инженером. Одно дело — продвигать чужое, а вот творить самому — это совершенно другое. Берегись, наука!
Мне пора закругляться, и я много бы еще чего мог сказать про этот чудесный банк. Про его технологии (они на самом деле современные, а ПО и схему для работы с терминалами, которые я тут видел, я до сих пор считаю самыми лучшими и удобными. Про зарплату — она, на самом деле, «в рынке», конечно, первые 2 месяца будет туго (из-за специфики — маленький оклад, остальное — премии месячные, квартальные, годовые), но потом не жаловался, хватало на жизнь. Про стереотипы в обществе (Сбербанк — это дешево и плохо), хотя сейчас, как раз, пытаются делать наоборот. Но я не буду, я хочу сказать про людей. Они работают, изо всех сил работают. Да, половина того, чем они занимаются — это бред. Да, не всегда хватает квалификации — руководство Сбера думает, что пары треннингов хватит, чтобы человек «с улицы» работал так же, как человек с опытом работы 15 лет. Смелая мысль, но получается не всегда. Да, они кажутся иногда черствыми, но это инстинкт самосохранения, иначе они просто свихнутся в ежедневной борьбе с руководством, ПСС, стандартами и еще надо как-то клиентов обслуживать успевать. Нам их просто не понять, пока мы сами не станем сотрудниками Сбера, пусть на какое-то время. Ребята, вы — лучшее, что есть у Сбера. Вы обречены быть первыми.
Развитие рыночной экономики в России сопровождалось достаточно успешным развитием банковского сектора, в котором росли объемы, доходы и прибыль. Однако, согласно исследованию, проведенному международной консалтинговой компанией McKinsey & Company и McKinsey Global Institute в 2009 году, результаты которого были опубликованы под заголовком «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста», производительность труда в розничном банковском секторе России составляет лишь 23% от уровня США. При этом главными причинами являются неэффективная организация труда и недостаточный уровень распространения электронных каналов. Неэффективной организацией труда объясняются 52% отставание в производительности от уровня США. Подавляющее большинство банковских процессов в России требует гораздо больше времени и труда. Так, на снятие наличных в отделении в России уходит в пять раз больше времени, на пополнение вклада — в два раза больше времени, чем в США. И причин для этого много:
- избыточное регулирование банковской системы;
- специфичное регламентирование банковской деятельности со стороны ЦБ России, увеличивающее затраты;
- фрагментированная структура сектора;
- неразвитость IT-технологий;
- низкая эффективность труда .
Банковский сектор в нашей стране в последние годы активно развивается, растет конкуренция: если раньше в некоторых регионах был представлен только Сбербанк, то сегодня и другие банки открывают свои филиалы по всей стране. При этом существуют вызовы и угрозы для банков: — макроэкономическая ситуация;- усиление конкуренции; — долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций;- риск опережающего роста затрат по отношению к доходам. Кроме того серьезной проблемой являются внутренние недостатки: — низкая эффективность использования сбытовой сети и клиентской базы; — низкое качество обслуживания клиентов; — низкий уровень производительности труда; — низкоэффективные и затратные системы управления рисками; — слабая корпоративная культура. Основная проблема Сбербанка основана на его же главном конкурентном преимуществе — гигантском масштабе бизнеса.
Все это говорит о единственном пути развития — модернизация. Поэтому в 2008 году принято решение о внедрении концепции «бережливое производство» в Сбербанке под названием Производственная Система Сбербанка (ПСС), стратегическая цель которой, создать самый эффективный в России и удобный для работы банк. Производственная система Сбербанка в своей основе имеет принципы LEAN-менеджмента. Эти технологии призваны оптимизировать, по сути, скрытые резервы сотрудников и помочь им научиться более рационально использовать свои профессиональные навыки и рабочее время. ПСС представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников. Она позволяет существенно повысить производительность труда за счет устранения потерь.
Если говорить о российских банках, то явно видно, что в последнее время они повернулись лицом к клиенту. Каждый отечественный банк старается максимально удовлетворить запросы клиента. Поэтому первым приоритетом внедрения Производственной Системы Сбербанка является розничная сеть.
Цель внедрения: повышение качества обслуживания; увеличение продаж продуктов на каждого сотрудника; высвобождение мощностей, которые возможно будет применить для развития продаж. Это объясняется тем, что розничная сеть покрывает 20 000 подразделений, является лицом Банка для наибольшей клиентской базы, позволяет задействовать в изменениях около 40% сотрудников фронт-офиса банка.
Первыми измениться и научиться максимально эффективно использовать свое время и ресурсы попробовали сотрудники Автозаводского отделения №6056 Сбербанка России (Нижний Новгород) и Царицынского отделения №7978 Сбербанка России (Москва). За 6 месяцев ПСС показала следующие результаты: вдвое сократилось время ожидания в очереди, сгладили пиковые «наплывы» клиентов за счет отмены обеденного перерыва и универсализации операционных окон, сократили время совершения операций. По части количественных результатов стоит отметить двукратное увеличение темпов роста приема коммунальных платежей, 7,5-кратный рост непроцентного дохода по блиц-переводам по сравнению с контрольной группой, значительную экономию бумаги.
Пилотное внедрение ПСС продемонстрировало возможности для оптимизации работы сотрудников Сбербанка. В частности, высвободились штатные единицы для введения должности администратора зала без увеличения штата, появилась возможность уделить больше внимания клиентам и стимулировать продажи.
Однако гораздо важнее то, что ПСС—это система постоянного совершенствования стиля и методов работы и требует вовлечения всех сотрудников Банка без исключения. В 2010 году был завершен этап внедрения ПСС в розничной сети и в подразделениях, работающих с малым бизнесом, а также бухгалтерских подразделениях, службе внутреннего контроля, информационных технологиях, начался процесс ее интеграции в другие сферы деятельности Сбербанка. Первые результаты внедрения показывают высокую эффективность системы. Практически во всех подразделениях производительность труда выросла на 20 — 30%.
В 2011 году началось внедрение новой усовершенствованной версии ПСС — ПСС 2.0, ориентированной на оптимизацию внутрибанковских процессов, за счет организации и более тесной работы с «внутренними» клиентами обеспечивающих подразделений Банка. Главным фактором обеспечения стабильного роста на финансовом рынке стало внедрение инноваций и новейших разработок. Краудсорсинг — инновационный метод решения сложных задач, основанный на использовании «коллективного разума» и современных технологий и активно применяемый Сбербанком. Сбербанк начал применять краудсорсинговые технологии с 2009 года, когда была создана «Биржа идей» — внутрикорпоративная система работы с инновациями. В августе 2012 года состоялся запуск новой, постоянно действующей краудсорсинговой площадки Сбербанка — Сбербанк-Краудсорсинг. На сегодняшней день это крупнейший в России проект в этой области. Система распределенного интеллекта в Сбербанке включает в себя рабочие группы, лин-лаборатории (центры для проработки задач по оптимизации процессов), профессиональные сообщества и в конечном итоге стремится охватить всех сотрудников банка. С начала реализации участники системы распределенного интеллекта подали 175 000 инициатив по совершенствованию работы банка, экономический эффект от которых превысил 50 миллиардов рублей.
В процессе внедрения ПСС возникли ошибки и просчеты:
- Многие руководители подразделений рассматривают ПСС как способ сокращения численности персонала;
- Введенная система депремирования , губительно влияет на мотивацию сотрудников;
- Зачастую реализация ПСС воспринимается коллективом как дополнительная нагрузка;
- Не полностью сформулировано однозначное понимание, что такое ПСС у всех сотрудников банка;
- Успех реализации в значительной мере зависит от усилий центральной команды;
- Разработаны СОП (стандартные операционные процедуры) для всех оптимизированных процессов, которые описывает наиболее эффективный способ выполнения задачи или процесса. Однако на некоторых операциях увеличилось количество оформляемых документов.
Дальнейшее развитие Производственной системы Сбербанка с учетом проблем и просчетов позволит повысить эффективность деятельности и стать действительно самым передовым банком страны.
Список использованных источников
- Бакатина, Дарья. Эффективная Россия: производительность как фундамент роста Mckinsey/Дарья, Жан-Паскаль и др. — Business Excellence, №2 — 2009г.
- Котельников, С.А. Производственная Система Сбербанка/ Изд-во Сбербанка, Москва, 2008г.
- Производственная Система Сбербанка. Версия 2.0./Москва, Изд-во Сбербанк, 2011г.
- Новиков, Константин , генеральный директор ООО «Сталь», практикующий бизнес-тренер, сертифицированный специалист в области развертывания «бережливого производства» (Омск): журнал «Business Excellence», №4, 2013.
- Стратегия «Сбербанк 21″/ http://www.sberbank21.ru
О.А. Лузгина, И.О. Скороходова, И.В. Никифорова
ФГБОУ ВПО » Пензенский государственный университет»
г. Пенза, Россия
PROIZVOSTVENNAYA SYSTEM SBERBANKA (PSS) — KONCEP-CIYA
«ECONOMICAL PRODUCTION”