Кадровая безопасность

Ю-В- Морозюк

профессор кафедры «Государственное, муниципальное

и корпоративное управление»

ИНДИКАТИВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

^»^ценка уровня экономической безопасности организации по всем ‘»-^функциональным составляющим на основе статистических методов обработки информации сильно затруднена из-за того, что большинство аспектов данной проблемы крайне сложно поддается математической формализации, а некоторые из них не поддаются вовсе. Тем не менее важность данной проблемы для эффективного функционирования организации очень велика, поэтому необходимо оценивать уровень ее экономической безопасности на основе определения критериев экономической безопасности организации.

Функциональные критерии экономической безопасности организации по каждой из ее составляющих рассчитываются на основе оценки ущерба интересам организации и эффективности мер по их предотвращению.

Уровень экономической безопасности организации определяется на основе сравнения полученного в результате расчета значения совокупного критерия экономической безопасности с полученными ранее значениями этого критерия для анализируемой организации, а также с рассчитанными для сравнения значениями данного критерия для аналогичных организаций данной отрасли. Кроме того, сравниваются текущие и прошлые оценки частных функциональных критериев экономической безопасности и выявляются доли влияния изменения состояния функциональных составляющих экономической безопасности организации на изменение значения совокупного критерия экономической безопасности. После расчета влияния функциональных составляющих на изменение совокупного критерия экономической безопасности организации проводится анализ мер по обеспечению необходимого уровня функциональных составляющих экономической безопасности.

Анализ предназначен для выявления недостатков и резервов реализуемого комплекса мер по обеспечению каждой из функциональных составляющих экономической безопасности и безопасности организации в целом по алгоритму:

► определение структуры негативных воздействий по каждой функциональной составляющей экономической безопасности организации;

► разделение объективных и субъективных негативных воздействий;

► формирование мер, которые были приняты предприятием к моменту проведения оценки уровня его экономической безопасности для устранения влияния негативных воздействий;

► оценка эффективности принятых мер с точки зрения нейтрализации конкретных негативных воздействий по каждой из функциональных составляющих экономической безопасности организации;

► определение причин недостаточной эффективности мер, принятых для устранения уже имеющихся негативных воздействий и предотвращения возможных, а также определение ответственных должностных лиц за низкую эффективность реализации принятых мер;

► определение перечня ожидаемых негативных воздействий; в этот список включаются негативные воздействия, которые не удалось устранить к настоящему моменту времени, а также те, которые могут появиться в будущем;

► выработка рекомендаций по устранению существующих негативных воздействий и предупреждению возможных.

► оценка стоимости каждой из предлагаемых мер по устранению негативных воздействий и определение исполнителей, ответственных за реализацию предлагаемых мер.

Оценивая значения финансовых параметров ущербов от ожидавшихся, реализовавшихся и предотвращенных негативных воздействий, можно получить достоверное представление о масштабах потенциального, предотвращенного и понесенного ущерба от совокупности негативных воздействий. Через анализ удельного веса функциональных ущербов в совокупном ущербе можно достаточно точно оценить значимость функциональных составляющих экономической безопасности организации. Принцип расчета удельного веса функциональных составляющих экономической безопасности на основе анализа ущербов позволяет определить однородный параметр исследования трудно соизмеримых другими способами функциональных составляющих экономической безопасности, и поэтому этот метод является весьма эффективным при решении проблемы оценки функциональных составляющих экономической безопасности организации.

На основе функционального анализа оценивается эффективность проводимых организацией действий по предотвращению возможных и реальных негативных воздействий. Эта оценка производится через отнесение стоимостей предотвращенных с помощью принятия конкретных мер ущербов и полученных дополнительных эффектов к затратам на реализацию этих мер и стоимость понесенного ущерба. Данная оценка должна производиться в разрезе функциональных составляющих экономической безопасности организации, а также в разрезе структурных подразделений организации.

Оценка эффективности деятельности структурных подразделений на основе соотношения бюджетов по предотвращению негативных воздействий и данных по предотвращенным и реализовавшимся ущербам дает объективную картину эффективности деятельности всех структурных подразделений органи-

зации как в плане обеспечения функциональных составляющих экономической безопасности организации, так и всей работы подразделения.

Для адекватной оценки влияния каждой составляющей экономической безопасности организации на общий уровень экономической безопасности исследуется основная сущность функциональной составляющей экономической безопасности организации, под которой понимается та совокупность процессов, которые составляют единую группу с точки зрения их функциональной роли в обеспечении экономической безопасности.

При исследовании и описании основной сущности функциональных составляющих экономической безопасности организации необходимо выделять:

— факторы, влияющие на состояние функциональной составляющей;

— основные процессы, влияющие на обеспечение функциональной составляющей экономической безопасности;

— экономические индикаторы, отражающие уровень обеспечения функциональной составляющей экономической безопасности;

— меры по обеспечению максимально высокого уровня функциональной составляющей экономической безопасности.

При анализе факторов, влияющих на состояние функциональной составляющей экономической безопасности организации, выделяются внутренние и внешние воздействия, субъекты этих внутренних и внешних воздействий, а также состав, состояние и методы использования тех корпоративных ресурсов, которые задействованы в процессе обеспечения данной функциональной составляющей экономической безопасности. Важным является анализ негативных воздействий, как внешних, так и внутренних, на данную функциональную составляющую экономической безопасности организации, а также оценка понесенных и прогнозирование возможных ущербов от этих негативных воздействий для данной функциональной составляющей и экономической безопасности организации в целом.

Анализ распределения и использования ресурсов организации производится на основе составления функционального анализа экономической безопасности организации, а также частного нормирования корпоративных ресурсов по мерам, обеспечивающим экономическую безопасность по данной функциональной составляющей. Здесь же производится оценка деятельности структурных подразделений организации по реализации мер, направленных на обеспечение данной функциональной составляющей экономической безопасности организации и эффективности использования этими подразделениями соответствующих корпоративных ресурсов.

Частный функциональный критерий экономической безопасности организации по этой методике рассчитывается как отношение совокупного предотвращенного ущерба по данной составляющей экономической безопасности организации к сумме затрат на реализацию мер по предотвращению ущербов

от негативных воздействий и общего понесенного ущерба по составляющей. Данному расчету частного функционального критерия экономической безопасности организации соответствует следующая общая формула:

Cfi = Dp / 1В + Ds,

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

где СЙ — частный функциональный критерий уровня обеспечения функциональной составляющей экономической безопасности;

Dp — совокупный предотвращенный ущерб по составляющей;

^Е1 — суммарные затраты в анализируемом периоде на реализацию мер по предотвращению ущербов по данной функциональной составляющей экономической безопасности;

Ds — общий понесенный ущерб по данной функциональной составляющей экономической безопасности (финансовой; кадровой; технико-технологической; правовой; информационной; экологической; силовой).

Задача достоверной оценки всех возможных понесенных и предотвращенных ущербов по каждой из реализуемых мер является крайне сложной, однако именно такая методика соотношения различных аспектов экономической безопасности организации по однородному критерию оценки ущербов, к тому же измеряемому в тех же стоимостных единицах, что и затраты на реализацию принимаемых мер, является наиболее адекватной при расчете получаемого эффекта от мер по обеспечению функциональных составляющих экономической безопасности. При практическом проведении исследований состояния экономической безопасности организации набор индикаторов по каждой функциональной составляющей может варьироваться.

Индикаторы финансовой составляющей экономической безопасности организации. Основным интегральным индикатором уровня обеспечения финансовой составляющей является частный функциональный критерий финансовой составляющей экономической безопасности, рассчитываемый на основании данных карты расчета эффективности принимаемых мер по приведенной выше формуле.

Рассчитываемое по методике оценки ущербов значение частного функционального критерия финансовой составляющей экономической безопасности организации отражает общую эффективность принимаемых в целях предотвращения возможных ущербов от негативных воздействий мер по обеспечению финансовой составляющей. Данный индикатор является совокупным показателем потенциала его корпоративного роста, входя при этом в качестве составной части в расчет совокупного критерия инвестиционной привлекательности данной организации.

Таким образом, роль и значение частного функционального критерия финансовой составляющей экономической безопасности организации заключается в отражении финансовой безопасности этой организации и эффективности биз-

неса не только в настоящее время (эту роль эффективно выполняют значения прибыльности и рентабельности бизнеса), но и в перспективе.

Другой разновидностью индикаторов являются индикаторы отдельных аспектов обеспечения финансовой составляющей экономической безопасности. Данная разновидность индикаторов включает в себя различные группы количественных показателей, характеризующих то или иное направление обеспечения финансовой безопасности организации. Группировки таких показателей разделяются в соответствии с направлениями анализа финансовой безопасности и включают в себя совокупность показателей результатов финансово-хозяйственной деятельности организации, эффективности использования капитала организации, структуры затрат, другие общеизвестные показатели анализа финансово-хозяйственной деятельности, а также индикаторы состояния рынка ценных бумаг организации, качества менеджмента и персонала организации, оценки ее конкурентных преимуществ.

Таким образом, основным способом обеспечения финансовой безопасности организации является согласованное применение методики оценки ущербов как базы и инструмента контроля и задания ориентиров для планирования и осуществления финансово-хозяйственной деятельности организации.

© Индикаторы кадровой составляющей экономической безопасности организации. Частный функциональный критерий интеллектуальной и кадровой составляющей.

Ниже приведена структура основных групп индикаторов уровня обеспечения интеллектуальной и кадровой составляющей экономической безопасности организации.

^ Группа показателей личностных черт и акцентуаций кадрового состава организации. Эта группа является основной для планирования, организации и управления экономической безопасностью.

^ Группа индикаторов численного состава персонала организации и его динамики. Эта группа включает в себя такие показатели, как среднесписочная численность персонала организации и динамика ее изменения, показатели текучести кадров, возрастного, социального и квалификационного состава персонала организации с удельным весом и динамической статистикой указанных показателей.

^ Группа показателей эффективности использования персонала организации. Эта группа индикаторов включает в себя показатели производительности труда работников организации, доли выручки, валовой и чистой прибыли организации на одного работающего, показатели фондовооруженности труда на предприятии и др. При анализе индикаторов указанной группы важным является сравнительный анализ полученных данных с результатами исследований аналогичных организаций, так как именно сравнение значений произ-

водительности труда на данном предприятии со среднеотраслевыми значениями дает реальную картину эффективности работы персонала.

^ Группа индикаторов качества мотивационной системы организации. Данная группа индикаторов должна включать в себя показатели средней оплаты труда сотрудников организации в целом и отдельных профессиональных групп. Важным индикатором является доля стоимости объектов непроизводственной сферы организации и стоимости предоставляемых работникам социальных льгот на одного сотрудника. О качестве системы мотивации и управления персоналом на предприятии говорят показатели долей внешнего найма и окончивших собственные корпоративные программы обучения в общем числе принятых на работу и стоимость затрат на обучение сотрудников, приходящаяся на одного работающего. Индикаторы этой группы обретают ценность лишь при сравнительном анализе их с аналогичными данными по организациям данной отрасли. Показательны сведения об условиях дальнейшего трудоустройства сотрудников, уволившихся из организации, размерах оплаты их труда, должностном и профессиональном росте при переходе в другую организацию.

^ Группа индикаторов состояния интеллектуального потенциала организации. К этой группе относят такие показатели, как образовательный уровень персонала организации, количество изобретений и предложений рационализаторского характера на одного работающего, количество патентов организации и получаемых ею доходов от лицензионной деятельности на одного сотрудника организации, а также абсолютные и удельные значения полученного предприятием эффекта от внедрения предложений сотрудников.

^ Группа индикаторов эффективности принимаемых мер по обеспечению экономической безопасности организации по ее интеллектуальной и кадровой составляющей. Группа включает в себя показатель, рассчитываемый на основе карты расчета эффективности принимаемых мер по методике оценки ущербов. Этот показатель является частным функциональным критерием интеллектуальной и кадровой составляющей экономической безопасности и рассчитывается по приведенной выше формуле.

Учитывая широту спектра возможных индикаторов интеллектуальной и кадровой составляющей экономической безопасности организации и большие различия в потребностях анализа для организаций различных видов деятельности, конкретный состав использующихся индикаторов может быть скорректирован.

© Индикаторы технико-технологической составляющей экономической безопасности организации. Индикаторы, отражающие состояние технико-технологической составляющей экономической безопасности, подразделяются на две основные группы.

Первая группа — это состояние технико-технологической составляющей на основе частного функционального критерия технико-технологической безопас-

ности организации, смысл которого состоит в оценке экономической эффективности принятых мер по обеспечению технико-технологической безопасности. Данный частный функциональный критерий рассчитывается на основе соотнесения сумм предотвращенных и понесенных предприятием ущербов по технико-технологической составляющей экономической безопасности с затратами на реализацию мер по ее обеспечению. Оценку уровня технико-технологической безопасности организации по функциональному критерию эффективности принимаемых мер производят по приведенной выше формуле.

Чем выше значение данного частного функционального критерия, тем выше уровень технико-технологической безопасности организации. Значение частного функционального критерия используется при расчете совокупного критерия экономической безопасности организации.

Вторая группа индикаторов состояния технико-технологической безопасности включает в себя традиционно используемые для оценки уровня технологического потенциала организации критерии. Это количество продаваемых и покупаемых предприятием лицензий, количество имеющихся в распоряжении организации патентов, соотношение получаемых и уплачиваемых лицензионных выплат, процент выпускаемой предприятием продукции, соответствующей лучшим мировым аналогам, процент выпускаемой продукции, защищенной патентами, удельный вес технологического оборудования организации, разработанного и защищенного патентами, а также оборудования, приобретенного на основе лицензионных договоров.

© Индикаторы правовой составляющей экономической безопасности организации. Частный функциональный критерий политико-правовой составляющей.

Структура индикаторов состояния правовой безопасности включает в себя две основные подгруппы.

К первой подгруппе относятся такие показатели уровня обеспечения правовой безопасности организации, как удельный вес судебных и арбитражных процессов в общем количестве хозяйственных договоров организации, доля выигранных процессов в общем числе, количество сотрудников на одного работника юридической службы организации и другие. Индикаторы данной группы показывают степень охвата всех сфер деятельности организации ее юридической поддержкой, а также качество правового обеспечения в плане проработки юридической стороны договорных обязательств организации, эффективного отстаивания ее интересов в конфликтных ситуациях, а помимо этого уровень планирования юридического обеспечения бизнеса в целях предотвращения возможных ущербов по правовой составляющей экономической безопасности.

Вторая подгруппа индикаторов состояния правовой составляющей экономической безопасности включает в себя стоимостные показатели, отражающие эффективность работ по обеспечению правовой безопасности организации.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Основными индикаторами данной подгруппы считаются сальдо штрафных санкций по хозяйственным договорам, удельный вес полученных и уплаченных штрафных санкций в общей сумме обязательств по хозяйственным договорам организации, доля затрат на юридическое обеспечение деятельности организации в общей структуре ее производственных затрат, показатель эффективности принимаемых мер по обеспечению правовой безопасности, который рассчитывается на основе методики оценки ущербов.

Показатель стоимостной эффективности реализации комплекса мер по обеспечению правовой безопасности организации, являющейся частным функциональным критерием правовой составляющей, рассчитывается по приведенной выше формуле.

Анализ состояния и динамики значений ее стоимостных индикаторов дает достаточно четкую и объективную картину эффективности текущих принимаемых мер по обеспечению правовой безопасности организации, поэтому анализ стоимостной группы индикаторов может служить основанием для оценки эффективности правовой составляющей и разработки рекомендаций по планируемому комплексу мер обеспечения данной составляющей экономической безопасности организации.

© Индикаторы информационной составляющей экономической безопасности организации. Индикаторы состояния информационной составляющей делятся на две основные группы: группу количественных и группу стоимостных индикаторов.

К первой группе относятся показатели масштаба работ по информационно-аналитическому обеспечению деятельности организации, в частности показатель доли сотрудников информационно-аналитического подразделения организации в общей списочной численности ее сотрудников, показатель количества источников информации, с которыми предприятие имеет контакты, наличие и состав структуры подотделов информационно-аналитического подразделения организации и другие. Динамический анализ данных показателей дает представление о масштабах деятельности информационно-аналитической службы организации и ее роли в общей структуре функциональных подразделений.

Вторая группа. Это группа стоимостных индикаторов обеспечения информационной составляющей экономической безопасности. Она включает в себя показатель удельного веса затрат на обеспечение информационной безопасности организации в ее совокупных бюджетных затратах, отражающий уровень финансирования работ по обеспечению информационной безопасности данной организации, а также показатель эффективности принимаемых мер. Значение этого показателя принимается как значение частного функционального критерия информационной составляющей экономической безопасности и рассчитывается по приведенной выше формуле.

Специфика работ по информационно-аналитическому обеспечению деятельности организации характерна отсроченным проявлением ущербов от нека-

чественной работы информационно-аналитической службы организации. Этим обусловлена большая сложность задачи оптимизации затрат на информационно-аналитическое обеспечение деятельности организации. Поэтому предпочтительным считается повышенное финансирование и ресурсное обеспечение деятельности информационно-аналитической службы организации.

© Индикаторы экологической составляющей экономической безопасности организации. Выделяются две основные ветви индикаторов по данной функциональной составляющей.

К первой ветви относятся нормативы предельно допустимой концентрации вредных веществ (ПДК), которые устанавливаются в положениях действующего законодательства. Ко второй ветви относится анализ эффективности принимаемых предприятием мер по обеспечению экологической составляющей экономической безопасности. Данный анализ проводится на основе методики оценки ущербов.

Итоговое значение эффективности от всего комплекса мер по обеспечению экологической составляющей экономической безопасности организации принимается как значение частного функционального критерия по данной составляющей при расчете совокупного коэффициента экономической безопасности. Значения частного функционального критерия эффективности принимаемых мер по обеспечению экологической безопасности организации рассчитываются по приведенной выше формуле.

На основании расчета эффективности принимаемых мер осуществляется анализ деятельности организации по обеспечению экологической составляющей, выявляются основные недостатки принятых мер и разрабатываются рекомендации по обеспечению экологической составляющей на основании анализа полученных отчетных данных, который по форме аналогичен карте расчета эффективности и содержит расчет планируемых значений показателей.

Для получения наиболее оптимального варианта плана обеспечения экологической составляющей экономической безопасности организации необходимо выработать несколько альтернативных сценариев и выбрать из них тот, расчетная эффективность от принимаемых мер по которому будет наивысшей.

Применяется следующий алгоритм:

> расчет эффективности принимаемых мер по обеспечению экологической составляющей экономической безопасности на основе отчетных данных о финансово-хозяйственной деятельности организации;

> анализ произведенных расчетов и выработка рекомендаций по повышению эффективности принимаемых мер;

> разработка альтернативных сценариев реализации планируемых мер по обеспечению экологической составляющей экономической безопасности организации;

> отбор приоритетного сценария на основе сравнения расчетных эффективностей планируемых;

> передача выбранного планового сценария в составе общего плана обеспечения экономической безопасности в подразделения, осуществляющие функциональное планирование финансово-хозяйственной деятельности организации;

^ осуществление запланированных мер по обеспечению экологической составляющей экономической безопасности организации.

© Индикаторы силовой составляющей экономической безопасности организации. В отношении силовой составляющей экономической безопасности необходимо выделить следующее отличие системы индикаторов по данной составляющей от других составляющих. Оно заключается в том, что практически единственным приемлемым показателем по силовой составляющей можно считать показатель эффективности принимаемых мер, рассчитываемый на основе оценки понесенных и предотвращенных ущербов по составляющей с помощью карты расчета эффективности принимаемых мер. Данный показатель эффективности служит выражением частного функционального критерия обеспечения силовой составляющей экономической безопасности организации и рассчитывается по приведенной выше формуле.

Максимизация данного критерия может осуществляться на основе снижения затрат на обеспечение силовой составляющей безопасности организации. Специфика деятельности службы безопасности и других подразделений организации, участвующих в реализации мер по обеспечению силовой составляющей, характеризуется такой зависимостью увеличения понесенного ущерба от снижения затрат на обеспечение безопасности, когда до определенного уровня снижение затрат ведет к незначительному увеличению стоимости дополнительного ущерба. После перехода через уровень предела безопасности происходит скачкообразное увеличение ущерба даже при незначительном снижении затрат на реализацию мер по обеспечению силовой составляющей экономической безопасности организации.

Сущность оценки уровня обеспечения силовой составляющей заключается в оценке эффективности предотвращения ущербов от негативных воздействий личностной или имущественной направленности, а основной задачей управления процессом обеспечения этой составляющей является оптимизация затрат на меры по обеспечению силовой составляющей в целях достижения минимального уровня материального ущерба при надежном обеспечении физической безопасности сотрудников организации, членов их семей и сохранении безопасности капиталов и имущества организации.

Таким образом, на основе координирующих упомянутые программы рекомендуемых мер и расчета эффективности в организации осуществляется сбалансированное ресурсное и функциональное планирование в рамках хозяйственной деятельности, причем программы рекомендуемых мер и плановые расчеты эф-

фективности по силовой составляющей сводятся с аналогичными документами по другим составляющим экономической безопасности организации как составные части в общие плановые программы.

Реализация указанных действий в процессе осуществления организацией экономической деятельности обеспечивает силовую безопасность организации и представляет собой совокупность методов обеспечения силовой составляющей экономической безопасности организации.

* * *

Из всех приведенных выше индикативных составляющих экономической безопасности организации центральной, на наш взгляд, является кадровая (интеллектуальная) составляющая, которая предопределяет все прочие составляющие.

Доминантой в кадровой составляющей является группа показателей акцентуаций и личностных черт не только руководящего, но и всего персонала организации. Эта группа показателей является основной для планирования и управления экономической безопасностью субъектов экономической деятельности.

Человеческий фактор в экономике, с социологической и психологической точки зрения, это прежде всего человек, поведение которого определяется в том числе интересом к получению максимальной выгоды (прибыли). Благодаря своим рефлексивным способностям он осуществляет рациональный выбор средств достижения цели и форм поведения, ему присущ высокий уровень ин-тернальности и оптимальный уровень тревожности.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В заключение подчеркнем, что экономическая безопасность организации как субъекта экономической деятельности в основной степени зависит от вышеназванных показателей, а также компетенции управляющей категории кадровой составляющей, поскольку эта категория является наиболее информированной и влиятельной частью персонала любой социально-экономической группы и организации.

Обычно рассмотрение темы кадровой безопасности компании начинается с попытки ответить на ряд может быть несколько шуточных, но характерных вопросов:

• Похоже ли на правду то, что заполняя вакансии, менеджер по персоналу отбирает не лучших, а худших кандидатов, но нанимает оставшихся?
• Безопасность вашего предприятия обеспечивает только служба безопасности и никто другой?
• Вы полагаете, что от лояльности сотрудников зависит безопасность вашего предприятия?
• По-вашему, кадровая безопасность — это когда служба безопасности работает с кадрами?

Известно, что в понимании вопросов безопасности компании ее персоналом и даже руководством существует несколько распространенных ошибок. Отвечая на приведенные вопросы, уже можно почувствовать подвох. Сравнивая свои ответы с нашими, вы поймете разницу. Однако уже в этом месте читатель может возмутиться — ведь журнал-то у нас «Кадры предприятия», а не «Безопасность предприятия» , и будет в корне не прав. Предположим (а потом и докажем), что вся без исключения деятельность службы персонала — это обеспечение безопасности своего предприятия.

Итак, для начала о терминах. Что же такое «кадровая безопасность», и что такое «безопасность предприятия » вообще?

Небольшое теоретическое отступление для кадровиков. Не приводя научно-громоздкие определения из различных источников (а на сегодняшний день классического толкования не существует), проиллюстрируем сущность безопасности через указание ее цели. Главной целью обеспечения экономической безопасности предприятия (ЭБП) является достижение максимальной стабильности его функционирования, а также создание основы и перспектив роста для выполнения целей бизнеса, вне зависимости от объективных и субъективных угрожающих факторов (негативных воздействий, факторов риска). Кадровая безопасность является одной из составляющих экономической безопасности (наряду с другими — финансовой, силовой, информационной, технико-технологической, правовой, экологической). Ее иногда называют еще «кадровой и интеллектуальной» составляющей ЭБП. Несколько слов об иных элементах ЭБП:
финансовая безопасность рассматривает и регулирует вопросы финансово-экономической состоятельности предприятия, устойчивости к банкротству, определяет параметры платежеспособности и другие «денежные» характеристики;
силовая безопасность занимается режимами, физической охраной объектов и личной охраной руководства, противодействием криминалу, взаимодействием с правоохранительными и другими государственными органами;
информационная безопасность основана не только на защите собственной информации, в том числе конфиденциальной, но и проводит деловую разведку, информационно-аналитическую работу с внешними и внутренними субъектами и т.д.;
технико-технологическая безопасность предполагает создание и использование такой технической базы, оборудования и основных средств производства и таких технологий и бизнес-процессов, которые усиливают конкурентоспособность предприятия;
правовая безопасность подразумевает всестороннее юридическое обеспечение деятельности предприятия, грамотную правовую работу с контрагентами и властью, решение иных правовых вопросов.

Суть экологической безопасности ясна без дополнительных комментариев.

Теперь непосредственно о понятии «кадровая безопасность» . Это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Невооруженным взглядом видно, что кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она «работает» с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны.

Скажите, а в работе с персоналом какое подразделение первично? Конечно — служба персонала (назовем это подразделение так). Таким образом, служба персонала — более важный субъект в кадровой безопасности, чем служба безопасности.

Здесь нам придется развеять еще одно заблуждение, связанное с тем, что кадровой безопасностью должна заниматься только служба безопасности. Исходя из опыта работы в структурах безопасности, заявляем, что это не так. Вся деятельность служб персонала может быть разложена на этапы (поиск, отбор, прием, адаптация и т.д. вплоть до увольнения и далее), и на каждом этапе присутствует масса вопросов безопасности, решаемых именно «персональщиками». Любое действие менеджера по персоналу на любом этапе — это либо усиление, либо ослабление безопасности компании по главной ее составляющей — по кадрам.

В продолжение темы — несколько цифр удручающей статистики, при рассмотрении которой хочется воскликнуть: «В каком мире мы живем?!»

Около 80% ущерба материальным активам компаний наносится их собственным персоналом. Только 20% попыток взлома сетей и получения несанкционированного доступа к компьютерной информации приходит извне. Остальные 80% случаев спровоцированы с участием персонала компаний.

Также невозможно обойти вниманием и общемировую статистику, применимую и к России: 10—15% всех людей являются не-честными по определению, 10—15% абсолютно честны, остальные 70—80% — колеблющиеся, то есть те, кто поступит нечестно, если риск попасться будет минимальным.

Еще немного американской статистики. На наш взгляд, в рамках обсуждаемой проблематики приводимые относительные данные очень близки отечественным показателям. Обратите внимание на динамику: стоимость преступлений, совершенных должностными лицами и работниками американских компаний, в 1980 году составила $50 млрд, в 1990 — $250 млрд, в 1998 — $400 млрд, в 2002 — $600 млрд. Кстати, последняя цифра означает, что каждый работник каждой американской организации (в исследовании участвуют частные и государственные учреждения и предприятия), крадет у своего работодателя больше 12 долларов в день круглый год.

Мошенничество сотрудников стало основной причиной вынужденного закрытия около 100 американских банков за последние 20 лет. 95% ущерба, понесенного в банковской сфере США, образуется при непосредственном участии персонала банков и только 5% — за счет действий клиентов и иных лиц. И это при их хваленой передовой системе safety & security и средствах, выделяемых на защиту активов!

В среднем, все эти заграничные и подобные им отечественные проблемы стоят от 6 до 9% прибыли. И обратите внимание, мы привели данные только об умышленном нанесении ущерба персоналом, а стоимость ошибок, неграмотного использования ресурсов, стоимость непрофессионализма и отсутствия компетентности, бездействия, нелояльности и прочее? Это тоже имеет отношение к кадровой проблеме, к кадровой безопасности. И никакая служба безопасности не решит эти проблемы самостоятельно, без помощи подразделения, чья деятельность прямо направлена на работу с персоналом.

Мы понимаем сами и внушаем нашим читателям, что будучи обеспокоенными этим положением, специалисты кадровых служб имеют возможность почти на 60% снизить убытки компании, связанные с персоналом и трудовыми отношениями в целом.

В определении понятия кадровой безопасности мы отметили, что это процесс предотвращения угроз. О каких угрозах идет речь? Они представляют из себя негативные воздействия, отрицательно влияющие на состояние кадровой функциональной составляющей экономической безопасности предприятия. Проще говоря, безопасность — это предотвращение убытков. Для этого необходимо проводить постоянную работу по предотвращению угроз, вызывающих эти убытки.

Следует различать внешние и внутренние угрозы. Внешние негативные воздействия — это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания работников предприятия и влекущие нанесение ущерба. В свою очередь, к внутренним негативным воздействиям относятся действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия, также влекущие нанесение ущерба.

Обратив внимание на небольшой список профильных угроз, мы еще раз убедимся в том, что обеспечение кадровой безопасности является важнейшей составляющей работы менеджера (директора) по персоналу. Например, внутренние опасности таковы:
несоответствие квалификации сотрудников предъявляемым к ним требованиям (это ли не опасность, ведущая к убыткам?);
недостаточная квалификация сотрудников (это ли не проблема, решить которую обязаны кадровики?);
слабая организация системы управления персоналом;
слабая организация системы обучения;
неэффективная система мотивации (это ли не разрушение лояльности и, следовательно, увеличение ущерба от бездействия, саботажа и т.п.?);
ошибки в планировании ресурсов персонала;
снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;
уход квалифицированных сотрудников;
сотрудники ориентированы на решение внутренних тактических задач;
сотрудники ориентированы на соблюдение интересов подразделения;
отсутствие или «слабая» корпоративная политика;
некачественные проверки кандидатов при приеме на работу.

Без сомнения, менеджеры по персоналу могут продолжить этот список, что и надо сделать, проанализировав состояние кадровой работы с точки зрения безопасности как безубыточности трудовых отношений на предприятии.

Добавим примеры внешних опасностей:
условия мотивации у конкурентов лучше (нетрудно при таком раскладе спрогнозировать уход специалистов к конкурентам — это ли не угроза, влияние на которую имеет HR-менеджер?);
установка конкурентов на переманивание;
давление на сотрудников извне;
попадание сотрудников в различные виды зависимости;
инфляционные процессы (невозможно не учитывать при расчете заработной платы и прогнозировании ее динамики).

Бесспорно, все эти негативные воздействия внешней среды оказывают влияние на процессы внутри предприятия, в целом, на его безопасность по кадровой составляющей.

Разобравшись в том, что такое кадровая безопасность и для чего она нужна, попробуем ответить на вопрос: а от чего, от каких основных факторов зависит эта самая кадровая безопасность любой компании? На каких «китах» она держится?

На наш взгляд, она зависит от трех основных факторов.
Найм. Под этим кратким словом понимается целый комплекс мер безопасности при приеме на работу и прогнозирования благонадежности. Здесь работает незатейливая формула — «как примете на работу, такие люди у вас и будут работать» или «скажите мне, как вы принимаете на работу, и я скажу, какие у вас проблемы». Это действительно так! В условное наименование первого фактора «найм» входит рассмотрение вопросов безопасности компании на таких этапах в работе менеджера по персоналу, как поиск кандидатов, процедура отбора, документальное и юридическое обеспечение приема на работу, испытательный срок и даже адаптация. Добавим также процедуры безопасности в деятельности кадровиков при подготовке аттестации, при планировании обучения.
Лояльность. Опять же, в одном слове — комплекс мер по установлению позитивных отношений работников к вам, работодателям. Зависит ли от этого глубина ваших проблем? Конечно! От того, кем ощущает себя сотрудник предприятия, — мусором или частью общего дела, заменимым «винтиком » или уважаемым передовиком производства — действительно, зависят и проблемы предприятия. В эту составляющую работы по предотвращению угроз безопасности традиционно вкладывается мало средств. Однако экономя на этом, предприятие вынуждено будет затратить еще больше ресурсов на мероприятия следующего, третьего блока.
Контроль. Он представляет собой комплекс мер из установленных для персонала, в том числе для администрации, регламентов, ограничений, режимов, технологических процессов, оценочных, контрольных и других операций, процедур безопасности. Этот комплекс уже непосредственно нацелен на ликвидацию возможностей причинения ущерба и отрабатывается, как правило, службой безопасности или другими подразделениями, но в меньшей степени службой персонала.

При этом надо отметить, что работает принцип «компенсации недостаточности внимания» к отдельным факторам. Не сделали прием на работу частью системы безопасности, не заботитесь об укреплении лояльности персонала — серьезные ресурсы потратите на контроль, выявление и расследование убытков.

Таким образом, кадровая безопасность, являясь элементом экономической безопасности компании, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как «безубыточные». Вся эта деятельность не является отдельным направлением в функционале менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, при условии, что в компании присутствуют все этапы организации и управления персоналом.

С точки зрения безопасности в подходе к трудовому взаимодействию присутствует одна маленькая и не всегда заметная деталь — каждый кандидат на вакансию, каждый работник предприятия должен ежеминутно рассматриваться в том числе и как источник риска, источник потенциальной угрозы. И не только это крайность в части умышленного нанесения ущерба , а и в отношении опасности причинения убытков, связанных с низкой квалификацией, и наоборот — с невозможностью применить высокий профессионализм; с недовольством своей работой и условиями труда; с отсутствием четко и однозначно закрепленных юридических правоотношений; с неадекватной оценкой результатов труда; со слабым прогнозированием и контролем благонадежности и т.д. В этих вопросах мы практически всегда имеем убытки. А что же это за деятельность службы персонала, приводящая к убыткам, то есть к потерям экономического характера, а следовательно — к нарушениям системы экономической безопасности? Ведь хорошо известно, что цель не только предприятия в целом, но подразделений и сотрудников — получение дохода. Вероятно, если есть ущерб по части кадровой безопасности, менеджер по персоналу не справляется со своей работой?

Все приведенное выше является авторским взглядом на данную проблематику, и сегодня нет установившейся теории по этим вопросам, поэтому поле для дискуссий открыто — вперед!

В следующих статьях на тему «Кадровая безопасность компании» мы детализируем формы и методы участия службы персонала при реализации задач обеспечения (поддержания на заданном уровне) экономической безопасности предприятия по профильной составляющей.

Что такое безопасность компании вообще и кадровая безопасность в частности? Как они соотносятся? Начнем с предположения о том, что вся без исключения деятельность службы персонала направлена на обеспечение безопасности компании. Вы согласны? Если да, то рановато, если нет — давайте уточним термины…

Главная задача системы безопасности — обеспечение максимальной стабильности функционирования компании и достижения целей бизнеса в условиях воздействия объективных и субъективных факторов риска. Одной из составляющих системы безопасности является кадровая безопасность (иногда ее называют «кадровой и интеллектуальной»).

Определим кадровую безопасность как комплекс мер, направленных на предотвращение и устранение угроз и рисков, а также негативных для экономического состояния компании последствий, связанных с работой и поведением персонала, его интеллектуальным потенциалом, трудовыми отношениями в целом. Очевидно, что кадровая безопасность занимает главенствующее положение среди других элементов системы безопасности, так как персонал задействован во всех процессах, происходящих в компании.

Здесь мы хотим развеять заблуждение, связанное с тем, будто бы кадровой безопасностью должна заниматься только служба безопасности. Поиск, отбор, прием, адаптация, увольнение персонала, ведение делопроизводства и т. д. — все эти вопросы, находящиеся в ведении службы персонала, в той или иной степени связаны с обеспечением безопасности. И каждое решение, принимаемое менеджером по персоналу, либо усиливает, либо ослабляет безопасность компании по главной ее составляющей — кадровой.

По статистике, потери от несовершенства системы безопасности составляют от 6 до 9% прибыли компании. Обратите внимание: эти данные характеризуют лишь случаи умышленного нанесения ущерба собственными сотрудниками. Оценить масштабы потерь и упущенной выгоды в результате ошибок персонала, неграмотного использования ресурсов, непрофессионализма, бездействия, нелояльности и т. д. просто невозможно. И никакая служба безопасности не решит эти проблемы самостоятельно, без помощи подразделения, чья деятельность прямо направлена на работу с людьми. Эффективная организация работы служб по управлению персоналом в обеспечении кадровой безопасности может почти на 60% снизить прямые и предотвратить косвенные убытки компании, связанные с человеческим фактором.

Среди угроз кадровой безопасности компании следует различать внешние и внутренние.

Внешние угрозы — это негативные воздействия внешней среды, которые оказывают влияние как на процессы внутри компании в целом, так и на ее кадровую безопасность. К внешним угрозам, в частности, относятся:

• инфляционные процессы (их невозможно не учитывать при расчете заработной платы и других выплат);
• сложная ситуация нрынке труд(дефицит определенных специалистов вызывает трудности в подборе качественного персонала);
• наличие у конкурентов более привлекательных условий труд(может привести к уходу специалистов к конкурентам);
• переманивание сотрудников конкурентами, иногдс помощью рекрутинговых агентств;
• оказание внешнего давления нсотрудников (подкуп, шантаж);
• попадание сотрудников в различные виды зависимости (алкогольная, наркотическая и др.);

Внутренние угрозы — это умышленные, непреднамеренные или неосторожные действия сотрудников, приводящие к ущербу для компании. К ним относятся:

неэффективная организация системы управления персоналом;

• ошибки в планировании и подборе персонала;
• некачественные проверки кандидатов при приеме на работу;
• плохая организация системы обучения;
• недостаточная мотивация персонала;
• отсутствие высокой корпоративной культуры.

Недоработки на уровне системы управления персоналом могут приводить к нежелательным для компании последствиям, таким как:

• уход квалифицированных сотрудников;
• недостаточная или не соответствующая предъявляемым требованиям квалификация сотрудников;
• разрушение лояльности и, как следствие, увеличение ущерба от бездействия, саботажа и т. п.;
• снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;
• ориентация сотрудников на решение внутренних тактических задач в ущерб перспективному развитию;
• защита сотрудниками интересов своего подразделения в ущерб общим целям предприятия.

Проанализировав работу своей службы персонала с точки зрения безопасности как фактора безубыточности, менеджеры по персоналу смогут значительно расширить этот список.

Попробуем выявить ключевые моменты, определяющие кадровую безопасность любой компании. На наш взгляд, таких моментов три:

1) принятие мер безопасности при приеме на работу, включая прогноз благонадежности. Закономерность здесь прямая: как принимаете на работу, такие люди у вас и работают. Процесс «безопасного» найма включает рассмотрение вопросов безопасности компании на этапах поиска кандидатов, отбора персонала, документального и юридического обеспечения приема на работу, определения испытательного срока и адаптации;

2) формирование лояльности персонала. Безопасность компании напрямую зависит от позитивного отношения сотрудников к компании, однако с сожалением приходится констатировать, что в это направление работы традиционно вкладывается недостаточно ресурсов;

3) контроль за соблюдением правил, норм, зафиксированных документально в виде регламентов, ограничений, режимов, технологических процессов, оценочных операций, процедур безопасности и т. д.

Исходя из вышеизложенного, главными задачами службы персонала являются: обеспечение кадровой безопасности как элемента общей безопасности компании, организация такой системы работы с персоналом, которую можно было бы определить как «безубыточную», и формирование такой корпоративной культуры, которая минимизирует возможные потери. Эту деятельность нельзя рассматривать как отдельное направление в работе менеджера по персоналу — ей должны подчиняться все этапы, процессы и процедуры управления персоналом. И здесь нужны не столько дополнительные ресурсы, сколько переосмысление целей и задач.

Обеспечение кадровой безопасности компании — результат согласованной работы многих служб, в первую очередь, службы безопасности и службы персонала. Каждый кандидат на вакансию, каждый сотрудник предприятия должен рассматриваться, в том числе, и как источник риска, потенциальной угрозы. Риски могут быть связаны как с умышленным нанесением ущерба (хотя это крайность), так и с неосторожностью. Потенциально опасны работники с низкой квалификацией. Опасны и слишком квалифицированные для занимаемой ими должности работники: это часто приводит к невозможности применить высокий профессионализм, к недовольству своей работой и условиями труда. На возникновение рисков влияют отсутствие четко и однозначно закрепленных юридических правоотношений, неадекватная оценка результатов труда. К потерям и убыткам может привести слабое прогнозирование и недостаточный контроль изменения благонадежности и т. д. Предотвращение потерь и убытков, как результат хорошей организации системы кадровой безопасности, может выступать одним из критериев оценки эффективности работы службы персонала.

Теперь рассмотрим основные с точки зрения обеспечения кадровой безопасности аспекты деятельности службы персонала.

Полномочия

Современная служба персонала — это не отдел кадров советских времен, не механизм по документированию приема на работу и увольнения, а один из важнейших ресурсов по обеспечению устойчивости компании на рынке. Ключевые сотрудники службы персонала наделяются соответствующими полномочиями, которые должны быть не только предоставлены, но публично делегированы и зафиксированы документально. В этих вопросах очень важна поддержка руководства компании, проведение согласованной и последовательной политики обеспечения безопасности на всех уровнях управления.

Специалисты службы персонала должны иметь непосредственный доступ к необходимым корпоративным ресурсам: планам стратегического развития компании, информационным массивам и базам данных (в том числе и конфиденциального характера), к аналитическим материалам.

Финансирование службы персонала должно осуществляться как с учетом затрат на реализацию программ работы с персоналом (привлечение квалифицированных кадров, обучение, оценка, развитие, кадровые перемещения, управление лояльностью и т. д.), так и на мероприятия по обеспечению кадровой безопасности предприятия.

Служба персонала должна принимать самое непосредственное участие в разработке документационного обеспечения безопасности. Руководитель службы отвечает за наличие необходимых регламентов и процедур, их функциональность и соответствие действующим нормативно-правовым актам. Существует ряд обязательных документов, непосредственно связанных с безопасностью компании: трудовой договор, правила внутреннего трудового распорядка, договоры о полной индивидуальной и коллективной материальной ответственности, документация по охране труда и т. п. И, конечно, в состав «бумажного» обеспечения безопасности, находящегося в прямой компетенции службы персонала, входит документирование дисциплинарной практики на предприятии и в подразделениях. Кроме того, служба персонала должна иметь право на участие — прямое или косвенное, инициативное или экспертное — в работе по созданию иной документации, связанной с безопасностью, например, пакета документов, регламентирующих сохранность конфиденциальной информации или Положения о внутренней «горячей линии» (по ней любой сотрудник компании может анонимно указать на проблемы или нарушения в области безопасности, ведущие к потерям и убыткам).

Взаимодействие

Конечно, результативность в системе кадровой безопасности немыслима без четкого и эффективного взаимодействия всех подразделений. В компании должно быть регламентировано и описано распределение прав и обязанностей между сотрудниками службы персонала и их коллегами из службы безопасности и других отделов. Документально это может быть закреплено в Положении о взаимодействии в области обеспечения безопасности. В нем определяются: порядок взаимодействия служб на разных этапах работы по обеспечению безопасности, распределению финансирования, порядок согласования при принятии решений, степень доступности для отдельных категорий сотрудников внутренней информации и уровень ее конфиденциальности, ответственность конкретных должностных лиц и т. п.

Взаимодействие службы персонала и службы безопасности должно быть тесным, постоянным и взаимодополняющим. По мнению менеджеров служб безопасности, такое взаимодействие чаще всего проявляется в организации регулярных и достаточно «глубоких» проверок кандидатов. Приведем примеры распространенных проверочных мероприятий:

• пресловутая проверка по «полицейским» учетам — судимости, существенные административные взыскания, утерянные паспорта, наличие розыскных дел;
• проверка рекомендаций с мест предыдущей работы через службы безопасности компаний или легендированно (при запросе информации не указываются название организации, должность проверяющего и причины проверки);
• проверка регистрации по месту жительства (пребывания);
• проверка кредитной истории через службы безопасности или кредитные отделы банков;
• проверка на наличие связей в криминальной среде (в том числе связей через родственников и членов семьи);
• проверка наличия недвижимого и движимого имущества (в том числе на соответствие заявленному);
• проверка участия в капитале (учреждение, акционирование и т. д.) организаций — юридических лиц;
• проверка участия (учреждение, попечительство) в некоммерческих организациях — фондах, обществах, ассоциациях, общественных организациях;
• проверка предоставляемых документов (диплом, паспорт) на подлинность и т. д.

Результаты проверок, проведенных службой безопасности, в документированной форме представляются сотрудникам службы персонала и учитываются при принятии решения о приеме кандидата на работу.

Среди других направлений сотрудничества этих двух служб: оценка благонадежности как кандидатов, так и сотрудников, разработка программ физической защиты персонала, участие службы безопасности в процедурах увольнения работников, совместная работа в комиссиях по материальной ответственности при рассмотрении случаев нанесения ущерба компании и т. д. Не забудем также о необходимости оперативной связи руководителя службы персонала с руководителем службы безопасности. Однако далеко не всегда удается сразу организовать продуктивное сотрудничество по всем пересекающимся вопросам. От кого же должна исходить инициатива в организации совместной работы? Мы полагаем, что от высшего руководства компании.

Взаимодействие с внешними специалистами по обучению и развитию персонала. Обучение персонала — это вклад в развитие компании, упрочение ее конкурентоспособности, безопасности, устойчивости на рынке. Как правило, для проведения корпоративных тренингов и семинаров компании приглашают бизнес-тренеров, консультантов из консалтинговых фирм, психологов, других специалистов. В результате обучения повышается квалификация работников, у них появляется возможность получить более ответственную, интересную и высокооплачиваемую работу. Шаги, направленные на развитие персонала, ведут к сокращению текучести кадров, обеспечивают формирование лояльности персонала, то есть в конечном итоге усиливают кадровую безопасность компании.

Кроме прямого участия в процессе обучения сотрудников компании, внешние специалисты могут помогать решать и другие, более тонкие задачи. Приведем пример такого взаимодействия из личного опыта автора статьи. Бизнес-тренер проводит тренинг по продажам для сотрудников отдела сбыта компании. Перед ним ставятся дополнительные задачи: выявить наиболее ярких, активных участников тренинга и потенциальных лидеров, оценить уровень компетентности руководителя отдела как формального лидера, а также общий психологический климат в коллективе и т. п. Ценность полученной информации состоит в том, что собрана она независимым внешним специалистом. Многое, конечно, зависит от уровня его профессионализма, но часто просто взгляд со стороны позволяет увидеть в людях что-то важное, что мы за привычными штампами перестаем замечать. Сформулировав запрос в виде пожелания: «обратите внимание», менеджер по персоналу сможет получить важную информацию, причем это не потребует никаких дополнительных затрат со стороны компании. Подобные возможности существуют везде, важно только научиться гибко подходить к взаимодействию с людьми и организациями.

Взаимодействие службы персонала с профсоюзными организациями включает в себя вопросы согласования коллективных договоров в части отражения в них прав и обязанностей работников компании в сфере обеспечения ее безопасности, участие профсоюзного комитета в процедурах увольнения, а также другие вопросы, достаточно полно регламентированные трудовым законодательством.

Коммуникации

Рассмотрим близкие к вопросам взаимодействия, но все же отличающиеся от них вопросы налаживания коммуникаций — особых, «безопасных», полезных и доверительных отношений руководителя службы персонала с сотрудниками компании и представителями других организаций.

Здесь в первую очередь выделим возможность выхода на руководство компании в случае получения информации о нарушениях в системе кадровой безопасности. Этот выход должен быть прямым (то есть без посредников), оперативным и даже экстренным при необходимости.

Не только для налаживания «хороших связей», но и для получения «горячей» информации об изменениях в трудовом законодательстве, о трактовке этих новаций самими инспекциями очень важно поддержание тесных контактов с сотрудниками территориальных органов инспекции по труду. Кроме того, такие связи нужны для превентивной работы по предотвращению убытков компании вследствие штрафов, которые могут быть наложены как на отдельных должностных лиц, так и на компанию в целом государственными инспекторами по труду.

Не менее важной задачей является установление хороших взаимоотношений с сотрудниками военкоматов. Их роль и влияние на бизнес можно проиллюстрировать случаями из практики, когда «несговорчивого» партнера с помощью «сговорчивых» представителей военкомата «вовремя» призывали на военные сборы или на действительную военную службу. Могут возникнуть и другие проблемы: наложение штрафов за неправильное ведение воинского учета (это прямые потери), ситуации, когда ваших сотрудников увозят на призывной пункт прямо с рабочего места. Все это — нарушения кадровой безопасности. Ответственность за решение подобных проблем, равно как и за их профилактику, несет служба персонала. Установление и поддержание «безопасных» взаимоотношений с «людьми в погонах» — это тоже построение системы кадровой безопасности предприятия.

Если вам приходилось работать с профессионалами на рынке труда — хедхантерами, кадровыми и рекрутинговыми агентствами, то вы знаете, что проверять кандидатов с точки зрения безопасности, отбирать и рекомендовать благонадежных они должны «по умолчанию»: это включает в себя услуга, которую покупает компания. Однако, установив доверительные отношения с вашим постоянным партнером — рекрутинговым агентством, например, — вы сможете (при определенных условиях) получать информацию о методах мотивации и реальных составляющих компенсационного пакета у конкурентов, о новых проектах и направлениях их деятельности, другие сведения. Вас уведомят, если конкуренты «закажут» переманить вашего ключевого специалиста. Можно договориться и об эксклюзивном обслуживании, о том, к примеру, что сотрудники рекрутингового агентства не будут делать «вашим людям» заманчивых предложений о работе в других компаниях.

Мониторинг

Мониторинг — это организация постоянного наблюдения за изменениями определенных параметров, получение, систематизация и тщательный анализ данных. Мониторинг всех доступных каналов информации — одна из важнейших функций службы персонала при обеспечении кадровой безопасности компании.

Мониторинг каналов неофициальной (кулуарной) информации — задача, которая должна быть четко обозначена, правильно понята и решение которой должно быть обеспечено ресурсами (люди, время, место). Контроль неформальных информационных потоков осуществляется различными способами, а по его результатам могут быть определены общее состояние мотивации персонала и уровень популярности руководства, выявлены неформальные лидеры групп и конкретные виновники внутренних нарушений, случаев хищения и проявления халатности. Контроль «слухов» — важная задача в контексте обеспечения кадровой безопасности компании.

К слову, западный опыт сравнения эффективности использования различных источников поступления информации показывает, что самыми результативными для выявления внутрифирменных нарушений и злоупотреблений оказываются частные сообщения служащих. Отечественный опыт автора это подтверждает. Организация каналов обратной связи от сотрудников (горячая телефонная линия, внутренняя электронная почта или ящик для писем) — общая задача службы персонала и службы безопасности компании.

Мониторинг изменений в законодательстве нужно проводить совместно с юридическим отделом. Упущения здесь приводят к прямым потерям и стоят очень дорого.

Важную роль в обеспечении кадровой безопасности играет мониторинг рынка труда. Используя имеющиеся ресурсы, нужно изучать состояние рынка труда (в том числе по горячим вакансиям), уровень безработицы в регионе, динамику изменения уровней средних зарплат по ключевым позициям и т. д. Очень важно постоянно отслеживать, что предлагают ваши непосредственные конкуренты: условия труда, уровень оплаты, структура компенсационного пакета. И не говорите, что это неблагодарная работа, — она воздастся сторицей! Если системы оплаты труда и мотивации в вашей компании не меняются годами и устарели, то подобрать толковых специалистов, да и удержать имеющихся с каждым разом будет для вас все проблематичнее. Не отследив вовремя ситуацию, «выпав из рынка труда», служба персонала не справится в срок с задачей массового набора новых сотрудников, скажем, для резкого расширения производства или увеличения сбыта продукции. В результате даже перспективная бизнес-идея может провалиться из-за того, что ее просто некому будет реализовывать. Кадровые просчеты в таких случаях часто приводят к крупному ущербу или упущенной выгоде, измеряемой миллионами.

С точки зрения кадровой безопасности, обязательным является мониторинг уровней лояльности как кандидатов на вакансии, так и работников компании. Для службы персонала очень полезно определять степень удовлетворенности сотрудников работой и психологическим климатом в коллективе, а также выяснять их отношение к руководству и к компании. В психологии разработаны специальные инструменты для таких исследований — опросники и анкеты. Однако, от разовых «замеров» не так уж много пользы. Чтобы контролировать вопросы кадровой безопасности, нужно не только анализировать полученные результаты (хорошо бы еще узнать, как у конкурентов!), но и обязательно отслеживать динамику изменений. В итоге вы будете иметь представление о психологическом благополучии сотрудников, которое имеет прямое отношение к кадровой безопасности. Кроме того, отследив изменения в уровне лояльности отдельных сотрудников и подразделений компании, вы сможете своевременно разработать меры для коррекции ситуации. А в целом — получите оценку эффективности существующей системы мотивации персонала.

Конфликты

Конфликты (за редким исключением) могут рассматриваться как угроза кадровой безопасности компании. Поэтому знание, по крайней мере, основ конфликтологии, является обязательным для менеджера по персоналу. Технологиям разрешения и предотвращения конфликтов нужно обучать и менеджеров среднего звена, и всех тех ваших сотрудников, кто непосредственно взаимодействует с людьми.

Конфликты традиционно разделяют на организационные и межличностные. И те и другие неизбежны и могут приводить либо к развитию (конструктивные), либо к разрушению (деструктивные) человеческих отношений и организации в целом. Часто возникают конфликты по поводу невыполнения правил внутреннего трудового распорядка, требований должностных инструкций, обязательств о неразглашении конфиденциальной информации. Постоянно приводит к напряженности и проблемам конфликт интересов — использование сотрудниками ресурсов компании в своих личных целях, установление ими частных отношений с конкурентами, поставщиками или потребителями.

Во взаимоотношениях службы персонала и работников компании также множество потенциально конфликтных моментов: неудовлетворенность условиями труда, уровнем оплаты, результатами аттестации, возможностями для карьерного роста и т. п.

В отдельный ряд мы выделяем конфликты персонала с сотрудниками службы безопасности и охраной. Часть таких конфликтов, имеющих прямое отношение к безопасности компании, порождаются различием в статусе конфликтующих сторон: к примеру, топ-менеджер вынужден в некоторых вопросах подчиняться простому охраннику.

Неразрешенные конфликты опасны не только сами по себе (люди отвлекаются от работы, из-за стрессов чаще болеют, из-за негативных эмоций падает производительность труда), но и тем эффектом, который они оказывают на остальных работников (ухудшается морально-психологический климат в коллективе, снижаются трудовая мотивации и лояльность к работодателю). Тяжелые конфликтные ситуации могут привести к изменению отношения сотрудника к коллегам и компании в целом, что чревато возможными нарушениями, проявлением халатности, а иногда и целенаправленного вредительства (например, из чувства мести). Поэтому своевременное и грамотное разрешение конфликтов — очень важный и сложный момент в организации кадровой безопасности.

Контроль

Контроль бывает внешним (осуществляется органами государства, вышестоящими организациями) и внутренним (осуществляется руководством компании и самими сотрудниками посредством предписанных правил, регламентов и специальных процедур). Установив в компании правила и регламенты по обеспечению кадровой безопасности, служба персонала обязана контролировать их выполнение. Необходимо проверять качество работы персонала, сопоставлять уровень фактически достигнутых результатов и уровень, установленный внутренними нормативными документами. Контроль позволяет обнаружить и разрешить проблему до того, как она приведет к необратимым негативным последствиям.

Эффективность контроля зависит от соблюдения ряда требований. Он должен быть систематическим, непрерывным (предварительный, текущий, итоговый, далее — повторение цикла), оперативным, своевременным, тщательным, объективным, разнообразным по формам (проверка, письменный отчет, контрольный журнал, личная беседа, совещание). Постановка конкретных кратковременных задач помогает сделать контроль реальным и создает определенный стандарт, относительно которого можно измерять результаты.

Особое внимание необходимо обращать на соблюдение сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка, требований должностных инструкций, обязательств о неразглашении конфиденциальной информации и т. п. По результатам контрольных мероприятий подготавливаются административные решения. Они могут быть как позитивными (объявить благодарность, премировать), так и негативными (сделать замечание, объявить выговор, наложить штраф, уволить). При этом надо помнить, что дисциплинарное взыскание часто усугубляет проблему, а не разрешает ее. Наказание унижает работника, иногда приводит к формированию враждебного отношения к компании, и даже в определенном смысле «обучает» тому, как в следующий раз проблему «замаскировать». Управление людьми считается наукой в той же степени, что и искусством. Здесь просто необходимо проявлять мудрость.

Задачи специалистов службы персонала в контексте кадровой безопасности ответственны и многообразны. Очень важно своевременно выявлять сотрудников, чьи деятельность и поведение на рабочем месте могут приводить к убыткам или упущенной для компании выгоде. А самое главное, пожалуй, — необходимо выстраивать доверительные отношения с персоналом, повышать его лояльность к компании, формировать высокую корпоративную культуру и внедрять такие нормы трудовой этики, которые будут способствовать предотвращению должностных преступлений.

Закончить статью мы хотим утверждением, с которого, собственно говоря, ее и начинали: всю без исключения деятельность службы персонала можно рассматривать как обеспечение кадровой безопасности компании.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Субъект кадровой безопасности – это активный участник процессов в деятельности обеспечения кадровой безопасности, воздействующий на объект кадровой безопасности независимо от характера этого воздействия: наносящего ущерб, разрушение или противодействующего этому.

Сотрудник организации является центральным, ключевым звеном всей совокупности субъектов кадровой безопасности, так как он, с одной стороны, выполняет функции по обеспечению кадровой безопасности организации, а с другой стороны, он может стать источником любой угрозы хозяйствующему субъекту, кроме техногенных угроз, природных катаклизмов, и противодействовать системе корпоративной безопасности.

Все причины, вследствие которых сотрудник становится источником угроз корпоративной безопасности хозяйствующего субъекта, можно разделить на девять групп в соответствии с их характером:

1) политико-идеологические: обусловленные экономической направленностью кадровой политики хозяйствующего субъекта, игнорирующей социальные потребности сотрудников организации;

2) социально-экономические: уровень оплаты труда и социальной поддержки, не удовлетворяющий сотрудников организации;

3) психологические: наличие психологических проблем личного характера и взаимодействия с сотрудниками и руководством хозяйствующего субъекта;

4) моральные: отсутствие у сотрудника соответствующих качеств или его ответная реакция на поведение руководства структурным подразделением или хозяйствующим субъектом, являющиеся следствием присущих им морально-этических качеств;

5) национальные: присущие сотрудникам определенной национальности черты характера, позволяющие им совершать рискованные операции, не санкционированные руководством или техническим и технологическим регламентами операции и т.д.;

6) физиологические: физиологические особенности сотрудника, обусловленные хроническими заболеваниями, состоянием здоровья и т.п.;

7) стратегические: неэффективная, несоответствующая экономической политике кадровая политика хозяйствующего субъекта; противоречия между декларируемой и фактически проводимой кадровой политикой; отсутствие инновационного направления в кадровой политике и, как следствие, низкая мотивация творчества и инноваций; отсутствие системы корпоративных норм, правил и регламентов; неэффективная система мотивации; отсутствие стратегии обучения и повышения квалификации сотрудников организации; отсутствие возможностей их карьерного роста; недостаточная информированность сотрудников;

8) профессиональные: недостатки, ошибки в управлении персоналом и в работе службы управления персоналом, включая неправильное составление штатного расписания; неспособность оценить знания, умения и навыки при приеме соискателей на вакантные должности; неприменение надежных средств проверки соискателей вакантных должностей; отсутствие глубоких знаний трудового законодательства; неправильный выбор программ обучения и повышения квалификации;

9) финансовые: недостаток финансовых средств для найма высококвалифицированных специалистов, обучения сотрудников и повышения их квалификации, стимулирования творческих и инновационных решений.

Все множество субъектов кадровой безопасности, аналогично субъектам безопасности, можно разделить на две группы: внешние и внутренние, в каждой из которых выделяют еще на две группы: противодействующие и способствующие обеспечению кадровой безопасности.

К внешним субъектам, способствующим обеспечению кадровой безопасности, относятся:

— органы законодательной, исполнительной и судебной власти федерального уровня, исполнительной и судебной власти субъектов Федерации, органов местного управления;

— правоохранительные органы;

— функциональные и отраслевые министерства и ведомства;

— налоговые и таможенные службы;

— специально создаваемые органы и организации, координирующие и контролирующие социальные и трудовые вопросы (федеральные службы занятости, трудовые инспекции, региональные комитеты по труду и социальным вопросам, службы охраны труда и т.п.);

— страховые компании;

— биржи, банки и иные хозяйствующие субъекты;

— общества защиты прав потребителей;

— граждане и их объединения.

К внешним субъектам, противодействующим обеспечению кадровой безопасности, относятся конкуренты, теневые экономические структуры и элементы криминальных структур, бывшие сотрудники, неудовлетворенные оценкой своего труда.

К внутренним субъектам, способствующим обеспечению кадровой безопасности, относятся сотрудники и структурные подразделения (в том числе и специальные), непосредственно осуществляющие деятельность по защите кадровой безопасности организации на основании предоставленных им исполнительным органом организации полномочий принимать решения о целях, задачах, средствах и методах обеспечения кадровой безопасности и осуществления их:

— служба безопасности и ее сотрудники;

— сотрудники специализированных организаций, оказывающих услуги по договору;

— финансовая служба в целом и ее сотрудники;

— экономическая служба в целом и ее сотрудники;

— юридическая служба в целом и ее сотрудники;

— кадровая служба в целом и ее сотрудники;

— бухгалтерская служба в целом и ее сотрудники;

— техническая служба в целом и ее сотрудники;

— служба автоматизации производственных процессов в целом и ее сотрудники;

— служба внутреннего аудита в целом и ее сотрудники и т.д.

К внутренним субъектам, противодействующим обеспечению кадровой безопасности организации, относятся сотрудники, не удовлетворенные оценкой их труда.

Условный перечень функциональных обязанностей по обеспечению кадровой безопасности в организации представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Направления деятельности по обеспечению кадровой безопасности организации

Категория сотрудников	Направления деятельности
Руководство организации	— разработка общей стратегии кадровой безопасности организации; — обеспечение финансовых и иных ресурсов для реализации стратегии; — мобилизация и стимулирование персонала к участию в реализации кадровой стратегии организации; — контроль над общей эффективностью системы.
Служба безопасности	— разработка и практическая реализация стратегии управления кадровой безопасностью; — методическое руководство деятельностью других подразделений компании; — специальное обучение персонала организации; — общий мониторинг соответствующего направления деятельности других подразделений организации; — организация служебных расследований; — выполнение соответствующих заявок со стороны других подразделений, включая службу персонала; — общая ответственность за эффективность системы управления.
Службы технического контроля	— анализ безопасности компьютерных программ, систем; — защита конфиденциальной информации, блокада информационных атак.

Продолжение таблицы 2.2

Служба управления персоналом	— разработка текущих и плановых значений показателей кадровой безопасности для целей стратегического и оперативного планирования; — постоянный мониторинг установленных показателей в сфере своей ответственности и предоставление отчетности; — информирование руководства и службы безопасности при получении сигнала о негативном отклонении значения показателя либо об изменении направления тенденций плановых величин.
Службы экономическо-го контроля, бухгалтерия	— экономический контроль за расходом ресурсов организации; — содействие в осуществлении мотивационных программ.
Руководители структурных подразделений	-текущая работа по специальному обучению подчиненных; -текущий контроль над соблюдением подчиненными правил обеспечения безопасности; -оперативное взаимодействие со службой безопасности
Иные специалисты	— сообщение руководству о подозрительных событиях, поведении сотрудников — следование правилам внутреннего распорядка предприятия

Из таблицы 2.2 видно, что обеспечение кадровой безопасности сопряжено с деятельностью практически всех сотрудников предприятия, взаимодействующих между собой.

В некоторых российских организациях существует неоправданное мнение, что проблемами, связанными с безопасностью, должна заниматься в основном только служба безопасности. Однако практика показывает, что служба управления персоналом не менее важный субъект, а в некоторых организациях – более значительный:

— во-первых, подбором, оценкой, развитием и т.п. сотрудников службы безопасности занимается именно служба управления персоналом, с помощью чего она оказывает влияние на обеспечение безопасности, в том числе кадровой;

— во-вторых, прямая обязанность специалистов службы управления персоналом – способствовать достижению целей фирмы с помощью персонала, что подразумевает минимизацию негативных влияний со стороны персонала;

— в-третьих, колоссальное количество методов и возможностей обеспечения кадровой безопасности находится в руках именно сотрудников службы персонала.

Кроме того, служба управления персоналом:

— принимает участие в формировании корпоративной культуры;

— участвует в стратегическом планировании безопасности предприятия;

— разрабатывает кадровую политику с учетом проблем кадровой безопасности;

— участвует в разработке нормативных документов, касающихся внутренней деятельности компании;

— ведет документацию дисциплинарной практики.

Специалисты кадровых служб имеют возможность почти на 60% снизить убытки компании, связанные с персоналом и трудовыми отношениями в целом.

Таким образом, служба персонала – более важный субъект в кадровой безопасности, чем служба безопасности.

Рассмотрим более подробно функциональные обязанности ее сотрудников. К ним относятся:

— участие в формировании корпоративной культуры, способствующей реализации кадровой безопасности, и ее мониторинг, включая лояльность персонала;

— участие в стратегическом планировании безопасности предприятия и реализация собственных инициатив обеспечения кадровой безопасности;

— разработка кадровой политики с учетом проблем кадровой безопасности;

— участие в разработке нормативных документов, касающихся внутренней деятельности компании;

— приём на работу, увольнение сотрудников;

— взаимодействие с другими подразделениями компании (службой безопасности, финансовыми и юридическими подразделениям, обеспечивающими подразделениям, службами и специалистами);

— прямой и оперативный выход на руководство компании и службы безопасности;

— контакты с территориальными инспекциями по труду, военными комиссариатами, органами внутренних дел и т.д.;

— мониторинг каналов неофициальной информации, изменений в законодательстве, рынка труда;

— предупреждение и разрешение трудовых конфликтов;

— контроль за осуществлением процедур кадровой безопасности и помощь в их осуществлении.

Функции кадровой безопасности в системе управления персоналом представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Задачи обеспечения кадровой безопасности организации в аспекте функций управления персоналом

Функциональные блоки управления персоналом	Задачи в области обеспечения кадровой безопасности
Планирование и маркетинг персонала	Определение должностей, со стороны которых могут исходить угрозы корпоративной безопасности, необходимой численности персонала. Мониторинг угроз жизненно важным интересам организации, направленный на обеспечение кадровой безопасности.
Управление наймом и учетом кадров	Оценка благонадежности кандидатов на вакантную должность (выявление у них аддикций, автобиографических данных, вызывающих обоснованные сомнения и пр.). Формирование требований к сотрудникам относительно безопасности.
Управление трудовыми отношениями	Минимизация конфликтов, трудовых споров. Формирование у персонала лояльности. Сохранение благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Выявление, предупреждение и пресечение нежелательных действий со стороны работников, могущих повлечь нанесение вреда интересам компании. Обеспечение контроля над соблюдением правил обеспечения безопасности работника и работодателя.
Обеспечение нормальных условий труда	Сохранение и поддержание физического и психологического здоровья персонала как залога обеспечения его физической безопасности. Создание для сотрудников условий труда, минимизирующих вероятность их переманивания.
Управление развитием персонала	Организация обучения персонала правилам обеспечения личной безопасности и безопасности организации, методам распознавания мошеннических действий со стороны клиентов предприятия и других контрагентов; методам защиты информации и интеллектуальной собственности.

Продолжение таблицы 2.3.

Управление мотивацией	Создание у сотрудников устойчивой мотивации к соблюдению правил обеспечения информационной, имущественной и личной безопасности. Стимулирование закрепления кадров. Выявление мотивов и причин увольнения ценных сотрудников и места их последующего трудоустройства.
Управление социальным развитием	Разработка дополнительных социальных гарантий сокращаемому персоналу и содействие в трудоустройстве. Формирование компенсационного пакета с учетом требований безопасности со стороны организации и работника, а также дополнительных опций тем работникам, которые обеспечивают социальное и экономическое развитие организации, и т.д.
Развитие организационной структуры	Регламентация функций безопасности, четкое разделение обязанностей среди подразделений и должностных лиц по обеспечению безопасности и т.д.
Правовое обеспечение	Контроль за соблюдением работниками трудового и гражданского законодательства при выполнении трудовых обязанностей. Предотвращение возможных обращений в суд и проверяющие инстанции, минимизация материальной ответственности работника и работодателя по возникающим трудовым спорам. Разработка локальных нормативных актов, касающихся обеспечения кадровой безопасности и т.д.
Информационное обеспечение	Проведение информационно-разъяснительной работы с сотрудниками о правилах проведения деловых переговоров, общения с клиентами, тактике поведения при попытках вербовки и шантажа, обеспечения информационной безопасности работодателя в рабочее и нерабочее время.

В области обеспечения безопасности предприятия служба управления персоналом осуществляет теснейшее взаимодействие со службой безопасности. Их функции в контексте кадровой безопасности по сути своей сходны, но имеются и различия.

Главное отличие заключается в направленности деятельности. Если служба безопасности осуществляет всестороннее обеспечение безопасности компании (силовую, информационную, техническую), то служба управления персоналом занимается только кадровыми вопросами, хотя и в широком смысле. Как бы там ни было, её (службы управления персоналом) деятельность более специализирована с точки зрения безопасности.

Например, при отборе и приеме на работу служба персонала осуществляет проверку профессионализма претендента, соответствия его корпоративной культуре организации. Сотрудники службы безопасности проверяют его на отсутствие судимости, связей с криминальными структурами, подлинность документов и других сведений. В период адаптации вновь принятого сотрудника служба персонала обеспечивает усвоение культурных норм организации, минимизирует недовольство, не допускает его увольнения. Служба безопасности контролирует поведение нового сотрудника с точки зрения недопущения вредных действий сейчас и в будущем.

Кроме того, служба безопасности ответственна за корпоративную разведку, контрразведку, отслеживание нарушения правил внутри компании, используя каналы коммуникации и методы «e-spy» (электронные шпионские методы – просмотр электронной почты и трансакций в локальной сети работников, организация прослушивания и/или определения входящих и исходящих вызовов мобильных телефонов, создания досье о личной жизни сотрудников и т.д.).

Выделяют следующие стратегические подходы к организации службы безопасности.

Первый подход предполагает полный отказ от услуг сторонних специализированных структур и формирование полноценной (по функциям) собственной службы безопасности. Преимущества этого подхода заключаются в большей степени доверия к штатным сотрудникам и их высокой степени мотивированности к эффективной работе. Однако этот подход требует больших затрат на содержание подобной службы. Кроме того, существуют объективные сложности с комплектацией ее высококвалифицированными сотрудниками всех необходимых специальностей.

Он рекомендуется для организаций, реализующих стратегию упреждающего противодействия угрозам.

Второй подход предполагает минимизацию штатных сотрудников службы безопасности, с возложением основных ее функций на сторонние специализированные структуры, привлекаемые на договорной основе. С одной стороны, этот подход менее затратный и позволяет руководству организации снять с себя ответственность за нелегитимные действия привлеченного частного агентства, с другой, сторонние для организации сотрудники вызывают меньше доверия, а система управления безопасностью организации менее оперативна.

Он подходит для организаций, реализующих стратегию пассивной защиты от угроз.

Третий подход предполагает возможность ограниченного использования услуг специализированных частных структур для выполнения локальных задач, обычно сомнительных с позиции их легитимности. Данный вариант является компромиссом между первым и вторым вариантами, смягчая радикальные недостатки, но и не позволяя в полной мере использовать их преимущества. Рекомендуется для большинства современных работодателей.

Для обеспечения кадровой безопасности нужна согласованная работа службы управления персоналом и службы безопасности организации. Структура совместно выполняемых этими службами функций представлена в табл.2.4.

Таблица 2.4

Структура совместно выполняемых службой персонала и службой безопасности функций

Функции службы управления персоналом	Функции службы безопасности организации
Отбор персонала	Проверка по базам данных
Оформление на работу	Уровень допуска к информации
Адаптация работника	Инструктаж по правилам безопасности и внутреннего распорядка
Социальная поддержка работника	Юридическая помощь работнику
Управление трудовой дисциплиной	Пропускной и внутриобъектовый режим
Управление конфликтами	Юридическая помощь работникам

Работа службы безопасности организации будет эффективна, если будут соблюдены следующие условия:

— профессионализм, т.е. создавать систему безопасности должны профессионалы, ориентированные на долговременное сотрудничество;

— доверие, т.е. руководитель службы безопасности должен быть доверенным лицом топ-менеджера;

— взаимопонимание, т.е. необходимо смириться с тем, что меры безопасности на первых порах создают трудности и неудобства как для персонала, так и для руководителей организации.

Контроль над деятельностью службы безопасности осуществляется по трем направлениям:

— со стороны правоохранительных органов – отсутствие нарушений законодательства при исполнении службой безопасности своих функций;

— со стороны руководства организации – эффективность исполнения установленных ей функций и отсутствие фактов превышения установленных полномочий;

— в режиме внутреннего контроля в рамках самой службы – по аналогу с деятельностью службы собственной безопасности в государственных правоохранительных органах.

Основные структурные подразделения службы безопасности:

— информационно-аналитический отдел, выполняющий функции «мозгового центра», в который стекается и анализируется вся информация об ее деятельности, а также формируются рекомендации для руководства и других подразделений организации;

— отдел информационной безопасности, деятельность которого направлена на защиту любой конфиденциальной информации банка;

— отдел физической защиты, деятельность которого направлена на защиту имущества и персонала организации и включающий в себя службу телохранителей и патрульно-постовую службу;

— отдел собственной безопасности, обеспечивающий защиту от угроз со стороны некомпетентных или нелояльных работников самой службы безопасности.

УДК 331

КАДРОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

HUMAN RESOURCES SAFETY OF THE CONTEMPORARY ORGANIZATION

Шилкина А.Я., Азаренко Н.Ю. (Брянский государственный инженерно-технологический университет, г.Брянск, РФ)

Shilkina A.Ya., Azarenko N.Yu.

(Bryansk State Engineering and Technology University, Bryansk, Russia)

В статье рассмотрены вопросы в области кадровой безопасности в организации, проанализирована система связей подсистем данной области, и составлена шкала кадровой безопасности, указывающая степень риска.

Ключевые слова: кадровая безопасность, предприятие, безопасность кадров

Key words: personnel security, enterprise, personnel safety

Под кадровой безопасностью подразумевается обеспечение экономической безопасности организации с помощью снижения рисков, которые связаны с некачественной кадровой работой.

Выделим основные цели безопасности в сфере кадров:

– определение устойчивой деятельности предприятия;

– устранение предпосылок противозаконных действий;

– охрана жизни сотрудников.

Сфера безопасности предприятия состоит из ряда систем (рис.1).

Рисунок 1 — Система связей подсистем в области кадровой безопасности

К эффективным способам решения проблем кадровой безопасности относятся возникновение и реализация концепции кадровой безопасности компании, которая включает в себя внутренние и внешние критерии.

К внешним аспектам можно отнести неблагоприятные влияния внешней среды, которые оказывают воздействие как на работу внутри компании, так и на ее безопасность. Можно привести в пример несколько таких аспектов:

— инфляционные процессы;

— нестабильная ситуация на трудовом рынке конкуренции;

— поддача сотрудников зависимости различных видов (наркотическая зависимость и т.п.) .

К внутренним аспектам относятся умышленные либо непредумышленные деяния персонала, которые в дальнейшем приведут к убыткам организации:

— непродуктивная постановка системы организации персоналом;

— погрешности в планировании и в трудовой обеспеченности сотрудников и т.д.

В цикличности и динамичности организационных процессов система эффективности безопасности в сфере кадров проходит несколько этапов:

— меры по утилизации и приостановлению неэффективных тенденций в организации;

— меры по выявлению негативных аспектов на предприятии;

— меры по восстановлению начальных организационных мероприятий в организации .

Для содействия в управлении кадровыми процессами, полагается вводить в процесс обеспечения кадровой безопасности специальные программы в электронном виде. Данные программы будут решать необходимые задачи, которые нацелены на поддержку кадровых процессов и осуществление кадровой политики организации.

Представим функции данных программ в табл.1.

Таблица 1 — Функции программы по поддержке кадровых процессов

Функции	Меры
Планирование трудовых и организационных аспектов	Оценка ресурсов компании в перспективе
Набор кадров в организацию	Оценка результата набора
Отбор персонала	Анализ изменений и тенденций кадрового обеспечения организации

Таким образом, программные данные поддерживают процесс подбора персонала, начиная от разработки требований к должности и до зачисления работника в штат организации. Для того, чтобы найти нового рабочего могут привлекаться печатные источники, резерв кадров, ресурс-интернет и т.п.

Для подбора сотрудников в организациях применяют различные способы оценки потенциала персонала. К примеру, — корпоративные игры, свободные собеседования (круглый стол) и др.

В компании, которая осуществляет свою деятельность на рынке конкуренции, всегда возникают риски. Одним из видов является кадровый риск.

Для оценки риска можно применять следующий коэффициент (k).

k=y/p, (1)

где k – коэффициент риска;

y — убыток,

p — ожидаемая прибыль.

Собственно, кадровый риск — это организационная сфера, неспособная переигрываться в условиях среды, которая постоянно меняется. Можно выделить ряд причин, которые провоцируют кадровые риски:

– низкая квалификация персонала;

– увольнение сотрудников;

– потеря работоспособности персонала, вследствие производственной деятельности.

Воздействие каких-либо источников возникновения для предварения некоторых условий и являются главной причиной наступления такого риска.

Для того чтобы находить оптимальные решения по минимизации рисков, предлагается ввести шкалу, в которой коэффициент кадровой безопасности (kk) указывает степень риска (рис.2).

Рисунок 2 — Шкала кадровой безопасности, указывающая степень риска

По следующей формуле будет рассчитываться коэффициент кадровой безопасности:

kk = 1/k, (2)

где k – коэффициент риска.

Благодаря данной шкале, можно сделать вывод, что на катастрофическом уровне риска коэффициент безопасности должен быть меньше 2. При критическом уровне — от 2 до 5 и при допустимом – более 5.

Согласно вышесказанному, можно сделать вывод, что организация должна обходить стороной критический и катастрофический уровни риска, а для этого стремиться минимизировать рисковые предпосылки и стремиться к коэффициенту, который больше 5.

Выделим наиболее значимые аспекты управления процессами в кадровой области:

— абстрагирование методов и принципов в наборе персонала,

— разработка систематических критериев оценивания кадров;

— научно обосновывать кадровые решения.

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение шкалы кадровой безопасности предоставит руководителям предприятия находить эффективные решения по минимизации рисков, которые связанны с безопасностью организации в области кадров. Улучшение экономических показателей работы компании за счет повышения эффективности управления и снижения трудозатрат на осуществление управления кадровыми процессами — будет являться основным экономическим эффектом от внедрения данной шкалы.