Комиссия по стимулирующим выплатам в учреждениях культуры

Учебно-информационный центр

Общая информация » Статьи

версия для печати

Японская продукция пользуется спросом во всём мире. Бытовая техника, автомобили и многое другое с лейблом «Made in Japan» ассоциируются у потребителей с неизменно высоким качеством. Японские производители идут в ногу с современными требованиями рынка, а порой и опережают большинство зарубежных компаний, постоянно расширяя ассортимент высококачественной продукции по вполне конкурентоспособным ценам. В чём же секрет японского феномена? Каким образом японским производителям удаётся обеспечивать баланс высокого качества и приемлемой цены и можно ли применить их методы в российских условиях? На эти вопросы постарался ответить заместитель генерального директора, руководитель направления по работе с ключевыми клиентами компании «Интерколор» Андрей Насонов.

Одной из основополагающих составляющих в японской модели управления предприятием служит внутренняя система контроля качества на предприятии. Наиболее эффективной частью системы контроля качества являются так называемые кружки качества. Это маленькие группы рабочих, периодически собирающиеся в своё личное время для обсуждения связанных с их трудовой деятельностью проблем и возможностей, включая качество работы, её объём, издержки, оценку и другие вопросы.

Кружок качества — это:
1. небольшая группа (не менее трёх и не более двенадцати человек);
2. самостоятельно работающая (но не работающая в рамках единой административной системы предприятия) группа;
3. группа, выполняющая работу по контролю качества работы, её безопасности и стоимости;
4. группа, в которой руководитель и подчинённый составляют одно целое.

Принято считать, что именно кружки качества стали основой развития производства и улучшения качества продукции промышленности Японии.

Основная идея работы кружков качества

1. Кружки качества вносят существенный вклад в улучшение и развитие работы предприятия.
2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и созданию между всеми членами кружка отношений, основанных на уважении и гуманности.
3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Цели кружков качества можно выделить следующие:

1. Изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров-приёмщиков, мастеров цехов, менеджеров отдела снабжения, способствовать их саморазвитию.
2. Поднимать уровень трудовой морали рабочих на производстве и создавать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и недостаткам на производстве.
3. Функционировать как «ядра» общей системы управления для внедрения и поддержки системы контроля за качеством продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и увеличение прибыли фирмы. Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на СТОА стиля управления наёмными сотрудниками. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать прямой и косвенный персонал как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

Участие в работе

Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется японцами как надёжный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей сотрудников.

Действительно, творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, увеличивает интерес к работе; постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, благодаря своим успехам и достижениям «цена» работника для фирмы становится выше, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем. Кроме того, работа в кружке, где царит атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности; успешная работае, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка. И главное, в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

10 японских принципов кружков качества:
Добровольность; саморазвитие; групповая деятельность; участие всех служащих в работе кружков; применение методов управления качеством; взаимосвязь с рабочим местом; деловая активность и непрерывность функционирования; атмосфера новаторства и творческого поиска; осознание важности повышения качества; взаиморазвитие.

Условия плодотворной работы

Добровольность участия. В Японии участие в кружках — добровольное дело, однако ведётся обширная пропаганда престижности такого участия. Регулярность. Кружки должны собираться не реже одного раза в две недели, лучше — раз в неделю.

Тема
Качество Исключение причин выпуска продукции низкого качества, улучшения качества изделий; предотвращение возможности рекламаций, уменьшение разброса показателей и стабилизация уровня качества.
Оборудование

Предотвращение поломок, механизация, совершенствование инструмента, оптимизация расстановки оборудования и последовательности операций.

Расходы

Сокращение затрат, снижение количества человеко-часов, эффективное использование рабочего времени, сокращение времени обработки, экономия сырья, материалов и энергии; уменьшение затрат на единицу продукции.

Эффективность

Рост производительности труда, увеличение выпуска продукции, сокращение простоев оборудования, уменьшение объёма вспомогательных средств, сокращение сроков поставки готовой продукции.

Контроль и управление Использование методов и средств стандартизации, совершенствование организации труда, выявление «контрольных точек» в процессе производства, требующих постоянного внимания; предотвращение часто встречающихся ошибок, надзор за технологическими процессами, стандартизация производственных операций.
Безопасность

Соблюдение правил техники безопасности, содержание в порядке рабочего места, совершенствование производственной среды.

Отклик руководства на работу участников кружков. Для человека важно знать, принято его предложение к реализации или отклонено (если отклонено, то почему).

Реальная поддержка кружков высшим и средним звеном руководства компании. PR-поддержка системы качества. Стимулирование за активное участие в работе кружка, разработку предложений, которые нашли применение. Причём не только материальное, но и моральное стимулирование: например, возможность обучения и профессионального роста.

Создание творческой открытой атмосферы при работе кружка. Участие самых опытных и уважаемых сотрудников в деятельности кружка.

Организация деятельности кружков качества

I. Подготовительный этап внедрения кружков качества.

Решение об организации кружков качества на СТОА принимает высшее руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов. Подготовительный этап оказывается наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы.

Подготовительный этап в японских фирмах начинается с командирования группы способных мастеров и рабочих, имеющих представление о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их работой, в компанию, где такие кружки уже действуют. После возвращения они становятся пропагандистами кружков качества в своей фирме. Консультации по вопросам организации кружков качества можно получить на семинарах и конференциях по обмену опытом, организуемых «Японским союзом ученых и инженеров» (ЯСУИ).

На подготовительном этапе создаётся специальный механизм реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно создаётся комитет по кружкам качества численностью от 5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно-технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей политики её внедрения, составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков.

Кружки создаются по неформальному признаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так, чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в них. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все члены одной производственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих в процессе работы. Оптимальное число членов кружка — 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные кружки, лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады.

Основная работа на подготовительном этапе — это обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов) основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению «семи инструментов контроля качества». Кроме технических дисциплин, программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения «слушать», методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, разрешения конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, то есть умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.

Показателями, характеризующими готовность к внедрению кружков качества, считаются организационное обеспечение программы, согласие высшего руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых работников, достаточность времени, уделяемого подготовке программы, и финансовых средств на её обеспечение, желание персонала участвовать в кружках, интенсивное обучение.

II. Этап внедрения и этап функционирования кружков качества,

Первые 4-6 месяцев заседания кружка посвящены обучению основам статистических методов контроля качества и различным методам решения возникающих проблем. В дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся к обеспечению качества своей работы, находят их решение и представляют результаты на рассмотрение руководства. Те кружки, которые оказываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.

На этом этап внедрения можно считать законченным. Начинается последний этап.

III. Этап обеспечения долговременного и успешного функционирования кружков.

Прежде всего, кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по месяцам. Число одновременно разрабатываемых тем, в зависимости от числа его членов колеблется от трёх до пяти. Перед каждым членом кружка ставится определённая задача, и в личных планах членов кружка фиксируются поэтапные сроки её выполнения. Считается малоэффективным принятие обязательств общего характера типа «добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1 %». Для любой проблемы должны указываться реальные пути её решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно её решить.

По данным опроса, проведённого в японских фирмах, типовой перечень разрабатываемых тем выглядит так. как он показан на схеме слева.

Этапы решения задач

Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка выявление, анализ и решение проблем. На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса членов кружка организатором, либо метод «мозговой атаки». Последний метод даёт наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой «безумной» идеи, принятия всех идей и их последующего обсуждения. В результате «мозговой атаки» составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции. Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чём сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том, на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранным вопросом начинается со сбора необходимой информации и её анализа.

Следующий этап — анализ причин, породивших проблему. Для этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее с помощью диаграмм Парето причины распределяются по их важности и вероятности. Затем с помощью «мозговой атаки» выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем.

Работа кружков оформляется документально. Лидеры кружков представляют отчёты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует успехи, поощряют наиболее отличившееся кружки и их членов.

Фаза 5
Сужение числа проблем, поддающихся решению на данном уровне, снижение эффективности работы кружка, уменьшение личного удовлетворения от работы кружка, потеря интереса к работе в кружке, формализация занятий кружка. Резкое снижение активности членов кружка.

Фаза 4
Расширение числа и характера решаемых проблем, повышение творческих возможностей в результате обучения и тренировки, увеличение числа внедряемых предложений, поощрения. Пик активности, формирование новых кружков.

Фаза З
Первые положительные результаты в решении проблем, одобрение, решение о внедрении предложений. Повышение энтузиазма и активности членов группы.

Фаза 2
Работа над первыми проблемами, освоение методов выбора, анализа и решения проблем. Невысокая активность вследствие недостатка знаний и навыков такой работы.

Фаза 1
Начало работы кружка: пропаганда, обучение. Невысокая активность членов вследствие недостатка знаний и понимания смысла работы кружка.

Управление движением кружков качества

Как правило, руководство деятельностью кружков осуществляет совет, избираемый на общем собрании сроком на один год. Совет координирует планы кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению. Вмешательство администрации необходимо, когда проблемы выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию по интересующему вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций.

В большинстве японских фирм преобладает форма морального стимулирования успешной работы в кружках. Во внутрифирменных изданиях пропагандируется опыт работы кружков и их членов, президенты фирм учреждают специальные премии, медали, почётные знаки, которыми награждаются отличившиеся. Материальное вознаграждение, получаемое за участие в кружках качества, невелико.

Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненного найма в значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой. Рабочим внушается, что вклад в прибыль предприятия за счёт успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, приносить удовлетворение. Система управления построена таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом.

Жизненный цикл работы

На всех фазах кружков качества в той или иной мере проявляются противодействующие силы, которые постепенно снижают активность их деятельности. Активность определяется степенью проявления руководителем своих функций. Способности руководителя кружка могут быть повышены обучением. Но качество работы руководителя кружка — не единственный фактор, определяющий активность членов кружков. Причиной появления плохих кружков качества является неудовлетворительная работа руководителей подразделений. Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается его собственная работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную позицию, его указания и советы носят неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий работников. Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как быстро руководители подразделений изменят своё отношение к кружкам и примут на себя главные вопросы управления. Их задачи — осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять причины, мешающие эффективной работе.

Сценарий занятия кружка качества

В работе кружков качества применяются разнообразные методики, организующие творческий процесс.

Одна из них — классический «мозговой штурм».

Рассмотрим типичное занятие кружка по методике мозгового штурма.

— Взаимное приветствие участников.
— Сбор актуальных проблем.
— Выбор проблемы для решения.
— Генерация идей, как решить заявленную проблему. Самое важное на этом этапе — не критиковать выступающих. Фиксируются на доске любые, даже самые парадоксальные идеи.
— Краткое обсуждение каждой идеи на предмет её реалистичности. Выбор од-ной-двух идей для детального рассмотрения.
— Глубокий анализ возможных методов решения выбранной задачи.
— Подведение итогов занятия кружка.
— Выдача домашних заданий.

Заключение

Японский опыт в решении задач управления персоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность на мировом рынке, изучается менеджерами многих стран мира. Так, американские специалисты усматривают в деятельности кружков качества «ключ к успеху японского бизнеса». Американские компании прилагают значительные усилия к развитию аналогичных групп на своих предприятиях. Группы качества как бы реэкспортируются из Японии в США. Решение этой «трансплантационной» задачи — очень трудное дело. Чтобы опыт одной культуры оказался эффективным в условиях другой, следует сбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности. Вместе с тем целый ряд чисто технических приёмов управления поддаётся заимствованию без особых затруднений. Деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране. Они не обязательно должны создаваться по японскому образцу.

Российские предприятия также могут извлечь немало полезного из японской практики управления человеческим фактором. Эффективное использование людских ресурсов должно рассматриваться как долговременная стратегия управления.

Система подготовки и обучения персонала на японских предприятиях заслуживает тщательного изучения и применения. Главной задачей управления качеством продукции в настоящее время считают обеспечение надёжности, причём надёжность производственного процесса определяется человеческим фактором. Для обеспечения надёжности человека очень важно не только его техническое обучение, но и эмоциональное воспитание. Это становится насущной задачей, которая может решаться кружками качества.

От того, насколько правильно будут поняты менеджерами характер и динамика изменения управления деятельностью японских кружков качества, будет зависеть эффективность использования опыта Японии на предприятиях других стран.

Издание: ПРАВИЛЬНЫЙ АВТОСЕРВИС

Положение о выплатах стимулирующего характера

Приложение №__

к коллективномудоговору

образовательной организации

на 2015-2017гг.

СОГЛАСОВАНО: УТВЕРЖДЕНО:

протокол заседания профсоюзного приказ ОО от «_____ » 2015 г. № комитета от «___ » 2015 г. №

Председатель ПК _______/ФИО/ Руководитель ОО _______/ФИО/

ПримерноеПоложение

о выплатах стимулирующего характера работникам государственной (муниципальной) образовательной организации

________________________________________________________________________(указать полное наименование образовательной организации)

$11. Общие положения

1.1. Настоящее примерное Положение о выплатах стимулирующего характера работникам государственной (муниципальной) образовательной организации (далее — Положение) разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ, постановлениями Правительства Курской области от 28.03.2008г. № 44 «Об утверждении перечня видов выплат стимулирующего характера в областных государственных учреждениях и разъяснения о порядке установления выплат стимулирующего характера в областных государственных учреждениях», от 02.12.2009г. №165 «О введении новой системыоплаты труда работников областных государственных учреждений, подведомственных комитету образования и науки Курской области»(с изменениями и дополнениями)(для областных бюджетных и казенных образовательных организаций, подведомственных комитету образования и науки Курской области) и аналогичными нормативными актами муниципального органа власти по отраслевой системе оплаты труда (для муниципальных организаций, указывается полное название документов) 1.

1.3. Данное Положение распространяется на все категории работников образовательной Организации, за исключением руководителя, выплаты стимулирующего характера которому устанавливаются учредителем образовательной организации.

1.4. Установление выплат стимулирующего характера в Организации обеспечивается на принципах объективности оценки деятельности работников, коллегиальности, открытости и гласности.

1.5. Работникам Организации, отсутствовавшим на рабочем месте в течение всего периода, за который устанавливаются стимулирующие выплаты, по причинам: заболевания, использования ежегодного оплачиваемого отпуска, отпуска без сохранения заработной платы, подготовки и защиты выпускной квалификационной работы и сдачи итоговых государственных экзаменов и других уважительных причин, стимулирующие выплаты не выплачиваются.

1.6. Размеры выплат стимулирующего характера по итогам работы устанавливаются как в процентах к окладу (ставке) по соответствующим квалификационным уровням ПКГ работника, так и в абсолютном размере. Максимальный размер выплаты стимулирующего характера по итогам работы не ограничен.

1 Курсивом в документе обозначены рекомендации и комментарии, которые должны использоваться при разработке Положения.

1.7. В целях поощрения работников Организации устанавливаются следующие виды выплат стимулирующего характера:

— выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;

— выплаты за качество выполняемых работ;

— премиальные выплаты по итогам работы;

— выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет (при наличии денежных средств).

1.8.Выплаты стимулирующего характера за интенсивность, высокие результаты работы, качество выполняемых работ устанавливаются в соответствии с перечнем показателей и критериев эффективности деятельности различных категорий работников образовательной Организации по должностям,разработаннымв соответствии с приложением № 9 Постановления Правительства Курской области от 02.12.2009 №165 (с изменениями и дополнениями) (для областных бюджетных и казенных образовательных организаций, подведомственных комитету образования и науки Курской области) и аналогичным нормативным актом муниципального органа власти по отраслевой системе оплаты труда (для муниципальных организаций, указывается полное название документа) (Приложение №1).

1.9. Порядок, условия выплат стимулирующего характера (в том числе выплата премий), показатели и критерии эффективности деятельности различных категорий работников могут дополняться и изменяться в соответствии с особенностями и приоритетами деятельности образовательной организациив условияхразвития системы образования, временного периода, по итогам которого осуществляется стимулирование, в других случаях с обязательным обоснованием дополнений и измененийи согласованием (учетом мнения) профсоюзного комитета.

1.10. Премия по итогам работы (за месяц, квартал, полугодие, год) – выплачивается с целью поощрения работников за общие результаты труда по итогам работы.

При премировании учитывается:

— успешное и добросовестное исполнение работником своих должностных обязанностей в соответствующем периоде;

— инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда;

— качественная подготовка и проведение мероприятий, связанных с уставной деятельностью Организации;

— выполнение порученной работы, связанной с обеспечением рабочего процесса или уставной деятельности Организации;

— качественная подготовка и своевременная сдача отчетности;

— оперативность и качественный результат труда;

— особый режим работы (связанный с обеспечением безаварийной, безотказной и бесперебойной работы инженерных и хозяйственно-эксплуатационных систем жизнеобеспечения Организации);

— организация и проведение мероприятий, направленных на повышение авторитета и имиджа Организации среди населения;

— непосредственное участие в реализации национальных проектов, федеральных и региональных целевых программ и т.д.;

— участие в течение месяца в выполнении важных работ, мероприятий.

Премия по итогам работы за период (месяц, квартал, полугодие, год) выплачивается в пределах имеющихся средств. Конкретный размер премии может определяться как в процентах к окладу (должностному окладу), ставке работника, так и в абсолютном размере. Максимальным размером премия по итогам работы не ограничена.

1.11. Выплаты стимулирующего характера за выслугу лет устанавливаются работникам в зависимости от общего количества лет, проработанных в образовательных Организациях (за исключением библиотечных и медицинских работников).

Размеры (рекомендуемые) повышающего коэффициента к окладу за выслугу лет:

при выслуге лет от 1 года до 3 лет — до 0,05;

при выслуге лет от 3 до 5 лет — до 0,1;

при выслуге лет от 5 до 10 лет — до 0,15;

при выслуге лет от 10 до 15 лет — до 0,2;

при выслуге лет свыше 15 лет — до 0,25.

Библиотечным работникам образовательных Организаций выплаты стимулирующего характера за стаж работы устанавливаются в зависимости от общего количества лет, проработанных в образовательных Организациях и учреждениях культуры. Размеры (рекомендуемые) повышающего коэффициента к окладу за стаж работы:

при выслуге лет от 1 года до 5 лет — 0,10;

при выслуге лет от 5 до 10 лет — 0,15;

при выслуге лет от 10 до 15 лет — 0,20;

при выслуге лет свыше 15 лет — 0,25.

Медицинским работникам образовательных Организаций выплаты стимулирующего характера за выслугу лет устанавливаются в зависимости от общего количества лет, проработанных в образовательных и медицинских Организациях.

Размеры (рекомендуемые) повышающего коэффициента к окладу за выслугу лет:

при выслуге лет до 3 лет — 0,20;

при выслуге лет свыше 3 лет — 0,30.

1.12. По решению руководителя Организации работники, совершившие в течение месяца нарушение общественного порядка, трудовой или производственной дисциплины, неоднократно не выполнявшие порученные им задания, допустившие производственные упущения в работе, могут быть премированы в пониженном размере или депремированы полностью.

Все замечания, упущения и претензии к работникам должны иметь письменное подтверждение в виде приказа, распоряжения, служебной записки или иного документа. Решение руководителя Организации о депремировании работника или уменьшении размера премии оформляется в виде приказа с указанием конкретных причин, с которым работник должен быть своевременно ознакомлен под роспись.

При увольнении работника по собственному желанию до истечения календарного месяца работник лишается права на получение премии по итогам работы за месяц.

2. Порядок установления выплат стимулирующего характера

2.1. Работники Организации проводят самооценку результатов деятельности за прошедший месяц по установленной форме оценочного листа (форму оценочного листа для различных категорий работников Организация определяет самостоятельно).

2.2. Для всесторонней и объективной оценки эффективности деятельности работников создается комиссия по выплатам стимулирующего характера работникам Организации (далее — Комиссия), количественный и персональный состав которой утверждается приказом руководителя Организации. Комиссия является рабочим органом. Организационной формой работы Комиссии являются заседания, которые проводятся, как правило, 1 раз в месяц.

В состав Комиссии включаются представители:

— административно-управленческого аппарата;

— профсоюзного комитета;

— педагогического коллектива;

— обслуживающего персонала.

(Количественный состав комиссии не менее 5 человек. В состав комиссии не рекомендуется включать руководителя Организации, так как он принимает окончательное решение о распределении стимулирующих выплат).

Комиссия избирает председателя, заместителя председателя и секретаря комиссии.

2.3. Комиссия правомочна принимать решения при наличии на заседании более половины членов Комиссии. Каждый из членов имеет один голос. Решение комиссии о рекомендации установления размера стимулирующей выплаты каждому работнику принимается открытым голосованием большинством голосов присутствующих на заседании.

2.4. При равенстве голосов «за» и «против» решение принимается в сторону увеличения количества баллов.

2.5. Работники Организации не позднее ____ числа каждого месяца, по итогам работы которого осуществляется стимулирование, представляют секретарю Комиссии заполненный оценочный лист.

2.6. На основании показателей оценочного листа, служебных записок руководителей структурных подразделений, методических объединений, членов Комиссии и др. Комиссией устанавливаются баллы (проценты) по каждому критерию и производится подсчет общего количества баллов (процентов) каждому работнику Организации за указанный период.

2.7. Комиссия имеет право запрашивать разъяснения, дополнительные сведения о результатах работы работников.

2.8. При оценке деятельности работников Организации, входящих в состав Комиссии, последние участия в этом процессе не принимают.

2.9. Итоги работы Комиссии оформляются протоколом. В протоколе указывается дата проведения заседания, присутствующие члены комиссии, а также рекомендации об установлении стимулирующих выплат каждому работнику с указанием ФИО, занимаемой должности работника Организации, общего количества баллов (процентов, размеров выплат) по оценочным листам.Далее протокол направляется руководителю Организации.

2.10. Руководитель Организации рассматривает рекомендации Комиссии, готовит проект приказа о выплатах стимулирующего характера работникам и направляет его и обоснование к нему в профсоюзный комитет для согласования (учета мнения).

2.11. Профсоюзный комитет в срок не позднее 5-ти рабочих дней со дня получения проекта приказа рассматривает его на своем заседании и направляет руководителю Организации выписку из протокола о согласовании (мотивированном мнении) по проекту приказа в письменной форме.

2.12. В случае, если мотивированное мнение профсоюзного комитета не содержит согласия с проектом приказа либо содержит предложения по его совершенствованию, руководитель Организации может согласиться с ним либо обязан в течение трех дней после получения мотивированного мнения провести дополнительные консультации с профсоюзным комитетом в целях достижения взаимоприемлемого решения.

2.13. При недостижении согласия возникшие разногласия регулируются в соответствии со статьёй 372 Трудового кодекса РФ.

2.14. После издания приказа, руководитель Организации должен ознакомить работников с ним под роспись в 3-х дневный срок.

2.15. В случае несогласия с решением руководителя об установлении стимулирующей выплаты, работник вправе обратиться к руководителю, в профсоюзный комитет Организации, в комиссию по трудовым спорам в соответствии с локальными нормативными актами Организации и трудовым законодательством РФ.

2.16. Решение руководителя об установлении стимулирующей выплаты доводится до работников в принятой в образовательной организации форме (в баллах или процентах)сучетом статьи 3 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных».

3.Финансирование выплат стимулирующего характера

3.1. Выплаты стимулирующего характера работникам Организации производятся по решению руководителя Организации, с учетом мнения (по согласованию)профсоюзного комитета, в пределах бюджетных ассигнований на оплату труда работников Организации, а также средств от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности, направленных организацией на оплату труда.

турной деятельности для взаимодействия различных субъектов культурной политики в рамках общих интересов.

4. Культурная политика должна обеспечить эволюционный переход от централизованной системы управления к государ-

ственно-общественной, для этого предстоит нивелировать вертикальные связи между различными уровнями и создать полноценные, всесторонне и глубоко учитывающие условия всех субъектов культурной политики.

Литература

2. Шарова А. Ф. Региональная система культуры как объект управления / Принципы исследования и планирования региональной системы культурного обслуживания населения. -Свердловск, 1982. — С. 2.

УДК 005

С. А. Мухамедиева ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

В современных условиях развития рыночных отношений актуальным является вопрос об эффективности деятельности организаций независимо от формы собственности и от вида деятельности. Особенностью проводимых исследований в данной области применительно к сфере культуры является то, что эффективность исследуется только с содержательной стороны, что не дает возможности ее практического определения. В этой связи возникает необходимость методологического обоснования нового подхода к анализу эффективности деятельности в сфере культуры.

Ключевые слова: эффективность, эффект, критерии эффективности, показатель экономического эффекта, индекс эффективности

S. A. Mukhamedieva ACTIVITY EFFECTIVENESS IN THE SPHERE OF CULTURE

Keywords: effectiveness, effect, effectiveness criteria, economic effect index, effectiveness index.

Сфера культуры как область создания и обращения символической продукции вызывает чрезвычайный интерес с точки зрения определения эффективности ее деятельности. Как специфическая сфера создания уникального творческого продукта сфера культуры имеет ряд особенностей, определяющих ее функционирование в условиях рынка, а также механизмы регулирования и финансирования, поэтому отрасль культуры обладает особым статусом в экономической науке и именно поэтому процесс определения эффективности деятельности в данной сфере затруднен.

Проблема определения эффективности является ключевой проблемой в теории управления и использования ресурсов организации. Для сферы культуры — эта проблема связана с невозможностью измерения конечного результата деятельности, т. к. для этой сферы не подходят критерии эффективности материального производства.

Рассмотрение проблемы эффективности предполагает несколько уточнений. Эффективность — это соотношение эффекта и вызвавших его затрат, которая является относительной величиной и измеряется в долях единицы или в процентах при этом характеризует результативность затрат.

Критерием эффективности является максимизация эффекта при заданных затратах или минимизация затрат на достижение заданного эффекта. При этом нужно уточнить, что эффект — это результат деятельности, который в теории эффективности отождествляется с физическим объемом чистого продукта. На уровне материальных отраслей и организаций эффектом считают либо продукцию, либо часть чистой продукции — прибыль. Кроме того следует отметить, что эффектом является и снижение затрат: живого труда, себестоимости, материальных ресурсов, капитальных вложений и оборотных средств, приводя-

щее к росту чистого продукта (накоплений, национального дохода, прибыли).

Показатель экономического эффекта на всех этапах реализации проводимых мероприятий определяется как превышение стоимостной оценки результатов над стоимостной оценкой совокупных затрат ресурсов за весь срок осуществления мероприятий.

При определении экономического эффекта по условиям производства используются: действующие цены и тарифы на продукцию и услуги; установленные действующим законодательством нормативы платы за производственные ресурсы (производственные фонды, трудовые и природные); действующие нормативы отчисления от прибыли предприятий и объединений в государственный и местный бюджеты, вышестоящим организациям для формирования централизованных отраслевых фондов и резервов; правила и нормы расчетов предприятий с банком за предоставленный кредит или хранение собственных средств; нормативы пересчета валютной выручки и т. п.

В общем виде в экономике выделяют несколько видов эффектов: экономический, ресурсный, технический, социальный.

Экономический эффект предполагает рост производительности труда и снижение трудоемкости, снижение материалоемкости и себестоимости, рост прибыли и рентабельности.

Ресурсный эффект, в свою очередь отражает высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.

Технический эффект является результатом появления новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.

Социальный эффект указывает на повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжелого ручного труда и др.

Кроме видов эффектов в экономике различают абсолютную и сравнительную эффективность. Рассматривая абсолютную эффективность, следует отметить, что она определяется на различных уровнях: на уровне отрасли — это отношение прироста чистой прибыли отрасли к капитальным вложениям, вызвавшим этот прирост; на уровне действующей организации — это отношение прироста чистой прибыли организации к затратам, вызвавшим этот прирост; на уровне вновь созданной организации — это отношение разницы между ценой и себестоимостью к капитальным вложениям в деятельность вновь созданного предприятия.

Рассчитанные таким образом коэффициенты сравниваются с нормативным коэффициентом (Еп). Нормативный коэффициент показывает минимальную величину результата, который необходимо получить в расчете на 1 рубль капитальных вложений. При сравнении должно выполняться следующее условие: Кэ >= Еп.

Сравнительная экономическая эффективность, в отличие от абсолютной, представляет собой годовую сумму приведенных затрат, которая состоит из суммы текущих затрат (себестоимость) и капитальных вложений, приведенных к одинаковой временной размерности в соответствии с нормативом эффективности.

Экономически выгодным считается вариант с наименьшей величиной приведенных затрат, для обобщения которых необходимым условием является сопоставимость вариантов капитальных вложений:

по объему деятельности; по ассортименту; по воздействию на окружающую природную среду; по срокам; по ценам и т. д.

Таким образом, в сложившейся практике задача оценки эффективности организации материальной сферы может решаться с использованием главного критерия, так или иначе связанного с финансовым показателем. Но для организаций сферы культуры получение прибыли является вторичной задачей.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В научной литературе часто смешиваются понятия эффективность сферы культуры и эффективность деятельности учреждений культуры из-за двойственности статуса организаций культуры и из-за того, что не всегда финансовые показатели в данной сфере работают.

Существенным моментом в оценке эффективности сферы культуры является выявление различий между ее результатом и эффектами, проявляющимися в обществе. Практически любая деятельность сферы культуры, кроме непосредственного результата (достижение цели), приводит и к незапланированному положительному (а может и отрицательному) результату и эффекту.

Оценка эффекта от результатов деятельности сферы культуры связано с ее экономическим и социальным значением для общества. Этот аспект подробно отражен в работах отечественных исследователей, в то время оценке эффективности деятельности в сфере культуры уделяется мало внимания.

В качестве примера рассмотрим методику системной комплексной оценки эффективности деятельности в сфере культуры на основе индикаторов, разработанную И. Васильковой .

Данная оценка должна начинаться с ранжирования направлений деятельности по степени важности, которые долж-

ны быть привязаны непосредственно к их уставной деятельности.

Василькова И. утверждает, что если всерьез оценивать эффективность деятельности учреждения культуры, первое, с чего необходимо начать, — это четко определить цели и выявить специфические задачи для каждой конкретной организации на конкретном временном интервале:

— если текущая цель — сокращение бюджетных обязательств, то главными являются финансовые индикаторы экономической деятельности;

— если целью является выполнение уставных задач в сфере культуры, то главными должны стать социокультурные индикаторы (которые состоят из всех плановых показателей и не исключают применение финансовых показателей, т. к. деятельность любого учреждения носит и экономический характер).

Для получения достоверной комплексной оценки эффективности деятельности организации предлагается следующая система оценок: оценка социальной эффективности; оценка экономической эффективности; оценка организационной эффективности; оценка технологической эффективности.

Социальная эффективность связана с некой социальной задачей, для решения которой и было создано учреждение, получающее бюджетное финансирование. Социальная эффективность — индикатор, показывающий способность учреждения достигать поставленные перед ним социальные и общественно значимые цели. Это может быть организация творческого, социально значимого досуга населения; формирование навыков творческого мышления и творческой деятельности; организация массовых праздников и активных социальных взаимодействий; сохранение и передача нематериального культурного наследия.

Эффективность перечисленных видов деятельности может быть определена только на аналитическом уровне. При математическом анализе предлагается использовать следующие относительные показатели: индикатор разнообразия — количество творческих видов деятельности относительно выбранной идеальной модели; индикатор конкурсной деятельности — число участвующих в конкурсах относительно количества занимающихся, или число номинантов относительно количества занимающихся; индикатор массовости — число постоянно занимающихся в клубе относительно количества возможных посещений.

Если в конкретном регионе какой-либо вид творческой деятельности является особенно ценным и может быть причислен к ресурсам местной индустрии культуры, то соответствующие направления должны поощряться локальным индикатором эффективности, определяемым регионом или соответствующим учреждением отдельно. Это может быть, например, уровень развития местной разновидности декоративно-прикладного искусства или количество так называемых фольклорных традиционных деревень, или уровень приобретенных навыков изобразительной деятельности, широко востребованных в настоящий момент многочисленной армией дизайнеров.

На решение этой задачи направлена работа клубных подразделений, производящих коллективный творческий продукт. Например, концерты хореографических, музыкальных, хоровых коллективов дают их участникам уникальный опыт коллективного взаимодействия и коллективного успеха. Этот вид деятельности можно оценивать при помощи относительного индикатора коллективного творчества, вычисляемого как отношение числа подразделений, имеющих в результате деятель-

ности коллективный продукт, к общему числу клубных формирований.

При оценке эффективности работы по сохранению и передаче нематериального культурного наследия необходимо определить, какие виды творческой деятельности, существующие или предлагаемые к развитию в данном учреждении, могут быть отнесены к традиционной народной культуре — нематериальному культурному наследию, сохранение которого важно для данного региона или страны в целом. Это будет индикатор сохранения нематериального культурного наследия — отношение характеристик плана мероприятий по поддержке и развитию этого направления к результату выполнения такого плана в данном учреждении.

Для организаций со смешанной формой финансирования (бюджетные средства и средства от собственной коммерческой деятельности) расчет оценки экономической эффективности деятельности является далеко не второстепенной задачей. В качестве оценки эффективности использования бюджетных средств предлагаются динамические индикаторы качества бюджетных вложений, рассчитываемые как отношение затрат бюджета за отчетный период к индикаторам социальной эффективности. Причем критерием эффективности бюджетных вложений будет наличие положительной динамики этого индикатора. Необходимость анализа динамики важна потому, что многие бюджетные вложения будут иметь отложенный эффект (например, затраты на капитальный ремонт учреждения).

Если перед организациями ставится задача сокращения бюджетных расходов и перехода на принципы самофинансирования собственных проектов, можно ввести индикатор коммерческой активности и рассчитать его как отношение собственных (заработанных) денежных средств к бюджетным средствам.

С анализом экономической эффективности тесно связан анализ организационной эффективности бюджетного учреждения. Последний необходим даже в том случае, если динамика социальной и экономической эффективности будет свидетельствовать об успешной деятельности организации в целом. При исследовании организационной эффективности следует выявлять: работает ли организация по современным кадровым технологиям; имеет ли она четкую структуру — утвержденные должностные инструкции, ясную форму учета и контроля деятельности; осуществляет ли компьютеризированный бухгалтерский и кадровый учет; имеет ли программу по работе с персоналом.

При математическом анализе организационной эффективности можно также применить индикатор отношения плана с фактом. Причем под планом следует понимать планы как по основной социокультурной деятельности, так и любой другой вну-триорганизационной, в т. ч. хозяйственной деятельности, а также деятельности в сфере безопасности и т. д.

Индикатор план/факт достаточно точно отражает организационную эффективность, т. к. показывает умение коллектива организации выполнять поставленную задачу.

Под технологической эффективностью понимается оценка способности организации к эффективному использованию ресурсов в процессе преобразования их в результат деятельности. Оценка технологической, ресурсной эффективности имеет своей целью привить новую культуру «ресурсосберегающего» мышления, что также является необходимым условием для развития социального капитала. Под ресурсами в данном контексте понимаются финансовые, технические, организационные, человеческие ресурсы, а также применяе-

мые технологии социокультурной деятельности.

При анализе технологической эффективности необходимо оценить: уровень образования и профессионального мастерства кадров; наличие авторских программ, обучающих тренингов и семинаров, собственных методических разработок, изданий, публикаций; участие в профессиональных научно-практических конференциях; степень новизны учебных программ и обновляемость репертуара творческих коллективов; поиск новых форм и тем при проведении массовых мероприятий; использование разработок данной организации в работе других коллективов; состояние материально-технической базы.

Другим важным аспектом выявления технологической эффективности является оценка динамики производительности труда по трехуровневой системе. Вначале необходимо выявить фактическую производительность труда, которой будет считаться производительность, имеющаяся при текущем состоянии использования ресурсов, которые находятся в распоряжении организации. Далее производится оценка того, какую производительность труда может показать организация при полном и эффективном использовании собственных ресурсов — ресурсная производительность труда. Затем — экспертная оценка того, какую производительность труда может иметь организация при привлечении в качестве источников внешних реально существующих ресурсов (спонсоров, общественных волонтеров, новые технологии), а также при возможности объединить свои ресурсы с другими организациями. Все это определяет потенциальную производительность труда в организации.

Оценка четырех видов эффективности: социальной, экономической, организационной и технологической по методи-

ке И. Васильковой позволяет представить полную картину деятельности организации за рассматриваемый период. При этом предлагается простое сложение экспертных оценок, что будет являться индикатором общей эффективности. С данным моментом мы не можем позволить себе согласиться, т. к. сложение индикаторов, отражающих разные виды эффективности, не позволит оценить совокупный результат из-за различной шкалы измерений.

На основании этого предлагаем измерять эффективность с помощью индексов на основе предложенных индикаторов. При расчете каждой из составляющей сводного индекса эффективности, прежде всего, нужно установить фиксированные меры оцениваемых результатов, т. е. установить их минимальное и максимальное значение, с которыми и будут сравниваться фактические данные. Определение сводного индекса эффективности можно осуществлять в три этапа.

Первый этап — это определение индекса социальной эффективности; индекса экономической эффективности; индекса организационной эффективности; индекса технологической эффективности при помощи «индекса по элементам» по следующей формуле:

» . фактическое значение — минимальное значение

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Индекс по элементу = 1

максимальное значение — минимальное значение

На основе указанной формулы индексы различных видов эффективности деятельности сводятся к относительным уровням (нормализуются перед усреднением), что приводит их к единой шкале измерений. Принцип расчета каждой составляющей сводного индекса заключается в оценке относительного расстояния между ее фактическим значением и максимальным. Результат по каждому показателю будет выражаться величиной от нуля

до единицы, при этом, чем ближе к единице, тем выше эффект.

Второй этап — сравнение индексов социальной, экономической, организационной и технологической эффективности с целью определения, какое направление развивается более эффективно.

Если выше индекс организационной эффективности, то в деятельности учреждения культуры быстрыми темпами развивается процесс организации труда и трудовых процессов, если выше индекс экономической эффективности значит в организации больше внимание уделяется эф-

фективному использованию ресурсов и т. д.

Третий этап — непосредственный расчет сводного индекса эффективности как обобщающего показателя с помощью средней арифметической индексов социальной, экономической, организационной и технологической эффективности, который будет фиксировать уровень эффективности деятельности учреждения культуры.

Данный показатель может применяться для сравнения деятельности разных организаций культуры, работающих в различных условиях и по-разному выполняющих свои задачи.

Литература

4. Тульчинский Г. Л. Менеджмент в сфере культуры: учеб. пособие. — СПб.: изд-во «Лань», 2007.- С. 466-491.

Оставьте комментарий