Ключевые ценности разделяемые большинством работников организации определяют

Основные понятия:

Организационная культура; субкультура; культура власти; культура роли; культура задачи; культура личности; свойства организационной культуры; рутинная деятельность; проектная деятельность; кризисная деятельность; дифференциация организационных культур.

Понятие организационной культуры

Анализ основных теоретико-методологических подходов к исследованию организационной культуры показал, что определение данного понятия в современной научной литературе весьма вариативно.

Организационная культура (или корпоративная)–специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. Иногда организационная культура трактуется как философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Она определяет типичный для членов организации подход к решению проблем.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект организационной культуры связан с окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства и пр.). Субъективный аспект организационной культуры исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, ряда элементов символики (истории, легенд, мифов), а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями, служит основой формирования управленческой культуры.

Важным аспектом организационной культуры является также и то, что она формируется из частных культур (субкультур). В одной организации может быть много субкультур: cyбкyльтyp пoдpaздeлeний и oтдeлoв, cyбкyльтyp направлений дeятeльнocти yпpaвлeния, личных культур работников.

Функции организационной культуры:

· интeгpиpyющaя – фopмиpyeт чyвcтвo пpинaдлeжнocти к организации, гopдocть за нee и oбъeдиняeт людей в пoвceднeвнoй дeятeльнocти;

· peгyлиpyющaя – cпocoбcтвyeт пoддepжaнию пpaвил и нopм пoвeдeния coтpyдникoв как мeждy coбoй, так и c внешним миpoм, что cнижaeт вoзмoжнocть вoзникнoвeния кoнфликтoв;

· opиeнтиpyющaя – кoppeктиpyeт нaпpaвлeниe дeятeльнocти организации;

· мoтивaциoннaя– coздaeт cтимyлы для paбoты opгaнизaции;

· фopмиpoвaниe имиджа – coздaeт oбpaз opгaнизaции в глaзax oкpyжaющиx за cчeт oтдeльныx элeмeнтoв кyльтypы.

Корпоративная культура и эффективность организации

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:

· эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т.е. цель изменений);

· эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).

Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Экономический эффект – рост производительности труда, снижение трудоёмкости, снижение материалоемкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.

Ресурсный эффект – высвобождение ресурсов в организации: материальных, трудовых и финансовых.

Технический эффект – появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау.

Социальный эффект – повышение материального и культурного уровня жизни персонала, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.

Культура личности и организационная культура

Для успешного формирования, сохранения и развития организационной культуры необходимо, чтобы культура работников организации по своим основным компонентам соответствовала культуре организации. Основой корпоративной культуры в организации является командный дух, достичь которого можно посредством общей цели, когда каждый сотрудник знает, что его работа способствует развитию организации и наоборот – если организация развивается, то он также развивается и в духовном и в материальном планах.

Можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации: культура предопределяет поведение работников; культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Виды организационных культур. Способность организационной культуры к адаптации

Вид организационной культуры является основным признаком, по которому целесообразно проводить классификацию организационных культур. Любая из них весьма относительна, и ни одна не в состоянии охватить всего существующего разнообразия.

Рис. 18.1. Основные характеристики организационной культуры

Сила культуры определяется ее устойчивостью к различным внешним и внутренним воздействиям. Чем больше усилий необходимо приложить для изменения вида культуры, тем более сильной она является. Зависит сила культуры от количества ценностей, присущих ей и разделяемых большинством работников организации.

Такие исследователи, как Г.Хофстеде, Айкен и Бачарач, Ф.Тромпераарс, сообщали о заметных различиях континентов и стран, основываясь на определенных ключевых измерениях. Например, национальные различия стран рассматриваются в измерениях универсализм-самобытность, индивидуализм-коллективизм, нейтральность-эмоциональность, ориентация на достижениях в противоположность приписыванию заслуг, акцент на прошлом в противовес существующему или будущему и внутренней в противовес внешней фокусировке культуры. В менее широком плане существуют культуры подгрупп, определяемых по половому признаку, т.е. по различию видения мира мужчинами и женщинами, например, у Дж.Мартина, или признаку расы, как в работе о различиях культур чернокожих и белых у Т.Кокса. Работа Г.У.Гордона посвящена анализу индустриальных культур — конкурентоспособности, историческому развитию, стержневой технологии и требованиям потребителей.

Каждая культура обычно проявляется в уникальности языка, символике, нормах поведения и национальных чувствах.

Культура власти, роли, задачи и личности. Их характеристики

Характер и содержание организационной культуры зависит от множества факторов, среди которых важнейшее место занимает ее типология. Ч.Хэнди (1979 г.) рассматривает четыре типа организационной культуры – культура власти, ролевая культура, целевая культура и личностная культура. Идеальный тип организации, по мнению Ч.Хэнди, имеет в себе пространство для всех этих культур, отражающих многообразие характеров групп и индивидов.

Культура власти. Особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Источником власти выступают ресурсы, которые находятся в распоряжении руководителя. Организации с такого рода культурой имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются по критериям личной преданности, продвижение по службе слабо зависит от уровня компетентности. Положительные аспекты этого типа лидерства заключаются в быстром реагировании на ситуации, принятии решений, высокой организации их исполнения.

Культура роли. Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре, власть ассоциируется с должностью, а не с человеком. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде, но ограничена в развитии.

Культура задачи. Тип культуры сориентирован на достижение целей в реализации проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом, это командный тип. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Культура личности. Организация с подобным типом культуры объединяет людей не для решения общих задач, а для достижения личностно значимых целей. Характеризуется высокой продуктивностью. Власть основана на профессионализме, на близости к ресурсам, способности договариваться. Власть и контроль в организации носят координирующий характер.

Способность организационной культуры к адаптации

Согласно модели Э.Шейна, организационная культура формируется в результате современного преодоления работниками организации трудностей процессов внешней адаптации и внутренней интеграции.

Внешняя адаптация – это реакция организации на требования внешней среды. Трудности внешней адаптации: проблемы выживания организации на рынке и нахождения своей рыночной ниши, формирование отношений с деловыми партнерами, потребителями, конкурентами и т.п. В процессе внешней адаптации определяется миссия и стратегия организации, устанавливаются цели, средства достижения целей и исправления ошибок, определяются критерии оценки результатов деятельности персонала.

Внутренняя интеграция – это становление коллектива, формирование единой команды из отдельных индивидов. Внутренняя интеграция происходит в процессе совместного решения членами организации задач, достижения общих целей, разрешения основных внутренних проблем. В процессе внутренней интеграции вырабатывается язык, понятия; определяются границы группы и критерии вхождения и выхода из нее; распределяются полномочия; разрабатываются нормы отношений; определяются меры поощрения и наказания, порядок их применения и т.д.

Ориентация на внешние сигналы, в том числе «слабые», невольно ведет к инновационной деятельности организации – в этом и проявляется социально-экономическая ответственность организации, живущей по принципам управленческой философии.

Нормы организационной культуры

Нормы организационной культуры – общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы организационной культуры определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание организационной культуры формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Нормы организационной культуры могут иметь положительный и отрицательный характер.Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей, усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы организационной культуры имеют противоположный эффект: поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примеры отрицательных норм организационной культуры – поощрение неконструктивной критики организации, взятки, вымогательство, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов организации, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п.

Другими словами, можно сказать, чтонормы– это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех; это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения.

Проявление организационной культуры в организационных процессах (кооперации, контроля, выработки и принятия решений, организационных коммуникаций)

Основными организационными процессами, позволяющими судить о виде и силе организационной культуры, являются: кооперация между персоналом и подразделениями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения. В этом перечне первые четыре процесса позволяют определить тип культуры, три последние – ее силу.

В процессе кооперации, как отдельных сотрудников, так и их групп и подразделений, проявляются такие особенности организационной культуры, как значимость в организации личного успеха, успеха группы или всеобщей ровной работы; ориентация на формальное либо неформальное сотрудничество (личное или групповое) или конкуренцию.

В процессе выработки и принятия решений проявляются следующие особенности организационной культуры: ориентация на мнения руководства, специалистов или формальные инструкции; механизм рассмотрения решений, принятых на нужном уровне компетенции, в вышестоящих инстанциях; этот механизм может представлять собой формальное согласование, действительное рассмотрение и оценивание или необходимость личных контактов с руководством, определяющих успех их прохождения; ориентация при принятии решений на их научную обоснованность, на компромиссность, позволяющую учесть интересы всех заинтересованных лиц, или на непротиворечивость предпочтениям высшего руководства.

Процесс контроля связан с проявлением следующих особенностей организационной культуры: направленности контроля на поиск промахов в работе, на несоответствие действий установленным в организации правилам или на помощь сотрудникам; использование при проведении контроля формальных, на бумаге зафиксированных процедур, проведение контроля без высокой степени формализма или предоставление сотрудникам широких возможностей самоконтроля; концентрация контролирующих действий на распределении работ и выделяемых для этого ресурсах, на используемых средствах и методах достижения цели или только на получаемых результатах.

В коммуникациях можно отметить следующие характеристики организационной культуры: свобода коммуникаций, когда по служебным вопросам сотрудники из разных служб открыто общаются друг с другом, формализация коммуникаций, когда основой общения между службами являются официальные документы (служебные записки), или закрытость коммуникаций, когда свободное общение между сотрудниками разных служб в организации не поощряется; информирование о принятых решениях и результатах деятельности, которое может быть открытым для всех членов организации, происходить формализованным образом по строго установленным каналам и касаться только строго определенных лиц, каждый раз определяемых руководителем организации.

Посвященность сотрудника организации определяется наличием эмоциональных связей с ней, т.е. организация может рассматриваться сотрудником не только как источник определенного дохода, но и как место, где он может удовлетворить потребности высших уровней. Проявляется посвященность в стремлении работника помогать организации в достижении ее целей. Если таких сотрудников в организации большинство, это свидетельствует о силе ее культуры.

Восприятие человеком организационной среды представляет собой отражение в его сознании происходящих в организации событий. Если у большинства сотрудников это восприятие благожелательно и идентично, можно утверждать о силе культуры.

Проблемы повышения организационной культуры

Анализ особенностей организационной культуры показывает, что организационная культура формируется под воздействием таких факторов, как тип организационной структуры; размеры, возможности и сферы деятельности организации, выбранная стратегия, степень риска, скорость обмена информацией с внешней средой и др.

Сильная организационная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую организационную культуру.

Формирование организационной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать руководитель – это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где ценности четко сформулированы, есть организации, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Организации с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Организационная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит организационная культура.

Факторы, определяющие культуру организации

Основными факторами, влияющими на культуру организации, являются: история создания организации и форма собственности, размер, технология, окружение, ментальность общества, персонал.

История создания организации и форма собственности во многом определяют ее культуру. Если организация возникла как семейное предприятие, то в ней почти всегда сохраняются патриархальные традиции, и такая организация будет тяготеть к культуре власти. Если организация создавалась под патронажем государственных служб или несколькими людьми, внесшими одинаковые паи, то вероятнее всего это будет ролевая организация. Если в процессе развития организация была вынуждена заниматься разными видами деятельности, то в ней могут появиться элементы культуры задачи. Вновь создаваемые организации должны быть либо агрессивными и независимыми, что приводит к культуре власти, либо гибкими и адаптивными, что приводит к культуре задачи.

Размер зачастую оказывается наиболее значимым фактором, влияющим на культуру организации. В целом большие организации являются более заформализованными, что подталкивает их к ролевой культуре. Культура власти может быть сохранена, если организация может позволить себе расти путем создания дочерних компаний, практически не взаимодействующих между собой.

Технология поточного и крупносерийного производства, требующие больших капиталовложений и достигающие экономического эффекта при массовом производстве, в большей степени соответствует культуре роли. Мелкосерийное или единичное производство подходят для культуры власти или задачи. Но если в единичном производстве создаются сложные изделия, для изготовления которых необходим труд большого числа людей, то наиболее значимое воздействие на культуру начинает оказывать размер, и культура роли становится преобладающей.

Соответствие культуры организации внешнему окружению. Если внешняя среда является более или менее стабильной, то для организации более подходит культура роли. При изменении внешней среды (технологической, конкурентной) у предприятия появляется необходимость разработки и реализации некоторых проектов по обновлению продукции, изменению технологии и своего поведения на рынке. Для этого больше всего подходит культура задачи. Если же состояние внешней среды требует кардинальных, революционных преобразований в организации, то на первый план выходят личностные качества руководителя, способного провести эти преобразования. Для этого больше всего подходит культура власти. Наиболее наглядный пример в этом плане – Ли Яккока и его преобразования в компании Крайслер. После проведения кардинальных преобразований вновь наступает время проектов и культуры задачи, а затем – культуры роли.

Влияние ментальности общества на культуру организации можно проиллюстрировать с помощью модели Г.Лейна и Дж.Дистефано (табл. 10.2.), в которой выделено шесть параметров, по которым оценивается ментальность населения. Такими параметрами являются: отношение человека к природе, ориентация во времени, отношение к природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в обществе .

Таблица 18.1

Что такое команда и чем она отличается от не команды

Согласитесь, прежде, чем делать команду, важно в самом начале для себя определить, а что такое команда. От этого зависит и то, что построим в итоге.

Часто происходит путаница, когда под командой начинают понимать всю компанию. Мы разделяем эти понятия. Если говорится о компании целиком, то тогда это о командной корпоративной культуре. Вы не будете делать из всех сотрудников своей компании одну команду. Вы будете вводить в корпоративную культуру вашей компании компетенции командности. Т.е. создавать приоритетность совместной работы по отношению к индивидуальной.

Корпоративная культура командности – это выработанная система поведения персонала в соответствии с корпоративными ценностями для эффективного решения целей компании.

Как правило, руководители делают малые команды, т.е. это могут быть команды проекта, Agile-команды, управленческие команды. Мы вывели такое определение малой команды.

Команда – это управляемое состояние малой группы, которая обладает навыками самоорганизации и живет по внутренним правилам, выработанным для эффективного решения командных задач.

Команда – это управляемо развивающаяся малая группа, которая проходит определенные этапы и постоянно совершенствуется для эффективного решения командных задач.

Ни одно определение — наше или то, которого вы будете придерживаться, не является абсолютно полным. Поэтому мы добавили более подробное описание команды к основному определению. Это внесет большую ясность в понимание, что такое команда и чем она отличается от всех других объединений.

Основные черты командной работы.

Команда создается под ваши командные задачи. Когда команда их достигает, она больше не нужна. Появились новые задачи – вы создали новую под них команду, изменив состав, численность. Таким образом, мы делаем процесс создания команд оперативным, технологичным и ограниченным по времени. И это важно! Есть один психологический эффект – люди повышают свою результативность, когда понимают, что ограничены по времени.

Вам не нужно подбирать «совершенных сотрудников» под командные задачи. В команде они будут дополнять друг друга. В каких-то ситуациях, и заменять друг друга, если это будет возможно. Способность самостоятельно перераспределять внутригрупповые функции и гибко их менять — важные показатели командной работы.

Сотрудники в команде постепенно приходят к общему пониманию ситуации и согласовывают способы ее достижения. Для этого они вырабатывают внутрикомандные процедуры взаимодействия и принимают ответственность за конечные результаты.

Что командами не является?

Это важно, так как мы часто слышим от руководителей такие высказывания: «неэффективная команда», «эта команда работает только на себя», «слабая команда», «сотрудники в этой команде не активны и не самостоятельны».

Скорее всего, руководители говорят не о командах, но привыкли любые коллективы называть командами.

Важно выделить основные признаки некомандного поведения, чтобы понимать, с чего начинаете и к чему приходите в создании команды. А также, различать команды и рабочие группы.

Основные признаки некомандного поведения.

• У членов коллектива преобладают личные цели над групповыми. В деятельности это маскируется разными способами – от агрессии до скрытого саботажа. Агрессия проявляется в тех случаях, когда сотрудников заставляют делать то, что не соответствует их личным целям, но является целями компании.

Например, у сотрудника может быть личная цель – материальное благополучие при минимальных усилиях на работе. Как только от него начинают требовать эффективной работы, он прибегает к разным способам ухода от этого. Такой сотрудник может прибегать к сплетням, подставам по отношению к тому, кто требует от него работы. Он может показывать бурную деятельность, не приводящую ни к какому результату. Результативность его отдела и компании в целом его мало интересует.

2. Нет общегрупповой ответственности. Сотрудники тяготеют передать ответственность за результат руководителю или переложить на других сотрудников или другие подразделения.

3. В коллективе отсутствует самоорганизация по отношению к рабочим задачам. Сотрудники ждут приказаний и постановки задач от руководителя. После этого они ожидают распределения функционала и нагрузок. При этом те же сотрудники могут очень эффективно организовываться для проведения совместного отдыха, праздников и т.п.

4. Общение сотрудников поверхностно в рамках принятых норм и правил поведения. Правила могут быть привнесены «сверху» — руководством. Им же они и контролируются. Негласные нормы поведения вырабатываются внутри коллектива по принципу наиболее комфортного выживания в создавшихся условиях.

Иногда правила принимаются группой путем голосования. Любое голосование – это выбор с наименьшей личной ответственностью и, как правило, не лучшего, а более безопасного решения.

В последнее время мы все чаще сталкиваемся с декларацией руководством о переходе на Agile ценности в компании, но это остается только на словах. Например, в одной известной компании руководитель утверждал, что они уже работают по Agile, но в это же время говорил о проблемах в коллективе – «нам нужно выработать у сотрудников навыки открытого обсуждения собственных ошибок». Эта фраза показывает, что переход на новые ценности в компании не осуществлен. Возможно, они в стадии перехода. А может быть пребывают в своих иллюзиях о разделяемых персоналом новых ценностях.

5. Кризис во взаимоотношениях в коллективе выражается в конфликте против кого-то. Сотрудники не готовы и не хотят раскрываться, высказать личные цели, открыто показывать собственные амбиции. Все это тщательно скрывается. Они комфортно себя чувствуют в условиях нахождения внутреннего или внешнего «врага», т.е. того, кто не принимает их норм поведения или является «слабым звеном». Против «врага» сотрудники эффективно объединяются. Объединение для достижения целей предприятия в таком коллективе подменяется объединением против кого-то.

Надеемся, вы уже сделали вывод, есть ли у вас команда.

Если еще остались вопросы, то пишите мне, Галина Сартан — sartangn@gmail.com

Подробнее о наших тренингах можете узнать в нашем разделе «Тренинги командообразования»

Ценности компании: что это такое и зачем они нужны?

Ценности компании – это набор правил, нравственных и деловых принципов, которые разделяют работники организации. Иначе говоря, это принципы, привлекающие людей с аналогичными взглядами на жизнь, карьеру, достижения и т.д. Бизнес успешен только если участники проекта понимают, зачем они здесь, и в каком направлении должна двигаться компания. Персонал должен быть единым организмом, работающим ради достижения результата. И корпоративные ценности – это ориентир, к которому должны стремиться работники, от младших сотрудников до ТОП-менеджеров.

Почему корпоративные ценности важны?

В организациях, где корпоративная культура на низком уровне, персонал ставит в приоритет задачи собственного отдела. Возникает дисбаланс, когда работа подразделения может быть заблокирована из-за того, что поставленные ранее задачи не решены другим отделом, а сотрудники сосредоточены на других делах. Сроки сдачи проектов сдвигаются, возникают конфликты, с которыми придется бороться руководителю.

Читайте также: Адаптация персонала

Миссия и принципы компании позволяют решить проблему. Сотрудникам важно чувствовать себя частью одного проекта, ценность каждого специалиста. Работникам нужна мотивация, цели которых они достигнут в работе. Специалисты, чувствующие, потребность компании в них, работают с высокой самоотдачей. Поэтому важна такая ценность, как, например, доверие.

Персонал, работающий в единой системе ценностей компании, самостоятельно противодействует нарушениям. Четкая корпоративная культура улучшает взаимоотношения на рабочем месте. Если в приоритете доверие, отношения в организации будут открытыми, и работники – готовыми помочь друг другу.

Ценности организации важны и в критических ситуациях. Проблемы, которые могут вызвать панику среди персонала, воспринимаются иначе. Сотрудники рассматривают проблему сквозь призму системы ключевых принципов. Выбирается решение, соответствующее миссии организации, и работники мыслят, учитывая ключевые принципы.

Ценности компании: примеры и группы

Корпоративные принципы делятся на 2 группы:

• Базовые. Позволяют поддерживать эффективность работы компании и ее отделов на приемлемом уровне;
• Высшие. Устанавливаются, чтобы добиться прорывов и работы на достижение лидерства на рынке, выхода на международный уровень или других крупных целей.

Разберем группы ценностей подробнее.

Базовые принципы компаний

Рассмотрим ценности компаний на примерах. К числу базовых относятся управляемость, достижительность, командность и темп.

Управляемость подразумевает оценку работника или главы отдела по вкладу в успех организации, а следование правилам – важный критерий для работы коллектива. В коллективе, где во главе эта ценность, управление персоналом проще и удобнее.

Достижительность стимулирует специалиста добиваться результата. Достижения сотрудника – основа оценки эффективности и поощрения. Ошибка сквозь призму достижительности – опыт, а не причина для наказаний. Задача персонала – избежать повторения ошибок: ошибся, запомнил, не допускай.

Командность – фундамент строительства коллектива. Подразумевает взаимозаменяемость в команде, отношения между работником и начальником на равных. Любая ценная информация для других сотрудников передается сразу. Без перекладывания ответственности, конфликтов и отказов в помощи. Также командность подразумевает преобладание поощрений над наказаниями.

Темп. Основной ресурс – время. Любая работа выполняется в срок, без напоминаний. Для каждой работы есть дедлайн, обязательный к соблюдению всеми сотрудниками. В приоритете срочные задания. И главное: время – деньги. Срыв сроков означает потерю денег для компании, а следовательно, и для сотрудника.

Высшие ценности организаций

Проактивность – это стремление опередить рынок, предложить продукт раньше остальных, предвидеть проблемы и подготовить решения до того, как их найдут конкуренты. Быть проактивным – значит, идти впереди спроса, и готовить продукт, который будет актуален не только сегодня, но и завтра. Если указанный принцип в приоритете, подбор персонала осуществляется соответствующим образом.

Стремление к инновациям. Задача сотрудников – разработка инновационных проектов, генерация идей. За каждой идеей стоит человек, и для автора предусмотрено вознаграждение. Инновационность – признак творческой личности и может использоваться, как показатель для оценки.

Клиентность. Организации группируют клиентов и выбирают наиболее приоритетные группы. В этом направлении концентрируется внимание сотрудников. Потеря заказчика из важной группы – чрезвычайное происшествие, требующее выяснения причин и анализа допущенных ошибок. О клиентах нужно знать все, и приложить максимум усилий, чтобы получить информацию. И главное – клиенту нельзя сказать «нет”, но ему можно предлагать альтернативы.

Конкурентность. У организации есть конкурентные преимущества, и персонал работает над развитием этих преимуществ. Сотрудники должны понимать, в чем они сильнее конкурентов, и как могут усилить превосходство.

Ценности компании Apple

Apple – один из самых успешных производителей техники XXI века. Инновационный подход и стремление к совершенствованию товаров поставило американскую компанию в один ряд с азиатскими гигантами. Этого удалось добиться за счет грамотно сформированных ценностей компании Apple:

• Наши товары меняют жизнь и работу людей, делают их лучше и проще. Бренд стремится к разработке и выводу на рынок более функциональных гаджетов и программного обеспечения;
• Никакого компромисса с этикой ради денег. Apple выступает исключительно за честную конкуренцию. Сотрудники компании работают ради совершенствования и продвижения своих товаров, никакие «черные” методы недопустимы;
• Мы рассчитываем на увлеченность каждого сотрудника, и его достижения. Организация показывает, что для нее важны абсолютно все работники, вне зависимости от того, в каком регионе США или мира они трудятся и какую должность занимают. Важны достижения человека, а не проведенное им на работе время;
• Любая награда для сотрудника должна быть финансовой и моральной. Система поощрений предусматривает удовлетворение не только денежных потребностей человека, но и желание быть ценным, признанным;
• Работник должен доверять руководителю. Доверие – ключевой фактор работы Apple. Минимум конфликтов – продуктивная работа.

Стремление к инновациям, доверие и забота о каждом сотруднике сделали Apple одним из самых желанных мест работы в мире.

Корпоративные ценности Google

Google – крупнейшая мировая IT-компания, продуктами которой ежедневно пользуются миллиарды человек. Организация не смогла бы добиться успеха без ключевых ценностей, в том числе:

• Никто не позаботится о человеке, кроме него самого. Организация напоминает, что от их успеха на рабочем месте зависит их будущее и призывает работать эффективно, чтобы будущее было безоблачным;
• Всегда придумывайте новое. Google стал гигантом отрасли, благодаря смелому отношению к инновациям. Компания работает над продуктами, которые станут востребованы уже завтра;
• Всякий лидер должен инвестировать. В этой ценности подразумеваются как материальные блага, так и инвестиции своего времени и труда, которые принесут результат завтра, через месяц, через год;
• Компания нуждается в данных. Любая информация ценна. Будь это идея, анализ конкурента или что-либо еще.

Корпоративные ценности Google также стали важнейшим фактором развития компании, и именно благодаря им бренд смог стать тем самым IT-гигантом, каким мы знаем его сегодня.

Принципы и ценности компании, организации 3 (60%) 2 votes

Для чего прививать сотрудникам определенные ценности

Понятие ценностей

Для того чтобы увеличить лояльность сотрудников к организации, мотивировать их, создать определенный имидж конкурентоспособной развитой организации на основании корпоративных правил, норм поведения, общего командного духа, рекомендуется разработать и привить сотрудникам организации определенные корпоративные ценности.

Какие именно это будут ценности — зависит от выбора руководства организации. В любом случае ценности должны соответствовать стратегической цели организации, организационной технологии, возможностям и ограничениям внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета.

Известная личность, гуру менеджмента, Питер Друкер сказал: ценности важнее целей. Он утверждал, что, как и человек в своей жизни, организация нуждается в самоопределении во внешней и внутренней среде. По выбранным ценностям формируют стратегию, цели подразделений, подбор и мотивацию сотрудников, развивают корпоративную культуру. Таким образом обеспечивают интеграцию интеграция коллектива, единство и согласованность целей и действий сотрудников и организации.

Виды и группы ценностей

Различают три основные вида ценностей:

Чтобы сотрудник мог реализовать собственные ценности и цели через работу в организации, необходимо чтобы его личные ценности совпадали с ценностями организации более чем на 60%.

Наиболее распространенные личные ценности сотрудников можно объединить в две группы (каждая из которых состоит из 18 ценностей):

• базовые (терминальные), отражающие конечные цели людей;
• ​инструментальные, являющиеся орудием достижения этих целей.

Как сформировать и привить персоналу определенные корпоративные ценности

Процесс формирование корпоративных ценностей включает в себя три этапа:

• исследовательский этап (анализ существующих гласных и негласных ценностей организации);
• этап формирования ценностей;
• этап привития ценностей.

Как провести анализ существующих в организации ценностей

Исследовательский этап

Для выявления действующих в организации ценностей проведите анализ существующих документов о корпоративных ценностях организации, таких как Корпоративный кодекс, Этические принципы организации, Миссия организации и т.п. (если такие документы есть в организации).

Далее проведите с руководителем организации и руководителями высшего звена интервью, в ходе которого выявите стратегические цели организации, личные ценности, идеологические акценты опрашиваемых и основные ценности, которые руководство считает необходимо привить персоналу (не более пяти).

Для этого задайте руководителям следующие вопросы:

• что Вы больше всего цените в людях?
• что для Вас особенно важно в Вашей деятельности? Назовите три-пять базовых ценностей, которые являются лично для Вас важными в работе, а также во взаимодействии с коллегами, клиентами и партнерами;
• давайте предположим, что Вы завершаете свою карьеру руководителя. В каком случае Вы будете считать ее успешной?
• как Вы считаете, какая главная ценность организации? В чем ее отличие от других организаций, занимающихся такой же деятельностью?

Подобное исследование не стоит проводить через анкетирование, интервью в данном случае гораздо надежнее, достовернее.

Оцените – действительно ли прописанные и озвученные ценности являются актуальными для организации.

Изучите нормы взаимодействия в коллективе, какие существуют правила взаимоотношений с подчиненными, стиль общения между руководителями. Попросите описать способы поведения в сложных ситуациях, принципы, которые соблюдают руководители при принятии решений.

Далее выявите основные личные ценности сотрудников и их отношение к организации.

Выявление ценностей сотрудников

Не редки ситуации, когда личные ценности сотрудников не соответствуют ценностям, которые озвучивает руководство организации. В связи с этим необходимо провести опрос сотрудников организации. Это позволит определить отношение сотрудников к организации, оценить предъявляемые к сотрудникам требования, выявить ведущие ценности сотрудников и соотнести их с ценностями руководства.

Для этого рекомендуется провести опрос сотрудников с помощью специально разработанных анкет (опросников) (желательно анонимных), либо провести общие собрание или фокус-группы.

Анкета для анализа ценностей

Различают три вида анкет для анализа ценностей сотрудников:

• содержащая ограниченный список ценностей, например базовых (терминальных) и инструментальных, либо перечень ценностей, озвученных руководством организации: в такой анкете сотрудник выбирает из списка ценностей пять – десять наиболее важных дня него;
• содержащая открытые вопросы, что позволяет получить от сотрудников не сухой выбор из предложенных вариантов, а развернутые ответы (личное мнение). К таким вопросам, например, относят:
• Какие профессиональные и человеческие качества поощряются (ценятся) в нашем коллективе?
• Что Вы считаете недопустимым для достижения целей бизнеса?
• Ваш образ идеальной рабочей среды для достижения целей бизнеса и личной реализации?
• смешанный тип анкеты, в которой включен и перечень ценностей для выбора и дополнительные открытые вопросы.

Для более глубокого анализа ценностей сотрудников используйте анкеты с открытыми вопросами.

Открытые вопросы дают более полные ответы, оригинальные выдержки из которых в дальнейшем можно использовать для окончательного выражения ценностей коллектива.

Как организовать собрание, фокус-группы для анализа ценностей сотрудников организации

Для анализа ценностей сотрудников организации можете провести общие собрания коллектива (если это позволяет численность штата и структура организации) или провести несколько фокус-групп с разным составом, например, фокус-группы с руководителями высшего звена, отдельно с руководителями среднего звена, отдельно с ведущими специалистами организации и т.д. На данных фокус-группах или собрании обсудите отношения в коллективе, существующие гласные и негласные правила и нормы поведения руководства и сотрудников, правила определения личного вклада в дело организации каждого сотрудника, образ успешного сотрудника, уважаемого руководителя и т.д. Выявите основные ценности сотрудников разных групп. Стремитесь достигнуть понимания всеми участниками фокус-групп необходимости введения единых для сотрудников корпоративных ценностей, норм поведения и отношения друг к другу, к клиентам, партнерам, конкурентам.

Что делать, если в организации не выявлены четкие корпоративные ценности

Если опрос руководства и сотрудников организации выявил отсутствие единых корпоративных ценностей (личные ценности сотрудников разнятся между собой и ценностями руководства) необходимо найти причину этому. В большинстве случаев данный выявленный факт говорит о проблемах со стилем управления, а также о проблемах с финансовым состоянием организации. В этом случае первостепенно приступите к работе с руководством организации: определите идеологический тип руководителя, выявите существующие проблемы управления и далее попросите руководство сформулировать четкий образ желаемого будущего организации. Только после этого приступайте к формированию ключевых ценностей и построению корпоративной культуры.

Как разработать корпоративные ценности организации

Основным фактором, влияющим на формирование ценностей, является философия ее основателей, владельцев и акционеров. Именно они выбирают высший состав руководителей организации, которые своими поступками и поведением транслируют сотрудникам организации философию и ценности ее владельцев. В связи с этим приступите к выявлению и формированию корпоративных ценностей с изучения философии руководства и стратегических целей организации. Важно, чтобы руководство четко видело перспективы развития организации, при этом данное видение было адекватным, ярким, объединяющим и вдохновляющим коллектив.

Обсудите с руководителем организации и руководителями всех ключевых подразделений, какими качествами должны обладать они и их подчиненные для реализации видения будущего организации и ее стратегических целей. Определите, какие корпоративные ценности помогут им в этом. Необходимо чтобы все руководители организации разделяли ценности организации, так как именно через их осознанные или не осознанные поведение, решения и действия происходит трансляция ценностей сотрудникам. В противном случае ценности будут носить формальный характер и не будут привиты коллективу.

Помните главное: выбранные ценности имеют хоть какой-то шанс на освоение, если они находят свою социальную базу, т.е. ту необходимую и достаточную по влиянию и численности часть персонала (прежде всего руководителей, начиная с главы организации), которая сможет воплотить эти ценности в собственной практике и распространить их в организации. Ведь иногда руководители просто хотят внедрить привлекательные ценности, не желая менять ничего всерьез, ни в своей деятельности, ни в кадровой политике, ни в стратегии. Тогда выбранные ценности попадают в чуждую среду, отторгаются или извращаются в ней, не принося ничего, кроме вреда. Приступая к этой работе, ответьте на вопросы, определяющие ценностные предпочтения (на эти вопросы лучше всего получить ответы не через анкетирование, а на основе индивидуальных интервью с руководителями, командной дискуссии или стратегической сессии):

• Насколько выбранные ценности адекватны идеологическим типам* первого и других ключевых руководителей?
• Есть ли в коллективе те, кто с готовностью воспримет новые ценности и свяжет их освоение организацией с личными жизненными планами (карьерой, профессионализацией, самореализацией и т.д.)?
• Какие категории сотрудников на практике постепенно сумеют меняться в требуемом направлении (их численность и влияние)?
• Какова численность и степень влияния тех, кто наверняка отторгнет (явно или неявно) новые ценности и последующие за ними изменения? Если при ответе на этот вопрос получается ответ типа «их большинство, причем на весьма влиятельных должностях», задумайтесь: почему у вас собрался именно такой персонал, не следует ли разобраться в причинах и преодолеть их? Некоторую часть персонала придется заменить, но сначала определиться, какой персонал набирать.

Пример корпоративных ценностей

К наиболее распространенным ценностям относят: уважение, профессионализм, порядочность по отношению к закону, клиентам, партнерам и сотрудникам, честность, клиентоориентированность, нацеленность на результат, ответственность, открытость, командность, инициативность, проактивность, конкурентность, инновационность, лояльность, лидерство, взаимная обязательность, доверие и т.д.

Оформление ценностей

Сформулируйте корпоративные ценности в простой доступной для понимания сотрудников форме. Не достаточно одним словом назвать ценность, например, безопасность, уважение, эффективность, результативность и т.д. Необходимо сделать комментарии, подробно раскрыть сотрудникам смысл, который руководство организации вкладывает в эти слова, объяснить, что оно ждет от сотрудников.

Для того чтобы смысл ценности не вызывал у сотрудников сопротивления при его прочтении, рекомендуется его сформулировать в утвердительной форме от лица всего коллектива «Мы».

Пример описания ценностей организации

В данном примере ключевые корпоративные ценности для более легкого и полного понимания сотрудниками были оформлены в следующем виде:

• Безопасность. Мы исходим из того, что никакая цель не может оправдать нарушение требований безопасности производства или пренебрежение здоровьем человека. Мы создаем и поддерживаем безопасные условия труда и заботимся о здоровье наших сотрудников.
• Уважение. Для нас является важным признание личного достоинства каждого сотрудника и создание для них благоприятных условий труда. Взаимное уважение служит основой взаимодействия сотрудников, как между собой, так и с клиентами и деловыми партнерами организации.
• Эффективность и результативность. Мы стремимся достигать наилучших результатов при оптимальных затратах. Для этого мы добиваемся обеспечения высокой производительности труда, оперативного и точного исполнения поставленных задач.

Учтите, что только совместная работа сотрудников и руководства позволит разработать и внедрить корпоративные ценности, которые не вызовут сопротивление в коллективе и будут закреплены в ежедневном поведении сотрудников. Для этого при формировании ценностей необходимо учесть личные ценности сотрудников, их мнение о действующих негласных корпоративных правилах, нормах и ценностях, которые транслируют руководители подразделений и организации.

Внедрение ценностей

Для внедрения ценностей необходимо:

• выработать единое представление и понимание ценностей у высшего руководства организации. Для этого рекомендуется провести стратегические сессии по обсуждению ценностей, выявленных в результате исследовательского этапа;
• познакомить со стандартами делового поведения руководителей высшего, среднего и низшего звена, и объяснить необходимость их внедрения. Для этого рекомендуется провести конференции, тренинги и семинары;
• определить поведенческие индикаторы для каждой ценности, сформировать стандарты делового поведения для руководителей и сотрудников организации;
• включить ценности во все основные регулярные процессы по управлению персоналом (подбор, адаптация, обучение, оценка и мотивация персонала), а также разработать специальные программы, поддерживающие ценности организации;
• познакомить с корпоративными ценностями сотрудников организации. Для этого рекомендуется использовать различные мероприятия и каналы информирования;
• проводить ежегодное внутреннее исследование для оценки эффективности внедрения ценностей и стандартов делового поведения в ежедневную практику;
• создать Комитет по этике или стандартам делового поведения (в крупных организациях), либо назначить ответственного сотрудника, который будет работать с обращениями (жалобами) сотрудников и закреплять стандарты поведения в ежедневной корпоративной практике.

Пример внедрения корпоративных ценностей в регулярные процедуры управления персоналом

В одной организации корпоративные ценности были внедрены в следующие стандартные процедуры:

• в подбор персонала (во время собеседования кандидатов оценивают на соответствие корпоративным ценностям организации);
• в адаптацию новых сотрудников (в вводный курс был включен игровой тренинг с элементами ценностей);
• в оценку персонала (в программу ежегодной оценки персонала был включен блок с оценкой по ценностям);
• в обучение персонала (в программу обучения руководителей и резервистов включен блок с ценностями и стандартами делового поведения);
• в нематериальное мотивирование персонала (были разработаны корпоративные награды, направленные на поддержку корпоративных ценностей).

Мероприятия для привития ценностей

После того как были сформулированы ключевые корпоративные ценности разработайте мероприятия и процедуры по их внедрению.

Первоначально информируйте сотрудниках о новых ценностях организации. Для этого используйте различные каналы и источники информации. Так, например, возможно:

• издать специальные брошюры с описанием ценностей организации и распространить их по подразделениям организации;
• разослать информационные письма с ценностями на электронную почту всех сотрудников;
• разместить информацию на сайте организации, внутреннем портале;
• регулярно публиковать ценности в корпоративной газете (журнале);
• вывесить список ценностей на информационных стендах «наглядной агитации», посвященных принципам организации;
• снять видеоролик (или серию роликов) о ценностях с участием руководства организации, ведущих специалистов, рядовых сотрудников организации;
• разместить агитационные плакаты на рабочих местах сотрудников и т.д.

Периодически проводите в организации тренинги, посвященные корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов рекомендуется назначить руководителей организации и сотрудников службы персонала. Для контроля результата данных тренингов рекомендуется после обучения провести тестирование сотрудников, во время которого проверить знание и правильность понимания корпоративных ценностей, основ корпоративной культуры, стратегических целей организации, норм поведения и т.д. Успешно прошедших сотрудников рекомендуется поощрять. Для этого разработайте систему нематериального мотивирования сотрудников, соблюдающих корпоративные ценности.

Также рекомендуется на основании корпоративных ценностей разработать инструкции по поведению сотрудников и обучить данным инструкциям персонал (в личной беседе с непосредственным руководителем, на тренингах, корпоративных семинарах). Периодически проводите разнообразные корпоративные культурно–массовые мероприятия, на которых в той или иной форме акцентируйте нормы и принципы корпоративной культуры, например, различные игры, тим-билдинги, забавные конкурсы, дни рождения организации и пр.

Внедрить корпоративные ценности также помогают различные элементы корпоративной культуры, например, символика, обряды, ритуалы, легенды и мифы. Помните, что именно на руководителях организации лежит ответственность за проведение идеологических бесед с сотрудниками на тему корпоративных ценностей. Важно чтобы руководитель объяснил сотрудникам, как и насколько корпоративные ценности связаны с позицией организации среди конкурентов и с ее миссией и стратегическими целями. И учтите, что наиболее эффективно происходит внедрение системы ценностей, когда руководители своим примером показывают стандарты поведения, подтверждающие ценности организации. Необходимо контролировать, насколько руководители разделяют ценности организации и как на практике транслируют их своим подчиненным.

Проверка ценностей

Разработанные ценности должны пройти проверку временем, событиями и людьми. Учтите, что ценности, действующие в организации, формируются не только людьми (управленческой командой), но и реальными событиями, действиями и примерами. В связи с этим необходимо постоянно анализировать ситуации, которые происходят в организации, поведение сотрудников организации (как руководства, так и рядовых) в критических ситуациях. При этом необходимо постоянно задавать вопросы: Что приводит организацию сегодня к успеху? Можем ли мы эти принципы согласовать с видением и миссией организации? Если ответы на данные вопросы – да, то необходимо согласовать с выявленными действующими ценностями все программы по управлению персоналом, стандарты бизнес-процессов и этику взаимодействия в коллективе. Если ответ нет – необходимо трансформировать ценности, которые не позволяют реализовать стратегические цели организации, и ценности, которые были разработаны, но не признаны сотрудниками. При этом важно сделать анализ причин их отрицательного внедрения и сопротивления коллектива.

Пример поддержки корпоративной культуры в организациях Японии

Во многих организациях Японии для поддержки корпоративной культуры повторяют кредо организации повсеместно. Эта практика очень распространена в этой стране. Кредо излагают и подробно объясняют в брошюре, которая знакомит нового сотрудника с организацией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой. Всесторонне познакомив сотрудников с организацией, от них ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции. Чтобы дать новым сотрудникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой организации, уходит около восьми месяцев. За это время каждое утро во всех подразделениях организации проводят собрания, включают гимн организации, затем поручают одному из сотрудников изложить перед собравшимися свое мнение о работе. Текст основных правил вывешивают на стене, а лозунг текущего года высоко поднимают для всеобщего обозрения. На Новый год ведущие руководители собираются вместе. Председатель Совета директоров вместе с президентом организации объявляет базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии организации через корпоративный журнал сообщается всем сотрудникам.