Какие сложности возникают в процессе работы

Недавно «Рейтинг Рунета» & CMS Magazine провели исследование, в ходе которого в том числе были заданы и два важных вопроса, помогающие определить, с какими трудностями пришлось столкнуться клиентам студий, обратившимся за разработкой сайта в течение 2015 года.

Первый вопрос звучал так: «С какими проблемами вам приходилось сталкиваться в процессе работы?».
Второй: «Какие сложности возникали именно со стороны вашей компании?».

В обоих случаях можно было выбрать несколько вариантов ответа.

Проблемы, с которыми сталкиваются клиенты

Начнем с хорошего. 36,8% респондентов остались довольны работой веб-студий и выбрали вариант ответа «Никаких проблем, работа шла, как часы». Однако почти 40% пожаловались на срыв согласованных сроков. А 30,9% опрашиваемых видят серьезную проблему в недооценке трудозатрат. При этом 11,8% участников опроса и вовсе заявили, что подрядчик начал требовать с заказчика дополнительные, не обговоренные ранее платежи.

Среди наиболее часто встречающихся проблем также:

Как создать успешное мобильное приложение?

В спецпроекте «Мобильная разработка» собраны последние кейсы крупных компаний: от приложения «РОЛЬФ» c онлайн-продажами машин до экологического проекта «СИБУР».

Читать Реклама

  • непонимание исполнителем поставленных задач — 29,4%;
  • смена сотрудников со стороны исполнителя — 22,1%;
  • некачественные услуги — 19,2% и др.

Проблемы, с которыми сталкиваются заказчики интернет-магазинов

Вполне ожидаемо оказалось, что с наибольшим количеством проблем сталкиваются заказчики интернет-магазинов. 56% (!) из них сообщили, что работа не выполнялась в изначально поставленные сроки. А 40% пожаловались на то, что трудозатраты изначально были подсчитаны неверно!

Какие сложности возникают со стороны компании-клиента

К счастью, большинство заказчиков готовы критично относится не только к сотрудникам веб-студий, но и к собственному коллективу.

По признанию респондентов, в 38,2% случаев процесс согласований и принятия решений затягивался стороной компании-клиента. А в 32,4% — сложности возникали из-за внесения изменений в согласованный проект. Нельзя обойти стороной и пресловутую проблему с контентом: 22,1% опрашиваемых осознают, что предоставляют его с опозданием или не в надлежащем виде.

Интересно, что перед заказчиками с бюджетом до 200 тысяч рублей (который обычно характерен для небольших компаний), часто возникают те же проблемы, включая долгий процесс согласования. Хотя, казалось бы, бюрократии должно быть существенно меньше.

Основные выводы

  1. Веб-студиям, работающим над повышением уровня собственного сервиса, в первую очередь стоит направить свои усилия на два направления: а) соблюдение обговоренных с клиентами сроков; б) тщательное планирование бюджета.
  2. Среди проблем, с которыми наверняка придется столкнуться менеджерам проектов, отдельно можно выделить две основных: затягивание процесса согласований и принятия решений со стороны заказчиков, а также внесение ими правок в готовый или полуготовый проект.
  3. Наиболее «проблемной» категорией заказчиков являются заказчики интернет-магазинов. Именно работа над этим типом сайтов, вызывает наибольшее количество трудностей. И самой распространенной из них клиенты называют срыв сроков (56%).
  4. Смена сотрудников в процессе работы над проектом должна рассматриваться студиями как крайний шаг — каждый пятый заказчик видит в этом причину для стресса.

Есть ли возможность избежать или хотя бы снизить риски возникновения сложностей, описанных выше?

Валерий Комягин

Генеральный директор «Студии Валерия Комягина»

«Ряд проблем тесно взаимосвязан. Так, срывы сроков и недооценка бюджета проекта со стороны исполнителя часто вызваны непониманием поставленных задач и, как следствие, недооценкой трудозатрат.

Другой причиной срыва сроков часто становится перегрузка «производственных мощностей» исполнителя — ситуация, в которой студии продают больше, чем могут «съесть». Такая картина регулярно возникает из-за дефицита кадров в отрасли и несогласованности действий производственного подразделения и отдела продаж.

Приятно удивил факт готовности заказчика признавать свою часть ответственности. Работа над проектом всегда зависит от обеих сторон, и примерно в половине случаев сроки затягиваются самим заказчиком. Мы занимаемся сложными интегрированными решениями, поэтому в нашей практике чаще всего сталкиваемся с такими причинами, как долгое принятие решение и срыв сроков по подготовке к интеграции внутренних систем документооборота (1С, SAP, Microsoft Navision, и т. д.) сотрудниками заказчика.

Внесение изменений в согласованный проект беспокоит меньше. Вместо того, чтобы бороться с этим явлением, мы просто приняли это как вынужденную неизбежность. Когда речь идет о больших сложных проектах, наивно надеяться на возможность зафиксировать требования «раз и навсегда». Поэтому мы фиксируем только сроки и бюджет проекта, и работаем с требованиями так, чтобы они соответствовали первым двум параметрам.

Полностью искоренить срыв сроков, на мой взгляд, невозможно. Но с помощью этих практик можно значительно повысить точность прогнозирования:

  • Календарный план-график должен быть пессимистичным. Очень часто при планировании выпадают такие «мелочи», как отпуска и больничные сотрудников и время, необходимое на проведение промежуточных согласований. Стройте пессимистичный план — в лучшем случае вы сможете порадовать заказчика досрочным завершением работ, но скорее всего вы просто сможете в него уложиться.
  • Закладывайте риски в план-график. В зависимости от сложности проекта резервируйте от 10 до 30–50% часов в качестве рисков на возможные изменения требований со стороны клиента или недооценку трудозатрат со стороны руководителя проекта.
  • Планируйте собственную загрузку. Для этого нужно иметь четкое представление о ваших реальных мощностях. Если ваши программисты способны «выдать» работы на 100 часов в неделю, а в проект заложено выполнение работы на 150 часов — сроки точно будут сорваны.
  • Введите регулярную отчетность руководителей проектов по срокам. Форматов для этого разработано множество. Мы в «Студии Комягина» используем еженедельные отчеты «планировали сделать / сделали / хотим сделать на этой неделе».
  • Согласовывайте свои планы с заказчиком. Очевидный факт, который часто игнорируется, и мы регулярно сталкиваемся с ситуациями, когда человек, необходимый для утверждения эскиза отбыл в отпуск в самый неподходящий момент или «внезапно» случилась выставка, на которую переброшены все силы заказчика.
  • Будьте гибкими. Заказчик тянет с контентом? Может быть стоит написать его самостоятельно или пригласить внешнего копирайтера в проект? 1С-ники заказчика не успевают реализовать нужный функционал в срок? Можете ли вы в это время работать над другими частями проекта, не зависящими от них?
  • Не бойтесь сообщать заказчику об изменениях в сроках. Во-первых, так раздражение от срыва сроков будет значительно меньше — из неожиданного оно превратится в ожидаемое. Кроме этого, заказчик, видя изменения в сроках, может помочь вам — например, отказавшись от части новых требований, или убедив руководителя найти время на немедленное согласование необходимых работ».

Читать по теме: вся серия исследований «Рейтинг Рунета» и CMS Magazine

02:12 pm — Как правильно отвечать на сложные вопросы рекрутеров

Мы продолжаем тему поиска работы, начатую в статьях Основные способы поиска работы и Резюме — эффективный инструмент при поиске новой работы. Следующий этап — успешное прохождение собеседования.
Как часто вам приходилось сталкиваться c трудными вопросами на собеседовании? Порой ответы на такие вопросы играют важную роль в выборе кандидата на позицию. Вам кажется, что решающим фактором при приеме на работу является ваш профессиональный опыт, навыки и знания, а на практике выбирают совершенного другого кандидата.
Иногда наши ответы на сложные вопросы перечеркивают всякую надежду на получение долгожданной работы. Давайте разберемся, какие бывают сложные вопросы, и какой ответ хочет услышать работодатель, проводя собеседование.
Почему вы выбрали нашу компанию, и чем привлекла вас данная должность?
Многих такой вопрос ставит в тупик. На самом деле для рекрутера это нормальный вопрос. Он хочет выяснить, что вы знаете о компании, и насколько вы осведомлены по данной позиции.
Ответом могут служить отклики о компании ваших хороших знакомых, также расскажите, что вы прочитали на сайте компании. HR-специалист должен понять, что вы пришли на собеседование целенаправленно, со знаниями о компании. Когда будете объяснять, чем привлекла вас данная вакансия, расскажите о том, как выбрали профессию, и что вас привлекает в работе.
Расскажите про ваши сильные и слабые стороны?
Когда рекрутер задает такой вопрос, он хочет посмотреть на вашу реакцию. А также хочет понять, как вы себя оцениваете и позиционируете.
Не стесняйтесь, смело рассказывайте ваши сильные стороны, делая акцент на те качества, которые необходимы для работы. Описывая, ваши слабые стороны лучше не углубляться. Свои слабые стороны можно превратить в сильные. Ответ может выглядеть следующим образом, — «Все наши недостатки являются нашими достоинствами. Одна из моих слабых сторон — я трудоголик».
Не следует отвечать, — «Пусть другие оценивают мои слабые стороны», HR-специалисты делают из данного утверждения свои выводы.
Назовите ваш провальный проект?
Это вопрос провокация. Рекрутер хочет увидеть вашу реакцию и посмотреть, как вы оцениваете свою работу. Лучше всего сказать, что в вашей практике не было провальных проектов, скорее всего, были трудности при реализации.
Как вы считаете, почему мы должны взять вас на работу?
Рекрутер не хочет вас обидеть или поставить вас в неловкое положение. Он хочет удостовериться и подтвердить свое мнение о вас. Самое главное не растеряться, и перечислить свои ключевые навыки.
Можно обойтись простыми формулировками, например, вы обладаете большим опытом работы в данной сфере, и профессиональными навыками. Желательно указать те области профессиональной деятельности, которые описаны в текущей вакансии.
Как вы представляете свою карьеру через 3-5 лет?
Рекрутер хочет узнать ваши планы на будущее, и насколько вы планируете задержаться в данной компании. Также он хочет посмотреть насколько вы амбициозны, и может ли компания рассчитывать на вас. Каждый работодатель заинтересован в развитии и росте своих сотрудников. Сделайте в своей презентации упор на профессиональное развитие, но также не забудьте упомянуть, что развитие по карьерной лестнице будет прекрасным дополнением в вашем служебном росте. Самое главное не переборщить.
Будут ли у вас ко мне вопросы?
HR-специалисты задают этот вопрос на каждом собеседовании, так как хотят понять, насколько вы заинтересованы работать в компании.Заранее заготовьте вопросы, которые вы можете задать рекрутеру или продумайте их во время собеседования. HR-специалисты любят, когда их спрашивают об организации, о должностных обязанностях, о корпоративной культуре и т.д.
Вопросы о заработной плате, социальном пакете, премиях лучше всего задавать в конце собеседования. И самое главное, чтобы они были не единственные.

Tags: Стелла Конус, карьера, работа

Как я представляю свою профессиональную карьеру

Как я представляю свою профессиональную карьеру? Моя мечта – заниматься бизнесом, открыть свое дело, поэтому, я думаю, моя работа будет связана именно с этим. Но это в будущем, лет через 10. А сейчас я реально понимаю, что для этого у меня пока что не хватает ни знаний, ни опыта, ни экономического образования. Я хочу открыть свое дело, правда, еще не знаю в какой сфере деятельности, но хочу быть экспертом в деле, которым занимаюсь.

Люди поднимаются по карьерной лестнице не только благодаря профессиональным знаниям и навыкам, но и за счет личностных качеств. Мне кажется, что я смогу многого добиться в плане карьеры, потому что я коммуникабельная, обладаю организаторскими способностями, все споры решаю мирным путем, я очень ответственный (где-то чересчур), целеустремленный и самостоятельный человек.

После окончания университета я, конечно, постараюсь устроиться на работу по специальности, т.к. хочу применить полученные знания на практике, набраться опыта, завести необходимые связи и все-таки решить, каким бизнесом я могу заниматься.

Я хочу стать независимым человеком в материальном плане, я не стремлюсь к чрезмерному богатству, нет, скорее, я хочу иметь высокий статус, быть уважаемым человеком, по крайней мере, в той сфере деятельности, которой я буду заниматься. Всего этого я смогу добиться, поднявшись по карьерной лестнице.

Всем людям свойственно мечтать, но некоторым мечтам так и не суждено сбыться. Однако я всегда ставлю перед собой определенные цели, которых действительно могу добиться. Может быть даже не сразу. Сейчас трудно предугадать наверняка, что будет через 5 – 10 лет, но я уверенна, что, получив необходимый «багаж» знаний и опыта, за бортом я не останусь.

Загрузка’…

Добрый день,Кутат
Этот вопрос один из шаблонных вопрос на интервью. Я очень редко задаю его кандидатам, так как есть достаточно много наводящих вопросов ,которые мне позволяют понять что представляет из себя кандидат. Самые подготовленные кандидаты ,как правило, очень точно знают как надо правильно отвечать на подобного рода вопросы, однако на практике могут оказаться совершенно не теми, кем пытаются казаться на интервью.
На самом деле Вам нужно самому иметь чёткое представление о том, кем бы вы хотели быть через 5 лет. Вам нужна не только он-лайн консультация.
Вопрос может быть очень неудобным, если сейчас вы устраиваетесь на одну должность, а в перспективе видите себя кем-то совершенно другим. Возможно вы вообще не представляете, чем будете заниматься хотя бы через год. Для HR Менеджеров идеальным ответом будет ответ отражающий Ваше желание и дальше работать в конкретной компании, вырасти как профессионал и продвинуться по карьерной лестнице .
Ещё пару примеров ответов на этот непростой вопрос:
«Я стремлюсь быть лучшим в своем деле и хочу работать там, где будет возможность дальнейшего развития моих навыков, работы с интересными проектами и людьми, у которых я могу чему-то научиться. Передовые деятели отрасли работают здесь, и это — веская причина, почему я хотел бы построить свою карьеру именно в этой компании.”
«Моя текущая цель состоит в том, чтобы найти ту должность в компании, которая позволит мне профессионально расти и решать новые проблемы в течение длительного временного периода. В конечном счете, я хотел бы взять на себя больше управленческих функций и взяться за работу, связанную с разработкой продуктовых стратегий. Но, что наиболее важно, я хочу работать на организацию, в которой смогу построить свою карьеру.”
С уважением,
Милана Рагимова
Генеральный Директор
«GERMES» Consulting & Training Center

«Как вы представляете свою карьеру через 2 года, 5 лет?»

Что желают узнать работодатели?

Вопрос о карьерных перспективах входит в перечень стандартных вопросов, задаваемых соискателям в процессе всех этапов собеседования. Ответ на него может прояснить для работодателя сразу несколько моментов: насколько кандидат амбициозен, имеют ли его устремления надежную почву под собой, или они из ряда ментального планирования, сродни маниловским мечтаниям. В то же время помимо ближайших карьерных планов соискателя, выясняется его способность к планированию, и на основании полученных сведений появляется возможность спрогнозировать, через какое время рамки должности, на которую он претендует, станут для него слишком тесными, и как долго он сможет проработать в компании без существенных гарантий своего дальнейшего развития.

Работодателю важно увидеть перед собой человека, способного к здравым рассуждениям, и понять, насколько обоснованными выглядят его притязания.

Правильного ответа на этот вопрос не существует, поэтому не имеет смысла отделываться набившими всем оскомину фразами о том, что в ваших планах «трудиться, трудиться и еще раз трудиться» на благо компании все последующие годы. Работодателю важно увидеть перед собой человека, способного к здравым рассуждениям, и понять, насколько обоснованными выглядят его притязания. Сопоставив пожелания соискателя относительно дальнейшего профессионального развития с возможностями компании, в которой имеется вакантная позиция, рекрутер может определить, насколько они «подходят» друг к другу.

По словам Андрея Чулахварова, руководителя отдела по подбору персонала компании Coleman Services, вопрос о карьерных планах, как правило, задается соискателю в том случае, когда наличие у потенциального сотрудника определенного уровня компетенций и амбиций, является определяющим фактором при приеме на работу. В большинстве случаев это относится к крупным компаниям, которые изначально делают ставку на формирование кадрового резерва, чтобы специалисты, лояльные корпоративной культуре, занимали в будущем руководящие посты. Подобным работодателям требуются сотрудники, готовые в нужное время совершить рывок в своем профессиональном развитии и взять на себя определенную долю ответственности. В таком случае в первую очередь обращается внимание на кандидатов, обладающих здоровыми амбициями и доказавших во время интервью на конкретных примерах способы воплощения в жизнь своих идей и планов. Если же соискатель не демонстрирует наличие таких устремлений, то это вовсе не означает, что его ответ неправильный, а просто свидетельствует о том, что ему не подходит данная вакансия.

О чем нужно помнить соискателям?

При ответе на вопрос о карьерных перспективах соискателям нужно обратить внимание на несколько важных моментов, о которых пойдет речь ниже.

Определите для самих себя, что вы ждете от той позиции, на которую претендуете.

Такая определенность позволит, с одной стороны, не разочароваться в отсутствии перспектив развития в компании, поскольку может оказаться, что таковых в ближайшее время не предвидится. А с другой – не взять на себя лишний груз ответственности, с которым не сможете справиться.

Можно отметить, что вы хотите достичь определенных высот в выбранной вами отрасли, планомерно выстраивая свою карьеру.

Например, Оля Г., проходя собеседование на позицию копирайтера в небольшом рекламном агентстве, сообщила, что хотела бы через 2–3 года претендовать на должность руководителя одной из креативных групп, а в будущем «дослужиться» до арт-директора. Работодателю понравился боевой настрой претендентки, и он предложил ей сразу приступить к работе.

Ответ кандидата на вопрос о будущих планах служит показателем честности, адекватности и умения критически подходить к оценке своих компетенций.

Когда вы претендуете на вакансию из другой сферы, нежели ваша прежняя, обоснуйте свое решение.

«Иногда соискатели рассказывают о том, что пробовали силы в разных сферах, а теперь опять хотят сменить отрасль, пытаясь найти себя, – отмечает Екатерина Дайнеко, руководитель направления «Коммерческие банки» хедхантинговой компании Cornerstone. – Такое поведение допустимо для недавнего выпускника вуза, но если кандидат уже обладает опытом работы, он должен определить дальнейшие перспективы и стратегически развивать свою карьеру в выбранном направлении». Если же вы решились на смену профессии или отважились на изменение сферы деятельности, вам следует запастись аргументами, демонстрирующими правомерность вашего поступка. Задача кандидата – предоставить некий бизнес-план на ближайшие несколько лет, чтобы убедить работодателя в обдуманности принятого решения о смене профессии.

В качестве объяснения вашего интереса к вакансии из другой профобласти расскажите работодателю о том, что достигли карьерного «потолка».

Сделайте упор на том, что вы чувствуете в себе силы развиваться дальше, покажите вашу осведомленность в тенденциях развития выбранной профессиональной отрасли. Желательно упомянуть о получении вами дополнительного образования по вашей новой специализации, посещении тренингов и семинаров. Так, Екатерина М., директор по развитию франчайзинга в крупной пищевой компании, решила перейти в ресторанный бизнес. Она тщательно подготовилась к собеседованию: посетила специализированные выставки, завела профессиональные контакты, расширив свою социальную сеть. В результате Екатерина успешно прошла интервью и устроилась на должность сотрудника отдела, заранее оговорив, что года через два планирует занять руководящую позицию.

Не лишним будет упомянуть о ваших планах относительно повышения уровня квалификации и получения дополнительного образования.

Подчеркните, что вы собираетесь выстраивать свою карьеру не только по вертикали, но и в горизонтальном направлении, и вас интересуют проекты, позволяющие повысить вашу профессиональную значимость как специалиста. К примеру, Олег В. при трудоустройстве в крупную зарубежную компанию заметил на интервью, что в ближайшее время будет получать степень MBA, а после хотел бы стажироваться за границей. Работодатель, оценив целеустремленность нового сотрудника и его четкие планы по развитию карьеры, через год предоставил ему возможность стажировки в Америке, где располагался головной офис компании.

Свяжите ответ на вопрос о ваших карьерных планах с перспективами развития самой компании.

Перед собеседованием с будущим руководителем стоит тщательно ознакомиться с деятельностью компании, изучить ее корпоративный сайт, просмотреть материалы в прессе. Если вы получили приглашение на интервью через кадровое агентство, попросите вашего консультанта высказать свое мнение относительно дальнейшего развития компании, тем более что рекрутеры, как правило, положительно относятся к такому интересу со стороны соискателей. Собрав подобное «досье», вы будете в курсе не только внешних событий, касающихся работодателя, но и получите представление об атмосфере, царящей среди ваших потенциальных коллег, что позволит четко и взвешенно отвечать на вопросы оппонента, продемонстрировав желание расти и развиваться вместе с компанией.

Несмотря на то, что вам хочется представить себя в выгодном свете на собеседовании, рекомендуется отвечать максимально честно.

Ответ кандидата на вопрос о будущих планах служит показателем честности, адекватности и умения критически подходить к оценке своих компетенций. «Если соискатель пытается угадать ответ, то либо рекрутер почувствует фальшь, либо сам человек столкнется с внутренними противоречиями», – замечает Андрей Чулахваров. Трезвая оценка соискателем собственных возможностей, обоснованные амбиции и видение себя в перспективе являются наиболее важными факторами при принятии решения о найме сотрудника. По мнению эксперта, особенно молодым специалистам рекомендуется соотнести личные устремления с возможностями компании, в которой они хотят обосноваться. В частности, Полина Ч., студентка 4-го курса факультета психологии МГУ, устроилась в рекрутинговое агентство на должность ресечера. На собеседовании она откровенно призналась, что на большее ей рассчитывать пока рано из-за нехватки опыта и отсутствия возможности работать целый день, однако добавила, что в течение двух лет планирует повысить свою профессиональную значимость, чтобы, будучи дипломированным специалистом, претендовать на должность рекрутера.

Вопрос вопросу рознь

Необходимо понимать разницу между вопросами «Как вы видите вашу карьеру через 2 года?» и «Как вы оцениваете свои карьерные перспективы через 5 лет?». В наше «скоростное» время считается вполне приемлемым, если сотрудник проработал в одной компании около двух лет. Поэтому первый вопрос ориентирован прежде всего на то, чтобы узнать, как соискатель представляет и представляет ли вообще свои перспективы в компании.

Большинство специалистов предпочитают «плыть по течению», добросовестно выполняя свои обязанности и не стремясь к карьерным взлетам.

Второй же вопрос касается личного развития и становления в качестве профессионала. Он может быть заменен более абстрактным, например «Как вы видите свое будущее?». Ответ на него позволит работодателю осознать мотивацию соискателя при выборе места работы. Например, торговый представитель согласен на командировки в ближайшие полтора года, чтобы затем занять должность супервайзера, а потом и менеджера по продажам. Через пять лет у него уже будет достаточно опыта для того, чтобы перейти на руководящую позицию в розничном или оптовом отделах. Подобный пример показывает, что кандидат делает ставку на вертикальный рост, и, следовательно, ему нужно сосредоточиться на трудоустройстве в такую компанию, приоритетом которой является обеспечение внутреннего кадрового резерва, и, наоборот, не следует устраиваться в небольшую организацию, где не предвидится никаких предпосылок для роста карьеры.

В то же время очевидно, что многие люди вообще предпочитают жить исключительно настоящим и не строить никаких долгосрочных планов, бывают и переломные моменты, когда трудно определиться и сказать что-то наверняка. Вдобавок не на все позиции требуются опытные стратеги, способные не только подробно расписывать свое будущее, но и планомерно добиваться реализации намеченных целей. Большинство специалистов предпочитают «плыть по течению», добросовестно выполняя свои обязанности и не стремясь к карьерным взлетам. Поэтому даже если вы затрудняетесь ответить, не стоит употреблять банальные фразы, типа «внесу свой посильный вклад». Ваш честный ответ позволит рекрутеру подобрать вам подходящую компанию и позицию.

А в тех случаях, когда соискатель рассчитывает на творческую должность, вообще приветствуются нестандартные ответы. Так, Ваня М., претендующий на вакансию дизайнера в крупном рекламном агентстве, в анкете напротив вопроса о карьерных планах нарисовал смайлик, и такой вариант вполне устроил работодателя, предложившего начинающему дизайнеру заключить контракт.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Какой вы представляете свою профессиональную карьеру

Европейские компании имеют куда более обширные традиции по оценке персонала. Российские компании лишь недавно начали экспериментировать в этой области. Но большинство предпочитает перенимать опыт своих западных коллег, не всегда адаптируя его к нашим условиям. В рамках оценки персонала часто используется оценочное собеседование. Оно предполагает проведение диалога с сотрудником. По итогам оценки сотруднику формируются цели на следующий год. От качества проведения диалога зависит то, с каким настроением и с какими мыслями сотрудник продрожит работу. Поэтому необходимо соблюдать некоторые принципы, чтобы диалог был эффективным как для того, кто его проводит, так и для того, с кем его проводят.

Важнейшим этапом при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование — это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи.

Такое собеседование помогает руководителю и подчиненному определить их взаимные ожидания. Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.

До недавних пор в нашей компании не было практики проведения таких диалогов, однако, когда было принято решение поменять систему оценки, возникла потребность в поиске новых моделей оценки персонала.

В нашей компании вместо аттестации персонала была внедрена европейская модель, которую я обозначила как «Ежегодную оценку и диалог с сотрудником».

И если с выставлением оценок сотрудникам по итогам года руководители смогли разобраться, то с проведением диалогов с сотрудниками возникли большие проблемы, т.к. такой практики у большинства руководителей не было.

Диалог с сотрудником является ключевым моментом процедуры ежегодной оценки персонала. Построение диалога исходит из представлений руководителя о процессе управления людьми и о способах воздействия на их поведение. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем:

  • заставить — заставить улучшить работу или поведение, подавить сопротивление.

  • убедить — убедить работника в необходимости изменения.

  • привлечение работника к принятию решений — донести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию. Разбудить у работника желание к профессиональному росту и личностному развитию. Определить, что нужно сделать для решения проблем, мешающих повышению эффективности его работы.

Очевидно, что третий вариант является верным с точки зрения наиболее эффективной мотивации сотрудника. Сотрудник сам принимает решение, а значит, несет за них ответственность.

Чтобы облегчить учесть наших менеджеров, была написана программа обучения проведению оценки и диалога с сотрудником.

В первую очередь необходимо было разъяснить, зачем мы вообще проводим диалог.

Для руководителя и для сотрудника цели в диалоге были обозначены разные:

для сотрудника:

  • Понять цели Компании и соотнести их со своими профессиональными целями;
  • Понять, насколько хорошо он выполняет свою работу, в какой степени руководителя устраивают его рабочие результаты;
  • Своевременно получить рекомендации, способствующие лучшему выполнению работы, более эффективно спланировать свою деятельность;
  • Быть включенным в процесс составления планов развития и формирование целей;
  • Донести до руководителя свою точку зрения.

для руководителя:

  • Получить обратную связь по встречным ожиданиям сотрудника;
  • Помочь сотруднику в повышении эффективности его работы, более полном использовании своего профессионального потенциала;
  • Добиться повышения производительности и выполнения задач бизнеса за счет повышения мотивации сотрудника.

Чтобы легче было контролировать процесс ежегодной оценки и чтобы помочь руководителям с планированием, процедура проведения диалога была расписана по этапам.

Шаг 1. Подготовка сотрудника.

Перед прохождением диалога сотрудник должен быть ознакомлен с оценочными критериями, а также подготовиться к ответам на следующие вопросы:

1. Что планировалось сделать за отчетный период?
2. Что было сделано?
3. Что не удалось сделать и почему?
4. Какие задачи запланированы на будущее?
5. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
6. Как можно улучшить сегодняшние результаты? Что для этого необходимо сделать?

Также сотрудник может подготовить отчет о выполнении плана работы и другие необходимые, с его точки зрения, документы. Сотрудник может не согласиться с оценкой руководителя, и поэтому он должен иметь возможность аргументировать свое мнение. К тому же во время диалога подводятся итоги работы сотрудника, и ему нужно достаточно времени, чтобы для самого себя еще раз повторить, какие цели были перед ним поставлены и каких он достиг.

Подготовка сотрудника важна для него самого, прежде всего. Поэтому на первых порах руководители могут забыть проинформировать сотрудника о предстоящей оценке, либо не сообщить ему о необходимости подготовиться.

Чтобы диалог не стал стрессовой ситуацией, группа оценки персонала самостоятельно высылала информационные письма сотрудникам с подробным описанием вопросов и самой процедуры проведения диалога и рекомендациями.

Рекомендации для сотрудника при подготовке к оценочному интервью:

  • Просмотрите свои цели предыдущего года и оцените уровень достижения каждой поставленной цели.
  • Оцените свои сильные стороны и определите области, нуждающиеся в развитии.
  • Определите ваши следующие шаги для продолжения личного развития.
  • Определите и четко опишите 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем году, определите, каким образом вы будете оценивать их достижение.
  • Продумайте свои планы на будущее, чтобы вы могли четко и ясно описать их.

Такие рассылки делались каждому сотруднику примерно за неделю до диалога.

Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений принятых в ходе оценочного собеседования.

Шаг 2. Подготовка руководителя.

Чтобы диалог с сотрудником был успешным, руководителю нужно:

  • уметь находить психологический контакт с подчиненными;
  • уметь планировать и анализировать работу подчиненных;
  • понимать цели организации и задачи, стоящие перед сотрудником;
  • знать стандарты и критерии выполнения работы;
  • собрать максимально полную информацию о рабочих результатах сотрудника.

Именно такие требования к подготовке руководителя я проговаривала, когда проводила обучение. Но совершенно очевидно, что не все руководители отнесутся к этому ответственно и не все могут выполнить эти требования. Практика показала, что некоторые руководители не могут поставить цели на год для своих подчиненных, не могут выделить главное и т.п. Конечно, это относилось больше к менеджерам низкого уровня…Но все-таки открытие было не из приятных. Чтобы устранить эту проблему, мы сделали заказ на написание тренинга целеполагания для нашего учебного центра.

С первым пунктом (умение находить психологический контакт с подчиненным) дело обстояло сложнее. Тут уже потребовалась целая батарея тренингов по развитию коммуникативных навыков. Если руководитель испытывал трудность при проведении диалога с сотрудников, ему предлагалось предварительно пройти тренинги. Как ни странно, многие руководители откровенно признавали, что у них есть определенные проблемы и просили провести обучение.

Также мы рекомендовали руководителям создать базу, в которую они смогли бы заносить промежуточные оценки работника в течение года, допущенные ошибки, инициативы и т.п. Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах.

По предыдущим оценкам сотрудников вся база была у группы оценки и руководитель мог воспользоваться этой информацией. Там он мог найти рекомендации к развитию, слабые стороны, карьерные ожидания сотрудника и определить, какого прогресса сотрудник достиг по каждому параметру.

С психологической точки зрения, руководитель должен иметь в виду, что цель оценки – помощь в повышении эффективности работы сотрудника, его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.

Оцениваемый должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее поведение. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем.

Шаг 3. Проводим диалог с сотрудником.

Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности он выполняет).

Но на первых порах всю процедуру ежегодной оценки и диалогов отслеживала группа оценки персонала. Чтобы проконтролировать, что диалог был проведен и никто не выпал из графика, все встречи мы забивали в графике лично. Трудоемкая, но нужная работа.

Руководителю и сотруднику назначались встречи (как правило, для этих встреч использовались переговорные комнаты, чтобы рабочие звонки и т.п. не мешали проведению диалога).

Пока процедура не стала привычной, специалисты группы оценки присутствовали на диалогах и помогали правильному течению процесса.

Некоторые руководители сами просили, чтобы мы присутствовали, другие после нескольких диалогов могли самостоятельно проводить диалог и не испытывали трудностей.

Чтобы не возникало длительного молчания или беседы на сторонние темы, каждому руководителю предлагался перечень примерных вопросов для проведения диалога с сотрудником:

1. Каковы основные требования к Вашей должности?
2. Какого уровня Вы достигли по каждому из этих требований?
3. Какие цели на прошедший период перед Вами стояли? (2-3 цели)
4. Были ли какие-то дополнительные, не запланированные задачи?
5. Как бы Вы сами могли оценить проделанную Вами работу?
6. Насколько удалось достигнуть каждой цели?
7. Что не удалось сделать? Почему это произошло? Что этому мешало?
8. Какие задачи запланированы на будущее?
9. С какой целью будут выполняться эти задачи?
10. Достижение каких задач будет являться наиболее значимым?
11. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
12. Как часто и каким образом было бы оптимальным их оценивать?
13. Какие сложности могут возникнуть при их реализации? Как можно предупредить их возникновение (что Вы можете для этого сделать?)
14. Каким образом можно было бы улучшить Ваши сегодняшние результаты?
15. Ваши умения, знания и способности используются ли сейчас наилучшим образом? Если, нет, что следует предпринять?
16. Какое обучение помогло бы Вам улучшить рабочие показатели?
17. Каковы Ваши ожидания от работы на будущее?
18. Какие виды стимулирования будут являться для Вас предпочтительными?
19. Насколько Вы довольны обратной связью, которую предоставляет Вам руководитель?
20. Какую обратную связь Вы бы хотели, чтобы он Вам предоставлял и как часто?

Как оказалось, вопросы очень помогли руководителям в построении диалога.

При этом руководитель должен постоянно помнить, что диалог должен мотивировать сотрудника.

Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы (самооценка) бывает точнее, чем оценка со стороны начальства.

По итогам диалога руководитель формулирует сотруднику цели на следующий год.

Для того, чтобы цели были понятны и достижимы, они должны быть:

1. Конкретными — формулировка должна содержать ответ на вопрос «что сделать?», т. е. глагол совершенного вида (обеспечить, внедрить, увеличить). Нельзя допускать в формулировке цели слова, не несущие смысловой нагрузки. Например: оптимальный, достойный, всеобъемлющий.
2. Количественно (качественно) измеримыми — при постановке цели необходимо задать четкие измеримые критерии, которые помогут судить о ее достижении. Для количественной измеримости используются цифры. Для качественной — техническое задание или иной другой документ.
3. Связанными с целями и задачами Компании и/или подразделения — цели, которые вы ставите, должны вытекать из целей более высокого порядка. В идеале необходимо определить иерархию целей, от философии предприятия к стратегическим и тактическим целям организации и подразделения.
4. Конечными — если у цели нет конечного срока исполнения, она имеет хорошие шансы не быть выполненной никогда. Поэтому при постановке целей нужно определять конечный срок исполнения.
5. Компромиссными (реальность и вызов) — цели должны быть реальными, т. е. достижимыми. В то же время они должны содержать в себе превышение предыдущего показателя.

Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя.

Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от диалога.

Количество целей для одного сотрудника, как правило, не должно превышать пяти-семи. Если их будет больше, то сотрудник не сможет их все удерживать в поле внимания, начнет распыляться.

Практика показала, что больше пяти целей практически никто не смог поставить, т.к. это достаточно сложно. Здесь нужно отличать цели от задач. Не нужно просто перечислять все задачи, которые руководитель хочет поставить перед сотрудником. Цели должны ставиться на развитие, как профессиональное, так и личностное, и совсем не нужно просто переписывать годовой план.

Чтобы руководители смогли понять, как должны быть сформулированы цели, можно провести небольшой тренинг и предложить им провести диалог и поставить цели для воображаемого сотрудника. Мы придумали несколько кейсов для работы в группе с руководителями (пример кейса см приложение 1).

Руководителям на обучении предлагалось рассмотреть предлагаемых героев и, исходя из анализа слабых и сильных сторон, поставить для них цели на следующий год.

Затем в группе прорабатывались ошибки руководителей – т.н. «неправильные цели». Для каждой «неправильной» цели руководители формулировали «правильную».

По итогам диалога руководителю необходимо убедиться, что цели задания и ожидаемые результаты ясны. В нашей компании разработан бланк, в который вносятся результаты диалога (приложение 2). Руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанную в организации оценочную форму. Если он оставит эту задачу на последний момент, то он может просто забыть, какие цели были поставлены.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от уровня развития у руководителя необходимых навыков и умения создать условия, способствующие достижению в ходе беседы с подчиненным основных целей ежегодной оценки. Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на успешность проведения оценочного собеседования.

Уровень развития у оценивающих необходимых навыков:

  • Умение устанавливать психологический контакт
  • Владение методами активного слушания
  • Планирование и анализ работы
  • Способность правильно выбирать и использовать методы оценки
  • Консультирование и развитие подчиненных

Качество подготовки к собеседованию оценивающих и оцениваемых:

Подготовка руководителя:

  • Понимание целей организации и задач, стоящих перед оцениваемым работником
  • Знание стандартов и критериев выполнения работы
  • Сбор максимально полной информации относительно рабочих результатов оцениваемого работника
  • Выявление путей получения наибольшей отдачи от оцениваемого работника

Подготовка подчиненного:

  • Понимание целей работы/задания
  • Знание критериев и стандартов исполнения работы
  • Знание своих сильных и слабых сторон
  • Понимание связи рабочих результатов и перспектив своего профессионального развития и карьеры

Процесс проведения:

  • Активное участие оцениваемого работника в процессе оценки
  • Конструктивные установки руководителя и в случае необходимости оказание помощи оцениваемым работникам

Достижение согласия относительно содержания работы:

  • Разработка плана действий для решения рабочих проблем, снижающих эффективность работы
  • Постановка целей работы на будущее
  • Определение параметров ожидаемых результатов
  • Достижение согласия по поводу обсуждаемых проблем

Контроль

  • Установление контрольных сроков
  • Установление контрольных показателей
  • Выбор формы контроля
  • Обеспечение того, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.

Такой диалог дает возможность сотруднику и руководителю получить обратную связь относительно встречных ожиданий, связанных с выполнением работы, перспективными задачами и условиями, необходимыми для эффективного взаимодействия. Поэтому при подготовке руководителей к проведению собеседования особое внимание следует обращать на то, как предоставлять подчиненному обратную связь и как получать ее от него.

Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. Однако не стоит переоценивать способность работника к анализу факторов, определяющих эффективность его работы. Умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которое могут быть проверены в ходе собеседования.
Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно – это навык, который нужно тренировать.

Шаг 4. Завершение оценочного собеседования.

Это важнейший этап оценочного собеседования. На этом этапе подводится итог данным ранее оценкам, еще раз проговариваются цели и приоритеты предстоящего года.

По завершении собеседования руководителю важно обратить особое внимание на конструктивность критики. Подчиненный должен четко уяснить не только то, что он сделал что-то ниже установленных требований, но и как исправить допущенные промахи в предстоящем году.

Особенно важно обратить внимание на мотивацию сотрудника. Будет ли он после завершения собеседования гореть желанием совершенствоваться и достигать новых профессиональных высот или уйдет подавленным с мыслью о необходимости поиска нового места работы? Следует заканчивать собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует еще раз повторить те цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда будет подводиться промежуточный итог выполнения работы, запланированной в ходе собеседования.

Когда в нашей компании только внедрялась новая система оценки персонала, мы решили проводить опрос сотрудников непосредственно после диалога.

Как выяснилось, многим руководителям понравилось проводить диалог, т.к. у них появилась возможность поговорить со своими подчиненными не о текущих задачах, а об их насущных проблемах и перспективах. В процессе диалога многие руководители (особенно молодые) отмечали, что получили совершенно неожиданную информацию, которая им очень помогла в установлении контакта с подчиненными.
Сотрудники, которых оценивали, также отметили важность проведения таких диалогов.
Однако, помимо интереса и воодушевление было и разочарование – некоторые руководители были сильно разочарованы ответами своих сотрудников (например, сотрудник не мог четко определить свои должностные обязанности). Причину такой плохой подготовки сотрудников руководители, конечно же, видели в своих недоработках.

В ходе диалогов также обсуждались и карьерные планы. Несколько сотрудников были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, в последствии они были повышены, а два человека в ходе диалога высказали пожелание уйти из компании, т.к. у них накопилось много невысказанных претензий, которые уже нельзя было преодолеть. В целом же диалог с сотрудником оказал мотивирующее воздействие на сотрудников.

Приложение 1

Кейс для обучения процедуре проведения ежегодного диалога

Непоседа Иван

23 года. Работает у Вас в отделе специалистом по продажам уже полгода. Активен, как никто, берется за задачи любой сложности, несмотря на то, что многие из них не может решить самостоятельно. Жаждет получать опыт и развиваться, но ему явно не хватает знаний, он часто упускает важные детали, импульсивен, не рассчитывает свои силы и время. По образованию юрист, только что закончил университет.

По выполнению плана Вы поставили ему 2, т.к. он не показывает стабильный результат.
А вот по потенциалу ему можно поставить 4, потому что Иван – это просто неиссякаемый источник энергии и активности, которой нужно предать правильный вектор. К тому же он молод и проявляет высокую лояльность к Компании, стремится к карьерному росту и в принципе быстро усваивает новые знания.

Задание:

  • Проанализируйте сильные и слабые стороны сотрудника.
  • Сформулируйте цели по его профессиональному развитию.
  • Укажите способы реализации поставленных целей.
  • Решите, каким образом вы сможете проверить, достигнуты ли поставленные цели.

Надежда Шевченко

Учимся отвечать на вопрос о провалах и неудачах в карьере так, чтобы не снизить шанс на получение должности.

Вопрос об ошибках на прошлой работе доставляет соискателям немало проблем. На собеседованиях его задают не часто, поэтому ответы редко кто готовит. В итоге, когда HR-менеджер все же просит рассказать о самой большой неудаче в карьере, кандидаты теряются, молчат или отделываются общими фразами и шутками.

Попытки выкрутиться ни к чему хорошему не приведут. Ведь эйчар с опытом всегда определит фальшь в подобном ответе, а вы рискуете произвести впечатление несерьезного и неискреннего человека или получить отказ. А вот умение признавать свои ошибки, анализировать их и готовность честно рассказать об этом покажут, что вы профессионал и зрелая личность.

Признавать свою ошибку — не значит повесить на себя ярлык человека-неудачника. Вспомните, например, сколько великих открытий сделали ученые благодаря экспериментам, в ходе которых что-то пошло не так. Но как же вам превратить поражение в победу? Расскажет Work.ua.

Для чего рекрутер задает данный вопрос

Кадровики спрашивают о профессиональных провалах не для того, чтобы помучить кандидатов или отыскать черные пятна в их трудовой биографии. Может быть, вы удивитесь, но HR-менеджер не ждет от вас безупречности. Ведь всем известно: не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Цели вопроса:

  • Узнать о прошлом опыте соискателя.
  • Понять, умеет ли он признавать свои ошибки и извлекать из них уроки.
  • Оценить, склонен ли он к самокритике.
  • Определить, что в его представлении значит ошибаться и достигать успеха.

Как не нужно отвечать на вопрос о неудачах

Чаще всего соискатели, услышав просьбу рассказать о самой большой ошибке на работе, теряются и замолкают. Если вы не подготовили ответ заранее, глубоко вдохните и попросите несколько минут, чтобы подумать. Думайте, говорите, но ни в коем случае не молчите.

Не утверждайте, что у вас безупречная карьера, вы никогда ошибок не допускали и на всех занимаемых должностях преуспели. Ответ кажется нейтральным, но с точки зрения рекрутера вы его с треском провалили. Так вы показываете, что вы:

  • не умеете критически себя оценивать;
  • никогда не брали на себя ответственность и не предпринимали решительных действий;
  • ваша история неудачи очень серьезная, и вы не хотите ее оглашать.

Рассказ о забавном случае из жизни домочадцев или курьез, который произошел с вами на отдыхе, тоже плохой вариант для ответа. Шутки в этом случае неуместны.

Как нужно отвечать на вопрос о неудачах

Все может быть, и на собеседовании вам будут задавать вопросы о ваших достоинствах и недостатках, кем вы видите себя через 5 лет, а о карьерных промахах вовсе не спросят. Но лучше быть готовым к такому повороту событий. Поэтому историю об ошибке и выводах, чему она вас научила, нужно продумать заранее. Итак, начнем.

Выберете «хорошую» ошибку

Рассказывать нужно только о реальных неудачах, выдумкам здесь не место. Но и говорить о всех промахах подряд и их масштабах не стоит.

Расскажите историю коротко и четко

Ваш рассказ о неудаче в карьере не должен затянуться надолго. Постарайтесь описать ситуацию коротко, пояснить, почему в вверенном вам задании все пошло не так, как надо. Подробнее остановитесь на кульминации события, а именно, как вы спасли положение и справились с той или иной проблемой.

Поделитесь выводами

История должна заканчиваться выводами, которые вы из нее извлекли, примерами, как полученный опыт пригодился в реализации других проектов. Вы можете построить эту часть истории на ответах на такие вопросы:

  • Чему меня научила ошибка?
  • Какие выводы я сделал?
  • Как ситуация помогла мне избежать провалов в будущем?

Завершите свой ответ на мажорной ноте.

Пример:

Моя первая профессиональная неудача произошла, когда я занимала должность офис-менеджера в крупной компании. Я должна была заказать четыре принтера, договориться об их доставке и убедиться, что они работают исправно. Но когда курьер привез заказ, я была слишком занята, чтобы проверить каждый принтер, поэтому проверила только один и поставила подпись о том, что получила исправную технику. А оказалось, что три других принтера не работали.

В итоге пришлось очень долго доказывать поставщику, что они изначально были неисправны. При этом нам не заменили технику на новую, а устранили неполадку в купленной. Это заняло две недели. Руководство было крайне недовольно моей работой. А я сделала вывод, что всегда нужно внимательно проверять каждую мелочь, поскольку из-за мелкой оплошности может остановиться работа целого отдела.

После осознания этой простой истины, подобных неудач в моей практике больше не случалось.

Вопрос о карьерных неудачах относится к разряду каверзных, а они всегда требуют особой подготовки. Поэтому Work.ua рекомендует готовить остроумные ответы заранее и тренироваться. Возможно, тренировка интервью покажется вам пустым и смешным занятием, отвлекающим от поиска работы, но поверьте — кандидаты, которые уделяют этому особое внимание, получают лучшие предложения о работе.

Оставьте комментарий