Как удержать работника от увольнения?

В любой компании есть несколько особо ценных сотрудников – тех, на кого можно положиться, кто кровью и потом будет стараться выполнить порученную руководителем работу.

Но бывает, что такие работники неожиданно кладут на стол главы компании заявление об уходе. Причем реакция начальства может быть разной – в одной организации сотрудник будет уволен по собственному желанию без душещипательных бесед, а вслед еще и услышит: «Незаменимых людей нет». В другой же компании приложат максимум усилий, чтобы удержать сотрудника.

С одной стороны, на место увольняющегося может прийти другой специалист, еще больший профессионал в своей области. С другой – разбрасываться ценными кадрами достаточно неразумно. Ценный работник обычно тот, кто проработал в команде компании уже достаточно долго, его не нужно обучать, скорее всего, он находится в нормальных отношениях с большинством коллег. А главное – на такого подчиненного всегда можно положиться, ведь именно на него можно рассчитывать во время кризиса, поручить дело, на выполнение которого отведены малые сроки, доверить самое сложное задание. Вот почему удержать сотрудника на работе – идефикс некоторых глав организаций.

Что делать, когда значимый сотрудник желает покинуть компанию

Прежде всего, чтобы удержать сотрудников компании, руководителю необходимо узнать причину увольнения. Иногда решение уйти в работы – это банальное следствие низкой оплаты труда или отсутствие взаимопонимания среди коллег. Но бывают и такие причины увольнения, о которых догадаться трудно. Тогда без открытого диалога не обойтись.

К сожалению, далеко не в каждой фирме между подчиненным и начальником существуют доверительные отношения, позволяющие поговорить начистоту. В таком случае на помощь можно вызвать кого-либо из сотрудников, с кем у желающего уволиться есть доверительный контакт, пусть рядовой подчиненный расскажет, как удержать работника, который вам так важен. Главное – выяснить реальную причину, по которой заявление об увольнении ждет подписи руководителя (недостаточно высокая зарплата, отсутствие перспектив карьерного роста, притеснения со стороны коллег, проблемы личного характера и др.). Бессмысленно обещать золотые горы, не разобравшись в проблеме.

Даже значительно повысив зарплату сотруднику, вы задержите его в компании совсем ненадолго, если его желание связано, допустим, с некомфортным климатом в коллективе.

Приложив максимум усилий, чтобы удержать сотрудника на работе, не всегда можно рассчитывать на изменение решения человека. Однако анализ причин, по которым компания потеряла ценного специалиста, позволит руководству в будущем избежать новой утечки толковых работников. Всегда лучше увольнение предупредить, чем стараться уговорить остаться на должности человека, все для себя решившего и подыскавшего новое место. Итак, как удержать сотрудника от ухода?

8 способов удержать ценного сотрудника

Если перед вами стоит выбор – отпустить подчиненного без выяснения причин или же побороться, чтобы не потерять высококлассного профессионала, хорошо подумайте и не спешите подписывать его заявление. Во-первых, вслед за ним могут пожелать покинуть компанию еще несколько сотрудников. Во-вторых, уверены ли вы наверняка, что человек, пришедший на место уволившегося уживется в коллективе и справится с работой?

Прежде, чем отпустить подчиненного, постарайтесь выяснить его аргументы в пользу перехода в новую компанию. Если сможете что-либо исправить и убедить работника не покидать старый добрый коллектив – поборитесь. Если же уход – вопрос решенный, то примите меры, чтобы удержать других ценных сотрудников компании от увольнения в будущем.

Повысьте заработную плату.

Возможно, уход обусловлен банальной нехваткой денег. Глаза грамотного работника быстро перестанут гореть, если его голова будет забита вопросами о том, у кого бы занять до получки. Если оплата труда в вашей компании низкая, то следует хоть немного поднять финансовую планку (особенно для тех, кто выполняет работу качественно);

Как сделать? Лишних денег у вас в компании нет, но и терять ценного сотрудника не хочется. Нет смысла бездумно (лишь бы он не уходил) повышать зарплату в 2 раза. Оговорите с ним иную систему мотивации, повышенный процент от сделок, дополнительные (или более масштабные) проекты. Другими словами, найдите способ дать ему заработать. В конце концов, если вы считаете зарплату достойной и достаточно конкурентной, предложите высказаться работнику и привести доводы. Возможно, они будут логичными.

Добавьте к основной зарплате сотрудника бонусы и премии.

Вы не обижаете подчиненных, денег они получают достаточно, но все равно случаются увольнения. Возможно, самые достойные сотрудники могли бы получать от руководства особые вознаграждения – денежные премии, путевки, подарки. Разумеется, если работа премирующихся действительно выполняется ими на самом высоком уровне.

Как сделать? Укрепляйте корпоративную культуру, постройте ее с нуля, если потребуется. Наймите специалиста по внутреннему маркетингу и пиару для выяснения потребностей работников. Материальная стимуляция выгодна тем, что она нерегулярно. Но реальная возможность получить от работы больше ежемесячной материальной выгоды неплохо стимулирует работников.

Прислушивайтесь к идеям сотрудников.

Возможно, кто-то из коллектива не один раз предлагал вам пути решения проблем компании, но не был услышан. Постарайтесь дорожить мнением каждого подчиненного. Согласитесь, обидно понимать, что твое мнение ничего не стоит для руководства.

Как сделать? Если вы, как руководитель, знаете больше и лучше, и будете регулярно показывать это сотрудникам, вы загоните свою компанию в угол. Ваша задача – руководить, но не быть ответственным за каждый шаг вашей команды. Принять, что какая-то идея будет провальной – значит дать возможность сотрудникам найти и ту идею, которая «выстрелит”. Пока человеку дают способы вносить свой вклад в развитие и получать результат, он не захочет покидать компанию.

Карьерный рост для самых лучших работников.

Решая, как удержать сотрудника, большинство лидеров компаний склоняются к посулам увеличения зарплаты. Однако ваш подчиненный может не испытывать нехватки денег, но чувствовать настоящую неприязнь к приевшейся работе. Если есть возможность повысить ценного специалиста в должности, не упускайте ее.

Как сделать? Работа привлекательна до тех пор, пока она позволяет развиваться. Сотрудник может сидеть годами на одном месте, делать все «на автомате” и получать немалые деньги просто за то, что он есть. Но своей значимости для компании не видит. Значит, пришла пора повышения, новых, более серьезных, задач, переход в руководящий состав, возможно даже, другого отдела. Если нет свободных вакансий? Попробуйте перераспределить обязанности в отделе, назначив его старшим и сменив хотя бы частично перечень его ежедневных задач.

Увеличьте значимость подчиненного.

Бывает, что вы и рады предоставить сотруднику лучшую должность, но это невозможно по ряду причин. Тогда попробуйте, к примеру, повысить его самооценку – поручите обучение новых сотрудников, дайте в разработку сложный проект (естественно, за дополнительную оплату), хотя бы почаще спрашивайте мнение по-настоящему стоящего работника. Дайте ему понять, что доверяете и цените.

Когда делать? Делать это нужно не в момент получения заявления на уход из компании – цените своих сотрудников, пока они еще не задумались об увольнении.

Проанализируйте климат в коллективе.

Задумайтесь о своем собственном отношении к работникам, выясните, каковы настроения в команде. Будьте проще и ближе к людям, выясняйте, есть ли среди подчиненных конфликты. Старайтесь не просто нагружать людей работой, но и стремиться к доброй атмосфере внутри организации.

Как сделать? Выходите «в свет”, устраивайте себе дни работы в качестве рядового менеджера, корпоративные мероприятия, некоторые проекты ведите лично с менеджерами не только как руководитель, но и как часть команды. Если в компании есть отдел внутреннего пиара, обратите особое внимание на его работу и результаты.

Поддержите сотрудников во время личных проблем.

Прежде всего, любой работник – человек со своими трагедиями. Ваши подчиненные могут страдать от потери близких, переживать развод, ссору с родными. Если видите (а тем более знаете), что работник чем-то удручен, «выключите» шефа, узнайте, в чем причина расстройства. Возможно, небольшое ваше внимание и поддержка (нематериальная) немного «разгрузят” его эмоциональное состояние. В качестве отдушины сотруднику с личной драмой можно предложить, к примеру, небольшой внеочередной отпуск и, конечно, душевный неофициальный разговор.

Как сделать? Если степень доверия между вами и подчиненным недостаточно высока, поручите любому добросовестному и неболтливому коллеге эту задачу – пусть он постарается приободрить поникшего человека. От вас – дать возможность сотруднику уйти с работы, поскольку на ней он в подобном апатичном состоянии пользы принесет все равно мало.

Избегайте панибратства.

Иногда люди инсценируют желание уволиться, преследуя корыстные цели. К примеру, зная о своей ценности в профессии, шантажируют начальство уходом, чтобы добиться желаемого (повышения зарплаты, получения премии, перехода на новую должность и др.). Подумайте, адекватны ли претензии сотрудника, действительно ли человек желает покинуть организацию или только пугает вас.

Как сделать? Будьте начеку – если вы и так делаете все возможное как руководитель, то не реагируйте на уловки хитрого подчиненного. Вы не обязаны удовлетворять все желания шантажиста, особенно если его профессиональные навыки оставляют желать лучшего. Если сотрудник действительно ценен – пригласите на откровенный разговор и, если ваши доводы все равно не будут услышаны, возможно, придется попрощаться.

К сожалению, эти способы не всегда помогают, когда руководители ищут пути, как удержать ценных сотрудников. Возможно, причина увольнения кроется вовсе не в том, что вы чего-то недодали человеку, трудящемуся в компании. Если план под названием «как удержать работника» потерпел крах, постарайтесь достойно расстаться. Некоторые работодатели мстят уходящим кадрам – оттягивают выдачу трудовой книжки, рвут заявления об уходе, рассказывают небылицы о новом вакантном месте. Если компромисс найти не удалось, поблагодарите за плодотворную работу того, кто тянул вашу компанию к успеху. Возможно, ваши пути пересекутся еще не раз.

Источник: Forbes.ru, автор Максим Недякин, дата и время публикации: 29.09.2017 10:37 Персонал, Эффективность

Задача любого собственника — не довести ситуацию, связанную с уходом сотрудника, до неуправляемого конфликта и избежать потерь.

Ситуация со скандалом вокруг увольнения Антона Розенберга из Telegram Павла Дурова обнажила проблему, характерную для многих компаний, когда в бизнесе становится много личного, что приносит серьезный вред. Личная обида приводит к иррациональному поведению и желанию отомстить любой ценой. В дополнение к этому, собственник теряет ключевого сотрудника, от которого слишком многое зависит, а разрешить трудовой конфликт с помощью судов и юристов в нашей стране непросто.

Разделяйте личные отношения и работу

Лучше дружба, основанная на бизнесе, чем бизнес, основанный на дружбе — любил говорить Джон Рокфеллер. Я сам несколько раз начинал бизнес с друзьями. И я не считаю, что это проблема. Я знаю много компаний, которых только усиливает дружба. Например, дружба — секрет успеха группы компаний Black Star, по признанию ее основателей Тимати (Тимура Юнусова) и Пашу (Павла Курьянова). Совокупная выручка группы по итогам 2017-го года превысит 1 млрд руб.

Проблемы начинаются, когда руководитель теряет трезвую оценку и начинает делать поблажки, боится критики и избегает острых углов. Делает для близкого человека преференции по сравнению с другими. Лично я страдал от дополнительной ответственности, которую брал за товарища. «Как я могу его уволить? — рассуждал я. — Нас столько связывает!»

Чтобы этого не произошло, приучите себя четко разделять деловое и личное. Постоянно обсуждайте бизнес-результаты. Обратная связь в случае работы с близкими крайне важна. Если назревают проблемы — обсуждайте их сразу, это уменьшит вероятность возникновения обиды и желания отомстить в будущем. Отношения могут стать дополнительной мотивацией, помогут больше выкладываться и подходить к работе более ответственно, если не допускать очевидных ошибок.

Нанимайте людей по ценностям, которым не изменяете

Если ценности компании существуют формально, не поддерживаются на уровне топ-менеджмента, то и сотрудники будут ими пренебрегать. Тогда возникает нестабильная среда, и люди не понимают, чему верить. Мне запомнился эпизод, когда братья Дуровы разбрасывали пятитысячные купюры из окна кабинета Розенберга. Показательно, что Розенберг не поддержал их в этом эксцентричном поступке: его рядом не было, хотя дело происходило в его кабинете. Это говорит о разной системе ценностей. Дело не в моральной стороне вопроса. Если вы хотите работать с сотрудниками долго, нанимайте не столько по компетенциям, сколько по системе ценностей. Если в компании работают слишком разные люди — не по увлечениям и хобби, а по этическим стандартам — рано или поздно произойдет ценностный конфликт.

Если в своих решениях топ-менеджмент руководствуется ценностями, это, наоборот, повышает лояльность сотрудников и их приверженность к компании. Например, в «Уютерре» важными ценностями является семья, отзывчивость и взаимопомощь, уют (сеть продает товары для дома). Когда Наталья Сивка — главный дизайнер компании — проходила первое собеседование, она сказала, что будет работать максимум один год, потому что именно столько ей интересно оставаться в одной компании. Ранее она сменила десяток мест работы. Это было более семи лет назад, с тех пор она не только провела ребрендинг, но и, по сути создала нынешний образ магазинов. Я как-то спросил, почему она не сдержала свое обещание, и она призналась: ей интересно работать с людьми, близкими по духу.

Не замыкайте ключевые процессы на одном человеке

Разберитесь в причинах, почему бизнес стал зависимым от одного сотрудника. Это оправдано, когда сотрудник является одним из основателей наравне с собственниками, как, например, дизайнер Джони Айв, чья личность в некоторой степени символизирует Apple.

Чаще причина зависимости — ошибка в планировании процессов. Руководитель не хочет вникать в детали, в результате технический директор или главный бухгалтер создают систему, которой могут быть не довольны все, однако вынуждены мириться, потому что есть только один человек, который может в этом разобраться. Эта ситуация длится долго и всегда заканчивается одинаково — конфликтом, расставанием и стрессом для компании.

Особенно болезненно расставание происходит в компаниях с традиционной иерархической структурой, когда все замкнуто на конкретном руководителе — как это устроено практически во всех российских компаниях. Между тем, еще 10 лет назад шведские компании перешли на плоскую структуру, которая может работать с минимальным вмешательством руководителя. Джек Уэлч, который руководил General Electric с 1981 г. по 2001 г., сократил число уровней иерархии компании с девяти до шести. За это время прибыль выросла с 1,65 млрд долларов до 7,3 млрд долларов. У него был лозунг: «Бороться с бюрократией, уничтожать иерархию».

Чтобы не замыкать процессы на одном человеке, руководителю стоит максимально децентрализовывать бизнес и вовлекать сотрудников в принятие решений. Распределите ответственность за результат с узкого круга директоров на проектные группы. Назначайте как можно больше проектных лидеров. Такой подход дает шанс появиться новым идеям и не позволит компании превратиться в болото.

Сделайте систему оценки и мотивации сотрудников прозрачной

В числе претензий Антона Розенберга сквозит упрек: он так много сделал для основателей, а его уволили, не признав очевидных заслуг и не выплатив должного вознаграждения. Насколько объективна его оценка ситуации, неизвестно.

Во многих компаниях уходу сотрудника предшествует ситуация: человек надеется на признание, ничего не получает, и возникает глубокая деструктивная обида. Себя считает героем, но эта оценка не совпадает с мнением руководства. Либо руководство не видит всего, что делает сотрудник. В результате, возникает конфликт.

Отсутствие четких договоренностей и регулярной обратной связи по результатам работы — главная причина ухода «ключевиков». По результатам опроса сотрудников в США, более 60% работников не чувствуют, что их карьерные цели совпадают с теми, которые ждет от них работодатель, и более 70% считают, что их не ценят на работе. По моим личным наблюдениям, около 80% сотрудников в России либо не знают, от чего зависит размер их зарплаты, либо не понимают, какие конкретные действия надо предпринять, чтобы получить бонус. В результате, мотивация вообще отсутствует.

Например, мы в SPARе устраивали регулярные встречи руководителя с сотрудником при начислении заработной платы, на которых обсуждались результаты его работы. Ежемесячно давали обратную связь по ключевым показателям, целям, задачам, сильным и слабым сторонам сотрудника. Благодаря этому сотрудник со временем сам смог рассчитывать свою зарплату, а не «удивляться» ей при получении расчета. Ключевые сотрудники сами подводили итог своей работы, считали бонусы по показателям, а потом обсуждали свою работу с руководителем. Благодаря этому мы снизили до минимума вероятность конфликта на почве различий в ожиданиях от сотрудника и тем, что он получает в действительности.

Договаривайтесь

Если ключевой сотрудник все-таки уходит, многие компании прибегают к силовому варианту с привлечением службы безопасности, судов и прочих атрибутов. Однако это всегда оборачиваются потерями — причем, для обеих сторон. В отечественном трудовом праве и законах о коммерческой тайне слишком много дыр. На Западе запрет на работу в конкурирующей компании в течение нескольких лет после увольнения реально работает. В России не известны прецеденты, чтобы работодатель отстоял в суде свою правоту, если его работник ушел к конкуренту. За рубежом понятие «конфиденциальная информация» является священным. У нас формально — тоже, но любой юрист подтвердит, что в нашей стране факт разглашения практически не доказуем. Возможно, это пережиток СССР, но суды у нас по умолчанию на стороне работника. Поэтому жесткий сценарий с участием службы безопасности, блокировки доступа к информации и офису, судами возможен, но не решает всех вопросов.

В нашей стране исторически сложилось так, что морально-этические понятия соблюдаются чаще законов. Помню, как я консультировался с адвокатом по поводу расставания со своим партнером, которое могло пойти по крайне негативному сценарию. Она рассказала показала мне все, что мы можем сделать — вплоть до уголовного преследования. И отметила: «Не рекомендую тебе идти этим путем. Он будет дорогим и не факт, что приведет тебя к нужному результату. Пройдет год, и вы забудете обо всех конфликтах. В памяти останутся дружба, совместный отдых, игры детей — все то, что вы потеряете безвозвратно. Лучше договориться». Это был прекрасный совет не адвоката, а друга, за который я до сих пор благодарен. В результате, мы с партнером не только мирно разошлись без вреда для бизнеса, но и сохранили отношения.

Оставьте комментарий