Содержание
- HR стратегия
- Как нужно формировать HR стратегию?
- Что должна учитывать бизнес – стратегия?
- Что еще должна содержать бизнес-стратегия?
- Зачем HR-у знать о бизнес – стратегии?
- HR стратегия должна основываться на проблемах в работе с персоналом, которые есть в компании
- Технологичный HR: улучшения и трансформации
- Как же сформировать HR стратегию?
Стратегический анализ
На первом этапе необходимо провести анализ текущей ситуации компании, ее положение, изменения во внешней среде и оценка плюсов и минусов ресурсов компании в этих изменениях. Основная цель стратегического анализа заключается в оценке объектов влияния на положение компании в настоящем и будущем.
Исходя из цели и задач, формируются примерные стратегии и критерии, по которым будет оценена их эффективность. Задачи могут быть как среднесрочные, так и долгосрочные.
Следует помнить, что на компанию постоянно оказывают влияния различные внешние факторы, будь то политическая ситуация в стране или изменения в законодательстве. Эти факторы создают новые условия для функционирования организации, создают новые угрозы и возможности, исходя из которых, организация корректирует свою стратегию.
Также необходимо оценить имеющиеся ресурсы и сделать вывод о плюсах и минусах компании. Таким образом формируется общая картина внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор.
Формулирование стратеги
На данном этапе желательно формулировать несколько вариантов стратегий на случай изменения факторов внешней или внутренней среды.
Стратегический выбор
На этом этапе необходимо ответить на вопрос, какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? Чтобы сделать выбор в пользу одного из стратегических вариантов, необходимо оценить их между собой. При этом стоит обратить особое внимание на то, в какой мере каждый вариант может повлиять на достижение цели организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Выбор может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив.
Реализация стратегии
Четвертый этап заключается в реализации выбранной ранее стратегии. Здесь же принимаются необходимые решения, которые подразумевает стратегия. Особое значение имеет разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Такой план понадобится в случае наступления существенных изменений во внутренней или внешней среде. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми.
Для того чтобы принятая к реализации стратегия имела успех, организация должна иметь определенную структуру, которая предоставляла бы максимальные возможности для ее реализации. Структура включает в себя распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Успешная реализация стратегии возможна в случае соответствия стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Зачастую стратегия требует от компании значительных изменений в структуре, корпоративной культуре или системе контроля. Необходимо иметь это в виду еще перед началом работы над разработкой новой стратегии.
После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить постоянную оценку их реализации. Любая стратегия рано или поздно изживает себя и должна заменяться новой.
HR стратегия
HR стратегия – это цели и задачи работы с персоналом, основанные на бизнес – стратегии. С учетом проблематики компании и необходимых улучшений в работе персонала. Так, HR стратегия – долгосрочный план. И он рассказывает вам и вашему руководителю, что же вы собираетесь делать в этом году.
Как нужно формировать HR стратегию?
- HR стратегия должна основываться на бизнес – стратегии;
- HR стратегия должна основываться на проблемах в работе с персоналом, которые есть в компании;
- Технологичный HR. Это всевозможные улучшения и трансформации, которые нужно провести в ряде систем управления персоналом.
Давайте рассмотрим все пункты более углубленно.
HR стратегия основывается на бизнес – стратегии. Бизнес – стратегия – это комплексный план управления. Поэтому этот план должен укрепить положение компании на рынке. В результате чего, обеспечить координацию усилий привлечения, удовлетворения потребителей, успешную конкуренцию, достижение глобальных целей. Так, бизнес – стратегия обязательно учитывает видение компании на определенный период. Сегодня очень быстро меняется рынок. Поэтому собственники, руководители, сотрудники компаний живут в условиях неопределенности. В результате этого, принято разрабатывать бизнес – стратегию, максимально на 2 года. Безусловно, банковская отрасль, а также большие неповоротливые компании еще «рисуют» свои стратегии на 5 летний период. Но, в целом, компании среднего и малого бизнеса придерживаются разработке 2-х летней стратегии.
Что должна учитывать бизнес – стратегия?
Бизнес – стратегия должна содержать видение. Это образ компании, представленный в рамках картины: «Какие мы через 2 года?». Например, если говорить о компании «Дмитрий Чуприна & Партнеры», то можно сформулировать следующим образом. Компания «Дмитрий Чуприна & Партнеры» – крупная международная консалтинговая компания, которая решает сложные задачи для клиентов. Так, у каждой компании есть свое видение, которое обязательно необходимо сформулировать.
Что еще должна содержать бизнес-стратегия?
Помимо видения, бизнес – стратегия должна содержать в себе финансовую цель. И в этом случае, мы должны ответить на вопросы: «Сколько компания планирует заработать в обозначенные 2 года? И как это нужно посчитать?» Так, обычно, компании ставят себе амбициозные цели, подразумевая рост прибыли. Но важно понимать, откуда мы возьмем деньги, которые мы запланировали получить. И тогда, мы начинаем работать ниже. Поэтому, мы начинаем прописывать, что будет сделано в маркетинге и продажах. Какие продукты и услуги собираемся продавать клиентам. И что мы будем делать с персоналом, который, собственно все это нам обеспечит. Поэтому, когда мы говорим о сотрудниках, здесь важно понимать, каким образом будет производиться их обучение, как обеспечим наращивание компетенций, как мы будем увеличивать штат и т.д. Но не мало важным аспектом является то, что нужно понимать, а как улучшаться технологии внутри компании. Например, необходимо посмотреть, как мы оптимизируем какие – либо процессы в компании. В организации при разработке бизнес – стратегии смотрят абсолютно на все. Все показатели должны быть выявлены и сбалансированы. Так, для того, чтобы финансовая цель компании была достигнута.
Зачем HR-у знать о бизнес – стратегии?
HR менеджер, HR директор, даже HR дженералист должен знать, есть ли в компании бизнес – стратегия. И действительно ли она выверена таким образом, как мы расписали выше. Потому что, если стратегия вроде как есть, но данные там взяты просто «с потолка», они не выверены, не просчитаны. Либо эта бизнес –стратегия разрабатывалась, когда – то самим собственником, без учета мнений его подразделений, то это может быть стратегия, на которую нельзя ориентироваться. Поэтому, HR директору, HR дженералисту обязательно нужно разбираться в том, как была составлена бизнес – стратегия. И понимать, есть ли она вообще в организации. Так, если ее нет, вполне возможно, что HR менеджер ее инициирует.
Когда мы добились того, что бизнес – стратегию нам показали, выдали или мы участвовали вместе с ключевыми сотрудниками в ее разработке. То, конечно, там есть блок работ по персоналу. Так, из тех целей, которые бизнес преследует, абсолютно прозрачно видно HR задачи. Например, наш отдел продаж собирается расширяться регионально. И, соответственно, планируется открыть 2 региональных офиса. В результате, перед HR менеджером ставится задача: нанять и поставить туда хороших и обученных людей. Таких, которые уже адаптированы и смогут работать и зарабатывать деньги для компании в регионах, с первых дней открытия филиала. Так, если стоит задача технологизировать наши продукты, например, вывести их в онлайн – формат, тогда у HR стоит задача найти того «волшебника» по дистанционным продуктам, который будет это делать для компании. В результате, HR-у необходимо описать его функционал, понять компетенции, вовремя нанять. Убедиться в том, что этот специалист может выполнять те задачи, которые перед ним стоят. А потом, мы хотим улучшить, например, сервисную составляющую. Поэтому, в HR стратегию нашего HR менеджера должны войти задачи по обучению и повышению квалификации уровня профессионализма наших операционных сотрудников. Все просто. Так, вы смотрите на бизнес – задачу, и понимаете, а где вы, как HR можете помочь бизнесу. И, конечно, нужно помнить о том, что HR процессы вспомогательные. В результате, они для того, чтобы помочь бизнесу достигать его целей.
HR стратегия должна основываться на проблемах в работе с персоналом, которые есть в компании
HR-у всегда следует задавать себе вопрос: «Как вычленить проблемы?» Например, обязательно необходимо сделать диагностику компании. И произвести диагностику персонала. Таким образом, после применения этих практических инструментов, HR увидит сразу, какие проблемы есть в организации.
Технологичный HR: улучшения и трансформации
Так, это всевозможные улучшения в HR, которые вы хотели бы произвести в этом году. Например, вы как – то набирали персонал. Но никогда не считали эффективность вашего набора. И никогда не выводили HR метрики, которые бы показывали, как работает ваш HR отдел. И, допустим, вы поставили себе эту задачу – реализовать подобное в этом году.
Как же сформировать HR стратегию?
Итак, давайте подведем итог.
- Если бизнес – стратегии нет, то вы, как HR инициируете необходимость разработки бизнес – стратегии. И сами в ее разработке принимаете участие.
- Соберите данные после диагностики.
- Составьте список улучшений, которые нужно произвести в HR системе.
- Сформулируйте длинный список задач, который у вас образовался. Например, по бизнес – стратегии, вот 15 задач. По работе с проблемами – 20 задач. И еще 5 задач в сфере улучшений.
- Разбейте этот длинный перечень задач на приоритетные, среднесрочные, долгосрочные задачи. И, конечно, нужно посоветоваться с вашим непосредственным руководителем. Соответственно, чтобы он пояснил, какие он задачи считает приоритетными.
- Сделайте годовой план с разбивкой на кварталы. И это необходимо сделать для того, чтобы вам было легче отслеживать ваши результаты.
Когда у вас есть HR стратегия, то возникает много выгод. Так, это компас, которому можно следовать. Это то, что обеспечит ведение работы в HR отделе на системном уровне. В результате, под реализацию HR стратегии можно выбить бюджет. А также, у HR-а складывается понимание приоритетов. Происходит вовлечение линейных менеджеров в процесс создания HR стратегии. И конечно, четкие цели, которые вы либо выполнили, либо нет.
Юлия Шатило,
младший консультант
компании «Дмитрий Чуприна & Партнеры”
Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Основными чертами стратегии управления персоналомявляются:
• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
• для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты.
Составляющими стратегии управления персоналомявляются:::
• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл.
Таблица
Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом
| Тип стратегии организации | Стратегия управления персоналом | Составляющие стратегии управления персоналом |
| Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки | Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. | Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. планирование перемещений: в центре – интерес сотрудников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника |
| Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строго контроля, и как основа дальнейшего развития организации | Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. | Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения. |
| Стратегия прибыльности В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил. | Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников. | Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области. |
| Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. | Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации | Набор работников – маловероятен из-за сокращения штатов Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения. |
| Стратегия круговорота (циклическая) Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное. | Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. | Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы. |
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане— документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).
Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл.
Таблица
Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления
| Период и вид управления | Составляющие стратегии управления персоналом | ||||
| Отбор и расстановка персонала | Вознаграждения (зарплата и премии) | Оценка персонала | Развитие персонала | Планирование служебного продвижения | |
| Стратегическое (длительная перспектива) | Определить характеристики работников, требующихся организации на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки | Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течении рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии вашего бизнеса. | Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку вашего потенциала и его динамики. | Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации. | Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией вашего бизнеса. |
| Тактическое (среднесрочный период) | Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы. | Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования. | Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития. | Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития | Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами организации. |
| Оперативное (краткосрочный период) | Составить штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников. | Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования. | Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля. | Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников. | Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения. |
Стратегия в области персонала должна способствовать усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в табл.
Таблица
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом
| Среда | Факторы |
| Внешняя среда: макросреда | Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.п.). Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране). Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели). Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.). Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения). Экологические. Природно-климатические. Научно-технические. Культурные |
| непосредственное окружение | Местный рынок труда, его структура и динамика, Кадровая политика конкурентов. Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур). Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и т.п.) Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.). Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и подобных объектах). Торговля. Общественное питание. Транспорт и связь. Пригородное и сельское хозяйство. Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. Бытовое обеспечение |
| Внутренняя среда | Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потенциал организации. Структура персонала. Текучесть кадров и абсентеизм. Уровень ротации персонала. Структура знаний и навыков персонала. Загруженность работников. Производительность труда. Меры социальной защиты. Финансы организации. Уровень организации производства и труда. Перспективы развития техники и технологии в организации. Организационная культура. Уровень развития системы управления персоналом и др. |
В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT(CBOT) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.
Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом.
Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.
Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.
При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.
Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления.Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:
• цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;
• общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.
Целью процесса реализации стратегииявляется обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:
во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;
во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;
в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления персоналом во многом зависит от этого.
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.
Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.
Процесс реализации стратегии управления персоналом затрагивает, как правило, работников многих структурных подразделений организации, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. И в этом смысле все руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к своим подчиненным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса.
Независимо от особенностей организации в процессе выполнения стратегии управления персоналом необходимо решить некоторые управленческие задачи (рис.).
 |
Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств по реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей осуществляется в соответствии с планом.
Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.
На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.
Цель этапа стратегического контроля— определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.
Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:
• контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;
• контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;
• контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.
Стратегический контроль осуществляется: посредством отбора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.
Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля — это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации.
В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия:
• направленные на изменения в самой системе стратегического управления персоналом (СтУП);
• направленные на изменения во внешней среде СтУП, во внутренней среде системы управления персоналом (СУП);
• по координации стратегий (альтернативные варианты и т.п.).
Координационное управление (наиболее трудно формализуемый процесс) требует специальной подготовки управляющих системы управления персоналом и тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационным обеспечением системы. Для осуществления координации необходимо понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие методов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управления в условиях неопределенности); умение определять состав и структуру ситуации; наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства.
Для выработки и реализации стратегий управления персоналом рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач. Работа группы или ряда групп организуется по принципам проектного управления.
Из персонала рабочих групп назначаются руководители групп, которые в системе управления персоналом имеют статус заместителей начальника структурных подразделений по стратегическому планированию. В задачи групп входит: анализ текущего состояния по направлениям деятельности СУП, формирование информационной базы данных, разработка стратегических планов подразделений, контроль реализации стратегии. Руководитель структурного подразделения СУП несет прямую ответственность перед руководством СУП за выполнение задач стратегического планирования. Центр управления службой СтУП создается в форме отдела и состоит из Бюро координации и Бюро стратегического контроля.
Сегодня в большинстве компаний HR-службы отвечают в основном за набор и адаптацию персонала. Но, даже в таком урезанном виде, HR-стратегия предполагает только заполнение вакантных позиций и организацию тренингов. Речь не идет о разработке долгосрочной кадровой стратегии, которая соотносилась бы с общей стратегией предприятия, о формировании кадрового резерва, о взаимодействии HR-службы с отделами, занимающимися инновациями и стратегическими преобразованиями в компании, включая слияния и поглощения.
Часто можно услышать от самих кадровиков: даже если их отдел с энтузиазмом брался за формирование и воплощение в жизнь HR-стратегии, оказывалось, что руководству компании этот энтузиазм был не нужен.
Диссонанс в ожиданиях топ-менеджмента и возможностях HR приводит к тому, что большинство подразделений по управлению персоналом разрабатывают свои планы и стратегии таким образом, что их влияние на организацию оказывается намного меньшим, чем могло бы быть. Вот и отводится HR-службе скромная роль рекрутера, а огромный потенциал для поддержки стратегии компании остается неиспользованным.
Почему так происходит и как этого избежать?
Ради чего создается HR-стратегия?
«Всегда нужно исходить из того, что необходимо организации, бизнесу, а не из того, что модно на рынке или что мы успешно делали ранее», – сообщила Анна Подгорная, HR-директор «Майкрософт Украина, в интервью «Инвестгазете».
Слишком часто отправной точкой построения HR-стратегии выступает желание создать идеальную службу персонала, а не систему, которая бы моментально реагировала на самые ключевые потребности организации. По-настоящему действенная HR-стратегия – не та, в которой присутствуют все мыслимые и немыслимые инструменты управления персоналом.
Управление по компетенциям, система вознаграждений по KPI, управление талантами, стратегии удержания и признания сотрудников – все это прекрасные инновационные инструменты. Но можно потратить годы, на то, чтобы внедрить их, а в это время компании не будет хватать ресурсов для роста и развития. Или другой пример: в компании с несбалансированной системой оплаты персонала начинают увлекаться «лучшими мировыми практиками» нематериального поощрения сотрудников. Как итог – сильный отток персонала, который считает, что компания просто экономит на людях.
Главные задачи
По словам той же Подгорной, «Важно сначала создать большую картинку, а потом уже разрабатывать детали, программы, продумывать тактические действия. Необходимо вовремя останавливаться, чтобы свериться с картой приоритетов и понять, актуальны ли они. Именно поэтому стратегия не должна превращаться в документ, лежащий где-то в столе, а оставаться живым документом, который необходимо пересматривать и обновлять».
Действенная HR—стратегия должна выполнять две задачи одновременно.Первая задача – поставлять ресурсы для достижения наиболее актуальных целей компании. Увеличение оборота, выход на новые ранки, покупка других компаний – HR—служба должна поддерживать реализацию целей компании наличием достаточного числа сотрудников, сотрудников с определенными компетенциями или в определенных географических районах. Вторая задача – поддерживать уже созданную систему управления людьми в рабочем состоянии.
Фокус для HR-стратегии
Как и для компании в целом, для ее HR-подразделения важно принять принцип: «Не распылять усилия!». Любую проблему можно решить несколькими способами. Скажем, компания столкнулась с ситуацией, когда эффективность работы продавцов упала в связи с падением спроса на рынке.
HR владеет целым набором инструментов, которые могут помочь справиться с проблемой: смена руководства, изменение организационной структуры, обучение персонала, новая система бонусов, и так далее. Но нельзя пытаться задействовать все инструменты одновременно. Это будет стрельбой из пушки по воробьям, а руководство компании оценит такие усилия как расточительность.
Ключ к пониманию – простота
Руководство компании не уделяет должного внимания внедрению HR-стратегии? А, может быть, она настолько сложна, что внедрить ее физически не возможно? В некоторых организациях система оценки результативности сотрудников настолько «закручена», что для того, чтобы в ней разобраться, нужно прочесть многостраничную инструкцию и пройти специальный тренинг. Различные группы компетенций, различные цели для каждой группы, мультипликаторы и веса для подсчета влияния каждой компетенции на финальную оценку достижений сотрудника и т.д.
Представляя HR-стратегию, пользуйтесь правилом «презентации для лифта» (Elevator Pitch) — рассказ об идее должен быть настолько простым, чтобы его, при случае, можно было донести до руководства за время совместной поездки на лифте (в среднем это занимает порядка 30 секунд).
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Шкляева Н.А., кандидат исторических наук, доцент, заведующая кафедрой менеджмента
Сургутского государственного педагогического университета
Стратегическое управление персоналом — это направление в менеджменте, прямо вытекающее из концепции стратегического управления организацией. Разработка стратегии управления персоналом осуществляется по методу разработки стратегии организации. В этой связи важно провести анализ теоретических подходов к стратегическому управлению организацией, определить место и роль стратегии управления персоналом в общей концепции кадровой политики. В данной статье проведен теоретический анализ существующих подходов, а также описана последовательность практических шагов, проводимых исследователями в процессе разработки стратегии управления персоналом.
Ключевые слова: управление персоналом, стратегии, кадровая политика.
DEVELOPMENT OF HR STRATEGY
Shklyaeva N., Ph.D., assistant professor, head of the management chair, Surgut State Pedagogical University
Keywords: personnel management, strategy, personnel policy.
В настоящее время руководители предприятий уделяют большое внимание разработке стратегий, для дальнейшего предвидения, регулирования, приспособления к изменяющимся внешним условиям. Именно неопределенность и динамичность факторов внешней среды обуславливают актуальность применения стратегического управления.
Анализ современных подходов к теории стратегического управления персоналом показывает, что формирование понятийного аппарата в этой области еще не завершено. Вместе с тем ясность и однозначность трактовки применяемых терминов, особенно базовых, таких как «политика», «стратегия» и «тактика» управления персоналом, обеспечат доступность основных положений теории стратегического управления персоналом, что в свою очередь будет способствовать более широкому применению этой теории в практике управления.
Интерес для практиков, приступающих к разработке стратегии управления персоналом представляет статьи Апенько С.Н. и Конь-шуновой А.Ю., Ижбулатова О.В, Идрисова А. Авторы берут за основу последовательность действий, предложенную в ряде источников, посвященных разработке стратегии организации и адаптируют ее к разработке стратегии управления персоналом . В предложенном ими подходе полностью повторяются этапы разработки стратегии. Как считают указанные выше авторы, разработка стратегии управления персоналом носит циклический характер и включает ряд этапов: формулирование видения и миссии управления персоналом, определение стратегических целей управления персоналом, стратегический анализ среды, разработка стратегических альтернатив, выбор стратегии управления персоналом, разработка механизмов реализации стратегии, реализация стратегии, оценка выполнения и корректировка стратегии с учетом изменения среды.
На основе анализа основных источников по разработке стратегии управления персоналом нами проведена практическая работа по разработке стратегии управления персоналом Сургутской дистанции сигнализации, централизации и блокировки структурного подразделения Сургутского отделения Свердловской железной дороги — филиала ОАО «Российские железные дороги» (далее Дистанция).
Железнодорожный транспорт — сфера повышенного риска. Именно поэтому в отрасли сложилась система отбора персонала по критериям высокой профессиональной квалификации, ответственности и надежности. Персонал Дистанции рассматривается в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность организации, ее основного системообразующего ресурса.
Поскольку стратегия управления персоналом является подсистемой стратегии организации, в процессе ее разработки следует постоянно апеллировать к общей стратегии организации.
Миссия Дистанции — обеспечение бесперебойного и безопасного движения поездов и маневровой работы.
Стратегической целью организации является обеспечение качественного содержания и эффективной работы железнодорожных устройств СЦБ.
В рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.
В процессе разработки стратегии управления персоналом использовались такие методы как: анализ документации организации, опрос, анкетирование, SWOT-анализ, PEST+M-анализ.
На основе годовых отчетов, книг приказов о приеме и увольнении, других кадровых документов определена расчетная численность персонала (241 чел.) и укомплектованность персоналом (183 человека или 75,9 % от потребности). Проведен анализ текучести кадров (7,7%).
Соотношение руководителей от общей численности персонала составляет 5%, специалистов 70 % и 25% рабочих. Отмечается укомплектованность кадров ведущих профессий. Анализ половозрастной структуры персонала также определяет положительную динамику . Численность мужчин трудоспособного возраста до 40 лет составляет 51%, что положительно характеризует трудовой потенциал организации. Организация в основном укомплектована персоналом квалифицированных рабочих электромехаников, электромонтеров и др.
Анализ показал низкий уровень текучести персонала, основными причинами увольнения работников из Дистанции являются смена места жительства и повышение в должности, предложенное в других организациях.
Планомерный подход к решению проблем обеспеченности специалистами, подготовки специалистов и кадров массовых профессий, работы с резервом командного состава и молодыми специалистами позволил значительно улучшить основные показатели работы с кадрами и достичь положительных результатов.
Необходимо отметить, что 100% специалистов руководящего состава Дистанции имеет высшее образование, что, безусловно, является сильной стороной организации. Обеспеченность специалистами с высшим образованием — 51,6 %, со средним профессиональным — 31,5%, с начальным профессиональным — 16,8%.
В целях создания резерва руководящего состава высшего и среднего звена, обеспечения своевременного восполнения специалистов, взамен убывших, в Дистанции осуществляется их целенаправленная подготовка. На дневном отделении железнодорожных вузов (целевая подготовка) обучается 11 человек, заочно обучается 33 человека и 12 человек обучается в техникумах и дорожно-тех-нических школах. Систематически повышают квалификацию руководители и специалисты. Преимущественно подготовка работ-
ников проводится в Уральском государственном университете путей сообщения (УрГУПС), Свердловском железнодорожном техникуме и Свердловской дорожно-технической школе.
Во втором полугодии 2008 года завершена работа по квалификационному собеседованию с руководителями (9 человек). По результатам собеседования несоответствующих занимаемым должностям не выявлено.
Исходя из представленных данных, можно сделать вывод о том, что в Дистанции осуществляется планомерная кадровая работа, кадровая политика обеспечивает развитие трудового потенциала организации.
Анализ кадровой документации позволил сделать следующие выводы:
— изменены структура и функции службы управления персоналом;
— планомерно осуществляется работа по подбору и расстановке кадров, профессиональной подготовке, аттестации и иным направлениям деятельности ориентированным на долгосрочные задачи;
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— обновлена нормативно-правовая база управления персоналом. Кадровая работа осуществляется на основе Положения об основах профессиональной службы руководителей и специалистов и приказа президента ОАО «РЖД» №136 о должностях и рабочих профессиях в ОАО «РЖД», замещаемых специалистов с высшим и средним профессиональным образованием, утверждены положения об аттестации, резерве, молодых специалистах, системе дополнительного профессионального образования, внесены изменения в приказ о назначении и освобождении руководящих работников.
Структура персонала за счет обучения имеющихся и приема новых высококвалифицированных работников в целом приближается к корпоративным требованиям.
Осуществляется адресное стимулирование работников за их персональный вклад в финансово-экономические результаты деятельности филиалов и их структурных подразделений. Новые подходы были реализованы и при внедрении системы мотивации труда руководителей различных уровней управления, учитывающий как производственно-финансовые показатели возглавляемых ими подразделений, так и индивидуальные результаты труда.
На основе системы бюджетирования Дистанция смогла рационально управлять затратами на оплату труда, не допуская снижения ее общего уровня. Переход на корпоративную систему оплату труда позволил повысить заработную плату в Дистанции по отдельным ведущим профессиям рабочих на 24%. Действует механизм регулярной индексации и повышения реальной заработной платы в зависимости от роста производительности труда, что, безусловно, положительно влияет на мотивацию работников.
Дистанция обеспечивает социальную поддержку работников, повышает уровень и адресность предоставляемых социальных гарантий, развивает индивидуальные и корпоративные системы страхования социальных рисков.
Утверждено Положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников Дистанции, которое определяет условия возникновения и порядок реализации прав работников на корпоративную пенсию.
Утверждена Концепция жилищной политики ОАО «РЖД» на 2005-2007 годы и на период до 2010 года, которая направлена на закрепление кадров, обеспечивающих производственно-технологический процесс, путем предоставления жилого помещения для проживания по найму на период работы по занимаемой должности (профессии), а также на позиционирование Дистанции на рынке труда путем оказания корпоративной поддержки работникам при улучшении ими жилищных условий за собственный счет.
Основным показателем эффективности деятельности персонала в Дистанции является бальная оценка или показатель качества производственного участка и отдельной бригады. Данный показатель рассчитывается по формуле:
• = ч 100%, (1.1)
где Бш — сумма штрафных баллов, исчисляемая за неисправность технических средств; Т — количество технических единиц, обслуживаемых участком или хозрасчетной бригадой.
Также существует шкала штрафных баллов.
В процессе исследования был проведен сплошной опрос работников Дистанции, целью которого являлось выявление характера взаимоотношений в коллективе.
В ходе исследования получены следующие результаты: из 183 опрошенных 82% сотрудников полностью удовлетворены условиями труда и 76% — в целом работой в Дистанции, качеством предоставляемых льгот и гарантий — 69% сотрудников, но 51% опрошенных не устраивает заработная плата.
На основе полученных данных можно сделать вывод — в организации благоприятный морально-психологический климат, низкий уровень конфликтности, отношения между руководителем и подчиненными строятся на принципах демократизма, а также принятая кадровая политика способствует развитию потенциала сотрудников (в организации есть доступ к необходимой информации, их регулярно поощряют, они участвуют в программах обучения и повышения квалификации), что, несомненно, является сильной стороной организации.
Специфика железнодорожной отрасли, связанная с обеспечением безопасности перевозок и обслуживанием сложного оборудования, предъявляет повышенные квалификационные требования к персоналу и определяет его длительный период работы. Следует констатировать, что к настоящему времени еще не сформирован цельный образ работника железнодорожного транспорта.
Необходимо очертить круг проблем и условий внешней и внутренней среды, осложняющих развитие кадрового потенциала.
Из числа факторов внешней среды можно выделить, во-первых, ухудшение социодемографических показателей, во-вторых, обострение конкуренции на рынке транспортных услуг на фоне развития добывающих отраслей и системообразующих индустриальных секторов хозяйственного комплекса страны.
В-третьих, существует такой неблагоприятный фактор, как снижение престижа железнодорожных профессий. Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат (железные дороги находились на 8-9 местах в 2005-2006 гг.), оперативный и сменный характер труда, более высокий уровень требований, ответственности и нагрузки по сравнению с другими отраслями. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы.
Наконец, в-четвертых, усилилась конкуренция на рынке трудовых ресурсов между работодателями и ужесточились требования к качеству персонала.
Проанализировав Положение о резерве руководящих кадрах, Положение о системе дополнительного профессионального образования, штатное расписание, а также распорядительные документы (приказы, распоряжения), следует отметить, что остается немало проблемных зон в сфере формирования и использования человеческих ресурсов: принижены роль и функции нормирования труда; излишний акцент делается на мерах дисциплинарного воздействия , игнорируется роль работника не только как объекта, но и как сознательно действующего субъекта управления, не поддерживается должный баланс заинтересованности, самостоятельности и ответственности; не используются в полном объеме возможности работы по формированию кадрового резерва (отсутствие должной гласности, закрытость информации); не отработана системная технология определения потребности в кадрах, в том числе по конкретным профессиям и должностям; требует совершенствования механизм взаимодействия Дистанции с образовательными учреждениями в сфере профессионального образования.
Возможности развития Дистанции определяются тем, что организация является монополистом на рынке услуг, имеет благоприятный имидж и выгодное месторасположение, высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами, оказывает качественные услуги за счет квалифицированной рабочей силы. Все это позволяет рассматривать Дистанцию как логистический центр. Создание логистического центра открывает новые перспективы.
Угрозы предопределены усилением конкуренции на рынке трудовых ресурсов; снижением престижа железнодорожных профессий в связи с отставанием заработной платы от темпов инфляции; ужесточением контроля со стороны государственных органов и повышением себестоимости услуг; ростом цен на бензин, дизельное топливо и общим повышением издержек производства.
На основе миссии организации в процессе обсуждения предложено три варианта миссии управления персоналом Дистанции:
1) проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами;
2) создание эффективной системы управления персоналом и социальными процессами, ориентированной на конкурентоспособность организации и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива;
3) обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала цели организации.
При этом под качественными характеристиками персонала следует понимать: способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в железнодорожной сфере); мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.д.); свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).
На основе метода двухфакторного анкетирования была выбрана следующая миссия управления персоналом организации: создание эффективной системы управления персоналом и социальными процессами, ориентированной на конкурентоспособность организации и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива.
Стратегической целью управления персоналом является обеспечение потребности организации в высококвалифицированном персонале и эффективное развитие кадрового потенциала на долгосрочную перспективу.
Стратегическая цель управления персоналом должна содействовать решению долгосрочных задач: развитие трудового потенциала организации, максимальное использование трудового потенциала организации, социальное развитие персонала организации.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
После формулирования цели управления персоналом Дистанции строится иерархическая структура работ, представляющая собой последовательную многоуровневую декомпозицию стратегической цели на цели по уровням их реализации .
На данном этапе строится дерево целей, поскольку стратегическая цель определена, перейдем к целям второго уровня. К стратегическим целям второго уровня относятся:
2.1. Развитие трудового потенциала Дистанции
2.2. Максимальное использование трудового потенциала Дистанции
2.3. Социальное развитие персонала Дистанции .
Каждая цель второго уровня декомпозируется на цели третьего уровня .
В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в Дистанции к 2015 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:
1) Система мотивации и социальных компенсаций, обеспечивающая стремление персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению требований нормативных документов; устойчивое положение Дистанции на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры; привлечение и закрепление в Дистанции высококвалифицированных специалистов и рабочих; эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.
2) Система организации, условия и оснащенность труда, предлагающие снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем; эффективное использование достижений научно-технического прогресса и передовых технологий; пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени.
3) Кадровая и социальная политика, основанная на следующих принципах: высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу Дистанции, ее конкурентоспособность; Дистанция проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными качествами; проведение кадровой политики основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса Дистанции, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов; Дистанция создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.
4) Корпоративная культура, предусматривающая следующие принципы: наличие системы ценностей, стандартов и этических норм, установленных в «Кодексе корпоративной этики Свердловской железной дороги»; работники Дистанции создают условия для ее эффективной, стабильной работы и повышения конкурентоспо-
собности как важнейших условий повышения своего благосостояния и профессионального роста; обеспечение высокого морального климата в трудовом коллективе на основе формирования корректных, благожелательных взаимоотношений между всеми ее работниками.
Для успешной реализации стратегии управления персоналом предполагается закрепить за отделом кадров Дистанции контрольные функции, методическую и консультационную помощь структурным подразделениям, которые в свою очередь определяют формы контроля на каждом уровня управления.
Ежегодно обобщается информация о ходе выполнения соответствующих мероприятий и стратегических функций кадровой службы.
По итогам очередного года проводится анализ полученных результатов и при необходимости корректируются направления и характер подконтрольной деятельности.
Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности по управлению персоналом, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов на основе дополнительного анализа внешней или внутренней среды. Согласно Карцевой Н.В., основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки .
Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом дает ответы на актуальные для многих предприятий вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе проводятся специфическая работа, требующая специальных знаний и навыков в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом. Такими знаниями обладают сегодня выпускники вузов Российской Федерации, обучающиеся по специальности «Управление персоналом», получающие квалификацию «менеджер». Привлечение к работе опытных руководителей и молодых специалистов, дает возможность увидеть новые грани развития персонала организации.
Литература:
1. Апенько С.Н., Коньшунова А.Ю. Миссия, цель и стратегия управления персоналом // Генеральный директор. — 2007. — №7.
— С. 71-77.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономиста, 2004.
3. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. — К.: Знания-Прес, 2002.
5. Идрисов А. Стратегия: с чего начать и чем закончить? // Управление компанией. — 2004. — №5.
6. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом. — 2007. — №1. -С. 70-72.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2003. — 304 с. — (Серия «Высшее образование»).
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1998. — 704 с.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
13. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2003. — 352 с.
14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.
— 5-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2002. — 448 с.