Компенсационный пакет

Содержание

Новикова Алла
Источник: Менеджер по персоналу

Все мы помним лозунг из недавнего прошлого: «От каждого по способностям, каждому по труду». К сожалению, советская мечта чаще воплощается в западных компаниях, чем отечественных. Правда, и молодой украинский бизнес уже приходит к пониманию важности имиджа хорошего работодателя.
Компенсации являются одним из главных элементов системы мотивации персонала любой компании. Все виды материального или нематериального вознаграждения, получаемого сотрудником в качестве возмещения за потраченные усилия, время и здоровье, объединяются понятием «компенсационный пакет». Безусловно, КЗоТом Украины предусмотрены определенные требования, касающиеся оплаты труда и предоставления социальных льгот, их выполнение — обязательно. Задача же менеджера по персоналу — предложить сотрудникам дополнительные виды вознаграждения — систему компенсаций, которая позволит привлечь и удержать наиболее ценных сотрудников.

Когда не хватает средств, экономят на цели.
Борис Крутиер

Цели разработки и внедрения системы компенсаций:

  • Повышение привлекательности компании как работодателя на рынке труда, формирование благоприятного имиджа. Для создания качественного продукта (услуги) человеческие ресурсы не менее важны, чем финансовые. Конкуренция между работодателями возрастает, поэтому компании необходимо предлагать такую систему компенсаций, которая привлекала бы профильных специалистов и топ-менеджеров.
  • Развитие корпоративной культуры. Гибкая система компенсаций помогает в развитии новой ментальности компании, содействует гуманизации трудовых отношений и созданию условий, мотивирующих сотрудников к самореализации и саморазвитию. Она позволяет выстроить в коллективе атмосферу заботы о каждом работнике, причем атмосферу особую, присущую только данной организации.
  • Удержание работников в компании. На подбор, адаптацию и обучение персонала, а также на разработку стратегии мотивации затрачиваются время, деньги и другие ресурсы. Чтобы забота о людях была реальной, а не «на бумаге», нужно постоянно изучать уровень компенсаций в стране в целом, а также в регионе, отрасли. Если уровень компенсаций в компании не соответствует среднему предложению, сложившемуся на рынке труда, затраченные на подбор и обучение ресурсы уже не смогут обеспечить лояльность работников, возрастает риск потерять лучших из них.
  • Приведение текущей деятельности сотрудников в соответствие с целями развития компании. Стимулирование большей самоотдачи, роста производительности и эффективности труда в нужном организации направлении — одна из основных целей стратегии стимулирования персонала с помощью системы компенсаций.
  • Оптимизация расходов на персонал компании. Хорошо продуманная, соответствующая потребностям и ожиданиям сотрудников компенсационная политика помогает оптимизировать расходы на персонал, гибко варьировать виды и формы вознаграждений, дает возможность каждому работнику выбрать то, что представляет ценность именно для него.

Согласно теории известного американского психолога А. Маслоу, потребности человека можно представить в виде пирамиды. Люди реализуют их постепенно, удовлетворяя сначала физиологические потребности, а затем — ступенька за ступенькой — шагают к творческой самореализации ( рис. 1 ).


Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 1. Пирамида Маслоу

«Перепрыгнуть» через ступеньки очень трудно, хотя среди отечественных практиков распространено мнение, что наш менталитет не согласуется с «пирамидой Маслоу», то есть приоритеты в потребностях могут смещаться. Но такие изменения лишь ситуативны, нас же интересуют стабильные потребности каждого сотрудника.

Естественно, что потребности в еде, питье, сне первичны. Следующий уровень потребностей — иметь крышу над головой и чувствовать себя защищенным. В периоды экономической нестабильности на первый план выходят именно эти жизненно важные требования. Человек может довольствоваться малым, но, как правило, хочет большего. Получив стабильную работу, постоянный заработок, позволяющий обеспечить себя едой и крышей над головой, он стремится стать частью определенного коллектива, хочет иметь друзей, любить. Реализовав эти потребности, человек стремится повысить свой статус, ощутить себя полноценной личностью. Вершины пирамиды достигают высококвалифицированные профессионалы: у них доминирует потребность в самовыражении, достижении значимых результатов для себя и для других людей, в реализации своего творческого потенциала, передаче приобретенных знаний и опыта.

Давая возможность работникам достичь следующей ступени в их развитии, компания получает дополнительный «ресурс» — высвобождающуюся творческую энергию. Человек, работающий только ради реализации потребностей первых двух уровней, вряд ли сможет креативно относиться к своему труду. Если для вашего сотрудника на этом этапе актуально решение проблем с жильем, внимание к здоровью, обучение ребенка и т. п., поддержите его, иначе, отягощенный мыслями о выживании, он не cможет полностью раскрыть свой потенциал. Бывает, что неустроенный быт настолько гнетет человека, что он практически теряет работоспособность. Грамотное поощрение эффективных работников стимулирует и их коллег «тянуться за морковкой».

Программа разработки компенсационного пакета

О структуре компенсационного пакета и базовых требованиях к его содержанию говорилось в предыдущей статье автора ( Вся правда о мотивации ). Его разработку целесообразно проводить поэтапно:

1. Изучить компенсационные пакеты других компаний. Соберите информацию о предложениях различных компаний в «своей» отрасли экономики (если кандидаты на вакансии должны иметь опыт работы в отрасли) или в регионе (если наличие такого опыта не существенно или нежелательно). Можно проанализировать данные официальных публикаций конкурентов, либо провести «разведку» — организовать посещение эйчаром компании-конкурента под видом кандидата на одну из открытых позиций (желательно не ограничиваться первичным интервью). Глубина «разведывательной операции» зависит от лимита времени, ресурсов, желания и возможностей. Этот метод особенно эффективен в том случае, если нас интересует не только вопрос о составе компенсационного пакета, но и другие элементы управления персоналом в компании-конкуренте.

2. Определить предварительный состав компенсационного пакета. Проанализировав полученную информацию о политике конкурентов, нужно разработать предложения, привлекательные для потенциальных сотрудников (с учетом реальных возможностей организации). Мы получим список благ, которые компания могла бы предложить своим работникам. Не стоит забывать о дополнительных льготах, обеспечиваемых за счет специфики деятельности той или иной организации. К примеру, страховые компании могут предложить своим сотрудникам разнообразные программы страхования, в том числе и для членов их семей; банки — льготные кредиты и депозиты с повышенной ставкой; туристические компании — скидки на путевки и билеты; компании по продаже автомобилей — машину на условиях льготного кредитования и пр.
Целесообразно подготовить список (из 15–20 позиций) базовых составляющих компенсационного пакета, «посильных» для компании на данном этапе ее развития.

3. Сформировать «рабочий» компенсационный пакет. Его состав для каждого отдельного сотрудника напрямую зависит от занимаемой позиции и его статуса в организации. В компенсационный пакет могут включаться:

  • Дополнительная оплата командировочных расходов. К сожалению, на предусмотренные отечественным законодательством средства в незнакомом городе очень трудно прожить даже один день. Если ваши сотрудники вынуждены часто бывать в командировках, дополнительная оплата их расходов компенсирует неудобства, связанные с выездом.
  • Компенсация расходов на проезд для рядовых сотрудников. Это может быть проездной билет или его денежный эквивалент; для управленцев среднего и высшего звена — служебная машина либо компенсация амортизации личного авто при его использовании в служебных целях (например, выдача талонов на 100 л бензина в месяц).
    Старайтесь соотносить статус руководителя и марку служебной машины. Директор по продажам, приезжающий к партнерам для заключения крупной сделки на видавшем виды авто советского образца, не производит впечатления представителя компании с надежной репутацией.
  • Дотация на питание (доставка обедов в офис, талоны на питание в собственной столовой либо, на выбор, денежная компенсация). Для сотрудников имеет значение также постоянное бесплатное обеспечение питьевой водой, доступ к автомату для приготовления кофе и пр.
    Если в компании нет собственной столовой, необходимо позаботиться о создании буфета или кухни, где персонал мог бы принимать пищу. Вынужденный обед на рабочем месте — та мелочь, по которой не только сотрудники, но и клиенты судят об организации.
  • Предоставление мобильного телефона и оплата услуг мобильной связи. Официальные лимиты таких затрат оформляются отдельным приказом. Топ-менеджерам и менеджерам по продажам целесообразно предложить безлимитные пакеты; линейным руководителям и сотрудникам, которые должны быть в зоне досягаемости (помощники, ассистенты, секретари, водители, управляющие делами и др.), — предоставить определенную сумму на услуги связи. При этом модель телефона, так же, как и марка автомашины, зависит от статуса сотрудника.
  • Доступ к сети интернет. Можно издать приказ с пофамильным (или по должностным) указанием режима доступа к интернету. Топ-менеджерам и некоторым линейным руководителям, как правило, предоставляется неограниченный доступ, остальным сотрудникам — в зависимости от производственной необходимости. Однако нужно следить за тем, чтобы они не злоупотребляли возможностью доступа к Сети.
  • Абонемент в спортивный клуб. Если компания заботится о здоровье своего персонала, целесообразно включить в «рабочий» компенсационный пакет абонементы в спортклуб для всех без исключения сотрудников (после успешного прохождения ими испытательного срока). Желательно, чтобы клуб находился недалеко от места работы, был многопрофильным (не только спортивные секции, но и танцевальные, детские; бассейн, сауна и пр.), имел удобный график работы.
  • Изучение иностранных языков. Компания, работающая с зарубежными партнерами, заинтересована в том, чтобы ее сотрудники беспрепятственно общались с коллегами-иностранцами. Способов компенсации расходов на обучение иностранным языкам существует несколько, чаще всего оплачиваются занятия преподавателя с группой. Можно привлекать к таким занятиям сотрудников — носителей языка (безусловно, за определенное вознаграждение).

Построение «рабочего» компенсационного пакета зависит от многих факторов, но основной принцип — предоставлять те возможности, которые действительно необходимы работникам и облегчают их труд.

4. Изучить потребности в компенсациях и актуальности предлагаемого пакета для всего персонала. Это очень важный и ответственный этап. Выясните, нужны ли в самом деле те компенсации, которые вы собираетесь внедрить, и кто именно из сотрудников заинтересован в них. Советуем не спрашивать мнения ваших работников о тех видах компенсаций, которые компания не может предоставить, чтобы не разочаровывать людей. Для получения достоверных сведений проведите опрос анонимно. Таким образом вы узнаете степень заинтересованности сотрудников в той или иной компенсации.

Опросник должен содержать 15–20 позиций, которые компания способна предложить. Вероятно, реально внедрены будут только некоторые из предлагаемых «пунктов». Вариант опросника для изучения потребностей работников в компенсациях приводится в приложении . «Ориентиром» в выборе предложений для эйчара является возраст, пол, статус сотрудников и стаж работы в компании.

Данные о предпочтениях персонала головного и региональных офисов предлагаем анализировать отдельно. В случае небольшой его численности анализ результатов опроса проводится с максимальным учетом личностных особенностей сотрудников; лучше, если вопросы будут «открытые». Вместо опроса-анкетирования в этом случае уместны личные беседы, в результате которых выясняется, что имеет ценность для каждого работника лично .

Обработать полученные данные эйчар может с помощью программы Microsoft Excel . Результат анализа — ранжированный список предпочитаемых компенсаций в порядке убывания интереса к ним со стороны персонала (можно также указать процентное соотношение). Пример результатов опроса, проведенного в реальной крупной компании, показан на рисунке 2 . Данные расположены в порядке убывания интереса сотрудников. Так, предложение о денежной компенсации за питание их практически не заинтересовало (менее 10% голосов), между тем большинство организаций начинают компенсационные программы именно с этого нововведения. В случае с данной компанией это нерационально.


Элементы компенсационного пакета

  1. Добровольное медицинское страхование
  2. Участие в программе по обеспечению жильем (льготное кредитование за счет компании)
  3. Предоставление льготных туристических путевок, обеспечение санаторно-курортного лечения
  4. Обучение (повышение квалификации, участие в профильных семинарах и тренингах, содействие получению дополнительного образования)
  5. Страхование на случай заболевания (полностью или частично за счет компании)
  6. Предоставление лимитированных льготных потребительских кредитов на приобретение товаров
    (в том числе автомобилей)
  7. Страхование членов семьи (полностью или частично за счет компании)
  8. Страхование от несчастных случаев (полностью или частично за счет компании)
  9. Возможность открытия в банке депозитных счетов с более высокой процентной ставкой
  10. Участие в программе негосударственного пенсионного обеспечения (полностью или частично за счет компании)
  11. Оплата проезда в общественном транспорте
  12. Оплата обучения детей/внуков (полностью или частично за счет компании)
  13. Программа поддержки личных интересов — спорт, хобби, увлечения и др. (полностью или частично за счет компании)
  14. Участие в программе негосударственного пенсионного обеспечения для родственников (полностью или частично за счет компании)
  15. Бесплатное открытие расчетных счетов в банке со льготным тарифом обслуживания

Рис. 2. Усредненный рейтинг элементов компенсационного пакета
(по результатам опроса сотрудников компании)

Целесообразно внедрять те позиции, которые будут интересны для более чем половины работников. Соблюдению интересов меньшинства способствует предоставление возможности выбора по принципу «кафетерия»: каждый сотрудник получает компенсации, интересующие лично его. Возможен и такой вариант: составляющие компенсационного пакета оцениваются в баллах (привязанных к денежному эквиваленту). Затем устанавливается балльный порог в зависимости от статуса работника. На полагающееся количество баллов человек может выбрать определенный набор компенсаций. Этот способ, в первую очередь, помогает решить проблему различий в предпочтениях.

После проведения опроса и выявления интереса сотрудников к тому или иному элементу компенсационного пакета систему компенсаций необходимо внедрить обязательно . Иначе каждый последующий опрос (да и вообще работа эйчара в компании) будет восприниматься коллективом критически или даже враждебно.

5. Ознакомить персонал с положением о компенсационном пакете; внедрить и администрировать систему компенсаций. Поручите линейным руководителям доступно объяснить подчиненным разработанную систему компенсаций. Формы представления коллективу компенсационного пакета могут быть различными — брошюра или приказ по компании.

Не бойтесь ошибиться — полного, универсального набора компенсационного пакета как такового не существует, он индивидуален для каждой компании и зависит от многих факторов: численности и состава сотрудников, особенностей корпоративной культуры, этапа жизненного цикла компании, позиции акционеров, региональных различий и т. д. Главное — понятность и удобство системы компенсаций для персонала, ознакомление всех работников с доступными для них возможностями. Оптимальное решение — предоставлять компенсационный пакет всем сотрудникам, прошедшим испытательный срок. Некоторые дорогостоящие компенсации можно включать в пакет спустя какое-то время (полгода-год) работы в организации либо начиная со следующего календарного года после прихода сотрудника в компанию. Новичков следует информировать о компенсационном пакете в первый день работы. Для повышения привлекательности компании на рынке труда о пакете нужно сообщать и кандидатам во время собеседований, размещать информацию об этом на корпоративном сайте, распространять в прессе.

Не забывайте о необходимости управлять этим направлением работы и всегда придерживайтесь правила: предлагайте вашим сотрудникам те компенсации, которые их интересуют.

Приложение : Опросник для определения потребностей работников в различных элементах компенсационного пакета

Управление персоналом
Словарь-справочник

Под компенсационным пакетом традиционно понимаются различные льготы, получаемые работником помимо заработной платы (должностного оклада) и повышающие уровень его жизни. На самом деле такое определение не совсем корректно, поскольку любое вознаграждение за труд, в том числе зарплата, и есть компенсация за предоставление своего времени, здоровья и результатов работы.

Большая часть трудоспособного населения любой страны работает по найму. Это означает, что люди в обмен на свой труд получают вознаграждение от организации, которое складывается из основной и дополнительной частей. В качестве постоянной части, получаемой работником, выступает зарплата или оклад. Дополнительная часть — это различные материальные и моральные блага, получаемые сотрудником в компании. Эта система дополнительных вознаграждений и представляет собой компенсационный пакет.

Компенсации выполняют несколько функций, главная из которых — привлечение квалифицированных работников в организацию. Среди других функций компенсаций можно отметить следующие:

  • удержание сотрудников в компании;
  • стимулирование профессиональных достижений сотрудников;
  • оптимизация затрат на управление персоналом;
  • административное воздействие на работников.

Считается, что система компенсационных пакетов стала развиваться в России в начале 1990-х годов, когда вместе с иностранными компаниями к нам пришла и западная деловая культура. Это не так. В СССР компенсационные пакеты существовали весьма успешно. Во времена Советского Союза сотрудники различных организаций хотя и получали мизерную зарплату, но имели развитую систему социальных льгот и компенсаций: бесплатные обеды, и профсоюзные путевки, и ведомственные больницы, детские сады, пионерские лагеря, санатории и многое другое.

Компенсации являются одним из самых важных элементов системы мотивации персонала любой организации. Самые распространенные элементы компенсационного пакета для менеджеров среднего и высшего звена:

  1. Дополнительные командировочные расходы.
  2. Дополнительная оплата сверхурочных.
  3. Представительские расходы (оплата бизнес-ланчей, презентационных мероприятий, расходы на поддержание «представительного» внешнего вида сотрудника и т.п.).
  4. Дополнительные отпуска.
  5. Выплата оздоровительных.
  6. Оплата обучения и профессиональной переподготовки.
  7. Доплата «за знания» (стимулирование стремления работника к повышению квалификации).
  8. Доплата за стаж работы в организации.
  9. Разнообразные бонусы (% от оклада в конце года или квартала).
  10. Оплата мероприятий по поводу праздников и дней рождения сотрудников.
  11. Медицинское страхование.
  12. Страхование жизни.
  13. Страхование автомобиля (реже оплата ремонта по факту аварии).
  14. Оплата обучения детей.
  15. Скидки на выпускаемую компанией продукцию.
  16. Беспроцентные кредиты.
  17. Служебные автомобили, мобильная связь.
  18. Передача акций во владение.
  19. Содействие в трудоустройстве при увольнении (аутплейсмент).

В крупных западных корпорациях разработкой компенсационных пакетов занимаются специальные отделы. При формировании компенсационного пакета компания должна учитывать свои финансовые возможности и аналогичные предложения конкурентов.

Обязательное правило: пакет должен быть разработан с учетом индивидуальных особенностей и потребностей работника. Кроме того, он должен быть составлен таким образом, чтобы ориентировать сотрудника на достижение успехов в работе, учитывать личный вклад в общее дело, а не просто быть привлекательным в глазах работников. Еще одно правило: обязательное соблюдение принципа социальной справедливости. Например, каждый сотрудник должен иметь возможность дополнительного обучения, но программа обучения разная по уровню и стоимости в зависимости от занимаемой должности и т.п.

Компенсационный пакет должен учитывать непосредственные служебные обязанности работника, а не просто служить показателем его социального статуса в организации. Так, служебный автомобиль или оплачиваемая мобильная связь предоставляется только тем, кому они необходимы для работы и т.д. Льготы и поощрения по результатам труда должны получать только лучшие сотрудники, а не просто занимающие высокую должность.

К сожалению, на сегодняшний день очень распространена ситуация, когда обширные компенсационные льготы получает только высший эшелон управления. Это рождает недовольство и психологическую напряженность внутри коллектива и нередко приводит к скрытому саботажу со стороны рядовых сотрудников, что неминуемо отражается на эффективности деятельности всей организации.

«»»

А.Н. ОрловНачальник отдела развития и внедрения Операционного департамента ОАО «Росгосстрах»
Журнал «Организация продаж страховых продуктов», №6 за 2009 год

В статье рассматриваются основные подходы к формированию компенсационных пакетов на предприятии, а также приводятся наиболее целесообразные варианты формирования компенсационного пакета с точки зрения работника и работодателя.

Хозяйственный процесс любой организации в первую очередь основан на деятельности человека. Законным экономическим интересом предприятия безусловно является получение прибыли, при этом столь же законным является и экономическая заинтересованность работника в получении трудового дохода. Правда заключается в том, что наибольшая эффективность такого взаимодействия демонстрируется тогда, когда реализуются интересы и организации, и работника. То есть для достижения целей организации, она должна всемерно обеспечивать интересы работника, оказывать ему всеобщую защиту и предоставлять полную возможность реализации творческого потенциала и личного роста; также и работник, для достижения своих интересов должен с ответственностью и устремлением творчески выполнять свои обязанности. При этом ни одна сторона этого взаимодействия не должна стремиться к извлечению сверхприбыли. Это означает в частности для работника – формирование адекватных вкладу труда ожиданий в отношении поощрения, для работодателя – отсутствие эксплуатации и «потогонного» труда, для государства – справедливое регулирование такого взаимодействия с учетом интересов всех сторон.

Эта концепция не столь уж утопична, во всяком случае, общепризнанные ныне концепции управления «человеческим капиталом» базируются именно на этих идеях. При этом в процессе труда работник подвергается многим рискам и часть его трудового дохода так или иначе расходуется на цели предотвращения/устранения последствий от наступления этих рисков. Такие риски мы называем социальными, понимая под этим вероятность проявления неблагоприятных последствий для процесса нормального общественного воспроизводства при наступлении определенных случайных событий. События могут быть разными, как-то: старость, безработица, заболевание, травма и пр. Но так или иначе наступление этих событий негативным образом влияет на трудовой процесс и на предприятии, и в целом в экономике.

Таким образом, мы приходим к тому, что работодатель должен принять на себя не только заботу об адекватном поощрении работников, но и об организации эффективного трудового процесса, т. е. в том числе полностью или частично взять эти социальные риски на себя. Такой подход выгоден всем участникам: и работникам, и работодателям, и государству, как регулятору процесса труда в обществе. Однако сейчас мы не будем останавливаться на макроэкономических аспектах социальных рисков, а посмотрим на их действие на уровне предприятия.

Как известно, основными методами управления рисками вообще и социальными в частности являются уклонение, локализация, распределения и компенсация. Два последних метода являются основой такого инструмента управления социальными рисками на предприятиях как компенсационный пакет работника.

Какова суть компенсационного пакета, в чем выражается необходимость выделять часть расходов работодателя на рабочую силу в отдельную категорию (помимо оплаты труда) и в чем ценность его для работника?

Собственно, часть трудового дохода, которая направлена на цели обслуживания социальных рисков и не включается в заработанную плату, и принято называть компенсационным пакетом. При этом необходимо понимать разницу между компенсационным и социальным пакетом.

Компенсационный пакет – это прямые и косвенные компенсации или возмещение организацией затраченных сотрудниками физических и умственных усилий на деятельность и развитие предприятия.

Социальный пакет – это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат работникам, сверх предусмотренных законодательством РФ. В его состав могут включаться дополнительные медицинское, пенсионное страхование, страхование жизни, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, оплата питания, оплата расходов на связь, обучение и переобучение, возмещение расходов по оплате аренды жилья и коммунальных услуг, содержания детей в дошкольных учреждениях, др.

Схематично роль социального пакета в системе социальной защиты представлена на рисунке 1. Совокупно же социальный пакет, гарантии и компенсации, устанавливаемые государством, составляют компенсационный пакет работника.


Рис. 1. Социальный пакет в системе социальной защиты

В том случае, если работник по каким-либо причинам не обладает компенсационным пакетом и получает только заработную плату, существует два варианта. Либо из получаемых средств он может финансировать свой «собственный социальный пакет» (нести расходы на медицинское обслуживание, осуществлять сбережение средств на случай стойкой потери трудоспособности (старость или инвалидность), застраховать свою жизнь и здоровье от несчастного случая), либо поглощать эти риски, т. е. отказаться от попыток предупреждения и распределения этого риска и самостоятельно нести бремя ответственности при наступлении неблагоприятного события.

Все элементы компенсационного пакета мы разделяем на несколько групп. Критерием разделения служит отношение государства к их предоставлению работодателем работнику. В данном случае задача государства, как регулятора общественных отношений в сфере труда, сводится к тому, чтобы различными методами (предписывающими, стимулирующими) выстроить такую систему, которая будет одновременно гарантировать определенный уровень социальной защиты для работников и не будет в финансовом плане чересчур обременительна для работодателя. Таким образом, мы получили следующие группы:

— Обязательные – установлены федеральным законодательством, обязательны к исполнению всеми работодателями в рамках трудовых отношений;

— Рекомендуемые – не носят характер предписания со стороны государства, но имеют определенные налоговые послабления для работодателей, которые их применяют;

— Дополнительные – предоставляются работнику исключительно по желанию работодателя, и никаких поощрений к применению со стороны государства не имеют.

Все три группы элементов составляют компенсационный пакет, последние две группы – социальный пакет.

Назначение компенсационного пакета – возмещать работникам затраты (материальные, физические, умственные), понесенные ими в процессе осуществления трудовой деятельности. Каковы бы ни были эти затраты, они являются проявлением того или иного социального риска. Таким образом, компенсационный пакет является инструментом обслуживания социальных рисков на предприятиях, инструментом защиты работников.

Во-первых, отметим, что у работников существует потребность в такой защите, причем очевидно, что чем выше доход, получаемый работником, тем ниже его потребность в получении дополнительных гарантий и компенсации (см. рисунок 2).


Рис. 2. Чувствительность к опасностям по имущественным группам

Это один из важнейших психологических аспектов предоставления работникам компенсационного пакета. При этом важно понимать, что заработная плата – самый значительный источник дохода для подавляющего количества граждан РФ (порядка 40%). Причем, как мы видим в таблице 1, наиболее чувствительны к опасностям 80% работающего населения.

Таблица 1. Средняя заработная плата по группам работников

Итак, перейдем к рассмотрению социального пакет, как основного набора инструментов, позволяющих обслуживать различные социальные риски.

На элементах первой группы компенсационного пакета останавливаться подробно мы не станем, эти компенсации обязательны для предоставления всем работникам, осуществляющим свою деятельность в рамках трудового договора, хотя отметим, что хорошее знание нормативных документов и правоприменительной практики позволяет работодателю в ряде случаев оптимизировать свои расходы на предоставление данных гарантий, а работнику – гарантируется быть более защищенным от наступления неблагоприятных событий. Элементы «обязательного соцпакета» характеризуются еще тем, что у работодателя нет выбора из каких средств финансировать эти компенсации, все они относятся к расходам на оплату труда персонала, а значит с них платится ЕСН – платежи в пользу работника в бюджет РФ на финансирование пенсий и во внебюджетные фонды социального и обязательного медицинского страхования.

Кратко приведем перечень основных обязательных компенсаций:

1) Оплата дней отпуска;

2) Выходное пособие в некоторых случаях прекращения трудового договора;

3) Оплата дней временной нетрудоспособности (оплата больничных листов);

4) Обязательное страхование от несчастного случая и профессиональных заболеваний;

5) Обязательное пенсионное страхование / обеспечение;

6) Обязательное медицинское страхование;

7) Компенсация расходов при направлении в служебные командировки.

Это неполный перечень обязательных элементов компенсационных пакетов, здесь указаны лишь основные гарантии и компенсации, предусмотренные для всех категорий работников. Для отдельных категорий работников российским законодательством предусмотрены специальные льготы (например, для таких категорий работников, как участники ВОВ, работники, занятые на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда и пр.):

В состав рекомендуемых к включению в компенсационный пакет элементов мы относим те компенсации, расходы на которые для работодателя могут быть оптимизированы, например, за счет применения льготного налогообложения – возможности относить затраты на финансирование данных компенсаций на себестоимость.

Приведем перечень наиболее востребованных как работниками, так и работодателями компенсаций, относящихся к данной группе:

1) Добровольное медицинское страхование;

2) Добровольное страхование от несчастных случаев на производстве;

3) Добровольное страхование жизни;

4) Повышение размера выплаты по временной нетрудоспособности до уровня среднего заработка;

5) Повышение размера выходного пособия;

6) Предоставление дополнительных дней отпуска;

7) Организация питания;

8) Оплата профессионального обучения/ переподготовка;

9) Компенсация расходов на транспорт;

10) Предоставление униформы.

Опять же, здесь представлен не исчерпывающий перечень таких компенсаций, а наиболее востребованные элементы компенсационного пакета.

Компенсации данной группы характеризуются с одной стороны тем, что предоставление их не обязательно, а с другой – тем, что государство дает право относить расходы на них на затраты предприятия или финансировать их из чистой прибыли. Например, компенсации, которые являются расширением обязательных или отдельно предусмотрены в Трудовом Кодексе РФ или Налоговом Кодексе РФ (№ 5–8,) могут относиться как к затратам на оплату труда персонала, так и финансироваться из чистой прибыли. Компенсации № 1–4 относятся на себестоимость в предусмотренных законом размерах. Более того, в определенных случаях некоторые компенсации могут вообще целиком относиться на производственные затраты (№ 9–11).

Подробно останавливаться на описании каждой компенсации не будем, отметим лишь некоторые интересные моменты, которые показывают выгодность или невыгодность включения их в социальный пакет работника.

Если работодатель хочет отнести затраты на компенсацию этой группы к расходам на персонал (и таким образом уменьшить базу по налогу на прибыль), данная компенсация должна быть предусмотрена коллективным договором на предприятии и/или трудовым договором с работником.

Предоставление работникам ДМС в большинстве случаев является оправданным даже чисто экономически (до 6% от фонда оплаты труда работодатель вправе отнести на производственные затраты + экономия сокращения дней временной нетрудоспособности, т. е. сокращение дней невыхода на работу). Но важно понимать, что если работодатель в качестве дополнительной опции оплачивает стоимость полиса добровольного медицинского страхования членам семьи работника, то все расходы этой дополнительной опции целиком и полностью будут финансировать из чистой прибыли.

Рассматривая возможность застраховать жизнь работника, а также приобрести ему полис пенсионного страхования, работодателю необходимо помнить, что на затраты по налогу на прибыль в размере, не превышающем 12% от суммы расходов на оплату труда, можно относить именно сумму страховых взносов и по страхованию жизни, и по пенсионному страхованию (а не 12% на каждый страховой взнос).

В некоторых случаях у работодателя возникает законное право относить расходы на компенсации не к затратам на оплату труда персонала, а на производственные затраты, и, таким образом, не уплачивая с этих сумм ЕСН. Например, в случае компенсации работникам проезда это возможно тогда, когда предприятие может обосновать, что доставка работников до работы и обратно невозможна либо очень сложна (не исключены опоздания, простои и т. п.). В таком случае расходы организации по доставке (оплате проезда) не могут рассматриваться как выплаты в пользу конкретных работников – они связаны с технологическими особенностями деятельности работодателя. А значит, такие затраты не являются объектом налогообложения по ЕСН, а должны относиться на производственные затраты. Или в случае с оплатой обучения, если оно осуществляется по договору между работодателем и учебным заведением, имеющим предусмотренную законом лицензию, расходы на данную компенсацию полностью относятся на производственные затраты.

Но даже если работодатель не имеет возможности полностью или частично оплачивать, финансировать компенсацию, он всегда имеет возможность показать работнику свою заинтересованность в нем (и даже помочь последнему сэкономить время или деньги). Например, предприятие не оплачивает обучение своих работников или не считает нужным это делать – нет смысла обучать работников иностранному языку, когда это знание не является необходимым для работы. Даже в этом случае предприятие может значительно помочь своим работникам и повысить их лояльность, взяв на себя функции по организации обучения (переговоры с учебным заведением) – в этом случае работодателю проще снизить стоимость обучения. Или предоставив свои помещения во вне рабочее время для проведения занятий. Для работника это экономия времени и сил, т. к. не надо никуда ехать после работы, а для работодателя – повышение лояльности со стороны работников и снижение риска травмы работника.

И, наконец, третья группа компенсаций – дополнительные, которые не являются обязательными и работодатель финансирует их целиком за счет чистой прибыли (либо солидарно с работником). Вот перечень наиболее распространенных компенсаций этой группы, но их количество ограничено только фантазией работодателя:

1) Предоставление ссуд/поручительство при кредитовании;

2) Съем/оплата жилья;

3) Предоставление служебного автомобиля;

4) Предоставление автостоянки;

5) Оплата мобильной связи;

6) Оплата членства в клубах;

7) Оплата занятий в спортзалах;

8) Оплата няни/детского сада;

9) Организация и проведение корпоративных мероприятий;

10) Скидки на бытовое обслуживание;

11) Скидки на приобретение продукции предприятия;

12) Прочее.

Фактически, этот перечень может быть дополнен любым видом материального возмещения работнику его затрат на труд, отдых и прочее в денежной или натуральной выплате.

Такие компенсации могут и не требовать прямых затрат работодателя и предлагаются работникам в виде дополнительных возможностей. Например, сотрудник предприятия может купить товар по себестоимости или компания выступает поручителем действий работника. Работодатель также может заключать партнерские соглашения с предприятиями сферы обслуживания (прачечные, театральные кассы, предприятия питания и пр.), для которых такие соглашения являются возможностью поиска новых клиентов, на пользование их услугами со скидкой для своих работников.

Итак, мы рассмотрели элементы всех трех категорий компенсационного пакета. Еще раз отметим, что основным принципом формирования (включения той или иной компенсации) компенсационного пакета для работодателя является экономическая эффективность предоставления работнику компенсации, а для работника – личная заинтересованность. При этом, говоря об экономической эффективности компенсации, мы подразумеваем, что работодатель не только несет расходы на данную компенсацию, но получает экономию в виде сокращения потерь или косвенных расходов на ведение дела. И чем меньше разница между затратами на компенсацию и сокращением потерь от ее использования, тем более она целесообразна для работодателя. Но отметим, что кроме возможного экономического эффекта, работодатель повышает лояльность работников, что является признанным фактором эффективного труда.

В заключении обобщим все сказанное и сформулируем выводы в таблице 2 – Формирование компенсационного пакета. Здесь приведем наиболее целесообразные варианты формирования компенсационного пакета с точки зрения работника и работодателя именно исходя из принципов экономической эффективности и целесообразности.

Таблица 2. Формирование компенсационного пакета

Продолжение таблицы 2

Список литературы

1. Власова А. Управление компенсационным пакетом // HRD Отдел кадров – 2004. № 20.

2. Ильин И.А. Собрание сочинений: в 10 т. Т. 5. О частной собственности / Ильин И.А. М., 1994.

При ближайшем рассмотрении оказывается, что социалистический принцип «от каждого — по способностям, каждому — по труду» с точки зрения идеологии предпринимательства намного ближе западным развитым демократиям постиндустриального мира, чем обществу, формирующемуся на руинах постсоветского мира. Вместе с тем отечественный бизнес, все еще живущий и работающий преимущественно по принципам «дикого капитализма», начинает демонстрировать первые признаки ассимиляции цивилизованных норм взаимоотношений работодателя и наемного работника.
Наметившаяся тенденция внедрения в крупных украинских компаниях компенсационных пакетов, построенных на прозрачных, понятных и приемлемых для работников принципах, является свидетельством того, что в сознании отечественной бизнес-элиты понятие «профессиональный и лояльный работник» постепенно обретает реальную ценность, выраженную в том числе и в материальном эквиваленте.

Компенсационный пакет

Каждый наемный работник должен привносить свою лепту в развитие компании и приумножение прибыли работодателя. Естественно, ему причитается за это определенное вознаграждение. Компенсационный пакет и является унифицированной системой вознаграждения за выполненную работу.

И все же, почему компенсационный пакет? Давайте рассмотрим данное понятие подробнее.

Итак, речь идет о компенсации постольку, поскольку человек (в правовом обществе — автономная личность, наделенная естественными правами) отчуждает в пользу работодателя собственное время, здоровье, интеллектуальный потенциал и, наконец, знания и умения, в приобретение которых, кстати, предварительно уже были вложены определенные средства. При этом делается особый акцент на том, что компенсации объединены в пакет, то есть речь идет о комплексной системе вознаграждения.

Нашему слуху все еще привычнее словосочетание система оплаты труда, хотя нужно признать, что понятие компенсационный пакет более точно отражает тот факт, что современная система компенсаций далеко не всегда в полном объеме состоит из собственно денежного вознаграждения, а включает также пакет социальных льгот (или бенефитов). Вместе с тем специалистам служб персонала необходимо избавляться от распространенного ошибочного представления о компенсационном пакете как о социальном пакете. Как мы видим на схеме, в общей структуре компенсационного пакета социальные льготы являются одним из направлений компенсационной политики компании наряду с различными формами денежного вознаграждения.

Компенсационная политика компании

Хотя определенные базовые принципы и нормы как денежного вознаграждения, так и социальных льгот для наемных работников заложены в законодательных нормах каждого государства, все же нужно признать, что разработка и внедрение системы компенсаций на 90% является прерогативой каждой компании как самостоятельного субъекта хозяйствования. При этом в условиях рыночной экономики система компенсаций является не просто пассивным механизмом поддержания необходимых условий жизнедеятельности наемных работников, а напротив, эффективным инструментом привлечения и удержания в организации профессиональных кадров, а также мотивации производительности труда и профессионального роста персонала.

Соответственно, целесообразно вести речь не о статической системе компенсаций, а об управлении компенсациями на основе выработанной компенсационной политики компании. При этом для каждой компании в зависимости от ее размера, сферы деятельности, ниши на рынке, финансового потенциала и других рыночных факторов компенсационная политика может быть совершенно разной, оставаясь, однако, эффективной и конкурентоспособной.

В специализированной литературе, как правило, выделяется шесть основополагающих направлений, с учетом которых разрабатывается компенсационная политика компании.

  1. Привлечение компетентных работников в компанию. В условиях нарастающей конкуренции между работодателями за привлечение человеческих ресурсов важно выстроить конкурентоспособную систему компенсаций, прежде всего в отношении той категории сотрудников, работа которых связана с базовыми циклами деятельности компании.
  2. Удержание сотрудников в компании. Если уровень компенсаций в компании не соответствует нормам, сложившимся в данном сегменте рынка, организация рискует потерять сотрудников, которые являются наиболее ценным ресурсом в последующем получении прибылей, тем более что в поиск, обучение и мотивирование работников уже были вложены значительные средства.
  3. Стимулирование производительной деятельности. Система компенсаций должна стимулировать активность работника прежде всего в том направлении деятельности и в том качестве, где компания ожидает от него максимальной отдачи. Производительность труда, исполнительность и профессиональный рост, инициативность и креативность — эти и другие компетенции могут быть объектом целенаправленной политики стимулирования посредством специальных вознаграждений.
  4. Оптимизация затрат на персонал. Взвешенная и сбалансированная компенсационная политика позволяет оптимизировать затраты на персонал при умелом сочетании денежных форм вознаграждения с использованием бенефитов.
  5. Функциональность и административная эффективность. Система компенсаций должна быть прозрачна и понятна трудовому коллективу, не вызывать двусмысленности во взаимоотношениях между отдельными работниками или различными группами сотрудников. Вместе с тем система должна быть функциональна, то есть относительно проста для администрирования.
  6. Соответствие законодательству. Корпоративная компенсационная политика не должна входить в противоречие с трудовым законодательством страны. Иначе компания рискует погрязнуть в судебных разбирательствах как с отдельными работниками, так и отраслевыми профсоюзами.

Из вышесказанного следует, что компенсационная политика компании общей структурой и отдельными компонентами должна быть ориентирована на максимальный уровень вознаграждения за высококвалифицированную и высокоэффективную трудовую деятельность.

Вместе с тем невозможно выстроить оптимальную компенсационную систему без глубокого знания соответствующих предложений на рынке труда. И хотя денежное вознаграждение, безусловно, является основополагающим фактором компенсационной политики компании, нам хотелось бы целенаправленно обратиться к рассмотрению социального пакета как важного, но все еще недостаточно используемого инструмента корпоративной компенсационной политики.

Социальный пакет

Как уже было сказано, наряду с финансовым вознаграждением (фиксированным и не фиксированным) существует параллельная форма непрямой материальной компенсации работникам в форме социальных льгот (или бенефитов), объединяемых в так называемый социальный пакет компании, который может стать действенным инструментом корпоративной компенсационной политики только при целенаправленной работе по его разработке и внедрению.

Почему для компании целесообразно создавать и пропагандировать систему бенефитов? Приведем несколько аргументов.

Во-первых, социальные льготы позволяют обеспечить реальное улучшение условий жизни сотрудников, зачастую при незначительных расходах со стороны компании.

Во-вторых, посредством бенефитов компания может пропагандировать среди сотрудников определенные корпоративные ценности. Например, при помощи компенсации стоимости абонементов в спортзал или бассейн можно поощрять здоровый образ жизни.

В-третьих, социальные льготы обладают дополнительным фактором благотворного психологического влияния на сотрудников, поскольку подчеркивают ценность и значимость конкретного работника для организации, повышая тем самым его самооценку, а значит, лояльность к компании на основе отождествления целей компании и его собственных.

В-четвертых, развитый пакет социальных льгот способствует формированию благоприятного имиджа компании (PR-воздействие) как для внешних наблюдателей, так и внутри самой компании.

На фоне ужесточения борьбы между крупными компаниями (лидерами в своих сегментах рынка) за привлечение высококвалифицированных работников наблюдаются тенденции увеличения общей доли социальных льгот в компенсационных пакетах компаний (в отдельных компаниях — до 50% суммарного вознаграждения) и расширения спектра используемых бенефитов. Так, по словам известного московского оргконсультанта Александра Соснового, основная тенденция в развитии компенсационных пакетов организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными.

В приложении 1 мы попытались обобщить перечень бенефитов, с различной частотой встречающихся в социальных пакетах украинских и российских компаний, которые публично заявляют о своей компенсационной политике.

Приложение 1

Бенефиты, применяемые в пакете социальных льгот:

  • оплата услуг мобильной связи
  • неограниченный доступ в Интернет
  • возможность пользоваться библиотекой компании
  • оплата проезда в общественном транспорте
  • использование служебного автомобиля или компенсация стоимости бензина
  • оплата обучения (дополнительное образование, профильные семинары и тренинги, изучение иностранных языков, стажировки)
  • оплата корпоративных спортивных мероприятий (например, футбол для мужчин и бассейн для женщин)
  • бесплатное питание или компенсации на питание;
  • организация корпоративных вечеринок и дней рождений сотрудников
  • добровольное медицинское страхование (ДМС) сотрудников и членов их семей, страхование жизни
  • предоставление беспроцентных ссуд на приобретение жилья, машины и т. д.
  • оплата жилья для иногородних сотрудников
  • оплата обучения детей сотрудников
  • частичная (или полная) оплата медицинского обслуживания
  • предоставление льготных путевок
  • дополнительный отпуск
  • приобретение деловых костюмов, корпоративной униформы, спецодежды
  • возможность приобретать продукцию и услуги компании со скидкой

Вместе с тем, несмотря на широкий спектр бенефитов, применяемых при формировании социальной составляющей компенсационного пакета, де-факто начал формироваться перечень наиболее распространенных бенефитов. В приложении 2 приведен перечень льгот, которые наиболее часто используются в российских компаниях. Статистика в отношении состава наиболее популярных среди работодателей льгот и наиболее успешных форм поощрения персонала была получена в результате исследования, проведенного в Санкт-Петербурге.

Приложение 2

Социальные льготы (бенефиты)

Кол-во респондентов,
применяющий данный бенефит, %

Оплата жилья сотрудников
Туристические путевки, отдых, оплата бензина и др.
Страхование
Медицинское обслуживание
Ссуды
Питание на производстве
Оплата проезда в общественном транспорте
Обучение за счет компании

Как видим, более или мене активно используется около одной трети бенефитов, известных в практике социального стимулирования наемных работников.

С чем это связано? Обоснованно можно выделить три причины.

Во-первых, предоставление социальных льгот является достаточно затратным мероприятием. Поэтому зачастую оказывается, что компании дешевле и проще идти по пути денежного вознаграждения сотрудников или предлагать в качестве бенефитов услуги, производимые самой компанией (банки предлагают депозиты, страховые компании — страхование и т. д.).

Во-вторых, в подсознании как россиян, так и наших соотечественников все еще живо воспоминание о советской системе социальных льгот на фоне хронического безденежья среднестатистического гражданина. Поэтому подавляющее большинство работников среднего и старшего возраста скептически и с недоверием воспринимают любые формы вознаграждения, кроме денежной.

В-третьих, в различной социально-культурной среде срабатывают различные ментальные ценности.

Именно поэтому нецелесообразно прибегать к спонтанному применению бенефитов при построении компенсационной политики компании. Применение социальных льгот требует как продуманной стратегии при отборе конкретных бенефитов, так и гибкой тактики их использования.

Эффективное управление бенефитами

Итак, когда речь идет о концепции формирования социального пакета, главное — учитывать менталитет наших соотечественников. Ведь социальные льготы смогут служить реальным стимулом в привлечении и удержании сотрудников лишь в том случае, если будут соответствовать их ментальным ценностям, то есть будут «конвертироваться» среди общественных ценностей наряду с финансовым вознаграждением.

Поскольку в ментальном плане мы исторически ближе к россиянам, нежели к народам западных стран, для нас наиболее интересен и ценен опыт российского бизнеса. Так, российские и иностранные компании по-разному формируют социальные пакеты сотрудников. Работающие в России иностранцы делают упор на заботу о здоровье персонала, а компании с российским капиталом предпочитают предоставлять своим сотрудникам кредиты и оплачивать проезд в транспорте.

Исследование проводилось в 69 компаниях. Было проанализировано 19 видов бенефитов, предоставляемых сотрудникам. Оказалось, что расходы по большинству пунктов (например, оплата мобильных телефонов, больничных сверх норматива, обучения и т. п.) у иностранных компаний и российских примерно равны. Однако некоторые подходы кардинально отличаются. В частности, питание оплачивают 84% иностранных компаний и 47% российских. Иностранцы также уверенно лидируют по субсидиям на занятия спортом — 20% против 6% у россиян и по страхованию жизни — 42%, тогда как среди российских компаний, участвовавших в исследовании, вообще не нашлось ни одной, которая бы страховала жизнь сотрудников.

В свою очередь россияне обгоняют иностранцев по предоставлению беспроцентных ссуд — 47% компаний с российским капиталом и 24% — с иностранным. Кроме того, 47% российских компаний предоставляют скидки на товары или услуги собственного производства. У иностранных компаний это принято в меньшей степени — 22% участников исследования.

Если внимательно посмотреть на результаты исследования, то можно заметить, что все пункты, по которым лидируют иностранные компании, можно отнести к инвестированию в здоровье — это и оплата занятий спортом, и страхование жизни. Даже питание, в принципе, попадает в эту категорию. А вот для россиян здоровье, по ее мнению, никогда не было значимой ценностью.

В подтверждение данной точки зрения можно сослаться и на наш собственный опыт. В течение года психологи-консультанты Центра «Сигма», работающего с отечественными компаниями, активно использовали при профотборе и аттестации персонала тест «Структура трудовой мотивации» (краткая аннотация к тесту СТМ приведена в приложении 3), разработанный Агентством «Гуманитарные технологии» при факультете психологии Московского государственного университета им. М. Ломоносова.

Приложение 3

Аннотация к тесту «Структура трудовой мотивации»

Тест СТМ предназначен для экспресс-диагностики структуры мотивационной сферы личности с помощью методики парных сравнений по модели «турнир высказываний».

Сфера применения: профконсультация, профотбор, индивидуальное проектирование карьеры, личностное консультирование, психологическое управление мотивацией работников на предприятии.

Тест содержит 12 развернутых формулировок ценностно-мотивационных конструктов, в которых выражены привлекательные стороны определенных вариантов работы. Выполняя парные сравнения, испытуемый выбирает между двумя альтернативными вариантами трудоустройства. Всего выполняется 66 парных сравнений. По результатам теста компьютер строит профиль из 12 основных и 1 дополнительного интегрального показателя (соотношение внутренней и внешней мотивации к работе).

К числу основных шкал относятся: ИНТЕРЕС К ПРОЦЕССУ, ТВОРЧЕСТВО, ОБЩЕНИЕ, ВКЛЮЧЕННОСТЬ В КОМАНДУ, ПОМОЩЬ ЛЮДЯМ, СЛУЖЕНИЕ ОБЩЕСТВУ, ОБЩЕСТВЕННОЕ ПРИЗНАНИЕ, РУКОВОДСТВО, ДЕНЬГИ, СВЯЗИ, СЛЕДОВАНИЕ ТРАДИЦИЯМ, СОХРАНЕНИЕ ЗДОРОВЬЯ.

Значительный подъем или провал профиля по одной из тематических категорий-шкал свидетельствует о повышенной или пониженной значимости соответствующей ценности.

Практика использования теста СТМ подтверждает, что подавляющее большинство соискателей и работающего персонала рассматривают фактор «СОХРАНЕНИЕ ЗДОРОВЬЯ» как второстепенный или же вовсе его игнорируют. Полученные результаты могут свидетельствовать, с одной стороны, о пренебрежении наших соотечественников своим здоровьем, а с другой — желании работников продемонстрировать потенциальному работодателю готовность работать на него «не щадя живота своего». В этом смысле следует заметить, что пока сами работники и работодатели будут относиться к персоналу как к «пушечному мясу», а не носителю компетенций, способных обогатить как работодателя, так и самого работника, отечественный рынок труда будет развиваться крайне медленно.

Таким образом, неэффективность многих бенефитов, распространенных на Западе, при их внедрении в отечественных компаниях связана именно с тем, что на ментальном уровне они не рассматриваются работниками в качестве реальной ценности. Поэтому вполне естественной реакцией на предложение руководства на льготных условиях застраховать здоровье или бесплатно посещать спортзал кажется нам ответ: «Лучше бы выдали деньгами…».

Вместе с тем полностью подстраиваться под преобладающее мировоззрение работников также неверно. Оно неизбежно будет трансформироваться, но в глобальных ценностных аспектах медленно, а в незначительных частностях — стремительно. При этом важно идти в ногу с этими изменениями и трансформациями. К примеру, если несколько лет назад такие льготы, как предоставление корпоративной мобильной связи или неограниченного доступа в Интернет считалось весомым стимулом для специалиста любого уровня, то уже на данный момент они в большинстве случаев рассматриваются в качестве стандартных бенефитов, предоставляемых крупными компаниями. Если же говорить о такой форме социальных льгот, как ссуды, то, очевидно, что они будут востребованы до тех пор, пока слаба банковская система в стране, и банковские кредиты практически недоступны среднему классу. При этом подобная льгота обладает малой ценностью для иностранных компаний, поскольку у среднего класса есть реальный доступ к дешевым банковским кредитам.

Проблема управления бенефитами в последнее время обрела еще один важный аспект. По мере того как фантазия управленцев порождает все новые и новые виды бенефитов для привлечения и удержания специалистов, работники все чаще задумываются над тем, чтобы принимать участие в формировании своего персонального социального пакета.

По данным исследования, проведенного в Великобритании, из тысячи опрошенных более чем две трети (67%) респондентов ответили, что они хотели бы иметь льготы, соответствующие их образу жизни.

Естественно, что социальные, возрастные и гендерные различия не могут не оказывать прямого влияния на предпочтения конкретных работников в отношении выбора тех или иных социальных льгот. Так, для 71% сотрудников в возрасте 20–30 лет приоритетное значение имеют корпоративные скидки в тренажерные залы, которые, в свою очередь, интересуют только 36% сотрудников старше 30 лет. Вместе с тем более 67% сотрудников старше 50 лет считают, что для них наиболее важна медицинская страховка.

Те же исследования показали, что семь из десяти работников предпочли бы работать в компании, где предоставляется право выбора льгот. Подобные цифры являются весомым аргументом в пользу максимально гибкого формирования социальных пакетов. Однако стоимость решения данной проблемы достаточно высока, что не позволяет работодателям повсеместно идти навстречу пожеланиям работников. И все же количество гибких льгот, соответствующих растущим потребностям сотрудников, в течение следующих двух лет будет стремительно увеличиваться. Об этом свидетельствует множество статистических данных, подтверждающих, что около 84% топ-менеджеров крупных западных компаний заявили, что в ближайшие два года планируют ввести некоторое количество особых льгот для работников.

Очевидно, что по мере распространения практики внедрения социальных пакетов отечественные компании также столкнутся с подобными проблемами. Поэтому целесообразно изначально выстраивать систему компенсаций с учетом данного нюанса.

В заключение необходимо упомянуть о еще одной важнейшей проблеме, связанной с компенсационной политикой компании, — мониторинге эффективности системы компенсаций. Когда речь идет о действенности социальных льгот, необходимо помнить, что бенефиты должны поработать некоторое время, прежде чем работник ощутит их реальную ценность. Иными словами, в процессе мониторинга нужно учитывать, что реальная отдача от применения социальных льгот в плане мотивации персонала пролонгирована во времени.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

Компенсационный пакет сегодня, или как компании объясняются в любви к своим сотрудникам

Почти каждый третий соискатель, подыскивая новоеместо работы, крайне чувствительно следит за размером и компонентаминематериальных компенсаций.

Опции социального пакета – это своего родапривилегии, которые демонстрируют сотруднику его значимость длякомпании. Естественно, на уровне среднего и топ-менеджмента этипривилегии становятся необычайно важными.

От правильного точечногорешения часто зависит, удастся надолго удержать

высококвалифицированного сотрудника или нет.

В профессиональной среде нет единого понимания того, чтоподразумевается под социальным, а что под компенсационным пакетом.Договоримся использовать оба понятия как синонимы. И заметим, можно

утверждать, что социальный пакет уже корпоративного и включает в себя только два вида непрофессиональных компенсаций – медицинское и пенсионное страхование.

Каковы очевидные преимущества социального пакета в целом? Онпозволяет добиться индивидуального подхода к каждому сотруднику. Видеале именно специалист, а не работодатель, должен выбиратьприемлемые, интересные ему условия. Одно из самых модных направлений вуправлении персоналом – предоставление бесплатных консалтинговых услуг,которые позволяют сформировать программу по наполнению социального

пакета с учетом отраслевой и внутрикорпоративной специфики компании.

Однако у компенсационных пакетов есть и безусловные недостатки.Важнейший из них связан со страхованием. Российские компании частовынуждены спорить и мириться с политикой страховых агентств, которые

склонны, по мнению многих кадровиков, необоснованно завышать цены.

Отечественный производитель вряд ли может поспорить с западнымикомпаниями в плане организации компенсационных пакетов. И тем не менее,

ведущие HR-специалисты

научились предлагать и реально предоставлять топ-менеджерам прекрасныесоцпакеты. Так, по данным исследований Ward Howell International, 86 %ведущих российских компаний предоставляют менеджерам среднего и высшегозвена компенсацию, не уступающую аналогам в западных компаниях.

Приведенным данным вторят исследования портала E-xecutive,

показавшие, что 65 % всех соискателей при выборе работодателя

ориентируются именно на отличную компенсацию и хороший соцпакет.

В среде HR-менеджеровустойчиво сложилось представление о том, что для повышения мотивацииэффективнее лучше увеличить объем нематериальных компенсаций, нежелиподнять заработную плату на 100 у. е. Этому есть свое экономическоеобоснование.

Скажем, обеспечение летнего отдыха детей сотрудника спомощью путевок в оздоровительные лагеря может обойтись в 300-500 у. е.в год и будет воспринято специалистом исключительно высоко.

В то жевремя альтернативное, равное по стоимости, повышение зарплаты на 50 у.

е. в месяц может стать попросту оскорбительным.

То же касается туристических путевок и коллективных договоров сфитнес-центрами. В экономическом плане они оказываются заметно болеевыгодными, а в психологическом – на порядок более эффективными. И волки

сыты, и овцы целы.

Еще несколько лет назад под полным социальным пакетомподразумевалась гарантия 28 дней оплачиваемого отпуска и полноесоблюдение норм трудового законодательства. Сейчас такой пакетсчитается соискателями, мягко говоря, неконкурентным. Выбор резко

увеличился.

Что входит в современный российский компенсационный пакет? Базовыеуслуги, наиболее популярные и считающиеся топ-менеджерамипредоставляемыми «по умолчанию», – это медицинская страховка, мобильная

связь, обеспечение питания и оплата транспортных расходов.

Различные виды страхования – популярное средство стимулирования.Сейчас медицинская страховка стала настолько привычной составляющей

компенсационных пакетов, что многие HR-менеджеры

справедливо называют ее «гигиеническим фактором». Если эта опцияотсутствует, работодатель уже сейчас выглядит странно и выпадает из

поля конкуренции.

В России распространено медицинское страхование, но западныекомпании предлагают еще и страхование жизни и здоровья, а такжеразличные системы пенсионного обеспечения. Притом на Западе до 50 %стоимости социального пакета, как считают аналитики, приходится именно

на страховку.

Одна из самых популярных услуг – оплата мобильной связи, ее могутпозволить себе даже мелкие и средние компании.

При этом для сотрудникаважно, полностью ли покрываются расходы на связь, предоставляет ликомпания телефон или просто оплачивает затраты.

Естественно, всеработники любят, когда им предоставляется полная свобода мобильногообщения – в виде безлимитных тарифов на местную связь. В таком случаепо окончании рабочего дня они могут общаться по личным вопросам за счет

организации, а во вторых

Питание во время работы тоже популярно, однако для организациикорпоративной кухни требуются внушительные затраты. Как правило, этопод силу крупным промышленным предприятиям численностью сотрудников от400 человек. Причем многим компаниям кафе с кухней подарило советское

прошлое.

столовой – накладное дело, сопоставимое с организациейобщепита. Вся разница в том, что на корпоративном питании – особенноесли помещения столовой расположены на корпоративной территории и ввидусвоей закрытости не позволяют в вечернее время окупаться за счетвнешних клиентов.

Но есть и другой, более простой вариантпредоставления офисных обедов.

Компания может заключить договор с однимиз близлежащих кафе или ресторанов, отдав, таким образом,предоставление питания на аутсорсинг, либо официально объявитьсотрудникам о размерах ежедневной компенсации обедов сверх заработной

платы.

Транспортные расходы для персонала низшего и среднего звенакомпенсируются в виде оплаты абонементных проездных документов. Вотношении топ-менеджеров принято компенсировать издержки на бензин и,что в равной мере приятно для специалиста и затратно для компании, даже

предоставлять автомобиль в личное пользование.

Как свидетельствуют аналитики, более 75 % всех отечественныхменеджеров охвачены тремя базовыми опциями социального пакета, т. е.медицинской страховкой, оплатой связи и транспортными расходами.

Менеджеры высшего звена о них даже не спрашивают, поскольку их наличие– простое правило хорошего тона.

Соответственно, специалист высшегозвена даже не задумывается, куда пойти обедать или как добраться до

нужного места. За него все решают эйчары и администраторы.

Источник: ИА Клерк.Ру, аналитический отдел

Мотивация персонала. Лучше бы деньгами! Или Лучше бы деньгами?

Какими методами можно мотивировать персонал компании? Только ли деньги являются мотивом для того, чтобы использовать свое рабочее время не только с пользой для компании, а и с удовольствием? Об этом — интервью Ольги Пестрецовой-Блоцкой для журнала «Кадровик Лайт”.

KL: Ольга, скажите с какими практиками стимулирования работников компании вы сталкивались в повседневной жизни?

Ольга: Во всех корпоративных политиках по стимулированию не хватает личного отношения, эмпатии и духовного единения. Чем больше предприятие, тем менее вероятно, что личное отношение как способ мотивации возможен в коллективе.

Хотя чем «продвинутее» компания, тем чаще там делается акцент именно на таких мероприятиях, как в Google. Компания предоставляет своим сотрудникам прекрасные условия работы. Это и гибкий график, и хорошая компенсация, состоящая из зарплаты, бонусов и опционов на акции Google.

К примеру, пакет бенефитов включает в себя полисы медицинского страхования для сотрудников и членов их семей; страхование жизни и от несчастных случаев; пенсионную программу, бесплатный кафетерий с большим выбором напитков, сэндвичей, фруктов; выплату компенсации за обеды и транспортные расходы.

  • !!!В сложных жизненных ситуациях сотрудники могут бесплатно получить юридическую, финансовую и психологическую консультацию.
  • В течение рабочего дня они имеют возможность отдохнуть, поиграв в настольный футбол или теннис, расслабиться в массажном кресле.

Инженерам Google предоставляет современную техническую инфраструктуру, позволяющую реализовывать самые дерзкие проекты. Корпоративная библиотека, которая содержит бизнес- и техническую литературу, всегда может помочь в работе — разрешить спор или найти ответ на интересующий вопрос.

Каждую пятницу проводится TGIF: все сотрудники собираются вместе за большим столом, отмечают окончание рабочей недели, поздравляют именинников. Зимой все традиционно встречают Новый год и выезжают в Европу кататься на горных лыжах, а летом — на пикник.

KL: Какие же существуют на сегодня компенсационные пакеты для работников предприятия?

Ольга: Компенсационные социальные пакеты для менеджера по персоналу — серьезная головная боль и огромный кусок работы. Поэтому в помощь предлагаю несколько простых правил для определения выгодности, эффективности и целесообразности их использования.

Положительные моменты компенсационных пакетов.

Для начала, они служат нуждам внутрикорпоративного пиара. Сотрудники компании, предоставляющей такие услуги, чувствуют себя ценными, ощущают заботу организации, а значит, склонны относиться к работодателю лояльно и даже преданы ему.

К тому же наличие социального обеспечения с точки зрения персонала является подтверждением устойчивости и стабильного развития предприятия.

Поэтому компания, предоставляющая пакеты, воспринимается как привлекательный работодатель, дающий своим сотрудникам возможность «почувствовать заботу», а это, как известно, за деньги не купишь.

KL: Есть какие-то конкретные прмеры компенсационных пакетов? Что работодатель может предложить дополнительно к обязательным социальным гарантиям?

Ольга: Очень простые примеры — если компания обеспечивает сотрудникам оплату медицинских услуг, она уверена, что сотрудник не будет экономить на лекарствах и врачах, следовательно, быстрее выздоровеет и вернется к исполнению служебных обязанностей.

Обеды за счет фирмы — меньше времени уходит на перерывы и нулевая вероятность отравлений некачественными продуктами в соседнем кафе, или ущерба здоровью из-за неправильного питания.

Оплата детских путевок в летние лагеря — сотрудники спокойно работают, а не волнуются за оставленных без присмотра детей, поэтому не уходят с работы раньше. И так далее.

KL: С положительной стороной компенсационных пакетов ясно. А что можно сказать о не очень приятной для работодателя другой «стороны медали»? Есть ли отрицательные характеристики?

Ольга: Конечно, у компенсационных пакетов есть и отрицательные стороны. Начнем с того, что компании они обходятся дорого. Это затраты и часть бюджета, предназначенные для управления персоналом.

А люди к хорошему привыкают быстро, перестают воспринимать социальные прогаммы как особое благо и относят их к разряду само собой разумеющегося.

К тому же всем все равно не угодишь: кто-то соблюдает диету и, вообще обедать не привык, кто-то считает летние лагеря для детей заведениями с правильным подходом к воспитанию, а кто-то просто придерживается принципа «зарплата — это заслуженное, а вот подачек никаких не нужно».

Вечная проблема компенсационных пакетов: кому давать? Если всем поровну — обидятся старожилы. Это что же получается, компания одинаково ценит и тех, кто с самого начала с ней, и неоперившихся новичков? Если выделить «особенных» — оскорбятся остальные, мол, чем мы хуже.

KL: Что же все-таки делать?

Ольга: Прежде всего не стоит отчаиваться. Как минимум потому, что на самом деле в компенсационные пакеты совсем необязательно должны входить привычные медицинские страховки, оплата мобильной связи, служебного транспорта и путевок.

Гибкий рабочий график (например, с возможностью самостоятельного выбора: с 9.00 до 18.00, или с 10.00 до 19.

00), оплата обучения и покупка нужной методической литературы, поздравления с праздниками и подарки тоже, по сути, являются компенсационными составляющими. Только это не всегда и не все осознают.

В самом деле, грань между корпоративной благотворительностью, производственной необходимостью и простой человечностью в этом вопросе довольно тонка.

Но если хорошо поразмыслить и грамотно преподнести, компенсационный пакет может быть достаточно привлекательным для персонала и мало затратным для компании.

KL: Какие можете дать советы для крупных компаний, с большим количеством сотрудников?

Ольга: Компенсационные пакеты в больших компаниях, где много (от 100) сотрудников и финансовая результативность напрямую зависит от их работоспособности, должны быть разделены на общекорпоративные и специфические для каждого отдела и департамента. Понятно, что мероприятия, которые интересны для программистов и отделов продаж или бухгалтерий, могут значительно отличаться. А общекорпоративные должны сплотить большой коллектив, повысить уровень «командности» персонала.

В большой компании социальные пакеты также снижают текучесть кадров. И опять же, крупным предприятиям есть смысл воспринимать компенсационные услуги как имиджевый момент — рынок труда быстро полнится слухами, а образ хорошего работодателя с устойчивыми позициями и хорошим отношением к сотрудникам более чем полезен.

KL: Каковы же рекомендации для небольших предприятий? Они чем-то отличаются от вышеописанного?

Ольга: Конечно. Если же речь идет о компании небольшой, где личные отношения проявляются быстрее и проще, несколько общих мероприятий в год, премии в сочетании с упомянутой выше гибкостью графика, индивидуальным подходом и человеческой дружелюбностью — достаточный набор социальной программы.

KL: Из вашего личного опыта, какова на сегодня ситуация со стратегией расширения (сужения) компенсационных пакетов на предприятиях?

Ольга: Мой опыт показывает, что бюджет на «Социальный пакет» не претерпел значительных изменений во времена кризисной оптимизации расходов.

Компании продолжают придерживаться выбранной стратегии плавного и постепенного расширения социального пакета.

При анализе бюджета наиболее частыми вариантами ответа относительно льгот в компании были «сохранение льготы в прошлом объеме» либо «льгота отсутствует».

Основными элементами социального пакета, предлагаемого сегодня сотрудникам, по-прежнему являются мобильная связь (92 %), обучающие программы (91 %), программы добровольного медицинского страхования (80 %).

При этом бюджет на обучающие программы демонстрирует наиболее ярко выраженную разнонаправленную динамику.

Около 38 % компаний повысят соответствующие расходы в следующем бюджетном году, тогда как порядка 8 % — планирует бюджет снизить.

При разработке компенсационных пакетов стоит учесть несколько моментов.

  • ВО-ПЕРВЫХ, включать в пакет однозначно есть смысл только действительно нужные людям услуги.

К примеру, ежемесячные экскурсии по городу вряд ли сильно порадуют персонал. А вот оплаченные обеды все-таки придутся по душе большинству.

Если же речь идет о частично оплаченных услугах (потребительские кредиты, льготные путевки и медицинское обслуживание, дисконтные карты), позаботьтесь о том, чтобы они действительно были качественными и более выгодными, чем рыночные предложения. В противном случае ваши старания должным образом не воспримут.

  • ВО-ВТОРЫХ, лучше будет подробно просчитать затратность пакета, который вы собираетесь предложить, для компании.

Компенсационные пакеты однозначно не должны сильно повышать уровень затрат предприятия. Так, опыт множества организаций доказал, что заказывать медицинские страховки у страховых компаний гораздо дороже, чем оплачивать лечебные расходы по факту. Вероятность того, что в течение года все без исключения сотрудники обязательно чем-нибудь да переболеют, слишком мала.

  • В-ТРЕТЬИХ, когда пакет уже готов, не спешите предлагать его сразу и в полном объеме.

Опять же, к такого рода вещам сотрудники очень быстро привыкают. Предлагая каждую услугу с разрывом, к примеру, в полгода, вы создадите ощущение постоянной заботы о персонале, и тем самым повысите уровень лояльности к компании.

  • И НАПОСЛЕДОК — не стоит проводить всеобщих опросов на предмет того, какие услуги хотелось бы видеть в пакете каждому сотруднику.

Всех названных вариантов вы все равно не сможете обеспечить, а значит, будут обиженные. Лучше продумывать варианты самостоятельно, к примеру, основываясь на опытном наблюдении за поведением персонала, на общекорпоративных измерениях мотивационной направленности коллективов.

Если получателей компенсационных благ дифференцировать аккуратно, получившие будут довольны оказанным вниманием, не получившие — приобретут стимул для дальнейших стараний. И не преподносите свои компенсационные услуги как благотворительный подарок от доброго руководства. Заслуженная награда подойдет гораздо больше.

KL: А все-таки может лучше деньгами? Хотя скорее всего это вопрос индивидуальный, конкретно к каждому работодателю. Благодарим за время предоставленное нашим читателям. Надеемся, что в любом случае внедрение компенсационных пакетов улучшит корпоративный дух предприятия.

Ольга Пестрецова-Блоцкая – сертифицированный бизнес-тренер, практикующий консультант, кандидат экономических наук, доцент, директор Центра бизнес-технологий «ТОТ». Практический опыт работы в консалтинге с 1991 г. Из выполненных консалтинговых проектов: реинжиниринг бизнес-процессов и разработка стратегии; постановка систем взаимодействия между подразделениями; постановка системы оперативного финансового учета

СТАТЬИ на эту же ТЕМУ

Как формируется компенсационный пакет | Читайте статьи журнала Директор по персоналу

Современная система компенсаций включает себя, кроме денежного вознаграждения, пакет бенефитов (льгот). В статье рассматривается общая структура компенсационного пакета и возможности варьирования состава пакета.

Что входит в структуру компенсационного пакета?

В практике HR понятие «компенсационный пакет» заменило понятие «система оплаты труда». Компенсационный пакет — это не только денежное вознаграждение, но и пакет социальных льгот (бенефитов).

Однако HR-менеджеру не следует понимать компенсационный пакет исключительно как социальный.

В структуре компенсационного пакета для сотрудников организации социальные льготы являются одним из компонентов наряду с другими формами материального и нематериального стимулирования.

В компенсационный пакет в частности входит:

  • компенсация расходов на мобильную связь;
  • оплата услуг интернета;
  • компенсация расходов на проезд в общественном транспорте;
  • возможность пользоваться служебным автомобилем или компенсация расходов на топливо;
  • оплата дополнительного образования: семинары, тренинги, стажировки, курсы изучения языка;
  • оплата тренажерного зала;
  • компенсация расходов на питание или бесплатное питание;
  • оплата корпоративных вечеринок и дней рождения сотрудников;
  • оплата добровольного медицинского страхования;
  • беспроцентные ссуды на покупку жилья и автомобиля;
  • оплата аренды квартиры иногородних сотрудников;
  • оплата обучения детей работников;
  • полная или частичная оплата медицинского обслуживания;
  • предоставление путевок со скидкой;
  • приобретение спецодежды, униформы и деловых костюмов;
  • возможность приобретать товары и услуги фирмы со скидкой.

Каким образом можно подобрать составляющие компенсационного пакета

В последнее время распространена практика формирования социального пакета на основе «кафетерия льгот».

Компания предоставляет сотрудникам список льгот на выбор. Из этого списка сотрудник выбирает льготы на конкретную сумму. Сумма определяется должностным уровнем и оценкой эффективности сотрудника. Руководители высшего уровня имеют право докупать льготы из этого списка.

Ниже приведён список льгот, которые чаще всего выбирают сотрудники российских компаний

Льготы, которые предоставляют российские фирмы сотрудникам на выбор:

  • Медицинская страховка — 89%
  • Транспорт компании — 81%
  • Мобильный телефон — 79%
  • Страхование жизни и страхование от несчастного случая — 76%
  • Питание — 68%
  • Оплата занятий спортом — 31%
  • Индивидуальные пенсионные планы — 13%

При формировании компенсационного пакета для сотрудника также используется отсроченные выплаты.

Потеря трудоспособности, приобретение жилья, обучение, свадьба, рождение детей и даже увольнение по собственному желанию — в этих ситуациях компания обещает поддержать сотрудников, если они выбрали пункт «отсроченные выплаты».

Чем отличается содержание компенсационного пакета руководителей и специалистов

Формирование компенсационного пакета руководителя высшего звена базируется на двух принципах:

  1. Сумма вознаграждения зависит от достижения стратегических целей компании. Топ-менеджер влияет на результаты работы структурных подразделений и фирмы в целом.
  2. Оценка деятельности руководителя высшего звена должна проводиться за длительный период времени. В Российской федерации он составляет от одного года до трех лет. Цели, которые ставит руководство перед менеджерами, имеют стратегический характер и не достигаются за короткий срок.

Как показывает практика, основной стимулирующий фактор для руководителей — краткосрочные и долгосрочные программы стимулирования. К первым относятся премии по результатам работы за год, иногда — за квартал или полугодие.

Ко вторым — долгосрочные программы, рассчитанные на 3-5 лет.

К ним относятся:

1. Программы, подразумевающие передачу работнику доли в компании:

  • предоставление акций компании бесплатно;
  • право купить акции компании со скидкой;
  • опционы на покупку акций по льготной цене.

2. Программы, не подразумевающие передачи рабтнику доли в компании:

  • премия, определяемая рыночной стоимостью акций;
  • премия на основе прироста количества акций;
  • премия, определяемая увеличением стоимости компании.

Соотношение постоянной (оклада) и переменной (программы стимулирования) части компенсационного пакета руководителя примерно одинаково.

Положение о нематериальном стимулировании

Вывод

Современная система компенсаций включает себя денежное вознаграждение и пакет бенефитов.

Оптимальный компенсационный пакет на российский предприятиях включает в себя постоянную материальную часть, социальные бенефиты и программы стимулирования.

Компенсационный пакет руководителя отличается преобладанием в нем переменной части, т.е. программ долгосрочного стимулирования: бесплатные акции компании и другие формы участия в прибыли.

Оставьте комментарий