Формирование кадрового резерва

Введение

С одной стороны, понятие кадровогорезерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровымрезервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.

В крупных российских негосударственных компаниях созданиекадровогорезерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

Общетеоретические и практические аспекты управления кадровым резервом нашли свое отражение в трудах: Батыгина Б. С, Вересова Н.Н., Веснина В.Р., Виханского О.С., Генкина Б.М., Девятко И.Ф., Дятлова В.В., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Морозова А.В., Наумова А.И., Огонесяна И.А., Одегова Ю.Г., Пономарева И.П., Травина В.В., Уткина Э.А. и др.

1. Сущность и задачи кадрового резерва

Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. В настоящее время способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха а конкурентной борьбе. Но далеко не все современные организации эффективно управляют данным процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Планомерная работа по управлению кадровым резервом требует от руководителей значительных затрат. Но те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений.

При этом упор делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Кадровый резерв на выдвижение — это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Молодые специалисты включаются в резерв руководства после двух лет работы, в течение которых они должны совершенствоваться в специальности, полученной в учебном заведении, и проявить организаторские способности.

Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух человек.

Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1) топ-менеджеры;

2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);

3) менеджеры низшего звена;

4) рабочие производственные (или основные);

5) рабочие вспомогательные.

Принципами формирования кадрового резерва являются следующие принципы:

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает сортировать кандидатов по признаку здоровья). Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата.

Источниками кадрового резерва на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную репутацию;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первым уровнем резерва кадров являются все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв — руководители различных рангов.

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Также для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.

Методы формирования кадрового резерва организации

В отечественной и зарубежной управленческой практике накоплен достаточный опыт формирования кадрового резерва различных типов организаций. В рамках данной статьи мы обратимся как к современным технологиям работы с кадровым резервом, так и к прошлому управленческому опыту. Если говорить о последнем, то, как в нашей стране, так и за рубежом опыт работы с кадровым резервом насчитывает не один десяток лет.

Во времена СССР под резервом кадров понимались перспективные работники, которые рассматривались как возможные кандидаты на руководящие посты в различных отраслях и целенаправленно готовились соответствующими органами для этого. Создание резерва рассматривалось как многоплановая задача, комплекс мер, включающих в себя изучение и отбор людей для руководящей деятельности, различные формы работы с ними, подготовку и переподготовку кадров.

Основным организационным механизмом этой работы была номенклатура кадров, под которой понимался перечень должностей, которые замещаются по решению или с согласия того или иного партийного комитета.

Свою номенклатуру кадров имели также руководящие государственные, профсоюзные, комсомольские органы. При формировании резерва кадров приоритетным направлением считалась работа по отбору кадров на должности заместителей руководителей всех уровней как естественного резерва для выдвижения. На эти должности стремились отбирать наиболее перспективных работников, которые по своим качествам впоследствии могли бы быть выдвинуты на первые роли.

В практике формирования кадрового резерва применяются следующие методы (рис. 1):

Рисунок 1. Методы формирования кадрового резерва

В работе с резервом активно использовалась ротация кадров, т.е. поочередное пребывание в тех или иных должностях с тем, чтобы дать молодым перспективным специалистам и руководителям возможность приобрести разнообразный практический опыт, необходимый для работы на более высоком уровне.

Органы власти стремились изучать практику работы с резервом кадров, предупреждать ошибки и недостатки. На основе проверок они подвергали критике тех, кто сводил эту работу к составлению на основе анкетных данных соответствующих списков людей, намеченных для замещения тех или иных должностей, кто не уделял должного внимания проверке возможностей работников, их учебе.

В связи с этим рекомендовалось больше учитывать при формировании резерва отзывы людей, которые близко знают кандидата в резерв, мнение трудового коллектива, что в свою очередь позволяло снизить субъективный фактора, минимизировать ситуацию предвзятости и возможные кадровые ошибки.

На современном этапе, в органах государственной власти кадровый резерв рассматривается и, как один из основных источников формирования кадрового состава и, как одна из ключевых персонал — технологий, применение которой регламентировано федеральным законодательством. Как известно, альтернативой проведения конкурса на замещение вакантных должностей является именно проведение конкурса по формированию кадрового резерва.

В связи с необходимостью формирования эффективного кадрового резерва государственной гражданской службы Российской Федерации, важно уделить внимание зарубежному опыту формирования кадрового резерва государственной службы.

В настоящее время в зарубежных странах накоплен значительный опыт формирования кадрового резерва.

Заметим, что в большинстве зарубежных стран формирование резерва рассматривается в общем контексте развития кадровой стратегии и реализации кадровых технологий, осуществляется в тесной взаимосвязи с общими концепциями и программами повышения эффективности государственного управления.

Государственная служба в зарубежных странах понимается как особый государственно-правовой институт, что ведет к определению особых процедур приема, отбора персонала, замещения вакантных должностей, карьерного продвижения. Так, например, в европейских странах под кадровым резервом понимается группа действующих служащих или сторонних лиц, рассматриваемых в качестве кандидатов на замещение руководящих должностей.

К главным факторам, которые определяют процесс формирования кадрового резерва в зарубежных странах, относятся:

  • равный доступ и добровольность участия в конкурсе для включения в кадровый резерв;
  • объективность и всесторонность оценки профессиональных и личностных качеств лиц, включенных в кадровый резерв;
  • планирование профессионально-должностной карьеры гражданского служащего;
  • гласность, доступность информации о формировании кадрового резерва на государственной гражданской службе.

В Великобритании формирование кадрового резерва осуществляется в соответствии с так называемыми программами «планирования преемственности», включающими в себя планирование карьеры, разработку стратегии оплаты труда, управление эффективностью деятельности. Программы «планирования преемственности» разрабатываются с целью определения потребностей в персонале, анализа необходимого кадрового потенциала, обоснования количества работников, рекомендуемых к повышению в должности или к переходу (ротации) в другой департамент/агентство. На основе подобных программ в каждом государственном органе создается база данных, содержащая информацию об имеющихся вакансиях, в том числе на руководящем уровне.

Особое внимание уделяется формированию резерва на высшие управленческие должности, которые входят в группу «Комитета по отбору на старшие должности» (SASC Group): для этой категории работников разрабатываются особые обучающие программы.

В отличие от других стран в Великобритании в кадровый резерв могут быть зачислены также те, кто впервые поступает в государственный орган.

В рамках программы «Быстрый поток», включающей пять основных направлений карьерного роста: в центральных департаментах, на дипломатической службе, в Научно-инженерном отделе, Департаменте технического развития в рамках Министерства по международному развитию и секретариате парламента — есть возможности реализации индивидуальной карьерной мотивации.

Существуют также особые кадровые программы для работников отделов статистики, экономики, в правительственном центре связи и в секретной разведывательной службе.

В Японии формирование управленческого резерва осуществляется в соответствии с так называемой «системой кадрового обеспечения», которая опирается на принципы учета заслуг, профессионализма и компетентности.

Формирование резерва происходит по принципу соблюдения «кадрового баланса», под которым понимается особая расстановка кадров в основных звеньях государственного ведомства, обеспечивающая эффективную работу каждого подразделения при сохранении стабильной деятельности государственного органа в целом.

Система кадрового баланса основывается на реализации механизмов, способствующих оптимизации соотношений кадровых назначений в государственных органах. Баланс кадровых назначений заключается, в частности, в разделении всех государственных служащих Японии на две большие группы: «карьерные» и «некарьерные» служащие, распределение в которые происходит после успешной сдачи государственного экзамена.

Различие между этими группами заключается в том, что «карьерные» служащие перемещаются по служебной лестнице быстрее, в том числе через механизм ротации кадров, а «некарьерные» служащие замещают более низкие должности в служебной иерархии, и их должностное продвижение происходит в большей степени по горизонтали.

Формирование кадрового резерва для государственной службы США определяется действием принципов мобильности, открытости, профессионализма, компетентности. Исходной точкой эволюции государственной службы США является базовый конституционный принцип самоуправления «свободных людей на свободной земле», который основан на ориентации не на абстрактные государственные интересы, а на гражданина, «клиента» в широком смысле этого слова.

На процессы формирования кадрового резерва влияет то, что в США законодательство различает наряду с карьерными служащими, продвигающимися в соответствии с «системой заслуг», «патронажные» должности.

Если формирование кадрового резерва для карьерных служащих осуществляется в рамках планового продвижения при учете качества работы и оценки ее эффективности, то резерв кадров на «патронажные должности» происходит в особом порядке и затрагивает, прежде всего, резерв кадров на высшие руководящие должности.

Служба высших руководителей представляет собой мобильный резерв высших государственных чиновников, обладающих большим опытом административной работы, разделяющих ценности государственной политики и имеющих глубокие знания в области государственной службы.

К числу наиболее распространенных отличительных признаков выделенных выше подходов к формированию кадрового резерва в современной отечественной практике можно отнести следующие:

  1. Отсутствие четких целей формирования кадрового резерва и, соответственно, критериев оценки эффективности организации этой работы;
  2. Высокий уровень затрат на формирование кадрового резерва (временных, финансовых, организационных), зачастую, несоизмеримый с уровнем эффектов от использования этого кадрового резерва;
  3. Формальное отношение к формированию кадрового резерва, сочетающее в себе выполнение значительного объема рутинной (часто бумажной) работы и минимизацию усилий участников этого процесса — кадровых служб, руководителей подразделений, первых лиц организаций и самих резервистов.

В целом, можно отметить, что целью формирования кадрового резерва на государственной гражданской службе является прогнозирование персонального продвижения, подбор и назначение на вакантные должности в структурах государственной гражданской службы высокопрофессиональных работников.

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками — таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?

Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

С чего начать?

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
  2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

  • Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
  • Конкуренция — один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
  • Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.

  • Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
  • Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
  • Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.
  • Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

  1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
  2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
  3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
  4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
  5. Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. В компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет «обратная связь» от непосредственного руководителя и сотрудника службы персонала, курирующего данное направление. Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, подготавливаемых для работы на топ-позициях. Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.

Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании — время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.

В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

Дмитрий Селезнев
«Naim

кадровый резервформирование кадрового резерварезерв кадровкадровый резерв это

Подготовка резерва управленческих кадров

В соответствии с перечнем поручений Президента Российской Федерации от 1 августа 2008 года № Пр-1573 реализуется федеральная программа «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2021 годы)» (утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 22 апреля 2010 года № 636-р).

Целью программы является повышение профессиональной и управленческой компетентности лиц, включенных в резерв управленческих кадров. Координатором программы является Аппарат Правительства Российской Федерации, государственным заказчиком – Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации.

Подготовка и переподготовка резерва включает обучение, организованное по модульному принципу, проектно-аналитические сессии, коммуникационные мероприятия, зарубежные стажировки, а также встречи участников программы с представителями политического и экономического сообщества.

Программа имеет долгосрочный характер и реализуется в четыре этапа. В рамках реализации I этапа программы (2010–2011 годы) на базе РАНХиГС состоялось обучение 20 человек пилотной группы высшего уровня резерва управленческих кадров.

По итогам реализации II этапа программы (2012–2015 годы) успешно завершили обучение участники четырех потоков лиц, включенных в резерв управленческих кадров (всего 838 человек).

По итогам реализации III этапа программы (2016–2018 годы) успешно завершили обучение участники трех потоков лиц, включенных в резерв управленческих кадров (всего 486 человек). Кроме того, в рамках программы обеспечено обучение новой категории слушателей – участников отдельных мероприятий программы из числа лиц, включенных в резерв управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента Российской Федерации (всего 124 человека).

В рамках реализации IV этапа программы (2019–2021 годы) запланировано обучение трех потоков лиц, включенных в резерв управленческих кадров (1230 человек), а также участие в отдельных мероприятиях программы 30 представителей президентского резерва. При этом предусматривается, что высший уровень резерва (включая представителей президентского резерва) будет обучаться в рамках всей программы (профессиональная переподготовка). Для представителей базового и перспективного уровней резерва предусматривается участие в одном обучающем модуле и в проектно-аналитической сессии с защитой проектной работы по итогам обучени.

Оставьте комментарий