Диагностика – это распознавание состояния изучаемого объекта по косвенным признакам. Диагностику можно рассматривать в двух аспектах: экономическом и управленческом.
Экономическая диагностика направлена на оценку состояния экономического объекта в условиях неполной информации, с целью выявления проблем развития и перспективных путей их решения, а также на изучение особенностей функционирования подсистем данного объекта.
Управленческая диагностика – это исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем развития системы менеджмента организации, а также — на повышение ее эффективности.
Управленческая диагностика подразделяется на:
— организационную диагностику, которая включает диагностику организационной структуры управления и выявление проблемных зон менеджмента;
— функциональную диагностику, которая исследует систему функциональных и управленческих связей;
— кадровую диагностику, изучающую квалификацию, личностные особенности и мотивацию сотрудников организации.
Диагностика действующих систем управления состоит:
— в определении рациональности внутренних взаимосвязей между организационной, производственной, финансовой и управленческой структурами компании;
— в оценке существующей системы организации и управления производством;
— в выявлении проблемных зон организации в сфере ее взаимодействия с внешними условиями рынка и выработанной стратегии развития;
— в обосновании мероприятий по изменению структуры управления.
Понятие диагностики близко к понятию анализа. Но своеобразие диагностики состоит в том, что, с одной стороны, уже в начале исследования она позволяет обнаружить проблемы и выбрать основные направления целесообразных обследований. С другой стороны, по завершении исследования, диагностика позволяет проверить выдвинутую на начальном этапе диагностическую гипотезу и сформировать окончательное представление об имеющихся проблемах в области менеджмента.
Диагностику следует проводить в форме комплексного, поэтапного и поэлементного исследования.
Диагностика позволяет решить следующие задачи:
— оценки состояния системы в условиях ограниченной информации;
— оценки эффективности функционирования и стабильности работы организации;
— определения возможных вариантов экономической динамики системы;
— оценки возможных последствий управленческих решений, направленных на устранение выявленных проблем;
— составления комплексной картины состояния организации.
По различным признакам можно привести следующие классификации диагностики:
1) По периодичности: единовременная и периодическая.
2) По содержанию: комплексная и тематическая.
3) По широте охвата: на уровне системы (предприятия) и на уровне подсистем (структурных подразделений).
4) По назначению результатов: диагностика оценки состояния системы управления, диагностика динамики режимов функционирования, диагностика экономических последствий управленческих решений.
5) По временным рамкам: диагностика существующих режимов функционирования системы управления и диагностика их перспективных режимов, с последующей выработкой общей концепции менеджмента организации.
Важной задачей диагностики системы управления является оценка общих результатов деятельности организации. Для этого используются следующие критерии:
1) Общая эффективность работы организации. Для расчета этого критерия используются следующие показатели:
— мера достижения целей организации;
— отношение результата к затратам;
— частные показатели эффективности, такие как эффективность использования основных средств, оборотных средств, трудовых ресурсов и т.д.
2) Выполнение плана экономического и социального развития. Расчетным показателем данного критерия является показатель напряженности плана по статьям.
3) Финансовая устойчивость функционирования организации. Это один из основных критериев эффективности деятельности. Показателями данного критерия могут быть трехкомпонентный показатель финансовой устойчивости, рентабельность активов, коэффициент текущей ликвидности и т.д.
4) Соответствие технологического уровня и организации производства современным условиям. Определяющим показателем данного критерия является уровень производительности труда рабочего.
5) Достижение мирового уровня по качеству и себестоимости продукции. Показателем, характеризующим этот критерий, является уровень конкурентоспособности продукции.
6) Решение социальных проблем коллектива. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворенности коллектива в социально- бытовом отношении, а также уровень травматизма на производстве.
7) Соответствие деятельности организации требованиям экологии.
Данные критерии позволяют оценить деятельность организации, выявить узловые проблемы и определить направления дальнейшего анализа для нахождения резервов повышения эффективности.
5. Определение эффективности систем управления
Эффективность исследования – это соразмерность использованных ресурсов на проведение исследования и результатов, полученных от него.
Факторы, определяющие эффективность исследования, делятся на факторы исследовательского потенциала управления и принципы его использования.
Факторы исследовательского потенциала управления можно представить по трем группам: факторы методологической готовности; факторы наличия и структуры ресурсов; факторы организационных возможностей.
Методологическая готовность проявляется в наличии цели и миссии исследования. Цель должна быть научно обоснована, а миссия, обеспечивающая последовательное движение к цели, должна отвечать на вопросы: зачем проводится исследование, возможно ли достижение цели? Методологическая готовность определяется также концепцией развития организации, разработанной по цели и миссии. Это комплекс положений, отражающих тенденции развития. Большое значение имеют также опыт исследования, его информационная база, а также выбор методов исследования.
Следующая группа факторов – наличие и использование ресурсов. Любое исследование нуждается в следующих ресурсах:
— ресурсы персонала;
— экономические;
— материально-технические;
— информационные;
— фактологические;
— временные.
Исследовательский потенциал управления включает в себя и организационные возможности проведения исследования. Они проявляются в наличии необходимой организационной культуры, типа организации, ее инфраструктуры и позитивного организационного опыта, а также интеллектуального потенциала менеджера или исследователя.
Эффективность исследования в значительной мере зависит от принципов его построения и осуществления. Принцип – это правило, которому следуют при осуществлении той или иной деятельности. Существуют следующие принципы обеспечения эффективности исследования:
1. Принцип объективности. Согласно ему, любое исследование должно искать объективные связи и зависимости. Принцип объективности – это принцип сопоставления факторов с объективной реальностью.
2. Принцип системности – это принцип поиска и определения связей, целостности, сопоставления свойств, нахождения границ внутренней и внешней среды.
3. Принцип последовательности требует проведения исследования по определенной, заранее разработанной технологии.
4. Принцип целеустремленности означает, что любое исследование должно иметь определенную цель.
5. Принцип «обгонять не догоняя» означает, что: любое исследование необходимо строить на достигнутом, не надо тратить время и усилия на повторные решения, идти вперед, опираясь на известное и проверенное.
6. Принцип свободы мышления определяет необходимость снятия ограничений в полете мысли, идей и фантазии.
7. Принцип управления мышлением означает, что, как всякий процесс, мышление должно быть не стихийным, а управляемым процессом.
8. Принцип качественной и количественной определенности исследования заключается в том, что исследования надо проводить, опираясь на количественные показатели, но, при этом не терять совокупность качеств изучаемых явлений, определяющую их суть и особенности.
9. Принцип фактологического обеспечения исследования заключается в том, что исследование необходимо строить на фактах и отбирать факты соответствующим образом.
10. Принцип реализации креативного образования менеджера, которое формируется в образовательных процессах, закрепляется в практической деятельности и развивается в процессах исследования.
11. Принцип опоры на исследовательское мышление менеджера реализуется в том, что исследование преследует цель не только найти удачное решение проблемы, но и научить менеджера мыслить эффективно и инновационно.
12. Принцип трудоемкости заключается в том, что всякое исследование должно быть рассчитано по трудоемкости его проведения. От этого зависти и его организация, и рациональное использование ресурсов и эффективность.
Дисциплина «Теория организации»
1. Исторические модели организации.
2. Типы организационных структур (линейная, линейно-функциональная)
3. Матричная организационная структура.
4. Структура и типология Генри Минцберга.
5. Функции и цели организации.
6. Организация, как обучающая система. Теория Сенджа.
7. Информация в организационном процессе.
1. Исторические модели организаций
Организационный процесс Ф.У. Тейлора
Измельчение производственных операций, хронометраж, рационализация, оптимизация трудового процесса — те ключевые направления, усилия по которым составляют основу повышения производительности труда.
Ф.У. Тейлор представляет организацию из двух составляющих: руководителей и исполнителей. При этом исполнитель не может знать, что ему нужно делать, об этом ему расскажет управляющий. Процесс труда максимально измельчается на простейшие элементы с целью задания работнику наиболее оптимального режима исполнения.
Суть своей системы Тейлор формулировал следующим образом: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния».
Тейлор настаивал на необходимости платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки той группы рабочих, в которую он входит. Дифференцированная сдельная оплата, по его мнению, стимулирует рабочих к большим усилиям.
В системе Тейлора необычайно возрастала роль руководителей организации: именно они должны были нести ответственность за внедрение научно обоснованной системы, обеспечивающей постоянный рост производительности труда. «Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы. Обязанность же принуждения к выработке стандартов и к обеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия».
Значительность вклада Ф. Тейлора заключается в широкомасштабном применении аналитического метода к совершенствованию управления производством.
«Организация – машина» (А. Файоль, Л. Гьюлик, Л. Урвик).
Анри Файоль является основоположником административной школы управления. Именнно он впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.
Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.
Для Файоля процесс организации — это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое Файоль именовал «социальным организмом», который можно сконструировать разными способами.
Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере.
По мере того, как увеличивается число работающих, между руководителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено — мастер. При этом появляется новая закономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих — должности начальника отдела и т. д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных.
В основе административной теории А.Файоля «формальная организация» – административная «пирамида» с разными уровнями управления, пронизанная формальными связями. Главное в этой модели — единство командования и четкое распределение обязанностей. Основные средства поддержки организационного процесса — планирование, координация, контроль.
Организация – прежде всего инструмент, а человек — ее «винтик», который никого не интересует как личность. Это абстрактный «человек вообще». Такая почти техническая система предполагает полную управляемость, контролируемость правил построения.
Одним из основных принципов признается необходимость соответствия людей структуре. Сначала необходимо разработать соответствующую организационную структуру, а затем принимать меры для поиска подходящих людей.
Американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик развили теорию административного управления А. Файоля в части конкретизации организационных принципов и методов построения организации. Данные исследователи выступали активными сторонниками использования в организации принципа единоначалия, поскольку, как они считали, организации, возглавляемые одним руководителем, почти без исключения работают с высокой эффективностью.
Однако придерживаясь «принципа единоначалия», Л. Гьюлик и Л.Урвик в то же время не могли не принимать во внимание стремительный рост объемов и масштабов организационной деятельности, грозивший «утопить» высших менеджеров в потоках информации и дел. Высшее руководство организации все больше нуждалось в постоянной помощи со стороны экспертов и специалистов, и требовалось четко определить их структурную роль в организации, в частности, по отношению к линиям власти.
В силу этих причин американские ученые выступали за создание двух форм экспертной поддержки высшего руководства: специального и генерального «штабов». Первый в значительной степени выполняет функцию консультирования высшей администрации, не обладая при этом должностной властью. Единственно доступными источниками власти для них являются авторитет, знания, способность убеждать. Иными словами, они обладают исключительно референтной и экспертной властью в организации. Тем самым, фактически речь идет о разгрузке руководителя от частных задач руководства и предоставлении ему возможности осуществлять контроль за наиболее важными делами.
Диагностика систем управления — это процесс установления и изучения признаков, характеризующих состояние системы управления, в целях предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы.
Диагностика является своеобразным механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.
Основная конечная цель любого коммерческого предприятия — получение прибыли, но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными (например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов), тогда диагностика ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же — получение прибыли.
Основная цель диагностики — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого диагностика обеспечивает выполнение следующих задач:
координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;
создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
обеспечение рациональности управленческого процесса.
Необходимость совершенствования диагностики в настоящее время объясняется следующими причинами:
повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления организацией:
смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости системы управления;
необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах организации;
необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости организации и избеганию кризисных ситуаций;
усложнение систем управления организации требует механизма координации внутри системы управления;
информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.
В современных условиях можно выделить следующие концепции диагностики.
Стоит отметить, что эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.
); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970—1980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.
В целом система диагностики в организации решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной.
Современный менеджмент разделяет цели организации на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому диагностика позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, можно выделить два вида диагностики: стратегическую и оперативную.
Стратегическая диагностика несет ответственность за обоснованность стратегических планов и ориентирована на внешнюю и внутреннюю среду системы.
Цели стратегической диагностики:
обеспечение выживаемости системы;
проведение антикризисной политики;
поддержание потенциала успеха.
Главными задачами стратегической диагностики являются:
участие в установлении количественных и качественных целей системы;
ответственность за стратегическое планирование;
разработка альтернативных стратегий;
определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;
определение узких и поиск слабых мест;
определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;
сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений;
анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций).
Можно выделить два основных направления стратегической диагностики: анализ внешней среды и анализ внутренней среды организации.
Анализ внешней среды организации включает в себя следующие основные этапы:
анализ рынка капитала;
анализ рынка сырья и материалов;
анализ возможностей конкурентов;
анализ экономико-политической сферы;
анализ рынка технологий;
анализ рынка труда;
изучение экологических проблем;
изучение социально-политической сферы.
Анализ внутренней среды предполагает проведение:
анализа маркетинга;
анализа людских ресурсов;
анализа технических и технологических ресурсов;
анализа проведения НИОКР;
анализа выпускаемой продукции;
анализа существующей организационной структуры;
анализа финансового состояния организации;
оценку территориального расположения.
Установление стратегических целей начинают с анализа
информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия.
На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, рассмотренные ранее.
Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой- либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.
Оперативная диагностика несет ответственность за достижение краткосрочных целей и ориентирована на экономическую эффективность и рентабельность деятельности системы.
Цель оперативной диагностики — обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия.
Главные задачи оперативной диагностики.
руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование);
определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;
определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;
сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;
анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов.
Основные подконтрольные показатели оперативной диагностики:
рентабельность капитала;
производительность;
степень ликвидности.
Систему оперативной диагностики используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного со-стояния.
Диагностика не тождественна контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности системы, а диагностика нацелена на перспективу, опережающий контроль, а также оперативное отслеживание текущих событий.
В зависимости от объекта диагностику подразделяют на диагностику финансово-хозяйственного состояния организации и организационную диагностику.
Диагностика финансово-хозяйственного состояния организации вызвана насущной необходимостью: организация не может позволить себе вести дела, не имея представления о соотношении доходов и расходов, не зная факторов, позволяющих добиваться превышения доходов над расходами.
Основные цели диагностики финансово-хозяйственного состояния организации.
объективная оценка результатов коммерческой деятельности, комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для повышения экономической эффективности производства в будущих плановых периодах, а также выявление недочетов в работе и их виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы;
постоянный контроль рациональности функционирования хозяйственных систем, контроль за выполнением планов и бюджетов, контроль за процессами производства и реализации продукции, а также своевременное выявление и использование текущих внутрипроизводственных резервов с целью обеспечения выполнения и перевыполнения плана;
прогнозирование хозяйственной деятельности, научное обоснование перспективных планов, оценка ожидаемого выполнения плана.
Исходя из этого, можно сказать, что главной целью анализа финансово-хозяйственного состояния организации является подготовка информации для принятия управленческих решений на всех ступенях иерархической лестницы.
Основные задачи, решаемые при проведении диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия:
проверка качества и обоснованности планов, бюджетов и нормативов (в процессе их разработки);
объективное и всестороннее исследование выполнения ус-тановленных планов и бюджетов и соблюдения нормативов по количеству, структуре и качеству выпущенной продукции, вы-полненных работ и услуг (по данным учета и отчетности);
комплексная оценка хозяйственной деятельности;
анализ организационно-технического уровня производства и качества продукции;
анализ зависимости «затраты — объем производства — прибыль”;
оценка эффективности функционирования производственных подразделений;
обоснование решений по установлению внутренних цен на товары и услуги;
анализ труда и заработной платы;
анализ эффективности использования материальных ре-сурсов;
анализ эффективности использования основных фондов и работы оборудования;
анализ себестоимости продукции;
анализ прибыли и рентабельности;
анализ финансового состояния;
выявление и измерение внутренних резервов (на всех стадиях производственного процесса);
испытание оптимальности управленческих решений (на всех ступенях иерархической лестницы).
Это далеко не полный перечень задач, решаемых при проведении диагностики организации, он может быть дополнен в зависимости от целей исследования.
Источники информации для диагностики финансово-хозяйственного состояния организации подразделяются на учетные и внеучетные.
Учетные источники информации:
бухгалтерский учет и отчетность;
статистический учет и отчетность;
управленческий учет и отчетность.
Бухгалтерский учет и отчетность наиболее полно отражают и обобщают хозяйственные средства и хозяйственные операции для контроля за выполнением установленных бизнес- планов. Анализ данных бухгалтерского учета позволяет скорректировать деятельность предприятия для улучшения выполнения месячных, квартальных и годовых планов.
Положительным при использовании данных бухгалтерского учета и отчетности является тот момент, что анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия может проводить независимый специалист (что важно для небольших фирм, не способных содержать собственную аналитическую группу). При отсутствии на предприятии статистических оперативных данных у руководителя всегда есть возможность получить аналитические показатели по данным бухгалтерского учета, так как ведение бухгалтерского учета и отчетности является обязательным для всех юридических лиц.
Статистический учет и отчетность, отслеживающие определенные экономические закономерности, служат важным источником анализа. На основе статистических данных аналитик может проследить динамику поведения затрат, аналитических показателей и т. д.
Управленческий учет и отчетность используются как на отдельных участках хозяйственной деятельности, так и в целом на предприятии. Они обеспечивают более быстрое по сравнению со статистической и бухгалтерской отчетностью получение необходимой информации для анализа.
Внеучетные источники информации:
материалы ревизий, внешнего и внутреннего аудита;
данные лабораторного и врачебно-санитарного контроля;
результаты проверок налоговой службы;
материалы производственных совещаний, собраний трудового коллектива;
средства массовой информации;
внутренние документы и переписка со сторонними орга-низациями;
сведения, получаемые от личного контакта с исполнителями.
Организационная диагностика предназначена для оценки различных аспектов деятельности организации и построения ее диагностического профиля.
Для того чтобы диагностика обеспечивала достижение целей системы управления, она должна обладать несколькими важными свойствами.
Стратегическая направленность диагностики. Для того чтобы быть эффективной, диагностика должна иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты системы и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу «затраты — эффект” никогда не должна служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм диагностики.
Ориентация на результаты. Конечная цель диагностики состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед системой. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. При этом бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если она не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Таким образом, чтобы быть эффективной, диагностика должна быть интегрирована с другими функциями управления.
Соответствие виду деятельности. Для того чтобы быть эффективной, диагностика должна соответствовать контролируемому виду деятельности. Она должна объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм диагностики может, скорее, маскировать, а не собирать практически важную информацию.
Своевременность диагностики. Для того чтобы быть эффективной, диагностика должна быть своевременной. Своевременность диагностики заключается не в исключительно высокой скорости или частоте ее проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует диагностируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала диагностики определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Помимо этого важнейшей целью диагностики остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективной диагностики — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
Гибкость диагностики. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то диагностика становится ненужной. Диагностика, как и планы, должна быть достаточно гибкой и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе диагностики.
Простота диагностики. Как правило, наиболее эффективная диагностика — это простейшая диагностика с точки зрения тех целей, для которых она предназначена. Простейшие методы диагностики требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что если система диагностики слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то такая система диагностики не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Поэтому для того, чтобы быть эффективной, диагностика должна соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой диагностики и реализующих ее.
Экономичность диагностики. Очень редко стремятся достичь при помощи диагностики полного совершенства в работе системы, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Таким образом, если суммарные затраты на систему диагностики превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему диагностики вообще или ввести менее тщательную диагностику. Вообще, поскольку в диагностике скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы диагностика была экономически оправданной, отношение затрат к возможной прибыли у нее должно быть довольно низким.