Группы процессов управления проектами

Управление проектами — интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

Термин процесс не принят в России в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления. Такое понимание процессов принято в международном сообществе. Поскольку целью настоящей работы является такое изложение основ управления проектами, которое учитывает Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию.

Эта глава представляет собой введение в концепцию управления проектами, как совокупность взаимосвязанных процессов, которые будут подробно описаны в последующих главах.

Процессы проекта

Проект состоит из процессов. Процесс – это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

  1. Процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее).
  2. Процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Группы процессов

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

  • процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;
  • процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
  • процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
  • процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
  • процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
  • процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Наложение групп процессов в фазе

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами – результат выполнения одного становится исходной информацией для другого…

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Взаимосвязи процессов

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

  1. Входы — документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
  2. Выходы — документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.
  3. Методы и средства — механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов и подробнее освещены в последующих главах.

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс — Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

  1. Цели продукта — это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
  2. Цели проекта — это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта – это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта.

К основным процессам планирования относятся:

  1. Планирование целей — разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),
  2. Декомпозиция целей — декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
  3. Определение состава операций (работ) проекта — составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,
  4. Определение взаимосвязей операций — составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,
  5. Оценка длительностей или объемов работ — оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,
  6. Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта — определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
  7. Назначение ресурсов — определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
  8. Оценка стоимостей — определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
  9. Составление расписания выполнения работ — определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
  10. Оценка бюджета — приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
  11. Разработка плана исполнения проекта — интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.
  12. Определение критериев успеха — разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта.

Такие процессы включают в себя:

  1. Планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
  2. Планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
  3. Назначение персонала — назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
  4. Планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
  5. Идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
  6. Оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
  7. Разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
  8. Планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
  9. Подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

  • учет исполнения — подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
  • подтверждение качества — регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
  • подготовка предложений — сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
  • выбор поставщиков — оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
  • контроль контрактов — контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
  • развитие команды проекта — повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта.

На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

  • анализ сроков — определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
  • анализ стоимости — определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
  • анализ качества — мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
  • подтверждение целей — процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

  • оценку исполнения — анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
  • анализ ресурсов — определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

Процессы управления

Управление исполнением проекта — это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта.

Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению – доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

  • общее управление изменениями — определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.
  • управление ресурсами — внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
  • управление целями — корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
  • управление качеством — разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

  • управление рисками — реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
  • управление контрактами — координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

  • закрытие контрактов — завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров.
  • административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Либерзон В.

В одной из предыдущих статей мы описывали пользу стандартов в управлении проектами .

В этой и последующих статьях мы более подробно поговорим про стандарт, которые называется PMBOK.

Эта статья будет в первую очередь полезна тем людям, которые хотят подробнее узнать про управление проектами и про те моменты, которые стоит держать во внимании, чтобы грамотно управлять проектами.

Согласно стандарту PMBOK 5 существует 5 групп процессов управления проектами.

Схематически они изображены на картинки ниже.

Перед тем как описывать каждый из этих процессов опишу для чего они нужны.

Основные причины 2.

Причина 1.

Когда вы заводите автомобиль, вам необходимо пройти ряд шагов, без которых автомобиль не заведется. Убедиться, что есть топливо, выжать сцепление и завести машину, продумать маршрут движения, поехать. Если какой-то из шагов пропустить, то не факт, что мы доберемся до места. Например, мы не продумаем маршрут и это заставит нас покружить, или мы не проверим уровень бензина, тогда есть вероятность, что мы вообще не доедем до места.

То есть мы должны знать, какие шаги нужно пройти, чтобы получить результат.

Группы процессов управления проектами, как раз-таки и являются этими шагами.

Причина 2.

Человек так устроен, что ему сложно удержать в голове много объектов. Когда мы пытаемся что-то вспомнить, часто мы делаем по каким-то ассоциациям.

Сейчас поясню, что я имею ввиду.

Если я являюсь юристом, то мне нужно знать законы. Законов много, и все их знать сложно. Именно поэтому законы разделены на группы. И если мне необходимо решить вопросы связанные с недвижимость, то я примерно представляю, в каких разделах юриспруденции мне нужно искать ответы и это помогает мне их найти.

Человеческое сознание постоянно группирует информацию вокруг. Например, нам рассказали про место, где можно дешево купить кирпичи. Фраза «купить кирпичи» ассоциируется со словом строительство. Мы, узнав эту информацию, благополучно забыли про нее из-за ненадобности. Но через два года мы начинаем строить свой дом, нам нужны кирпичи, и наше сознание вытягивает из памяти информацию о том, где купить кирпичи дешевле.

Я надеюсь мое объяснение вам было понятно.

Точно также и в управлении проектами. На разных этапах мы интуитивно понимаем, что и зачем нам нужно делать. Например, мы знаем что сейчас нам нужно планировать. Знание этого факта помогает нам вспомнить все те шаги, которые мы должны были сделать в процессе планирования (группа процессов планирования).

Но вернемся к нашим группам процессов. В целом из названий процессов уже понятно, что каждый из них делает. Но для лучшего понимания несколько пояснений я дам.

Процессы инициации – это процессы запуска проекта, те процессы, которые запускают проект в жизнь. На этом шаге мы думаем про цели проекта, про сбор требований, про рамки, про границы финансирования, про заинтересованных участников, просчитываем возможную прибыль, то есть по факту мы занимаемся всем, что нужно для запуска проекта.

Процессы планирования – это процессы в ходе которых мы планируем дальнейшие шаги по проекту, высчитываем риски, придумываем, как нам с этими рисками жить. Например, когда Генри Форд, решил усовершенствовать свой бизнес. Он решил, что если разбить работу на этапы (создать конвейер) и обучить каждого работника хорошо выполнять свой кусок работы, то в целом это усовершенствует процесс. Момент, когда он продумывал, как будет реализовывать свою идею, относился к процессам планирования. После того, как конвейер был создан, начался следующий этап.

А именно, процессы исполнения – цель этих процессов произвести продукт. В примере выше на конвейере производили машины. Один рабочий закручивал одну гайку, второй вторую, третий варил швы. Это процесс исполнения. Но так начало получаться, что после тысячной гайки, рабочие начали уставать, крутили гайки плохо, варили швы плохо и на выходе начал получаться брак. И чтобы избежать этого брака необходимо было запустить четвертую группу процессов.

А именно, процессы мониторинга и контроля – в ходе этих процессов ведется оценка хода работ по проекту. Тут стоит оговорить, что мониторинг и контроль в операционной деятельности отличается от мониторинга и контроля в управлении проектами. Что это означает? Например, в примере выше речь идет об операционной деятельности. Руководитель видит, что есть проблема, которая повторяется и находит пути ее решения. Например, для закручивания гаек, он придумывает специальный крюк, который обязательно нужно докручивать. Но в проектах есть отличия. Например, при строительстве дома случился сбой в планах и котлован рыли на 5 дней больше, чем планировали. Исправлять что-то в этой части бессмысленно, так как котлован больше рыть не придется, и руководитель проекта должен все свое внимание направить на мониторинг следующих шагов, чтобы предугадать проблемы, которые могут появиться.

Завершающие процессы – эти процессы нужны, чтобы правильно закрыть проект: сформировать архив, подвести итоги, получить обратную связь.

Группы процессов управления проектами в процессе управления проектом могут идти один за одним, а могут пересекаться друг с другом.

Как мы видим из графика больше всего работы у нас идет во время планирования и выполнения. И это не случайно, там как эти две активности являются главными в проекте.

Также хочу отметить, что многие руководители проектов в своей работе мало внимания уделяют группе мониторинги и контроля процессов, что является большим упущением с их стороны.

Эти 5 процессов могут быть применены ко всему проекту в целом и также могут быть применены к отдельным фазам проекта.

Например, мы запускаем крупный интернет портал и делаем к нему мобильное приложение.

По факту проект можно разделить на две фазы:

  • Создание интернет портала
  • Создание приложения

В каждой из этих фаз запускаются свои 5 групп процессов управления проектами.

Схематически это отображено на картинке ниже.

То есть после завершения фазы создания портала (или в процессе ее выполнения) принимается решение, начинать фазу 2 (создание мобильного приложения) или прекратить выполнение проекта.

Стадии УП: инициация – планирование – исполнение – контроль – завершение

Процессы

управления проектами разделяются на пять категорий, известных как группы

процессов управления проектами (или группы процессов):

  • Группа процессов инициации. Процессы, которые выполняются для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы.

  • Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для определения

общего содержания проекта, уточнения целей и определения

последовательности действий, требуемых для достижения целей проекта.

  • Группа процессов планирования

Описываются все аспекты содержания, сроков, стоимости, качества, коммуникаций, рисков и закупок. Включает:

  1. Сбор требований

  2. Определение целей и содержания

  3. Создание ИСР (иерархической структуры работ)

  4. Определение операций

  5. Определение последовательности операций

  6. Оценка ресурсов операции

  7. Оценка длительности операций

  8. Разработка расписания

  9. Оценка затрат

  10. Определение бюджета

  11. Планирование качества

  12. Разработка плана трудовых ресурсов

  13. Планирование коммуникаций

  14. Планирование управления рисками

  15. Идентификация рисков

  16. Выполнение качественного анализа рисков

  17. Выполнение количественного анализа рисков

  18. Планирование реагирования на риски

  19. Планирование закупок

Группа процессов исполнения.

Состоит из процессов, применяемых для выполнения работ, определенных в плане управления проектом для осуществления целей проекта.

Включает:

1. Руководство и управление исполнением проекта

2 Подтверждение качества

3 Набор команды проекта

4 Развитие команды проекта

5 Управление командой проекта

6 Распределение информации

7 Управление ожиданиями заинтересованных сторон

8 Осуществление закупок

Группа процессов мониторинга и управления. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений.

Включает:

1 Мониторинг и управление работами проекта

2 Осуществление общего управления изменениями

3 Подтверждение содержания

4 Управление содержанием

5 Управление расписанием

6 Управление стоимостью

7 Осуществление контроля качества

8 Подготовка отчетов об исполнении

9 Мониторинг и управление рисками

10 Управление закупочной деятельностью

• Группа процессов завершения. Процессы, выполняемые для завершения всех действий в рамках всех групп процессов и формального завершения проекта или фазы.

1 Завершение проекта или фазы

2 Закрытие закупок

Закрытие закупок – процесс завершения всех закупок по каждому проекту

▲ Функции управления проектом

  • Планирование (Planning)

  • Контроль (Control)

  • Анализ (Analysis)

  • Принятие решений (Decision making)

  • Составление и сопровождение бюджета проекта (Budgeting)

  • Организация осуществления (Organisation)

  • Мониторинг (Monitoring)

  • Оценка (Evaluation)

  • Отчетность (Reporting)

  • Экспертиза (Appraisal)

  • Проверка и приемка (Validation)

  • Администрирование (Administration)

Подсистемы управления проектом (PM Subsystems)

  • Управление содержанием и объемами работ (Score Management)

  • Управление продолжительностью (Time Management)

  • Управление стоимостью (Cost Management)

  • Управление качеством (Quality Management)

  • Управление закупками и поставками (Procurement & Logistics Management)

  • Управление ресурсами (Resource Management)

  • Управление человеческими ресурсами (Human Resource Management)

  • Управление изменениями (Change Management)

  • Управление рисками (Risk Management)

  • Управление запасами (Inventory Management)

  • Интеграционное управление (Integration Management)

  • Управление информацией и коммуникациями (Information & Communication Management)

Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта; контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Бюджетирование -определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре.

Виды бюджетов

Стадия проекта

Вид бюджета

Назначение бюджета

Погрешность, %

Концепция проекта

Бюджетные ожидания

Предварительное планирование платежей и потребности в финансах

Обоснование инвестиций

Предварительный бюджет

Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых средств

Технико-экономическое обоснование

Тендеры, переговоры и контракты

Уточненный бюджет

Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками

Разработка рабочей документации

Окончательный бюджет

Директивное ограничение использования ресурсов

Реализация проекта

Фактический бюджет

Управление стоимостью (учет и контроль)

Сдача в эксплуатацию

Эксплуатация

Завершение проекта

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта

Традиционный метод контроля использует следующие понятия:

Плановые (бюджетные) затраты — (BCWS) Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану.

Фактические затраты — ACWP. Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате.

плановые (бюджетные) затраты — BCWS;

фактические затраты — ACWP;

освоенный объем — BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе:

BCWP = Плановая стоимость х % использования ресурса.

Смета – список затрат проекта по стадиям

Смета проекта — список затрат проекта, разбитых по статьям.

Смета – плановая стоимость запланированных работ.

Методы разработки:

-Метод оценки по прошлым результатам;

-Метод «сверху-вниз»;

-Метод «снизу-вверх»;

-Специализированные информационные программы

Оставьте комментарий