Как наказать подчиненного?

О книге «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента»

Существует много книг по менеджменту, в которых рассказано, как управлять персоналом компании, как мотивировать сотрудников, построить хорошие отношения и так далее. И всё равно менеджеры часто сталкиваются с тем, что проекты не выполняются в срок, сотрудники не стремятся работать и прикладывать силы, а то и вовсе грубо нарушают заведённый порядок. При этом многие говорят о положительных методах воздействия, но редко говорят об отрицательных. Никто не хочет прослыть строгим и даже жёстким руководителем. Александр Фридман затронул эту тему, которая для многих является запретной.

В этой книге – всё о наказании сотрудников. Автор поясняет, почему это необходимо, говорит, что может помешать руководителю сделать это. Он показывает, что задача руководителя заключается в том, чтобы корректировать поведение сотрудников, а не испытывать стыд от того, что он воздействует на них. В книге рассказано, почему сотрудники совершают проступки, что можно считать проступком, а что – единичной ошибкой. Важно понимать, за что стоит наказывать, а за что нет. Есть советы для менеджеров по способам наказания, чтобы это было в рамках допустимого, не обижало подчинённого, чтобы эмоции не были первостепенны и чтобы не было различий в воздействии на разных людей.

Эта книга не только о наказаниях, она ещё о том, как построить такую рабочую систему, в которой эти наказания будут нужны только иногда. Важно, чтобы сами сотрудники понимали, что нужно делать, и осознавали, когда они нарушают порядок и плохо справляются со своей работой. Если следовать советам автора, то можно будет создать такую команду, в которой не будет диктатуры и анархии. Это система взаимодействия, в которой наказание – адекватный способ корректировки поведения сотрудников.

Произведение было опубликовано в 2017 году издательством Добрая книга. На нашем сайте можно скачать книгу «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента» в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн. Рейтинг книги составляет 2.91 из 5. Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте.

Наказания не любят: о них крайне редко говорят на управленческих тренингах, а в бизнес-книгах, как правило, пишут только об историях успеха, мотивациях, «эффективных решениях» и всевозможных «плюшках». Но сами наказания есть в любых коллективах. Нередко — болезненные и обидные. После которых сотрудники теряют мотивацию, а то и вовсе увольняются. А ведь можно иначе. О том, как наказывать без обид и по науке, в своём корпоративном блоге руководитель студии Sibirix Владимир Завертайлов.

Досье

Владимир Завертайлов, основатель и руководитель scrum-студии . Образование: Алтайский государственный технический университет. Студия Sibirix специализируется на разработке интернет-магазинов, корпоративных сайтов, мобильных приложений и т.д. Компания входит в топ-10 рейтинга лучших веб-студий по версии Tagline. Среди клиентов студии такие бренды, как Ralf Ringer, Ormatek, Slava Zaitsev, «СоюзЛото», «Ярославский бройлер» и др.


Не умеем. Не любим. Не хотим

Сомневаюсь, что необходимость кого-то наказывать доставляет много радости. Ну, если руководитель — садист и моральный урод, а подчинённый – мазохист, и у них такой кружок по интересам, такое представить можно. Обе стороны удовлетворены, но это не имеет никакого отношения к нормальным бизнес-организациям.

В этой статье мы разберем вопрос о самом явлении наказаний. Я знаю, что эта тема вызывает негативные эмоции, вплоть до отключения мозга, желания думать, читать и анализировать (зато включается желание сжечь автора, написать циничный комментарий-штамп или хотя бы врезать минус в карму). Однако (и тут — внимание!) мы с вами будем именно исследовать явление наказаний. Как ученые исследуют смертельную заразу: с чисто практичным интересом, экспериментами (иногда — на себе) и без вынесения окончательных вердиктов до завершения исследований.
Наказание требует высокой точности. Гораздо более высокой, чем поощрение. Можно представить ситуацию, что начальник дал всем премию только потому, что у него настроение хорошее-новогоднее. И это будет воспринято нормально. Но вот если наказал всех, потому что настроение плохое — к этому отнесутся иначе.

Наказывать нигде не учат. Однако само явление существует. И в итоге начинающие руководители делают это плохо или совсем этого не умеют. Поскольку делают плохо — не хотят заниматься наказаниями или выдачей обратной связи вообще. Часто руководители терпят и копят претензии к подчинённому до тех пор, пока злость не сдетонирует — и уж тогда отрываются за всё! Все понимают, что это неправильно, но, к сожалению, нас несёт.
Ничего хорошего в этом нет, но странно спрашивать с руководителя этот навык, если его не учили наказывать. Вы же не требуете от программиста, чтобы он умел рисовать векторные иконки? Хотя неточно наказанный (а вернее — обиженный) подчинённый в таких тонкостях разбираться не станет. Разбираться придется нам: руководителям, менеджерам, директорам.

Что значит «нести ответственность» в практическом плане?

Впервые я задумался о том, что такое «ответственность», когда «Сибирикс» был маленьким: пара разработчиков, пара дизайнеров. Для нашей сферы (да и для многих других на старте) характерно, что основатель/директор сам что-то умеет делать руками (дизайн рисовать или программировать). И, как правило, трудоголик.
И вот, в 12 ночи я сидел в офисе и отлаживал кусочек кода за программистом, который ровно по гудку всё бросил и ушёл домой. При этом в скайп мне долбился заказчик, торопил, нервничал, строчил ругательства, пытался писать красным.
И я сижу, отлаживаю и думаю: а что значит для разработчика нести ответственность за проект?
Из роли директора я понимаю, что в случае чего огребу по полной программе. Если поставлю на проект неподходящих людей — провалюсь финансово, неправильного человека найму — придётся решать проблемы в коллективе. Вся ответственность компании лежит на мне. А какую ответственность несёт программист? Или дизайнер? Что это в практическом плане?
Крепостное право — отменили. Штрафовать его нельзя по ТК. Отработать в нерабочее время — нельзя, бить — нельзя, привязать к батарее — тоже запрещено. Какая вообще есть мера ответственности?

По сути, его можно только уволить. Но я и так сижу до 12 ночи, отлаживаю код. А без него буду сидеть до двух. Неуязвимые такие ребята, получается.
И лишь спустя несколько лет я нащупал ответ на этот вопрос. И пришло понимание, что тот разработчик, который чего-то там не доделал и вовремя ушёл домой, был ни в чём не виноват. Виноват я, потому что что-то сделал неправильно: построил рабочий процесс, распланировал время или сформировал ожидания заказчика. Однако для молодых и рьяных горе-руководителей, только-только после ВУЗа, такое понимание просто недоступно. Включается стереотип «Твоя работа не закончена вовремя, и это принесло мне проблемы. Ты виноват!».

Руководители — тоже люди. И их порой несёт

Разговор на повышенных тонах (громкий, с поддевками и цитатами ) — самый доступный для неопытных руководителей способ выпустить пар и выдать много-много негативной обратной связи.
Правда, из-за небольшого проступка ругаться не очень-то и хочется. Нерационально. И возникает паттерн, когда руководитель долго закрывает глаза на косяки, пока их количество (в восприятии руководителя) не достигнет критической массы. И тогда крышку с чайника срывает, кипяток со свистом и брызгами летит в сторону подчиненного, попутно накрывая ещё пол-офиса… Плохой паттерн. Недостойное поведение, особенно для взрослых и умных.
ОК, кричать и срываться нехорошо. Есть ли альтернативы? Да сколько угодно!

Интроверты пишут

В наш компьютерный век можно вообще голосом не разговаривать. Можно НАПИСАТЬ! Особенно этот способ любят руководители-интроверты (а, как правило, такие и получаются, если взять программиста и принудить его кем-то руководить).
И они пишут в Skype. Или по электронной почте. Где подробно пытаются донести человеку, как и в чём он был не прав. Почему так нехорошо делать. К каким последствиям это привело. И чего с ним будет, ежели подобная фигня повторится.
Бывшим программистами-интровертам такой способ управления людьми может показаться практичным, т.к. не требует эмоциональности и личной вовлечённости. Это почти так же привычно, как писать программы (только язык богаче).
Метод работает в 100% случаев — прочитав сообщение, сотрудник делает так:

Наказать или обидеть?

Обратите внимание, он бормочет. А знаете, что? «Начальник — козёл. Контора — говно». Вам этого не слышно, а по рынку труда хорошо разносится.
Таким поведением вы не наказали подчинённого, а обидели. Здесь очень тонкая граница.

Когда вы наказываете сотрудника, он чувствует, что виноват. То есть процедура наказания подразумевает, что накосячивший осознаёт свою вину. А когда обижаете — он считает, что вы неправы.

Из этого — два важных следствия (для работников интеллектуального труда):

  1. Наказания по большей части лежат в моральной (а не материальной) сфере. Если бы меня штрафовали за опоздание на 100 рублей, я бы из вредности купил месячный абонемент. Это бы дискредитировало власть руководства, но никоим образом не компенсировало бы убытки компании от моих опозданий. Согласитесь, компании зарабатывают не тем, что собирают по соточке из зарплат сотрудников.
  2. Наказывать придётся так, чтобы человек осознавал свою вину. Это возможно, только если были нарушены установленные и доведённые до него правила. За ошибки наказывать нельзя. Там, где чётких правил не существовало, где не было регламента или однозначных договорённостей — адекватный руководитель не имеет права наказывать. Да и не сможет. Сможет только обидеть.

Два поганых принципа регулярного менеджмента

В западной литературе нет ни слова о наказаниях. Сколько хочешь — про мотивацию, корпоративную культуру, хорошие отношения и win-win. По ней получается, что руководитель внутри своей компании должен создать мотивирующую обстановку; а подчинённые либо не косячат, либо (по логике) им проступки сходят с рук.

Практика показывает, что косяки обязательно будут, и будут, скорее всего, из-за нарушения договорённостей или слишком творческого отношения работника к правилам. Наша широкая русская душа это любит.
Но если не реагировать на проступки, их будет всё больше и больше. Власть руководителя будет подорвана. Правила, регламенты и договорённости перестанут соблюдаться. Производительность уйдет в ноль. Компания разоряется, все расходятся по домам.

Статистически получается, что наказывать нужно. Но как?

Мне попалась книжка «Вы или вас» Александра Фридмана, автора концепции . Он рассказывает, что сотруднику достаётся за разное, исходя из операционной системы менеджмента, которая внедрена в организации. Их четыре:

  • директивный менеджмент (выхватить можно за любое творчество);
  • манипуляционный менеджмент (все всегда виноваты, но некоторым это сходит с рук);
  • импровизированный менеджмент (по ситуации, за одно и тоже могут как наградить, так и наказать; косяки списываются на обстоятельства, а наказать могут за уточнение параметров задания);
  • регулярный менеджмент — работа по чётким правилам.

У нас работа организована по и , и чертовски похожа на регулярный менеджмент, поэтому о нём и поговорим. В регулярном менеджмент есть два поганых и трудных (нигде и не говорилось, что управлять легко), но правильных принципа:

1. Руководитель обязан наказать подчинённого, если тот нарушил установленные и доведённые до него правила.

Это поганая вещь, особенно с непривычки. Представьте, вы идёте по офису. Солнышко светит, настроение хорошее, птички поют. И видите, что кто-то совершил проступок. И вы обязаны взять и нанести человеку соразмерное количество боли. Именно обязаны, иначе наказывать нужно вас (ну или вы должны сходить на конюшню и выпороть себя сами). А ведь порой не хочется конфликтовать, особенно если перед вами морально сильный человек или у вас от него персонало-зависимость.
Или другой пример: допустим, я ставлю задачу молодому программисту Васе, чтобы он спроектировал базу данных. И, так как он недостаточно опытен и только учится, говорю, чтобы позвал опытного программиста Лену — пусть посидит рядом, поможет-подскажет.
Вася идёт к Лене, говорит: «Посиди со мной — начальник просит». А у Лены в голове лето, птички поют, полное «не хочу думать — хочу платьице». И она отмахивается от Васи фразой типа «Не сейчас, уйди».

И Вася ушёл, почитал книжки, поискал в интернете, прошерстил форумы. Потратил пару вечеров и в итоге нарисовал хорошую базу.
Вопрос: Васю надо наказать или наградить?

В системе регулярного менеджмента — наказать. Как и Лену, но с ней всё понятно — она не стала выполнять задачу. А Вася проявил инициативу и полез туда, куда не просили — за это и наказываем. Хотя в системе импровизационного менеджмента он, может, подвиг совершил и достоен премии (в точности удовлетворил принцип «не знаю как, лишь бы было!»).
Второй поганый принцип регулярного менеджмента звучит так:

2. Руководитель не имеет права наказывать подчинённого, если тот действовал не превышая своих полномочий.

Это правило ещё сложнее: оно требует холодной головы, опыта, времени на обдумывание, отсутствия суетливости и определённой зрелости от руководителя.
Пример из жизни: наш системный администратор менял диски на внутреннем сервере. Процедура простая, регламентированная, делаем каждые полгода. Но когда сисадмин производил замену, произошёл сбой по неизвестной причине и слетели все данные с жёсткого диска. В итоге мы потеряли 4 часа работы 42 человек.
В этой ситуации человек инструкцию не нарушил — я не имею права его наказывать ни взглядом, ни действием, ни выражением кривой морды — ничем. Хотя хочется. Наказать не могу, а вот всё возможное, чтобы выяснить причины сбоя, обязан сделать.
Замечу, что два этих принципа не обязывают руководителя наказывать тут же, на месте преступления. Допустимо отреагировать с задержкой, перед этим всесторонне разобраться в вопросе. Пара-тройка дней ничего не изменят.
Однако и затягивать не стоит (после какого-то периода подчинённый забывает детали, а наказывать за то, чего человек не помнит — идея странная и непродуктивная). То же самое — если вы решили попрощаться с человеком, но сейчас от него зависит важный проект. Вы не обязаны расставаться незамедлительно. Ваше право выбирать время и место.

Прощение, амнистия, хансей и root cause-анализ

В менеджменте нет процедуры прощения. В церкви — есть, в менеджменте — нет. Косяк нельзя простить, руководитель обязан на него соразмерно отреагировать.
Но есть процедура амнистии: если человек раскаялся в своём проступке, надо перестать капать ему на мозги. Амнистия и прощение — две абсолютно разные процедуры, разделяйте их.
Амнистия не бывает автоматической и основанной на принципе «ты мне, я тебе». Если в организации чёткое правило, что опоздания недопустимы, и опоздали и начальник, и подчинённый — начальник не имеет права простить проступок подчиненного на этом основании. Наказывать нужно. Как начальник накажет себя за свой проступок — его дело (и уж точно не дело подчинённого).

Амнистия возможна, только если люди привыкли говорить правду, хотя бы самим себе. У японцев есть понятие (反省). В буквальном переводе — самоанализ. Это когда человек анализирует свои поступки и, испытав внутренний стыд, извлекает из ситуации урок. Хансей — ключевой .
В нашей культуре подобное поведение не распространено. Однако нечто похожее получится, если человек самостоятельно и искренне проведёт root cause-анализ. Мы практикуем подобное в сложных ситуациях или при факапах на проектах. Ниже две карты — для подробного и краткого root cause-анализа.

Hardcore-версия

Soft-версия

Карты нацелены на то, чтобы человек сам проанализировал и нашёл свои недоработки, и сам предложил меры, которые бы в дальнейшем позволили не допустить плохого развития ситуации. Каждая такая заполненная карта обязательно обсуждается между подчинённым и руководителем. Цель обсуждения — сделать человека лучше. Убедиться, что анализ выполнен основательно, а меры помогут.
Это трудозатратный метод самокопания, оправдан в суровых ситуациях и только для тех людей, которые готовы говорить себе правду и искать корни проблем в себе (а не во внешних обстоятельствах). Такие люди быстро растут и подобный анализ им только в помощь.

Дистанцирование и приближение

Рекомендую почитать и изучить работы . В его книгах — концентрат мыслей. Бывает, что короткое предложение заставляет задуматься на несколько часов. Одно из них:

Руководитель — как огонь. Невозможно приблизиться. Тепло рядом, но невыносимо горячо, если пытаться стать ещё ближе.

Человеку должно быть комфортно работать рядом с руководителем. Но в случае проступка руководитель либо приближает его к себе (задаёт неудобные вопросы, заставляет искать моральные причины и сгорать от стыда), либо дистанцирует человека от себя (в плоть до крайней меры — увольнения). Наказания размещены на этих полюсах. А если человек ведёт себя правильно — пусть и дальше греется.

  • Домашнее задание, проделав которое, любой начинающий руководитель станет сильнее. Подумайте, какие наказания вы готовы проделывать с людьми. Определите их от 0 (мелкий проступок) до числа пи (соответственно, пи###). Когда проделаете эту работу, у вас появится свой арсенал. Необязательно применять его на практике целиком, но то, что он есть, делает вас сильнее.

Задавайте вопросы. Наедине!

Итак, наказывать за проступки нужно, и по большей части наказания лежат в моральной плоскости. Правильное наказание предполагает, что наказываемый осознает свою вину. Как это сделать? Читать морали? Они не сработают — вспомните, о чём вы думали, когда последний раз морали читали вам. У меня две версии: «Как бы сдержать улыбку и не брякнуть что-то ехидное в ответ» и «Когда же это гад-начальник наконец заткнётся». Обе реакции далеки от того, чтобы человек осознал свой проступок, но ваш авторитет уж точно будет подорван.

  • Задавайте неудобные вопросы. Дожидайтесь ответа. Не допускайте, чтобы человек уклонился и запутал вас деталями. Ваша задача — задавая вопросы, добиться того, чтобы он посмотрел на ситуацию под правильным углом. Действуйте логикой, опирайтесь на проверенные факты и здравый смысл. Человек будет вертеться как уж на сковородке. Придумывать отговорки или ссылаться на то, что «другие так тоже делают». Ваша задача — не дать ему ускользнуть. Повернуть мордочкой к зеркалу. Дополнительные техники и приёмы (голос, тембр, взгляд, мимика, жесты, позы) могут значительно усилить и ускорить эффект, но требуют филигранного владения этими навыками с вашей стороны.

Наказывать нужно обязательно наедине. При людях сотрудник может войти в роль и начать быковать. Это подорвёт ваш авторитет, если у вас нет навыка и внутренней силы осадить человека одной фразой. Ну и это просто унизительно. А наша с вами задача — не унизить, а изменить в будущем его паттерн поведения. Сделать человека лучше. Неприятная для всех процедура должна проходить только наедине.

Ошибка — задавать вопрос и не оставлять паузу для ответа на него, а сразу начать читать морали. Вопрос должен быть коротким, с вопросительной интонацией, а после вопрошающий должен заткнуться и дождаться ответа. Если ответа нет — напомните, что вы его ждёте. Не давайте себя запутать и увести в несущественные детали или излишние сущности. Отсекайте лишнее.

Типовые отмазки

Замечу, что нарушаемые правила бывают письменные, устные и сложившиеся в силу обычая. В любых регламентах есть дырки (такие места, которые можно трактовать неоднозначно). Если не верите — пришлите мне на спор на коньяк ваш регламент 🙂

Наказуемый попытается уклониться от наказания, ссылаясь на неполноту регламентов («А нигде не написано, что нельзя сушить кота в микроволновке!»). Услышав подобное заявление, полностью за рамками здравого смысла, неплохо бы уточнить, чего это человек включил дурака. Если ради отмазки — попросить выключить и вернуться к обсуждению проступка. А если дурак включён системно (или не выключается) — спросите себя, как этот человек прошел собеседование и почему он ещё работает в вашей организации.

Обнуляйте карму

Очень нездорово, если у сотрудника копится и не обнуляется карма. Манипулятивно настроенный начальник время от времени вспоминает проступки подчинённого и тыкает в них по случаю и без, использует (по ссылке — отличный ролик!) и обобщения.
Итак, если ситуация с проступком подчинённого разобрана, к ней больше не возвращаются. Наказание на этом закончено. Карма обнулилась.

Кого нельзя наказывать

Редко, но встречаются люди, которых нельзя наказывать. Они, заметив косяк, сами себя так замучают, что вы им со стороны ничего не добавите. Это очень ответственные люди. Они быстро исправляются и растут — с ними приятно работать. И их наказывать не надо.

Влияние наказаний на коллектив

Даже когда вы прокачаете навык наказаний до 90-го уровня, их эффективность всё равно может быть низкой. Причина — неправильная дозировка. Наказаний должно быть в пять-шесть раз меньше, чем поощрений. Когда подчинённые понимают, что наказания можно было избежать — это сильно мотивирует не косячить в будущем. И, наоборот, если они привыкли, что на каждое «молодец» приходится удар палкой по хребту, продолжают делать как раньше — ведь с вероятностью 50% всё равно прилетит.
Годно про наказания и мотивацию написано .

На ком тренироваться?

Итак, наказание — это сложный навык, который требует высокой точности. Умение задавать вопросы, докапываться до правды и до моральных причин, правильно подбирать голос, взгляд, мимику, жесты — нужно прокачивать. Без тренировки этому не научиться.
Если у вас в голове возникла светлая мысль — потренироваться на домашних — пожалуйста, не делайте так. Домашние не виноваты, что вы эту статью прочитали 🙂
Если рядом с вами есть те, кого вам не жалко, на них можно отработать эти техники. Это экологичней и гуманней, чем наказывать неумело, не получив правильного опыта, или тренироваться на близких вам людях. Сначала вас будет нести, вы будете читать морали. Главное — в итоге научиться наказывать подчинённых соизмеримо проступку, без эмоций, и выводить разговор в конструктивное русло.

Чеклист по наказаниям

  • Профилактика вместо наказаний.
  • Задача — сделать человека лучше.
  • Редко, но грамотно.
  • Моральные наказания вместо материальных.
  • Руководитель обязан наказать подчинённого, если тот нарушил установленные и доведённые до него правила.
  • За ошибки наказывать нельзя! Ни взглядом, ни жестом, ни кривым выражением лица.
  • В сложных случаях проводите root cause.
  • Прощенье и амнистия — разные процедуры.
  • Взаимозачёт косяков недопустим!
  • Не торопитесь наказывать. Разберитесь в ситуации и соберите факты.
  • Шкала наказаний — дистанцирование и приближение к себе.
  • Наедине. Ни в коем случае на людях!
  • С холодной головой.
  • Задайте вопрос. Спокойным тоном.
  • Сделать паузу. Дождаться ответа. Морали не читать!
  • Не дайте увильнуть. Отсекайте отмазки. Задавайте повторные вопросы.
  • Включение дурака и поиск дыр в регламентах за рамками здравого смысла — повод для отдельного разговора или расставания.
  • Заставьте увидеть ситуацию под правильным углом. Лицом к зеркалу!
  • Докопайтесь до моральной причины.
  • Закончите на позитиве.
  • Обнулите карму.
  • Тренируйтесь на тех, кого не жалко.
  • Некоторых людей наказывать нельзя.

И картинкой — для лучшей усвояемости. А можно распечатать и держать при себе в офисе.

Этим материалом мы открываем цикл статей, посвященных истории предпринимательства в России в целом и на территории Псковской области в частности. Вместе с генеральным директором холдинга «НПН» Игорем Савицким мы вспоминаем, как в стране стали появляться первые люди дела, с какими проблемами им пришлось столкнуться, как выстраивались отношения у бизнеса и власти в разные периоды новейшей истории, а заодно пытаемся понять, почему население по большей части воспринимало и воспринимает всех коммерсантов в штыки.

И начнем мы наш рассказ с истории о появлении на закате СССР такого уникального явления как сезонные бригады, окрещенные в народе шабашниками. Даже в этом названии легко считывается ироничное и даже пренебрежительное отношение к людям, которые, по сути, не только зарабатывали на стройках, но и спасли в свое время немало колхозов и совхозов от краха. Почему же в журнале «Крокодил» шабашники стали излюбленной темой для карикатур, а «Известия» с удивительной плодовитостью выдавали материалы, изобличающие сезонников?

Давайте разбираться.

Феномен шабашников

Еще до появления перестроечных кооперативов, советские люди пытались заработать что-то большее, чем средняя зарплата. Однако возможностей для этого было не так много, а тех, кто пытался выйти за рамки системы, нередко записывали в спекулянты, мошенники и крохоборы.

Сегодня подрабатывающий молодой человек, который способен сам оплатить свое образование, вызывает уважение и почет. В советские годы поощрялось разве что участие в летних стройотрядах, да и то с оговорками.

«Я все время хотел заниматься свободным трудом без нерадивых начальников и незыблемых фондов оплаты труда (т.е. как бы ты не работал, но за фонд оплаты труда выскочить не можешь). Еще в студенческие годы я старался подрабатывать. Законных способов заработать было немного, для студента — стройотряд и «шабашка» (на шабашку ехали после окончания стройотрядовского сезона). И мы зарабатывали довольно приличные деньги на таких «шабашках», — вспоминает Игорь Савицкий.

По его словам, шабашками в СССР называли сезонные работы, обычно связанные со строительством или ремонтными работами, которые приносили в сезон отпусков и каникул людям такой доход, сколько иной раз им было не заработать на постоянном месте работы и за полгода, а иногда и за год.

В советскую эпоху многие колхозы и совхозы могли себе позволить строительство коровников, зернохранилищ, гаражей и прочего, деньги были, но заказать эти объекты у официальных структур было практически невозможно. При этом в 1978 году вышло постановление Совета министров РСФСР о подъеме Нечерноземья, в котором был практически дан карт-бланш на появление специализированных трудовых коллективов. Суть постановления заключалась в том, что колхозам, совхозам Нечерноземья разрешалось увеличивать расходы на заработную плату до 30% (с 20%-22%) от сметной стоимости объекта строящегося хозспособом и для строительства разрешалось привлекать бригады отходников, которых и прозвали шабашниками. Появления этих бригад объяснялось дефицитом квалифицированной рабочей силы на селе.

Историки говорят, что явление шабашничества в 1970-1980-х года было своего рода феноменом, плохо увязывающимся с советской экономикой. Во-первых, сезонники сами объединялись в бригады, специальной «квоты» для хозяйств-работодателей на их счет не существовало. Во-вторых, они готовы были работать на износ, тем самым нарушая все нормы трудового законодательства.


Фото: humus.livejournal.com

Возможно, именно поэтому шабашничество в советском обществе воспринималось весьма двояко. С одной стороны, специализированные строительные предприятия не шли ни в какое сравнение с бригадами шабашников ни по скорости, ни по качеству работ. С другой стороны, государству неловко было признавать, что самостоятельно оно не справляется, а обычные люди считали, что любое шабашничество связано с хищением денег, стройматериалов и прочего народного достояния. Причем эти версии активно подогревались советской прессой, которая регулярно выдавала изобличающие статьи о проворовавшихся. Да и для юмористов шабашничество стало излюбленным объектом насмешек.

Однако жизнь шабашников совсем не была малиной, как это пытались преподнести «красные» газеты.



Советская пресса выдавала такие образы шабашников

Большой рубль, но тяжелый

«Председатели колхозов тогда жили в состоянии постоянного цейтнота, — вспоминает Игорь Савицкий. — Как и сегодня — в мае никому ничего не надо, а как только проходит лето, возникают вопросы: где будет зимовать стадо, если коровники и свинарники находятся в ужасном состоянии, почему не готовы к сезону силосные ямы и овощехранилища, и так далее. То есть к зиме необходимо построить и отремонтировать целый список объектов, и председатель колхоза уже был готов на все, лишь бы закрыть эти проблемы».

С сентября шабашные бригады были нарасхват, шла скоротечная договорная компания. Подготовить договор и смету, согласовать и подписать все документы необходимо было за 5-10 дней. Горячая пора для бригадиров шабашников и председателей колхозов. Но все — в рамках закона. Как положено: предоставлялась документация на объект, рассчитывалась и согласовывалась смета. Причем согласовать ее было необходимо в том числе и в управлении сельского хозяйства, согласованиями занимался бригадир, при поддержке председателя.

«При этом я никогда не давал взяток, чтобы какую-то смету протолкнуть. Меня там уже знали как добросовестного «шабашника», понимали, что я ответственно подхожу к вопросу по составлению сметы», — заверил Игорь Савицкий.


Фото: picturehistory.livejournal.com

Работать приходилось действительно на износ — по 12 часов в день с одним выходным. Как бригадир он должен был обеспечить бригаду стройматериалами, и при этом сам тоже работал руками и как столяр, и как бетонщик, и как плотник. Бригаду еще где-то нужно было расположить, и решить этот вопрос тоже было задачей бригадира. Еще одно обязательное условие — жесткая дисциплина, никакие пьянки не допускались. Просто потому, что не может даже самый здоровый человек работать по 12 часов и при этом еще и выпивать. Нужно было организовать правильное питание: для качественной работы необходимо было включить в рацион мясо и высококалорийные продукты. Тот же шоколад, например. А это было ой как непросто.

«Много проблем было у шабашных бригад. Это сезонная работа, в один месяц можно заработать много, в другой — ничего. Считалось, что хорошо, когда 900-1000 рублей в месяц выходило (120-180 рублей тогда была средняя зарплата в регионе), 1500 рублей — уже очень хорошо. Если шабашники зарабатывали за три месяца около 3000 рублей, это считалось прекрасным результатом. Для сравнения, стройотдряды зарабатывали около 400 рублей за весь сезон», — рассказал Игорь Савицкий.

Он отметил, что славился тем, что работники в его бригадах зарабатывали всегда. Может быть, он и не был самым простым человеком в общении, но его работники всегда были, как говорится, при деньгах.

«Я мог оставить без денег себя, но другим обязательно платил, потому что знал, если нарушить какие-то договоренности, то на следующий год будет тяжело снова собрать команду. Нужно было уметь подобрать специалистов, грамотно составить договора. Это было дано не всем. Мы же за два-три месяца делали то, на что другим бригадам потребовалось бы не меньше года. И в этом был рецепт нашего успеха. Можно сказать, что я считался талантливым шабашником», — смеется наш собеседник.

Фото: humus.livejournal.com

Рано или поздно всему приходит ОБХСС

Дела действительно шли в гору, и в определенный момент у Игоря Савицкого, молодого 24-летнего студента псковского филиала Санкт-Петербургского государственного политехнического института, уже была идея выезжать на строительный сезон ни одной, а сразу пятью шабашными бригадами. И как только об этом узнали, в среде стройотрядовцев и шабашников пошли разговоры — Савицкий вместо честного труда хочет заняться эксплуатацией трудящихся, что противоречило основным законам социализма. А потом этим заинтересовался еще и ОБХСС (Отдел по борьбе с хищениями социалистической собственности).

Кто написал донос в это уважаемое ведомство, сказать сложно. Возможно, «подставили» коллеги по стройке. Надо отметить, что Игорь Савицкий был еще и фанатом стройотрядовского движения и тянул свой отряд «Витязь», который сам и создал, к победе. И он таки занял в свое время первое место, а в награду за самоотверженный труд обещал взять всех желающих бойцов стройотряда на шабашку. Но не заладилось: начались ссоры, препирательства, а потом еще и конкуренция за объект, который в конечном счете все равно достался Игорю Савицкому, но уже с другой бригадой. Возможно, кто-то не оценил честную борьбу и решил отыграться втемную.

В доносе весьма эмоционально описали, что Савицкий — это трутень, который не просто организует шабашки, но и эксплуатирует бедных людей и наживается на них: заставляет на себя работать, сам работает мало, но зарабатывает больше всех.

После такого, конечно, сразу последовал вызов в ОБХСС. Серьезные дяди в хороших импортных пиджаках крутили несчастного студента со всех сторон, пытались уличить во взяточничестве — не получилось, тема с эксплуатацией тоже не прошла, ведь есть постановление Совета министров, но в итоге стали вменять ни много ни мало — хищение соцсобственности.

Тогда хищение государственной собственности в особо крупных размерах оценивалось в 4500 рублей. За такое преступление предполагалось от 12 лет заключения до высшей меры наказания. А Игорю Савицкому вменили хищение в 28 тысяч рублей! Откуда взялась такая сумма? Савицкий поясняет: «Все просто, сотрудники ОБХСС аккуратно собрали все мои договора, посчитали общую сметную стоимость выполненных работ, сумму заработной платы по СНиП — 22% и сумму заработной платы по моим договорам — 30%. И вот от 30% они минусовали 22% и получили 8%, а это как раз 28 тысяч рублей!»

«Тут необходимо пояснить, — добавляет Игорь Савицкий, — что интерес ОБХСС возник ко мне не на ровном месте. С завидной регулярностью в газете «Известия», появлялись обширные статьи о вороватых шабашниках и не чистых на руку председателях колхозов. Сюжет один: заключили договор, приехали шабашники, стали работать, председатель «задружился» с бригадиром, стал получать какие-то подарки и деньги, а потом всех сдала жена, когда он ушел к другой… И тут вызывали в ОБХСС, от 30% отнимали 22% и, если получалось больше 4500 рублей, сажали на 10-15 лет (слава богу — расстрелов не было). Вы спросите, ну как же так совет министров РФ разрешил получать 30%! Разрешить-то разрешил, но механизм получения не прописал или не захотел прописать».

Кривая рука советского законодательства

«На допросы вызывали раз в неделю, — продолжает свой рассказ Игорь Савицкий. — Уже после первого допроса было не смешно, я судорожно стал искать Уголовный кодекс с комментариями, и тут шок, ни Уголовного кодекса, ни комментариев к нему нигде найти было нельзя, только для служебного пользования. Приложив невероятные усилия, мне удалось найти УК на одну ночь, и я выучил его практически наизусть за одну ночь. На втором допросе я уже был спокойнее, статьи и части понимал и не путал. Раз, даже поправил следователя, он поднял глаза и посмотрел на меня как-то очень внимательно и тихо сказал: «Нужного парня взяли», — я похолодел, как это взяли..? Но обошлось, через полтора часа выпустили».

Долго раскручивали на взятку, но после четвертого или пятого допроса, на которых наш герой в очередной раз объяснял, что взяток и подарков никому не давал, решили зайти с другой стороны.

«Ну, хорошо, — сказал следователь, — переходим к самому интересному». И положил на стол увесистую пачку бумаг. «Узнаете?»

«Я узнал — это были многочисленные наряды, написанные моей рукой. «Это вы писали?» — спросил следователь, «Да», — беспомощно ответил я, понимая, что отпираться бесполезно. «А вы, в курсе, что приписки в нашей стране являются уголовно наказуемым преступлением?». «Какие такие приписки?» — неуклюже упирался я. «Обыкновенные, например, вот тут вами написано, что вы выкопали вручную 100 кубометров грунта и переместили его на 20 метров… Выполняли вы эту работу?» — не унимался следователь. «Ну если написано, значит выполняли», — лепетал я в ответ. «Отлично, мы это заносим в протокол». Тут я почувствовал, что совершил какую-то глупость и всё это плохо кончится. Но было уже поздно, пришли какие-то суровые люди, и я понял – это конвой, я стал готовиться к худшему. Но следователь мне объяснил, что мы сначала поедем на следственный эксперимент», — вспоминает Игорь Савицкий.

Приехали на объект, в деревню Теребище, где бригада героя нашего сюжета строила большой гараж для ремонта и обслуживания сельхозтехники. Его попросили показать, где те сто кубических метров грунта, которые его бригада вручную отнесла в отвал, вырыв котлован для фундамента объекта. Ведь именно столько было написано в нарядах.

«Тут следует пояснить, как я, считающий себя честным человеком, попал в такую бесчестную историю с уголовным оттенком. Кривая рука советского законодательства — да, разрешили отходные бригады, узаконили типовой договор и процент зарплаты от сметной стоимости объекта, а дальше, как всегда, случилась обычная советская нестыковка: бухгалтерия колхозов, совхозов и строительных управлений могла выплачивать заработную плату за выполненные строительные работы только на основании нарядов или аккордных нарядов. Вот и все, никакие типовые договора с узаконенными процентами и с актами выполненных работ основанием для выплаты зарплаты не являлись. Хочешь получить деньги по договору, пиши наряды, что там было написано, никого особо не интересовало, но сумма с указанной суммой в договоре должна совпадать, и все должно быть оформлено в соответствии с нормативными требованиями советской бухгалтерии. А увеличенный объем заработной платы неминуемо приводил к припискам в нарядах. Вот этими нестыковками в советских законах очень умело пользовалось ОБХСС, и даже честного человека, который ничего не украл и добросовестно работал по советским законам, можно было без труда посадить на несколько лет в тюрьму. Такая вот гримаса социалистической законности», — делится Игорь Савицкий.

Фото: picturehistory.livejournal.com

Но вернемся к сюжету. К вечеру добрались до деревни Теребище, и хмурые милиционеры повели обвиняемого в приписках молодого шабашника к пресловутому гаражу.

«Стал собираться народ, все-таки милицейская машина в Теребище приезжала нечасто, следователь деловито стал оформлять понятых, а я стоял в сторонке под присмотром конвоя и печально смотрел на гараж, который не так давно сам и строил. Народу поглазеть на «преступника» собралось немало, некоторые сельчане стали меня узнавать, в толпе негромко обсуждали ситуацию: «Смотрите, смотрите, это тот говорливый, который у нас в прошлом году работал, говорил, что студент, а видишь, как обернулось, жуликом оказался». Следователь попросил всех отойти и не мешать следственному эксперименту, затем, скороговоркой для понятых, зачитал канву дела, повернулся ко мне, прищурился и сказал с надрывом: «Ну, гражданин Савицкий, покажите, где вы изъяли сто кубов грунта и куда его переместили, мы видеть хотим…». Я, не торопясь (тот редкий случай, когда спешить совсем не хотелось), стал объяснять: «Гражданин следователь, вот перед вами гараж, построенный в соответствии с технической документацией. Как раз на месте этого сооружения был небольшой пригорок, вот мы его и стали копать, для выхода на нулевую отметку здания, а там еще и котлован под фундамент. Так вот тут, перед зданием, гражданин следователь, была яма, мы как раз весь этот грунт в эту яму и отсыпали, а потом в соответствии с проектом отлили пандус 200 квадратных метров, толщина бетона 25- 30 сантиметров, таким образом, получилось абсолютно ровное хорошо забетонированное место, все в соответствии с проектной документацией и без всяких приписок», — рассказывает главный герой сюжета.

Следователь побагровел и в сердцах выругался, по возвращению в Псков, даже пытался дать Игорю Савицкому пару оплеух. «Ты что думаешь, тебе это так сойдет..?» — спрашивал он в гневе.

«Я ловил его за руки, просил успокоиться, конвой не вмешивался и старался не смотреть в нашу сторону… До Пскова доехали молча, высадили меня возле указателя «Псков» на Гдовском шоссе, и я с удовольствием пешком прогулялся до дома — трудный был день», — отмечает Игорь Савицкий.

По его признанию, после следственного эксперимента на душе было тревожно, было понимание, что этими нарядами дело не ограничится, что так ловко уворачиваться от обвинений бесконечно не получится, опытных адвокатов рядом не было, и бессонными ночами приходилось самому придумывать тактику защиты. Следователю настойчиво пытался объяснить, что студент — не сметчик, сказали переписать какие-то бумаги, чтобы получить деньги, вот и переписал.

«После выполнения работ по договору и подписания «акта выполненных работ», я шел в бухгалтерию организации заказчика, и там неизвестные мне люди любезно давали пачку нарядов, которые я должен был переписать своей рукой. При этом эти люди мне поясняли, что без этих бумажек деньги получить никак не получится, и они, зная, что я не умею сам написать наряды, помогают мне решить мои проблемы. И примерно такая система в той или иной интерпретации была во всех известных мне организациях заказчиков. Этих добрых людей я не знаю, никогда и нигде их больше не видел, а вот их фамилии и имена… — тоже не помню», — сообщил под протокол Игорь Савикций. Следователь выслушал, всё аккуратно записал и заявил, что такая позиция едва ли ему поможет, и призвал к деятельному раскаянию. Тогда, может быть, года два и скостят.

Дело вышло настолько резонансным, что на допросы стали приглашать и весьма уважаемых людей, председателей колхозов, героев труда, и они естественно стали от этой ситуации напрягаться, а вдруг и их обвинят в слишком вольном обращении с социалистической собственностью. В институте же Игоря Савицкого уже готовили к отчислению. И еще неизвестно, чем кончилась бы вся эта история, если бы не встреча со вторым секретарем обкома КПСС, отвечавшим за сельское хозяйство.

«Итак, обком партии. Милиционер, паспорт, иду в левое крыло Дома Советов, красные шерстяные дорожки, поразила какая-то невероятная тишина в коридорах. В большом кабинете представительный человек в костюме и очках жестом пригласил сесть и строгим голосом сказал: «Ну, рассказывай, студент…» Я стал рассказывать, говорил минут двадцать, пока не рассказал все полностью — как на духу… Секретарь слушал молча, внимательно глядя на меня, лицо у него было непроницаемо. Как в кино про несгибаемых коммунистов, подумал я тогда. Затем также молча снял трубку и попросил его с кем-то соединить, ровным голосом объяснил высокопоставленному милиционеру, по какому поводу он звонит, стал напоминать ему о постановлении Совета министров по подъему Нечерноземья, о последних решениях партии по развитию сельского хозяйства и попросил к моему делу отнестись не формально, а с пониманием. Затем секретарь обкома стал звонить в политехнический институт (в институте остро встал вопрос о моем отчислении), разговаривал с кем-то из руководства, напоминал о моих заслугах в стройотрядовском движении, о важности строительства на селе, но на том конце провода были непреклонны: «Отчисление, и все!!!» И вдруг голос секретаря как-то изменился, в нем появились железные нотки, и он пообещал пригласить собеседника на бюро обкома, где хотел объяснить ему политику партии по подъему Нечерноземья. Собеседник на бюро обкома идти не захотел и пообещал до сессии меня из института не выгонять. «Больше меня никто не тревожил. Вот как решались вопросы в то время, вот что такое тогда была партия!» — заключил Игорь Савицкий.

Кривой геном

История с шабашниками весьма показательна в том смысле, что уже тогда выстроилась очень странная модель взаимодействия государства и общества с теми людьми, которые пытались своим трудом заработать больше каких-то условных рамок и при этом приносили очевидную пользу для экономики и вполне ясный социальный эффект. Советская плановая модель с этими задачами не справлялась, но власть признать этого не хотела, да, пожалуй, и не могла. Поэтому для шабашников не было не только не создано внятного правого поля, но еще и создавалась вокруг них аура чего-то не просто нелегального, но даже постыдного и неэтичного. Через СМИ все это транслировалось в общество, которое, на фоне, чего уж греха таить, зависти к чужим успехам и заработкам, активно впитывало это отношение.

Парадокс. Советский Союз сам санкционировал возможность существования сезонных бригад, но официально их существования так и не признал — у шабашников не было больничных, им не давали никаких льгот, их только постоянно обвиняли в рвачестве и моральном разложении. Выполняя при этом их руками задачи по подъему села.

Удивительное дело, но этот генотип оказался крайне живуч. После появления кооперативов (тоже не от хорошей жизни советское государство решилось на этот НЭП 2.0), такое предвзятое отношение транслировалось и на них, а затем, уже в самой новейшей истории, в принципе, на весь частный сектор экономики.

Да, предприниматели зарабатывают деньги. Если успешны в своем деле, то и очень хорошо зарабатывают. И при этом развивают сельское хозяйство, производство, транспортную сферу, обеспечивают население продуктами и услугами, выполняют социальную функцию. Как со всем этим справляется государство, мы видим уже много десятилетий подряд – плохо справляется. Но в положение перманентно ругаемых и обличаемых оно охотно ставит бизнес, а не себя, до сих пор выставляя его теми самыми шабашниками.

Любопытно, что и в советской истории этот сюжет повторился почти как по лекалу. Самой важной вехой на пути становления предпринимательской деятельности в нашей стране стал закон «О кооперации в СССР», принятый 26 мая 1988 года (неслучайно именно 26 мая отмечается и в современной России как День российского предпринимательства), разрешивший кооперативам заниматься любыми не запрещенными законом видами деятельности, в том числе и торговлей. Фактически государство сначала дало карт-бланш на их существование. Вот только потом сделало все, чтобы их уничтожить.

Впрочем, это уже тема для отдельного разговора, и мы к ней еще обязательно вернемся.

Алексей Овчинников

Оставьте комментарий