Kpi логистики

Какие данные стоит отслеживать, чтобы принимать грамотные решения по управлению бизнесом? В нашей статье мы расскажем о ключевых показателях эффективности, которые должен знать каждый владелец розничного магазина.

Ключевые показатели эффективности (KPI, или Key Performance Indicator) являются наиболее важными характеристиками вашего бизнеса. Они помогут вам ответить на самые разные вопросы, измерить «здоровье» вашего магазина и определить шаги, которые необходимо сделать для того, чтобы не допускать ошибок или исправить уже возникшие проблемы.

Это можно сравнить с устройством автомобиля. У каждого авто есть приборы на панели: спидометр, тахометр, индикаторы уровня бензина. Когда вы управляете автомобилем, вам нужно следить за показанием этих устройств, чтобы знать, что вы двигаетесь с правильной скоростью и с машиной всё в порядке, или же вам нужно проверить что-то под капотом.

То же самое можно сказать и о ключевых показателях эффективности, с помощью которых вы сможете оценить, находится ли ваш бизнес на правильном пути или что-то нуждается в корректировке.

Каждый вид бизнеса обладает определенными нюансами, но для розничной торговли мы подобрали следующие наиболее значимые ключевые показатели эффективности деятельности магазина: объем продаж, продажи на квадратный метр, коэффициент конверсии, средний чек, количество возвратов, зарплатоемкость. Посмотрите, какие из них лучше всего отвечают вашим целям, начните отслеживать и улучшать ситуацию.

Объем продаж

Объем продаж является основным показателем того, сколько продаж было сделано в вашем магазине за определенный период времени.

Лучше всего измерять объем продаж не только в денежном выражении, но и в количестве проданного товара, например, штуках. Если вы будете ориентироваться только на размер выручки, то можете не заметить, что количество проданного товара уменьшилось. Это может произойти, например, вследствие повышения цен.

Продажи на квадратный метр

Продажи на квадратный метр — это выручка за выбранный период (день, неделю, месяц), деленная на площадь торгового зала в квадратных метрах.

Например, вы арендуете магазин с торговой площадью 150 кв. метров и за месяц выручка составила 362 700 рублей. Это значит, что каждый квадратный метр принес вам 2 418 рублей в месяц.

С течением времени отрицательная или положительная динамика этого параметра говорит о том, насколько эффективно вы используете торговую площадь и является одним из лучших показателей производительности магазина.

Коэффициент конверсии

Коэффициент конверсии — это соотношение количества посетителей вашего магазина к количеству покупателей.

Представим, что за день вашу торговую точку посетили 152 человека, 18 из них совершили покупку. Делим 18 на 152 и умножаем на 100. Получается, что конверсия магазина за день составила 11,8%.

Как правило, чем дороже товары, которые вы продаете и чем дольше срок их использования, тем ниже конверсия. Посетители продуктовых магазинов в 95 случаев становятся покупателями, а средний уровень конверсии автосалона — всего 5%.

Измеряйте коэффициент конверсии регулярно, а также при внесении каких-либо изменений в работе вашего магазина. Например, если происходят какие-либо кадровые перестановки, вы можете отследить, как это повлияло на конверсию.

Средний чек

Размер среднего чека — это выручка за выбранный период, деленная на количество пробитых за это же время чеков.

Отслеживайте изменение этого показателя. Как правило, средний чек снижается в период сезонных скидок. Увеличить этот параметр можно, если наладить в магазине систему дополнительных продаж — предлагайте к каждой покупке сопутствующий товар (шарф к пальто, бижутерию к платью, десерт к кофе, кисти к краске и т.д.).

Количество возвратов

Количество возвратов — это то, сколько купленного товара вернули в ваш магазин за определенный период.

Норму для каждой конкретной торговой точки можно найти только опытным путем. Анализировать этот показатель нужно вместе с причинами, из-за которых возвраты происходят. Например, число возвратов может увеличиваться при низком качестве товаров, если продавцы неверно определяют потребности покупателей и слишком настойчиво предлагают то, что им в итоге оказывается не нужно. Кроме того, продавец может ввести в заблуждение относительно характеристик товара. В любом случае, слишком высокий процент возвратов говорит о том, что что-то не так и необходимо принимать меры.

Зарплатоемкость

Зарплатоемкость — это отношение размера издержек на сотрудников к количеству продаж.

Для того, чтобы посчитать этот показатель, зарплату всех сотрудников за месяц, а также налоги и взносы за них во внебюджетные фонды, поделите на сумму выручки в рублях за этот же период и умножьте на 100%.

С помощью этого показателя вы сможете оценивать размер издержек на персонал и общую эффективность магазина. Если уровень вашей выручки снижается, а зарплатоемкость растет, пересмотрите и оптимизируйте затраты.

В заключение

Ваш магазин уникальный, поэтому единого ключа к успеху не существует. Тем не менее, если вы регулярно собираете статистику, то сможете оперативно оценивать результаты и корректировать работу вашего бизнеса.

Грамотное планирование и постоянный контроль необходимы в логистических операциях – как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Если раньше компании ориентировались только на финансы, то сегодня не менее важную роль играют ключевые показатели эффективности (KPI).

Выбрать нужные индикаторы и отталкиваться от них в работе, впрочем, не так просто. Если набор показателей слишком велик, на вычисление и анализ требуется много времени и сил.

Специалисты по транспортной, складской, закупочной и другим видам логистики пользуются разными показателями эффективности. В этой статье мы расскажем о шести KPI транспортной логистики, которые помогут отследить работу цепи поставок.

Какими бывают KPI транспортной логистики?

Универсальной классификации KPI транспортной логистики нет. Мы делим показатели на сервисные (имеющие отношение к логистическим операциям) и финансовые.

К сервисным KPI относятся:

  • совершенный заказ;
  • своевременность доставки;
  • своевременность возврата документов.

Финансовые показатели:

  • соотношение стоимости доставки к продажам;
  • средняя стоимость доставляемой паллеты;
  • уровень утилизации.

Рассмотрим каждый из них более подробно.

Совершенный заказ

Мы уже рассказывали про один из ключевых сервисных KPI транспортной логистики – совершенный заказ (perfect order). Кратко пройдемся по основным тезисам.

Заказ считается совершенным, если все логистические операции выполнены без ошибок и в строгом соответствии с условиями договора. Индекс совершенного заказа (perfect order index или POI) рассчитывается в процентах от общего количества заказов.

Обычно индекс рассчитывают, перемножая три показателя:

  • своевременность (OTD), об этом чуть ниже;
  • укомплектованность: клиент получил тот же объем товара, что заказывал;
  • безошибочность: нет повреждений и отклонений в транспортировке, документация составлена корректно.

К примеру, если из 1000 заказов 64 прибыли с опозданием, 67 – в неполной комплектации, а 18 – с некорректно составленными документами, то совершенный заказ составит 85,8%.

Своевременность доставки

Заграничные эксперты называют своевременность доставки on-time delivery (OTD). Этот сервисный показатель считается одним из наиболее важных KPI транспортной логистики, так как он напрямую влияет на удовлетворенность клиента.

В расчете OTD есть несколько нюансов. Во-первых, этот KPI транспортной логистики можно рассчитывать на двух разных уровнях: на уровне перевозки или на уровне накладной. Практика крупных сетевых ритейлеров российского рынка сводится к вычислению OTD для каждой накладной.

Второй нюанс: для каждого получателя своевременность доставки рассчитывается индивидуально. Так, прибытием в срок может считаться доставка:

На рынке есть крупные сетевые ритейлеры, которые настаивают на практике, где прибытие на выгрузку раньше времени засчитывается как несвоевременное прибытие. Так компании стараются избавиться от очередей из фур на подъезде к распределительным центрам.

Наконец, третий нюанс: отправитель и получатель могут по-разному определять точное время прибытия. Часть грузополучателей фиксируют время, когда автомобиль прошел КПП, кто-то фиксирует время, когда оператор склада зафиксировал документы из лотка, куда их положил водитель (при этом они могли пролежать там 30-40 минут).

Российское законодательство (а именно «Правила перевозок грузов автомобильным транспортом») требует, чтобы грузополучатель отметил в транспортной накладной фактические дату и время подачи транспортного средства под выгрузку. Временем прибытия считается момент, когда водитель передал документы на автомобиль первому представителю грузополучателя.

Ситуация осложняется, если отправитель и получатель пользуются разными программными решениями для отслеживания груза. Чтобы избежать разногласий, точный момент выдачи груза следует уточнить в договоре перевозки и убедиться, что во всех экземплярах товарно транспортной-накладной он описан верно.

Своевременность доставки рекомендуется держать на уровне не ниже 98% при расчете «день в день» и не ниже 95% при расчете «минута в минуту». В обратном случае нужно оптимизировать процессы, чтобы улучшить этот KPI.

Своевременность возврата документов

Один из основных документов в грузоперевозках – товарно-транспортная накладная (ТТН). Несмотря на то, что формально ее упразднили, многие компании пользуются ею либо для удобства, либо из-за специфики рынка (например, производители алкоголя).

Чаще всего ТТН заверяют оригинальными печатями и выписывают в четырех экземплярах:

  • для отправителя;
  • для получателя;
  • для перевозчика;
  • для транспортной компании (на ее основе рассчитывается оплата за перевозку).

После того, как заказчик получил груз, в теории отправитель может сформировать акт и счет-фактуру на основании скана ТТН, которую подписал получатель. Однако на практике для этого отправитель должен получить оригинал накладной с подписью.

Законодательство РФ не ограничивает участников цепей поставок в использовании электронного документооборота. Многие компании уже обмениваются электронными версиями различных актов, счетов-фактур, УПД и других. Проблемой остается только работа с транспортной накладной (ТрН), но этот вопрос прорабатывается на законодательном уровне. Подпись водителя в электронном документе предлагается подтверждать в СМС-сообщении на его номер с просьбой подтвердить согласие с документом.

Важность этого KPI очевидна: при перевозках на большие расстояния нужно много времени, чтобы вернуть документы отправителю. Если по пути следования водитель принимает следующий заказ, расчет между транспортной компанией и поставщиком может заметно затянуться.

Средняя стоимость поставляемой единицы продукции

Эффективность любого процесса в конечном итоге измеряется в деньгах, а одна из главных задач отдела логистики – оптимизировать расходы. Так как объем грузов различается от перевозки к перевозке, затраты принято вычислять в расчете на одну паллету, коробку или штуку доставляемого товара.

Затраты на транспортировку чаще всего состоят из:

  • расходов на подготовку к отгрузке и погрузку на транспортные средства;
  • оплаты тарифов на перевозку и погрузку товара, страхования, а также таможенных пошлин, налогов и сборов (при международной транспортировке);
  • расходов на хранение груза в пути и пунктах перегрузки;
  • затрат на выгрузку в пункте назначения и доставку со склада в пункт назначения.

Оптимизировать затраты на транспортировку лучше всего поэтапно. Рассчитайте, сколько процентов от общих затрат приходится на каждый этап, и сделайте выводы. Проследите динамику расходов на доставку одной единицы продукции и выявите факторы, которые увеличивают затраты. Не зная источника проблем, сложно начать с ними бороться.

Соотношение расходов на перевозку и продаж

Этот плановый KPI транспортной логистики помогает наиболее наглядно отследить финансовую выгоду от логистики. Вычисляется в процентах: затраты на перевозку нужно разделить на продажи.

Доля логистики в стоимости продаваемого товара очень сильно зависит от типа бизнеса и от маржинальности продаваемых товаров. Согласно исследованию компании Establish, затраты на транспортировку занимают лидирующее место среди логистических издержек. В частности, среднестатистическая американская компания тратит на перевозки 4,6% от продаж, тогда как на содержание запасов и складирование приходится по 2%, а на клиентский сервис и администрирование – около 0,4% и 0,2% соответственно.

Показатель помогает отслеживать эффективность логистики в динамике, когда обе составляющие (расходы на перевозку и продажи) меняются со временем.

Уровень утилизации

Уровень утилизации – это соотношение фактического объема или веса перевозимого груза к общей вместимости транспортного средства. При расчете учитывается объем и грузоподъемность транспортного средства или объемный вес (или плотность) груза. Чтобы вычислить последний показатель, нужно разделить объем груза на делитель, который каждый перевозчик определяет индивидуально (обычно он составляет 5000).

Уровень утилизации вычисляют в процентах от оптимальной загрузки. Приведем пример. Допустим, в машину на 82 кубометра загрузили 60 кубометров. Грузоподъемность автомобиля – 20 тонн, а загрузили 18. Соответственно, уровень утилизации составит 66%.

Достичь уровня утилизации в 100% практически невозможно. В частности:

  • грузы нестандартных форм или размеров (слишком длинные или широкие), часто не позволяют оптимально использовать объем транспортного средства;
  • следует учитывать предел грузоподъемности: например, при перевозке напитков груз может оказаться слишком тяжелым, хотя транспортное средство заполнено лишь наполовину.

Как отслеживать KPI транспортной логистики?

Чтобы грамотно рассчитывать KPI транспортной логистики, в первую очередь нужно следить за корректностью исходных данных. Очень важно иметь возможность оперативно собирать информацию без затруднений.

Многие специалисты до сих пор рассчитывают KPI в таблицах, а некоторые – и вовсе вручную. Однако современные системы управления перевозками (TMS) позволяют автоматизировать все расчеты и хранить их в облаке. Например, Artlogic – перейдите по ссылке, чтобы ознакомиться с функционалом.

Подпишитесь на обновления нашего блога, чтобы первыми получать на почту полезные материалы о современной логистике.

Способ управления предприятием является главным залогом его развития. Некорректно выстроенная система не будет способна учесть множество аспектов, влияющих на деятельность сотрудников, отделов и компании в целом.

Концепция Управления по Целям, предложенная Питером Друкером — талантливым американским экономистом австрийского происхождения — стала популярной в США уже в 1986 году.

Система Управления по Целям (перевод английского термина Management by Objectives) дает возможность устанавливать и достигать конкретные стратегические (для компании) и индивидуальные (для сотрудников) цели, согласованные друг с другом. Это служит залогом:

  • высокой результативности в области запланированных показателей,
  • улучшения согласованности действий на всех уровнях,
  • объективности критериев оценки труда (КПЭ),
  • обеспечения обратной связи, необходимой для корректировки целей и действий подразделений и сотрудников организации.

Система КПЭ (ключевые показатели эффективности) является одним из инструментов концепции MBO. Система дает возможность устанавливать измеряемые критерии и оценивать результаты трудовой деятельности отдельных сотрудников и целых подразделений.

Пример: КПЭ логистика
Если взять КПЭ отдела логистики на любом промышленном предприятии, то следует начать с определения ее основных задач. В их число входит непрерывное обеспечение производственной деятельности материалами и комплектующими, а также поддержание их запасов на складе на необходимом уровне.

КПЭ для логистики будут следующие:
1. Количество суток в цикле материалооборота (соотношение между запланированными и фактическими данными).
2. Среднее время, проходящее с момента размещения заказа до его получения (планируемое и реальное, измеряется в сутках).
3. Среднее время простоя производства, вызванное некорректностью работы отдела (средством измерения могут служить часы или сутки).
4. Соотношение объема производства с размером финансовой ценности запасов комплектующих на складе (запланированное и фактическое, оценка проводится в рублях).

Вышеописанная структура КПЭ логистики дает возможность оценить эффективность сформированных планов потребностей предприятия в комплектующих и материалах, а также служит гарантией исключения риска получения избыточных запасов в складских помещениях.

Скачать программу тренинга «KPI: технологии разработки, этапы внедрения» (.pdf, 508 Кб)

Скачать Презентацию по разработке и внедрению KPI (КПЭ) (.pdf, 1,24 Мб)

Согласно п. 1 ст. 18 БК РФ бюджетная классификация Российской Федерации является группировкой доходов, расходов и источников финансирования дефицитов бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, используемой для составления и исполнения бюджетов.

Также бюджетная классификация является группировкой доходов, расходов и источников финансирования дефицитов бюджетов и/или операций сектора государственного управления, используемой для:

  • ведения бюджетного (бухгалтерского) учета
  • составления бюджетной (бухгалтерской) и иной финансовой отчетности.

Довольно часто бухгалтеры государственных учреждений сталкиваются с ситуаций, когда необходимо внести изменения в Рабочий план счетов в связи с изменением бюджетной классификации.

Бюджетная классификация может быть изменена при вступлении в силу новой редакции приказа о бюджетной классификации либо при вступлении в силу нового приказа о бюджетной классификации.

В данной статье мы рассмотрим порядок создания нового кода бюджетной классификации расходного вида в программе «1С:Бухгалтерия государственного учреждения 8», ред. 2.0 (далее — БГУ 2.0).
<

Справочник «Классификационные признаки счетов (КПС)»

В БГУ 2.0 бюджетные классификаторы хранятся в справочниках группы Бюджетные классификаторы (раздел Планирование и санкционирование — Бюджетные классификаторы).

Справочники поставляются заполненными и содержат соответствующие бюджетные классификаторы, утвержденные Приказом Минфина России от 01.07.2013 г. № 65н «Об утверждении Указаний о порядке применения бюджетной классификации Российской Федерации».

Перед созданием нового КПС в программе необходимо прежде всего убедиться в актуальности самого бюджетного классификатора, наличия последнего обновления. Сделать это можно воспользовавшись командой панели навигации «Помощник обновления бюджетной классификации» (раздел Планирование и санкционирование — Сервис).

Если есть доступные обновления классификатора, то в первую очередь необходимо загрузить актуальные федеральные классификаторы. Доверить эту работу необходимо специализированной фирме, обслуживающей программы 1С, или программисту учреждения при наличии такого сотрудника в штате организации.

Для хранения 17-разрядных кодов бюджетной классификации, которые участвуют в формировании Рабочего плана счетов предназначен справочник «Классификационные признаки счетов (КПС)».

Для просмотра справочника «Классификационные признаки счетов (КПС)» следует в разделе «Учет и отчетность» выбрать команду панели навигации «Классификационные признаки счетов (КПС)».

Ввод нового классификационного признака счета (КПС) расходного вида

Справочник «КПС» – многоуровневый, КПС можно объединять в группы. Для ввода нового элемента необходимо нажать кнопку «Создать» (клавишу Insert).

В открывшейся форме элемента следует заполнить реквизиты в следующем порядке:

Вид показателя – вид классификационного признака счета, который определяет его структуру.

  • Для расходного КПС, применяемого казенными учреждениями и органами власти необходимо выбрать показатель КРБ.
  • Для расходного КПС, применяемого бюджетными и автономными учреждениями необходимо выбрать показатель АУ и БУ, а КРБ указать в Уточнение показателя.

Дата начала и дата окончания действия КПС определяются датами начала (окончания) действия составляющих его элементов классификаторов.

Классификация расходов (КРБ) представлена тремя справочниками:

  • Раздел и подраздел;
  • Целевая статья;
  • Вид расхода.

КПС вида КРБ формируются путем выбора кодов из соответствующих бюджетных классификаторов.

После выбора позиции классификатора его наименование отразится рядом с выбранным кодом.

Для выбора целевой статьи открываем в первую очередь поле выбора «Программа и подпрограмма, основное мероприятие».

Если в соответствующих разрядах кода классификации расходов указаны нули, например, код не содержит программы (подпрограммы), соответствующий реквизит группы «Состав классификационного признака» заполнять не требуется. В коде КПС пустые значения будут заменены на «0».

Далее заполняется поле «Вид расхода».

Заполнив все необходимые реквизиты, нажмите кнопку «Записать и закрыть» для сохранения нового элемента в справочнике.

Сформированный код классификационного признака счета КРБ будет отражаться в общем списке справочника КПС и будет доступен для выбора в Рабочий план счетов учреждения с последующей возможностью его подбора в документах.

Опубликовано 01.08.2018

Оставьте комментарий