Коммуникационный аудит

Диагноз: человеческий фактор

В любом случае вы правы, но и ошибаться одновременно. Организация — это комбинация рационального и интуитивного, технологического и чисто человеческого.

Будучи человеческой общности, организация функционирует благодаря общению, которое является, с одной стороны, технологии, а с другой — проводником эмоций и потребностей, которыми руководствуются в своей работе работники.

Если в этом процессе что-то не срабатывает, весь сложный механизм организации может остановиться. Обратимся к, казалось бы, смешного примера американской компании Ryder System : директора двух различных подразделений не могли согласовать свою работу, пропускали важные встречи, нанося ущерб фирме, только потому, что их секретарши поссорились и принципиально не разговаривали.

Таких примеров, несомненно, наберется множество, но попробуйте найти в каком-то из учебников по менеджменту способ предотвратить такую ситуацию!

Возможно, вы обнаружите, что делать с небрежной секретаршей, но когда причина задержки информации в том, что ваш системный администратор решил, что фирма вполне сможет прожить неделю без Интернета, пока он будет отдыхать на югах?

Существует только один способ предсказать подобные случаи — тщательно проанализировать процесс прохождения информации внутри вашей организации, а также изучить самих работников — их мотивацию, интересы и потребности.

В этом случае вам пригодится такой метод «диагностирования» информационных потоков, как коммуникационный аудит.

Все, что следует знать об общении в организации

Любая технология несовершенна, а человеческий фактор — в любом случае фактор риска. Поэтому, необходимо хорошо знать «слабые места» коммуникационного процесса.

Рекомендуем взять за основу дополнен перечень, разработанный известным пиармены Джозефом Копеком. Что позволяет суммировать и категоризировать информацию, необходимую для изучения процесса внутренних коммуникаций:

  • структура и корпоративная культура организации
  • коммуникационная политика
  • организации цели и задачи организации
  • организационные процедуры — правила приема на работу, оплаты труда, должности и обязательства работников и т.д.
  • имеющиеся коммуникационные программы — формальные методы и средства вертикального и горизонтального общения
  • имеющиеся средства опосредованного общения
  • межличностное общение на разных уровнях, включая неформальное
  • встречи — частота, содержание, формат
  • отношение работников к существующего положения коммуникации
  • знания работниками организационных целей и ценностей
  • потребности и ожидания работников

Известный Хоторнский эксперимент доказал, что труд в группе с приятными людьми, с которыми иногда можно перекинуться словечком, повышает эффективность работы.

Как видно из приведенного перечня, эта информация находится в компетенции различных корпоративных «епархий» — менеджмента, коммуникационного отдела, отдела кадров.

Действительно, процесс общения охватывает абсолютно всех, поэтому только один отдел не сможет предоставить полной информации. Так, для проведения исследования информационных потоков лучше выделить отдельную уполномоченное лицо для сбора информации на всех возможных уровнях.

Стоит также рассмотреть возможность приглашения внешнего аудитора — консультанта или PR-компанию, которая сможет провести объективное исследование. Последнее даже рекомендуется, поскольку работники вашей организации будут знать, что аудит — процесс объективный и проводится вовсе не потому, что менеджмент планирует очередное сокращение кадров.

Изучение кровообращения: пути циркуляции информационных потоков

Прежде всего обратимся к технической составляющей — методов и средств формальной коммуникации. По теории классической веберианской организации, формальное общение имеет следующие признаки:

  • иерархичность
  • максимальная эффективность, лаконичность
  • безликость, опосредованность
  • подавляющяя односторонность: предоставление инструкций и отчетности

Общение в организациях должно занимать как можно меньше времени, чтобы посвятить большую его часть выполнению рабочих задач.

Общение должно быть эффективным, поскольку за короткий промежуток времени следует передать все необходимые сообщения. Общение должно быть безличным для лишения его лишних коннотаций или предвзятости.

Поэтому, как следствие, общения в организациях носить формальный и лаконичный характер. В организациях с классическим стилем управления информационное взаимодействие практически всегда односторонняя, и чаще всего, опосредованная.

Впрочем, даже в самых демократических организациях, непосредственное общение ограничено принципом экономии времени Зато существуют различные типы «информационных посредников» — корпоративных средств информационного взаимодействия.

Социолог Джон Томпсон выделяет три типа взаимодействия: межличностное, опосредованную межличностную и опосредованную квази-взаимодействие.

Следует отметить, что межличностное взаимодействие — прямая и опосредованная — преобладает на горизонтальном уровне, то есть, такое общение доминирует среди участников организации, расположенных на одном уровне организационной иерархии.

Примером такого взаимодействия является совет директоров или собрание профсоюза, переписка между менеджерами или телефонные разговоры между служащими.

Реже, как правило, происходит непосредственная «вертикальная» взаимодействие — общие собрания или беседы между руководителями и подчиненными. Опосредованная квази-взаимодействие преобладает в вертикальном информировании, когда информация распространяется от руководства до рядовых работников.

Теперь, когда мы уже хорошо представляем себе направленность и специфику информационных потоков, можно рассмотреть, какими именно техническими средствами пользуются работники для передачи информации.

Опосредованное общение чаще всего осуществляется с помощью СМИ локального масштаба. Примером может служить корпоративное издание — газеты или журналы, которые распространяются среди работников.

Возможно, ваша организация имеет свое корпоративное издание? Такое, как газета фирмы Бош — «Ведомости Бош» , издание Блиц-Информ — «Блиц-пост» или газета «Кашалот» , которую выпускает для своих работников банк «Надра» ? Тогда вы, конечно, знаете о чем идет речь.

Если же организация недостаточно большая или технически обеспечена для выпуска собственного издания, менеджмент использует различные «стационарные» средства информирования — стенгазеты и объявления. внутренние радио- или видео-трансляции.

Техническим средством непосредственного общения наши многочисленные «коммуникационные помощники» — интранет, телефон, факс, электронная почта. Как ни банально это звучит, именно здесь на организацию может подстерегать серьезная опасность

Скажем, огромная организация, в которой мне приходилось проводить коммуникационный аудит, имела один-единственный факса аппарат на этаж и один телефон на пять работников .

Это, конечно, крайний случай, но вспомним, как часто тормозится работа, если возникают повреждения на телефонной линии или проблемы с электронной почтой. Итак, проанализировав техническое обеспечение коммуникаций вашей организации с точки зрения производственных нужд работников, посодействуйте удовлетворению этих потребностей.

В нынешнем мире техническое обеспечение корпоративных коммуникаций — гигиенический фактор, поэтому экономить на этом — преступление против самой организации.

Испытания зрения: потребности ваших работников

То, о чем мы говорили в предыдущем разделе — лишь верхушка айсберга. Было бы наивно думать, что вся коммуникация в организации ограничивается схеме классической бюрократии.

Каким бы мельчайших винтиком структуры не был работник, важным для него остается он сам и его потребности.

Как исследовал Блау , работники организаций, даже ограниченные жесткими правилами коммуникации, стремятся неформального общения, которое создает психологический комфорт и уверенность в собственной компетентности.

Неформальные отношения являются важным дополнением, а иногда — заменителем формальной коммуникации. Вспомним «кулуарные» беседы наших парламентариев — значительная часть судьбоносных решений принимается именно там, а не в лучезарный зале под куполом.

Парламент в данном случае — лишь самый яркий пример. Представьте себе совет директоров корпорации, чьи решения принимаются не во время заседаний, а за ужином в фешенебельном ресторане, или — «мозговой штурм» рекламного отдела, происходит не в зале для совещаний, а в идеально для этого приспособленной «курилке»?

Коммуникация, как явление естественное, ищет самых удобных для себя путей.

Итак, попытки контролировать или запрещать неформальное общение не только излишне, но и вредно для организации. Ведь еще известный Хоторнский эксперимент доказал, что труд в группе с приятными вам людьми, с которыми вы иногда можете перекинуться словечком, повышает эффективность работы.

Еще одним фактором повышения эффективности работы является формирование лояльности работника к организации, которая достигается установлением его идентификации с организацией. В подтверждение этого тезиса приведем теорию Томкипса и Чени, которые утверждают, что настоящая идентификация с организацией достигается именно тогда, когда, делая определенный выбор, работник руководствуется целью и ценностями организации. Как следствие, лицо, идентифицирует себя с организацией, склонна действовать так, чтобы способствовать достижению ее целей, как своих собственных. Более того, идентификация с организацией усиливает контроль за работниками, не увеличивая стресса, поскольку контроль превращается во внутренний. Практическим подтверждением этой теории служит опыт компаний, входящих в список Fortune 500 — большинство из них внедряет специальные программы для достижения идентификации работников с организацией.

От чего же зависит формирование идентификации с организацией?

Во-первых, от природных психологических потребностей работников. Согласно теории социальной идентичности Тайфеля, можно вывести два основных мотива само-идентификации: потребность в само-категоризации и потребность в увеличении значимости .

Удовлетворение первой необходимости зависит от четкости границ организации, тогда как вторая потребность может удовлетворяться за счет идентификации себя с успешной организацией. Другой путь увеличить значимость работника — высоко оценить его вклад в развитие организации.

Во-вторых, идентификация работника зависит от того коммуникационного климата, состоящий внутри организации.

Сотрудники Роттердамского Института Менеджмента, провели исследования, результаты которого демонстрируют взаимозависимость внутреннего общения и идентификации с организацией.

Замер температуры: коммуникационный климат

Мы уже вскользь упомянули о коммуникационный климат в организации, однако, этому вопросу стоит уделить больше внимания. Традиционно считается, что составляющими коммуникационного климата уровень открытости организации, культура управления , доверие к руководству сотрудников, возможность высказаться и повлиять на деятельность организации, поддержка со стороны менеджмента и коллег, то есть их неравнодушие, заинтересованность в ваших интересах, судьбы и карьере.

Попробуйте выяснить, насколько комфортно и уверенно чувствуют себя ваши сотрудники, и иметь представление о коммуникационный климат в своей организации. Возможно, у вас даже происходят специальные меры для его улучшения?

Современные организации уделяют значительное внимание созданию благоприятного коммуникационного климата. К примеру, компания Кока-Кола с помощью своей американской ПР-агентства Jack Morton подошла к заданию очень творчески, поддержав свой новый лозунг «Life Tastes Good!». Она разместила на окнах центрального офиса в Атланте огромные фото своих работников вместе с их высказываниями о том, что значит для них бренд Кока-Кола .

Другой, уже украинский пример. Компания UMC одной из первых в Украине начала создания положительного внутреннего климата. В ее опыте — многочисленные корпоративные праздники, специальные программы для знакомства с «новобранцами», награждение лучших работников и коллективов.

Агрохимическая компания «Монсанто» пошла другим путем, введя специальную программу карьерного развития, называется leadership development program. В рамках этой программы работники получают возможность регулярно общаться с непосредственным высшим руководством, выразить свои собственные идеи, предложения. В результате таких форумов работники получают поощрения и возможности продвижения по службе.

Подытоживая, отметим то, что, инвестируя в собственный коммуникационный климат, организация обязательно получит дивиденды — факт, доказанный успешными компаниями мира.

Лаборатория: методология коммуникационного аудита

В этом разделе мы попытаемся схематично изложить саму процедуру коммуникационного аудита. Следует отметить, что серьезный коммуникационный аудит — это полноценное социологическое исследование, которое имеет количественные и качественные составляющие. К этому нельзя подходить легкомысленно, иначе у вас сложится совсем неправильная картина, как у врача, который лечил китайца от желтухи. Не зря говорят: правильный диагноз — половина успеха терапии. Итак, предлагаем ознакомиться с методологией аудита.

  1. Анализ структуры и типа управления организации
  • определение стиля управления и коммуникационной политики
  • оценка величины и разветвленности структуры
  • определение целей и ценностей, декларируемых руководством

2. Сбор информационных материалов

  • сбор материалов: объявлений, инструкций, внутренних изданий, ориентационных буклетов, описаний служебных обязательств и т.п.

3. Полевые исследования

  • фокус-группы с работниками одного иерархического уровня
  • интервью со случайно выбранными представителями разных уровней организации
  • анонимное анкетирование
  • ведения «коммуникационного дневника»

4. Анализ полученной информации

  • контент-анализ текстовых материалов: оценка содержания, тональности, формулировки, полноты информации, доступности, соответствия декларируемым целям и ценностям
  • анализ результатов полевых исследований: изучение формы и содержания общения на разных уровнях, информационных потребностей работников, уровня их психологического комфорта

5. Разработка коммуникационной стратегии

  • определения «слабых мест» коммуникационного процесса, подготовка к возможным сбоям
  • планирование шагов по удовлетворению технических и информационных потребностей работников
  • разработка мероприятий для улучшения коммуникационного климата и повышения лояльности работников

Ваш терапевт: Выбор аудитора

Назначение ответственного за анализ коммуникаций внутри вашей организации — это почти то же, что выбор, к какому врачу обратиться и обращаться к нему вообще. Часто мы сами способны определить симптомы и подлечиться «народными средствами». Однако, профессионал, который специализируется на подобных проблемах, сможет быстрее и точнее установить диагноз. В этом случае вы должны выбрать консультанта / агентство, которым доверяете. Консультант должен иметь как предыдущий опыт проведения подобных аудитов, так и хорошую репутацию — ведь именно ему вы доверите здоровье своей организации.

В любом случае не пренебрегайте простыми профилактическими процедурами — регулярно «подкармливайте» организм своей компании витаминами современной коммуникационной техники, повышайте его иммунитет, увеличивая лояльность работников и чаще радуйте его гормонами радости — удовольствием и гордостью от работы в организации.

К ресурсам и возможностям коммуникационного аудита обращаются в тех случаях, когда актуализируются задачи формирования или изменения стратегических целей развития компании, когда возникает острая необходимость в пересмотре сложившихся коммуникационных процессов, адаптации к новым условиям рынка, изменениям настроений и ожиданий различных категорий стейкхолдеров. Провести границу — где заканчивается одномерное исследование какой-либо из составляющих общего коммуникативного поля компании и начинается аудит, практически невозможно.

Максимально полная версия аудита учитывает все уровни и направления коммуникационного взаимодействия компании: не только структуру и содержание внутренних и внешних коммуникаций, но и обратную связь во всех ее проявлениях.

Аудит внутренних коммуникаций может включать в себя следующие направления.

Анализ корпоративной информации: контент-аналитическое исследование документов, отражающих декларируемые цели, задачи, миссию, основные направления работы, приоритеты в деятельности.

Эта часть работы позволяет решить ряд задач, а именно – выявить декларируемые цели, ценности, миссию, социальную значимость компании, построить своеобразную декларируемую эталонную модель, на которую будут накладываться оценки реального положения дел и ожидания ключевых стейкхолдеров.

На практике материалами для анализа чаще всего выступают: базовые нормативные, регламентирующие документы, применяемые стандарты, кодексы, отчеты, материалы проводимых ранее социологических, маркетинговых исследований, материалы web-ресурсов, выборка документов и данных, характеризующих результативность функционирующих систем менеджмента и т.д.

Реконструкция и диагностика системы внутренних коммуникаций: эта часть аудита предполагает выявление и построение модели коммуникационных процессов, контент-анализ содержания корпоративных изданий, формальных и неформальных каналов взаимодействия между сотрудниками, как по вертикали, так и по горизонтали.

Экспертные оценки внутрикоммуникационных процессов со стороны менеджмента компании (а также при необходимости — акционеров и учредителей). Это направление аудита позволяется оценить роль, место компании в сложившейся рыночной, экономической среде. Получить представление высшего звена о таких результирующих внутренней коммуникации, как корпоративный климат, корпоративная идентичность и т.д.

Безусловно, одним из важных элементов аудита является оценка степени удовлетворенности сотрудников компании существующей системой коммуникационного взаимодействия. Причем, для оптимизации всей программы аудита целесообразно выяснять у коллектива, в том числе и отношение к внешней — рекламной, PR политике компании — знакомы ли они с содержанием ключевых сообщений, как относятся к тем или иным мероприятиям, PR инициативам и т.д.

Одним из результатов исследования, при выполнении важного условия — включения сквозных вопросов, может стать выявление «разрывов», несоответствий в понимании, восприятии сотрудниками, менеджментом, акционерами и учредителями ключевых составляющих внутрикорпоративной коммуникации.

Другой важный диагностический показатель — это сопоставление субъективных оценок коллектива и условно реальной картины коммуникационных процессов (по итогам анализа корпоративной информации, контент-анализ корпоративных изданий, при их наличии). Именно этот материал предоставляет ценную информацию не только для оценки актуального состояния коммуникационной среды, но и для прогнозов ее изменения, определения зон рисков и возможных репутационных угроз, либо — для выработки стержневых направлений формируемой коммуникационной стратегии.

Аудит внешних коммуникаций также целесообразно начать с детального изучения медийного образа компании (руководства/продукта).

Анализ материалов СМИ и блогосферы самой компании и ее конкурентного окружения, их представленности в контексте позиционирования в целом рынка или отрасли позволяет определить, насколько отстроенные позиции занимает компания в общем коммуникативном пространстве, насколько уникальными являются используемые форматы и инструменты pr продвижения, предлагаемые ЦА ключевые сообщения.

При формулировании выводов рекомендуем отталкиваться от модели эффективной pr коммуникации, преломлять конкретные результаты через призму эталонных показателей целенаправленной информационной деятельности: регулярность, стабильность генерации контента и насыщения инфополя, достаточный охват СМИ, жанровое и тематическое разнообразие, адресность, информационная открытость, охват потенциальной аудитории, глубина проникновения ключевых сообщений и т.д. Дополнительный материал предоставляет оценка собственно реализуемых PR усилий: количество мероприятий, подготовленных PR текстов, наличие/отсутствие сформированного пула лояльных журналистов.

На практике достаточно часто возникает вопрос о методике выделения ключевых сообщений. Как правило, все они опираются на основное определение key messages — как элемента PR программы позиционирования компании/бренда/продукта, которые отображаются в генеральном слогане, расшифровывают центральную PR идею кампании, и по замыслу — транслируются в большинстве инициированных текстах масс-медиа в различных семантических вариациях. Для определения ключевых сообщений конкурентов мы проводим предварительную работу — осуществляем анализ вторичной информации, формулируем гипотезы, строим предположения о содержании key messages конкурентов. Если аудит проводится на старте кампании, уже само выделение повторяющихся в текстах конкурентов смысловых модулей, раскрывающих их преимущества, бывает достаточным для того, чтобы определить еще незанятые ниши, найти те смыслы и идеи, которые «не эксплуатируются» другими операторами рынка.

В конечном счете, аудит медиа-пространства позволяет определять сильные и слабые стороны медиа-продвижения, выявлять актуальные тренды, строить прогнозы развития медиа-ситуации, оценивать все имеющиеся шансы для усиления своих позиций и риски.

Следующее направление внешнего аудита: это анализ отношения и восприятия со стороны потребителей/клиентов/корпоративных клиентов. Основными задачи, решаемыми на этом этапе, являются: оценка степени информированности целевых аудиторий, определение основных каналов этого информирования, удовлетворенности качеством товаров/услуг, отношения к компании как к работодателю, уровня лояльности и доверия к компании и продукции и т.д.

Не останавливаясь подробно на конкретных методиках, приемах проведения этой части комплексного исследования, подчеркнем следующее. Если аудит проводится с целью получения базовой маркетинговой информации для старта кампании, то целесообразнее акцент сделать на качественных методах (глубинных интервью или фокус-группах), захватывать в поле анализа не только конкретные компании и их продукцию, но и смежные темы. В этом случае появляется возможность нащупать мотивы, образы, настроения, о которых сам клиент или потребитель зачастую имеет смутное представление, выявить те языковые конструкции, которые используются целевыми аудиториями для «обсуждения» изучаемой реальности (рынка, продукта). Именно этот материал ложится в основу коррекции или разработок key messages кампании. Когда речь идет о кризисном срезе, плановом замере эффективности внешних коммуникаций, необходимости повышения адаптации к изменившимся условиям на рынке, оптимальным вариантом будут количественные формализованные исследования.

В отдельную категорию при необходимости можно выделить потенциальных сотрудников. Хотя, безусловно, эта аудитория играет большую роль при проведении репутационного аудита. С точки зрения аудита внешней коммуникации, значение имеют такие показатели, как выявление места компании в рейтинге перспективных работодателей, факторы, влияющие на трудоустройство в конкурирующие организации, характеристики образа компании как возможного работодателя.

Важную роль играют экспертные оценки со стороны профессионального медийного сообщества (журналисты, представители СМИ). Это — важнейшая часть коммуникационного аудита, особенно для тех случаев, когда остро стоит необходимость пересмотра реализуемой стратегии, поиска оптимальных путей повышения уровня благоприятствования медиа-среды. В нашей практике, наряду с традиционными для такого рода исследований задачами (оценками уровня информированности о компании, руководстве, продукции, деятельности пресс-службы и т.д.), мы акцентируем внимание на таких моментах, как мотивы журналистов при подготовке материалов по конкретному рынку, их личном отношении к компании/продукции. Этот подход позволяет не просто выявить оценки журналистского сообщества, но и понять, что за ними стоит.

В ряде случаев, при наличии ресурсов, возникает потребность в оценке внешних коммуникативных усилий со стороны — представителей власти, партнеров, конкурентов/поставщиков, а также деловых и профессиональных объединений, общественных организаций. Каждая из этих аудиторий может быть изучена как отдельно, так и в совокупности. В контексте коммуникационного аудита эти замеры будут актуальны при решении задач «разведки перед боем» — обсуждение проблем и перспектив изучаемого рынка с этими группами стейкхолдеров, сильных и слабых сторон его операторов дает четкие ориентиры для планирования, построить возможные сценарии — когда можно идти ва-банк, когда занять пассивную позицию.

Вне зависимости от того, какие из представленных блоков вошли в программу коммуникационного аудита, завершающим шагом всегда выступает обобщение и систематизация всех полученных данных, сведение их в единую систему координат. По сути, строится две модели коммуникативного поля: эталонная и реальная, совпадения и разрывы в которых определяют дальнейшие шаги.

Подчеркнем, что это — максимально полная, практически идеальная версия коммуникационного аудита. Уже исходя из ее составляющих очевидно, что она предполагает серьезные затраты (организационные, финансовые, временные) для его проведения. На практике перед нами всегда ставятся задачи поиска наиболее оптимального решения, комбинации различных методик и методов, которые бы позволяли решать задачи комплексного аудита в экспресс-режиме. Здесь критичным условием выступает четкое методологическое обоснование формируемых предложений и выбираемых комбинаций методов.

В качестве примера в рамках данного материала представим фрагмент кейса по одной из частей коммуникационного аудита: построение карты стейкхолдеров компании. В классическом варианте решение этой задачи предполагает несколько этапов: анализ информационного поля территории, экспертные опросы представителей основных групп влияния, опросы топ-менеджмента конкретной компании. Принимая во внимание ограниченность времени и ресурсов, традиционная методика построения карты стейкхолдеров использована в сокращенном экспресс-варианте: результаты и выводы строились на основе анализа информационного потока компаний — операторов рынка, вторичной информации. Однако при этом и саму задачу мы трансформировали следующим образом: «оценка позиции стейкхолдеров по отношению к компании на основе медиа-анализа уровня публичной лояльности».

В основу методологии исследовании положен тезис о том, что информационный поток отражает отношения представителей политической и бизнес элиты, общественных организаций и журналистского сообщества к компании и ее деятельности.

Принимая во внимание тот факт, что оценки и комментарии, даваемые СМИ, в своем большинстве являются декларативными, была разработана система косвенных аналитических критериев, призванных нивелировать эту декларативность. С помощью констекстологического анализа оценивались не просто тональность высказывания, а экспрессивность, уровень лояльности, вовлеченности и заинтересованности, роль персоны в обсуждаемой теме, мотивационные установки, намерения.

При оценке позиции и отношения представителей различных ветвей и уровней власти, а также бизнес-сообщества учитывался не только текст, но и социально-политический, экономический контекст ситуации; роль персоны в освещаемых событиях, личное отношение (отстраненное, заинтересованное), мотивационные установки.

В случае с журналистским сообществом был разработан другой подход: анализировались как отдельные материалы отдельных авторов (тональность, используемые приемы), так и редакционная политика издания в целом.

Первичный анализ публикаций продемонстрировал низкий уровень комментарийной активности третьих лиц в отношении компании. Выявленные оценки не давали оснований для определения лояльности/влиятельности стейкхолдеров. В связи с чем методика оценки была изменена: в расчет принимались персоны, которые чаще всего «совстречались» с упоминанием компании в текстах масс-медиа.

Таким образом, аналитическая обработка массива включала в себя:

  • экспертизу тем сообщения, событий;
  • выявление персоналий: участники событий, спикеров, упоминающих компании.
  • ранжирование персон по уровню и сфере деятельности: власть, СМИ, бизнес.
  • экспертизу цитат конкретных персоналий: тональности суждений, уровень лояльности, мотивированность, готовность к тем или иным формам взаимоотношений с объектом. В случае с журналистами первоначально формировался пул лояльных СМИ – на основе количества публикаций о компании. Далее детально анализировался информационный поток каждого отдельного издания (наличие выдержанной линии позиционирования, регулярность публикации материалов, тема и тональность сообщений и т.д.).

Для получения комплексных данных были модифицированы и разработаны 2 интегральных показателя: «медиа-вес персоны» и индекс «публичной лояльности» по отношению к компании. Критерии, которые учитывались при расчете показателей:

Разработанная исследовательская стратегия аудита позволила не только построить карту стейкхолдеров, но и оформить блок выводов и рекомендаций для определения стратегии взаимодействия с ключевыми группами.

Это лишь один из примеров того, как можно, исходя из целей и условий, оптимизировать программу коммуникационного аудита.

К ресурсам и возможностям коммуникационного аудита обращаются в тех случаях, когда актуализируются задачи формирования или изменения стратегических целей развития компании, когда возникает острая необходимость в пересмотре сложившихся коммуникационных процессов, адаптации к новым условиям рынка, изменениям настроений и ожиданий различных категорий стейкхолдеров. Провести границу – где заканчивается одномерное исследование какой-либо из составляющих общего коммуникативного поля компании и начинается аудит – практически невозможно.

Максимально полная версия аудита учитывает все уровни и направления коммуникационного взаимодействия компании: не только структуру и содержание внутренних и внешних коммуникаций, но и обратную связь во всех ее проявлениях.

Коммуникационный аудит может включать в себя следующие блоки:

1. Аудит внутренних коммуникации, в т.ч.:

  • Анализ корпоративной информации: контент-аналитическое исследование документов, отражающих декларируемые цели, задачи, миссию, основные направления работы, приоритеты в деятельности.
  • Эта часть работы позволяет решить ряд задач, а именно – выявить декларируемые цели, ценности, миссию, социальную значимость компании, построить своеобразную декларируемую эталонную модель, на которую будут накладываться оценки реального положения дел и ожидания ключевых стейкхолдеров.
  • Реконструкция и диагностика системы внутренних коммуникаций: эта часть аудита предполагает выявление и построение модели коммуникационных процессов, контент-анализ содержания корпоративных изданий, формальных и неформальных каналов взаимодействия между сотрудниками, как по вертикали, так и по горизонтали.
  • Экспертные оценки внутрикоммуникационных процессов со стороны менеджмента компании (а также при необходимости – акционеров и учредителей).
  • Это направление аудита позволяется оценить роль, место компании в сложившейся рыночной, экономической среде. Получить представление высшего звена о таких результирующих внутренней коммуникации, как корпоративный климат, корпоративная идентичность и т.д.
  • Оценка степени удовлетворенности сотрудников компании существующей системой коммуникационного взаимодействия.

2. Аудит внешних коммуникаций, включающий в себя детальное изучение медийного образа компании (руководства/продукта), анализ материалов СМИ и блогосферы самой компании и ее конкурентного окружения, их представленности в контексте позиционирования в целом рынка или отрасли, что позволяет определить, насколько отстроенные позиции занимает компания в общем коммуникативном пространстве, насколько уникальными являются используемые форматы и инструменты PR-продвижения, предлагаемые целевой аудитории ключевые сообщения.

  • Анализ отношения и восприятия со стороны потребителей / клиентов / корпоративных клиентов. Основными задачи, решаемыми на этом этапе, являются: оценка степени информированности целевых аудиторий, определение основных каналов этого информирования, удовлетворенности качеством товаров/услуг, отношения к компании как к работодателю, уровня лояльности и доверия к компании и продукции и т.д.
  • Анализ экспертного мнения со стороны профессионального медийного сообщества (журналисты, представители СМИ). Это – важнейшая часть коммуникационного аудита, особенно для тех случаев, когда остро стоит необходимость пересмотра реализуемой стратегии, поиска оптимальных путей повышения уровня позитивного присутствия в медиасреде.
  • Оценка внешних коммуникативных усилий со стороны — представителей власти, партнеров, конкурентов/поставщиков, а также деловых и профессиональных объединений, общественных организаций. Каждая из этих аудиторий может быть изучена как отдельно, так и в совокупности. В контексте коммуникационного аудита эти замеры будут актуальны при решении задач «разведки перед боем» – обсуждение проблем и перспектив изучаемого рынка с этими группами стейкхолдеров, сильных и слабых сторон его операторов дает четкие ориентиры для планирования, материал для построения возможных сценариев – когда можно идти ва-банк, когда занять пассивную позицию.

Вне зависимости от того, какие из представленных блоков Вы выберете для проведения коммуникационного аудита, завершающим этапом нашей работы станет обобщение и систематизация всех полученных данных, их сведение в единую систему координат. Таким образом, Вы получите максимально полный и комплексный отчет, в котором Вам будет легко ориентироваться.

Для формирования отчета мы разрабатываем индивидуальные и наиболее оптимальные решения, комбинации различных методик и методов, позволяющие решать задачи комплексного аудита в экспресс-режиме.

Маркетинговые исследования в рекламе: коммуникационный и информационный аудит, фокус-группа, SWOT-анализ

Рекламные исследования – это разновидность маркетинговых исследований, которая направлена на оценку эффективности рекламы и целей, достигнутых с помощью рекламы.

Рекламное исследование состоит из 5 обязательных пунктов, но в зависимости от целей, структура может меняться.

Основные пункты рекламного исследования:

Определение целей и задач исследования;

Поиск источников информации;

Сбор информации;

Анализ;

Предоставление результатов исследования.

Целью исследования рекламы является достижение эффективности рекламной деятельности, как можно быстрее и с наименьшими затратами.

Коммуникационный аудит – это комплексное исследование (зачастую стороннее) внешних и внутренних коммуникационных потоков, проходящих через организацию, позволяющий систематизировать имеющуюся во внешнем мире информацию и представить образ компании, который сложился у целевых аудиторий.

коммуникационный аудит позволяет узнать наиболее точную информацию о сильных и слабых сторонах деятельности компании с точки зрения общественности.

Коммуникационный аудит организации:

позволяет оценить состояние отношений компании с целевой аудиторией;

дает возможность проанализировать качество отношений с партнерами, конкурентами, органами власти;

служит средством формирования целей и задач компании в сфере PR;

дает возможность увидеть полную картину имиджа и репутации;

помогает определить уровень корпоративной культуры.

Информационным аудитом следует понимать комплексную оценку коммуникационной (информационной) политики компании за определенный период времени.
основные функции коммуникационного аудита:
— оценочная (происходит оценка публичного имиджа компании, ее коммуникационной активности);
— управленческо-стратегическая (на основе полученных данных разрабатывается стратегия имиджевого и конкурентного позиционирования компании, происходит внесение корректив в управление деловой репутацией компании, брендирование товаров и услуг);
— информационная (руководящий состав компании, топ-менеджмент получает репрезентативную информацию о текущей ситуации);
— прогнозная (прогнозируется развитие компании в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе, принимаются превентивные меры по антикризисному управлению и т.д.).

Цель информационного аудита — оценка коммуникационной активности компании для разработки и принятия управленческих решений, направленных на формирование, корректировку и поддержание позитивного имиджа компании, сохранение и повышение ее репутационной стоимости на рынке.
К задачам информационного аудита следует отнести:
1. оценку эффективности работы с отдельными каналами массовой коммуникации (СМИ, РR-акции, адресные рассылки, Интернет, реклама, внутрикорпоративные коммуникации и др.);
2. оценку активности компании в информационном поле (индекс цитирования, количественный анализ негативных и позитивных упоминаний и т.д.);
3. выявление и анализ реального имиджа компании (анализ репутационных составляющих: известность, отношение, влияние);
4. оценку эффективности работы со СМИ (охват аудитории, частота контактов со СМИ, качество работы со СМИ);
5. анализ и оценку реального достижения поставленных целей и задач (в рамках разработанной ранее программы имиджевого позиционирования, маркетинговых задач компании и т.д.).

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней средыорганизации и разделении их на четыре категории: Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды

SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.

Сильные стороны SWOT-анализа:

Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.).

Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.

Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.

Недостатки:

SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.

Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними.

Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике.

Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры.

SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.

Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.

Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Возможности Угрозы
Сильные стороны СИВ СИУ
Слабые стороны СЛВ СЛУ

ОТВЕТ САШУЛИ

Фокус-группа(фокусированная групповая дискуссия) — метод сбора и анализа информации, который позволяет с высокой степенью достоверности оценить эффективность интегрированной маркетинговой коммуникации на любом ее этапе: от возникновения идеи до конкретного PR-продукта. На практике этот метод заключается в проведении коллективного интервью в форме групповой дискуссии, в ходе которой собирается субъективная информация от участников по обозначенному кругу проблем.

В ходе исследования анализируются мнения не отдельных индивидов, а группы.

Определение «фокусированное» подчеркивает сознательную ограниченность круга обсуждаемых вопросов (не более 10 в гайде), приоритет максимально углубленного рассмотрения небольшого спектра проблем. Респондентов подбирают исходя из принципа однородности, сходности социально-демографических характеристик. Количество участников – 6-12. Обычно проводят 2-6 ФГ в рамках одного проекта. «Интервью» ведет модератор.

Не рекомендуется включать людей, которые:

— лично знакомы с модератором;

— более 3 раз участвовали в работе фокус-групп;

— в течение последнего года участвовали в работе фокус-группы.

Отличия ФГ от традиционных социологических методов исследования:

фокус-группа – качественный метод исследования, ответы на вопросы «как
именно» и «почему»;

выборка формируется другим способом, как и методы сбора информации (в количественном социологическом исследовании базовым методом является личный или телефонный опрос, когда респондентов, представляющих определенную категорию потребителей, опрашивают по единой схеме-анкете; в фокус-группе методы получения информации позволяют «вытащить» из респондента информацию, не лежащую на поверхности, показывающую широкий спектр отношения к товару, имиджу, позиции на рынке, протестировать новую идею, выяснить воздействие PR-технологии на потребителя).

Требования: Роль ведущего фокус-группы (модератора) чрезвычайно важна, от него зависят вовлечение в дискуссию всех членов группы, подробное и разностороннее обсуждение поставленных вопросов и, наконец, систематизация необходимой информации. В идеале фокус-группы проводятся в специально оборудованном помещении, которое состоит как минимум из двух комнат, отделенных друг от друга полупрозрачным зеркалом. В одной комнате проходит сама дискуссия, которая обязательно должна фиксироваться на аудио- и видеокассетах, в другой — присутствуют наблюдатели (заказчики, эксперты), «тайно» следящие за ходом беседы благодаря односторонней видео- и звукопроницаемости помещений. В реальной жизни : комната наблюдателей оснащается телевизором, который соединен с видеокамерой, расположенной в «дискуссионном зале». Требования к комнате, в которой проводят ФГ: всем участникам должно быть удобно, хорошо слышно, видно модератора и друг друга.

Отчетыпо результатам фокус-групп представляются в нескольких вариантах.

· Устный отчет – в основном, выводы.

· Письменный отчет( включает разделы «введение», «результаты исследования», «выводы и рекомендации с цитатами»).

· Отчет в виде таблиц создается для наглядного сопоставления реакций различных категорий участников фокус-групп.

Фокус-группа позволяет решать различные задачи, начиная от определения значимости продукта для потребителя и заканчивая выработкой новых креативных идей.

Основные задачи фокус-групп: генерирование гипотез, доступных проверке; получение информации о возможных концепциях в сфере выпуска товаров; стимулирование креативных идей для новых товарных концепций; сопутствующее уточнение результатов количественного исследования; первичная подготовка информации для опросных листов.

Преимущества метода ФГ:критические замечания относительно предмета исследования вырабатываются в процессе обсуждения; при правильном модерировании даже самые пассивные участники вовлекаются в процесс дискуссии; высказываемые замечания не критикуются, таким образом, учитывается все многообразие мнений; содержание дискуссии практически не программируется, кроме как на уровне структуры гайда; возможность наблюдения за ходом проведения фокус-группы; высокая скорость сбора данных; совокупность участников фокус-группы в обсуждении затрагивает большее число интересуемых моментов, чем каждый из ее отдельных участников, диагностируемых в индивидуальном порядке.

Недостатки метода ФГ:выборку нельзя расценивать как случайную, поэтому ее затруднительно проецировать на всю совокупность;результат сильно зависит от модератора;ограничение по времени требует сильной стимуляции участников.

В менеджменте исходным методом стратегического анализа является SWOT-анализ, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны) – факторы внутренней среды ораганизации, Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы) – факторы внешней среды организации.

Акроним SWOT был впервые введен в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Андресом. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

Преимущества SWOT: универсальность, гибкость, может использоваться для оперативного и стратегического анализа, использование специальных знаний и узкопрофильных специалистов.

Недостатки SWOT: субъективность,дает только общую оценку положения дел компании и рынка, не анализируется взаимосвязь между факторами, не дает картинку в динамике (только статика), только качественные данные (не количественные), для качественного SWOT необходимо много финансовых и кадровых затрат .

Оставьте комментарий