Легенда компании примеры

Одним из наиболее эффективных инструментов коммуникаций между организацией и целевой аудиторией являются мифы и легенды о ней. Появление подобных историй уже давно перестало быть спонтанным явлением и часто управляется специалистами. Больше интересных историй во второй части статьи, посвященной «созидающим» мифам.

Иногда потребителю предлагаются реальные факты, связанные с брендом, время от времени на свет выплывают вымышленные сюжеты. Независимо от своего происхождения, каждая из этих историй может рассчитывать на успех у потребителей. Ведь все ценят причастность к любимому бренду и, делая покупку, рассчитывают на особенное отношение.

Покупателю нужен не только сам товар, он хочет находиться в его информационном поле: знать создателей бренда, историю производителя, успехи его активности, а также неофициальные подробности его существования. Правильное использование такого желания может значительно увеличить интерес к деятельности компании и расширить круг ее лояльных клиентов.

Мифотворчество – одна из старейших маркетинговых коммуникаций, чудесно сочетаемая с другими способами взаимодействия с заинтересованными группами. Более того, исключена ситуация, при которой компания или бренд, длительное время находящиеся на рынке, не имеют связанных с ними историй. В противном случае, мифы, не всегда положительные, возникают, но без их участия.

Правда и вымысел

Неформальные истории о компании могут быть правдивыми и вымышленными. И те, и другие часто становятся результатом творчества самих сотрудников компании. В контролируемом создании легенд есть свой резон: ими легче управлять и нацеливать их на желаемый сегмент аудитории. Вспомним некоторые яркие легенды известных компаний, которые активно ими поддерживаются и распространяются.

Секрет Coca-Cola

Знаменитый производитель охладительных напитков, компания Coca-Cola является, наверное, одним из лидеров в количестве, связанных с ее именем легенд и мифов. Наиболее распространенный – бережно хранимый уникальный рецепт ее главного напитка. Из 140 тысяч сотрудников компании «великую тайну» знают не больше десятка человек. Это обстоятельство возбуждает большую фантазию у потребителей напитка и не только. Десятки лет не утихают дискуссии по поводу возможного содержания в напитке кокаина, в то время как охотники за артефактами не покладая рук ищут мифическую газету, датированную 1976 годом, в которой якобы был однажды опубликован полный рецепт напитка Coca-Cola.

Надкушенное яблоко

Не меньше легенд и мифов вращается вокруг истории возникновения «загадочного» логотипа ведущей глобальной ИТ-компании Apple. Каждый из вовлеченных в тему пользователей современной электроникой имеет свое мнение по поводу того, откуда на продукции компании взялось надкушенной яблоко. Вот несколько самых распространенных утверждений. Одно из них гласит, что этот фрукт связан с темой самоубийства почитаемого Стивом Джобсом теоретика искусственного интеллекта Алана Тьюринга. Именно откусив часть яблока, предварительно отравленного цианистым калием, исследователь свел счеты с жизнью.

Искусство увеличения продаж

Находчивость специалистов компании Procter & Gamble в сложной ситуации стала причиной появления другой легенды. Изучая возможности увеличения объема продаж своей продукции, компания обнаружила, что одной из главных проблем является дресс-код офисных сотрудников, требующий от них ежедневно носить на работу костюм. Как выяснилось, дорогой и неотъемлемый рабочий атрибут большинство его обладателей регулярно отдавало в химчистку. Самостоятельно стирать и освежать они решались только предметы неофициального стиля – джинсы, регланы, рубашки и т.д.

Это обстоятельство легло в основу оригинального решения. Procter & Gamble, совместно с производителем одежды Levi’s, организовало исследование, в результате которого выяснилось, что люди, предпочитающие неформальный стиль одежды, изобретательнее и выносливее, в то время как обладатели костюмов очень подвержены стрессам.

В дополнение к этому, обе компании ввели в своей корпоративной культуре понятие casual fridays, дававшее возможность их сотрудникам раз в неделю избавляться от ненавистного костюма и одевать более комфортную и привычную одежду. Сегодня такая практика используется в 90% американских, и не только, офисах.

Кратко о других распространенных легендах:

  • логотип Chupa Chups нарисовал Сальвадор Дали;
  • регулярно выпускаемый календарь Pirelli с изображением красивых женщин придал производителю шин образ элитарного бренда;
  • вымышленный персонаж дядя Бен, украсивший своим изображением многие американские продукты питания, с легкой руки производителя продукции Uncle Ben’s стал «реальным» американцем, охотно делящимся своими рецептами с рядовыми потребителями;
  • Уильям Хьюлетт и Дэйв Паккард разыграли последовательность упоминания их фамилий в названии будущего производителя электроники, бросив монетку;
  • оригинальный аромат сигарет Lucky Strike появился в результате забастовки работников компании. Пока они боролись за свои права, табак, оставшийся на складе, приобрел неповторимый вкус;
  • своим нынешним успехом бодрящий напиток Red Bull обязан случайной маркетинговой находке своего основателя Дитриха Матешица. Чтобы заработать хоть что-то, он решил продавать свою продукцию на молодежных вечеринках. Это позволило в будущем достичь компании невиданного уровня продаж.

Легенды рождения

Отдельным типом легенд является истории, связанные с созданием бренда. Они всегда вызывают интерес у потребителей, вдохновляют на собственные свершения, придают компании или товару больше «жизненности». Так называемые «истории успеха» всегда были излюбленной темой для многомиллионной армии обывателей.

Западные компании часто изображают простой, но в тоже время «героический», путь к популярности. Характерным примером является история производителя игровых консолей Nintendo. Компания работала под названием Marufuku еще в 19 веке, производя сначала японские, а позже и европейские традиционные игровые карты. Производитель всегда подчеркивал свою современность и, несмотря на свои глубокие корни, склонность к быстрым изменениям производимой продукции. Являясь признанным лидером в производстве игральных карт, в 1970-ые годы компания осваивает выпуск набирающих популярность механических и электронных игр. А в эру активного развития компьютерных технологий Nintendo становится одним из лидеров на рынке игровых приставок.

Многие важные открытия компании Procter & Gamble связаны с именем ее ведущего химика-технолога Виктора Миллза. Будучи примерным семьянином, он с радостью разделял заботы супруги, связанные с присмотром сначала за детьми, а потом и за внуками. Единственное, что расстраивало Миллза, это необходимость постоянно менять, стирать и просушивать грязные пеленки. Движимый желанием избавить себя и других дедушек от подобных неудобств, он придумал одноразовые подгузники, обладающие повышенной впитываемостью и необходимой вентиляцией. Апробировав новое изобретение на своей семье, он представил его собственной компании, которая успешно продает это ноу-хау под названием Pampers.

Легенда появления бренда Nike связана с благим намерением его создателя обеспечить соотечественников качественной спортивной обувью. Фил Найт, занимаясь бегом на средние дистанции, как никто лучше знал об отсутствии качественных американских кроссовок. Представленная на рынке обувь Adidas и Puma были не по карману многим спортсменам. Идея создания доступных по цене кроссовок высокого качества пришла сама собой. Решить сложную задачу удалось, наладив производство продукции в азиатском регионе. Первой точкой сбыта обуви, получившей имя Nike, стал собственный фургон Найта. Сегодня продукция известной марки известна во всем мире.

Хитрость на заметку

Иногда в основу популярных корпоративных легенд ложатся реальные истории, демонстрирующие находчивость и изобретательность компаний. В сочетании с другими рассказами они создают крепкий образ преуспевающей фирмы, несомненного лидера в организации деловой активности.

Из этой категории история о появлении в табачной индустрии флип-топов, то есть плотных упаковок для сигарет с откидывающимся верхом. Народная молва приписывает это удачное изобретение знаменитому производителю Marlboro. Все дело в том, что это ноу-хау позволило существенно увеличить продажи производимого товара, поскольку ранее курильщики без проблем брали сигареты из кармана, не доставая мягкую упаковку. С флип-топом сделать это стало сложнее, и многочисленная армия приверженцев вредной привычки превратилась еще и в эффективный инструмент продвижения.

Подобная изобретательность содержится в легенде о том, как стала известной ныне популярная марка духов Estee Lauder. Основательница бренда, испробовав множество способов популяризировать свое детище, решила прибегнуть к экстравагантному способу продвижения. Зайдя в чрезвычайно стильный и модный нью-йоркский магазин, она, дождавшись удобного момента, просто разбила флакон своих духов, чем вызвала неподдельный интерес женской аудитории к удивительной гамме запахов. Как гласит легенда, далее дела у изобретательной американки украинского происхождения резко пошли вверх.

Подобные легенды, обрастая любопытными подробностями, быстро распространяются среди потребителей.

Не всякая легенда хороша

Всенародная популярность бренда – заветная мечта его создателей. Многим из торговых марок удалось не только получить известность, но и стать нарицательными. Всем известен пример крупного производителя копировальной техники Xerox, знаменитой марки подгузников Pampers и лекарственного препарата Aspirin.

Подобная участь не миновала испанскую компанию Unitas, поставлявшую в дореволюционную Россию и СССР раковины для стока нечистот. Многие рядовые потребители смогут и в следующих названиях найти слова из повседневного обихода: Keds, Jeep, Vaseline, Jacuzzi, Scotch, Eskimo. Оригинальность продукта, грамотно организованная кампания продвижения, а также многочисленные легенды, окружающие известные марки, привели к тому, что их названия стали прочно ассоциироваться с выпускаемым продуктом. Но такой супер-успех не всегда является положительным достижением и может приводить к различным проблемам, среди которых возможность использования марки другим производителем.

Значительной проблемой может стать ассоциация имени бренда с более ранними и технологически ограниченными версиями продукции. Отдельные производители тратят немало средств на различные коммуникационные кампании, чтобы убедить целевую аудиторию в современных и прогрессивных качествах своей продукции.

Ну и, конечно же, следует помнить, что далеко не все легенды и мифы носят позитивный характер. Чем популярнее имя компании и ее продукция, тем большим будет искушение недоброжелателей добавить свою «ложку дегтя». Справедливость данного утверждения подтверждается на примере компании Coca Cola, которая уже 120 лет планомерно защищает свое доброе имя. С популяризацией Интернета количество негативных, зачастую вымышленных, отзывов увеличилось в тысячи раз. Особенно часто они касаются продукции компании. Один из слухов гласил, что перевернутое имя компании можно прочитать как «Нет Мухаммеду, нет Мекке», другой – что в случае добавления в популярный напиток определенной пищевой добавки получается мощный афродизиак.

Ответом Coca Cola на многочисленную неправдивую информацию, распространяемую в Интернет, стало создание специального раздела на официальном сайте компании, озаглавленного «Мифы и слухи». В нем собираются самые последние выдумки из сети о деятельности компании и выпускаемой ею продукции. Каждая из «находок» сопровождается квалифицированным опровержением экспертов. Сегодня десятки тысяч пользователей ежемесячно заходят на сайт, чтобы ознакомиться с обновлениями в этом разделе.

Выберите самый удобный способ получения информации от Reputation Capital Group. Блог:

Легенда бренда (brand story) влияет на эмоции и чувства, благодаря которым потребитель отдает предпочтение определённому товару. Эти эмоции зашифрованы в историю бренда, его философию и ценности, определенные символы которые ассоциируются с ним. Легенда – это красивая история о создании продукта, без наличия которой он останется лишь рядовой торговой маркой.

Легенда бренда – основа, на которой строится общение с потребителем и позиционирование товара. Именно благодаря ее наличию клиент готов платить больше. В нашем новом материале рассматриваются истории успеха 7 разных брендов. Если они вдохновят вас создать легенду для своего бренда, обратитесь в KOLORО. Наши сотрудники специализируются на создании легенд для брендов.

При создании легенды бренда можно отталкиваться от:

  • реальной истории создания компании или продукта;
  • особенностей продукта, вокруг которых можно построить легенду;
  • сказочной истории, которая не имеет реальных оснований;
  • семейных традиций в производстве;
  • инновационности товара;
  • стиля жизни потребителей.

Создание легенды бренда на примере известных торговых марок

«HERMES» –»традиции утонченной элегантности»

Один из самых знаменитых французских домов моды выпускает изделия из кожи, парфюмерию, одежду прет-а-порте, украшения. Наиболее известными продуктами являются сумки «Birkin» (названная в честь певицы Джейн Биркин) и «Kelly» (названная в честь актрисы Грейс Келли), а также шелковые платки. История «HERMES» начинается в 1837 году. Тьерри Эрмес, основатель марки, производил лучшие в Париже кожаные конные упряжки и уздечки. Именно поэтому на логотипе бренда изображена лошадиная упряжка. Этим логотипом компания обзавелась в период правления компанией Робера Дюма. Он же и подарил её фирменный цвет коробок для товаров – оранжевый.

«HERMES» никогда не устраивает распродаж, у них нет дисконтных карт или других скидок на продукцию. Чтобы приобрести сумку «Birkin» девушки стоят в очереди по несколько лет. Благодаря целенаправленным усилиям руководства компании товары «HERMES» стали предметами обожания и культовыми аксессуарами. Несмотря на рост цен, спрос на них не падает, а только повышается.

Легенда «HERMES» создана на более чем столетней истории, качестве продукции, ореоле изысканности вокруг товаров бренда. Компания придерживается своих принципов и не отступает от них: даже принцессе Диане пришлось стоять в очереди за сумкой «Kelly».

«Hipp» – для самого ценного в жизни

История этого бренда началась в 1898 году. Именно тогда в семье кондитера Йозефа Хиппа родилась дочь, а через год ещё двое близнецов. Это было слишком, у жены Йозефа начались проблемы с грудным молоком. На тот момент Nestlé уже производили свои молочные смеси, но купить их в Гюнцбурге (родном городе семейства) было невозможно. Однако Йозеф нашел выход, он испек сухие галеты, смолол их в порошок и приготовил из них смесь на основе коровьего молока. На удивление и всеобщую радость дети Йозефа не отвергли такое угощение.

Решив извлечь выгоду из своего изобретения Йозеф начал продавать смесь в своей кондитерской. Семья Хиппа владела ней около четырёх столетий. Кондитерская пользовалась популярностью у жителей города, а узнав о чудо-смеси и решении проблемы с кормлением жители Гюнцбурга ринулись скупать её. В 30-х годах уже сын Йозефа – Георг создал компанию «Hipp Werk Georg Hipp OHG» в городе Птаффенхофене. Там и сейчас находится главный офис предприятия.

Во время прихода нацистов к власти и в послевоенной Германии компания почти обанкротилась. Георг не хотел сдаваться и искал способ остаться на плаву. Георг смог заполучить крупный заказ для американских школьных столовых, после чего дела пошли в гору. Дальше было расширение ассортимента, применение новых технологий, и эволюция компании. Качество оставалось неизменным, как и семейные традиции – сейчас предприятием управляет Клаус Хипп, внук Йозефа.

«Chupa Chups» – «Не такая серьезная жизнь»

Создатель Энрике Бернат был потомственным испанским кондитером. Легенда «Chupa Chups» гласит, что Энрике увидел, как мама ругает маленького мальчика за испачканные конфетами руки. И этот эпизод вдохновил его на создание новой сладости. Её упаковка будет рассчитана на детей, а не на взрослых и это было инновационным подходом. Так и появился «Chupa Chups» – конфета на деревянной вилочке (позже дизайн изменился и стал просто конфетой на палочке). Таким образом, исчезла проблема перепачканных карамелью карапузов. Теперь, чтобы достать конфету изо рта, не нужно марать руки.

Сначала конфета называлась «Gol» – по аналогии между её круглой формой, похожей на мяч, и нахождением во рту – забиванием гола в ворота. Название было недостаточно звонким, поэтому Энрике обратился в рекламное агентство. Была придумана рекламная песня со словами «Chupa, chupa, chupa Chups», которую напевали дети по всей Испании. Её успех помог сформулировать название – «Chupa Chups» (первоначальной идеей агентства было название «Chups», от испанского слова «сhupar» – «сосать»).

Ещё одной инновацией от «Chupa Chups» стало размещение леденцов на специальных стендах около кассы (знаменитый прием, который сейчас используют все супермаркеты). Существующий сегодня дизайн марки разработал Сальвадор Дали. Энрике Бернат специально приехал к Дали, в Фигерас чтобы договориться о сделке. За внушительный гонорар художник согласился. Так появился желтый цветок-ромашка, который решили разместить не сбоку, а на вершине леденца. Он был создан за пару часов, и практически не потерпел изменений с 1969 года. Только желтый цвет стал более насыщенным. Имя Дали и удачная маркетинговая стратегия сыграли роль в росте популярности «Chupa Chups» и помогли его продвижению.

«El Celler De Can Roca» – «Три головы – одна шляпа»

Легенда ресторана «El Celler De Can Roca» строится вокруг семейных ценностей и преемственности поколений. Детство трех братьев, Жоана, Жозепа и Жорди Роков, прошло в заведении «El restaurante de Can Roca». Этим небольшим рестораном их родители управляли с 1967. Братья помогали родителям и прониклись идеями семейного бизнеса. В 1986 году, рядом с родительским рестораном, братья открыли свой. В 2007 переехали на новое место, которое было спланировано и построено по их собственному проекту. Кухня в нём занимает 200 квадратных метров.

В чем же заключается магия этого места? Испанский «El Celler De Can Roca» обладает поистине неимоверной аурой, которую создали братья. Особенность ресторана в разделении обязанностей и гармонии, которую он источает. За кухню отвечает Жоан, за кондитерскую – Жорди, а винный погреб и зал контролирует Жозеп. Даже логотип ресторана — латинская буква «R» на трех «ногах» символизирует семейное единство. Братья постоянно повторяют, что работают, чтобы дарить людям счастье. И у них это получается.

В ресторане братьев Рока нет места импровизации. Кухня, интерьер, оформление меню – всё тщательно продумано и складывается в одну картину волшебного заведения. Благодаря работе с прессой, образу создателей и кулинарным традициям поток клиентов в «El Celler De Can Roca» не иссякает. Ресторан получил уйму наград и обладает тремя мишленовскими звёздами. Последнее его достижение – звание лучшего ресторана мира в 2015 году. Эту награду он получил от авторитетного издания «The S.Pellegrino World’s Best Restaurant».

«Ritz-Carlton Hotel Company» – «Легенда гостиничного мира»

«Ritz-Carlton» – детище Цезаря Ритца, пионера в сфере гостиничного бизнеса. Он родился в крохотной деревушке Нидервальд, в 1850 году и был 13 ребёнком. Цезарь начал свой путь с помощника официанта в небольшом отеле города Бриг. Позже он стал сначала официантом, потом старшим официантом, жил в Париже и Вене, управлял ресторанами на Швейцарской и Французской Ривьере. Все работодатели Ритца отмечали в нём трудолюбие, опрятный внешний вид и острый ум.

Цезарь работал управляющим в «Grand-Hotel», в Монте-Карло. Там часто останавливался принц Уэльский, будущий король Великобритании, Эдуард VII. Он рекомендовал гостиницу и самого Ритца своему окружению. В 1888 году Ритц открыл свой первый отель в Баден-Бадене. Там его гостями стали немецкий император, короли, принцессы и принцы, немецкие политики, офицеры и генералы. Уже тогда Цезаря называли «Отельер королей» и «Король отельеров».

Фраза «Клиент всегда прав» принадлежит именно ему. Успех гостиниц, в которых он работал и собственных отелей основывается на внимании к мелочам, таланте создателя и первоклассном обслуживании. Цезарь сформировал правила, которые теперь являются стандартами отельного бизнеса. Он первым установил отдельные ванные в каждом номере, одел официантов в белые галстуки и фартуки. Он же подал идею разработать утренние и вечерние костюмы для обслуги, был приверженцем свежих цветов в оформлении залов. Эти мелочи сейчас кажутся обыденными, но в конце 19 – начале 20 века они были инновацией и совершенно новым стандартом качества в сфере услуг.

У каждого сотрудника «Ritz-Carlton» есть карманная книга – «Золотые стандарты». Это свод правил, которые должен соблюдать каждый член команды. Индивидуальный подход к клиентам является основой философии компании, а качество обслуживания – визитной карточкой «Ritz-Carlton Hotel Company». Именно поэтому компания задает тон в сфере отельно-ресторанного бизнеса. Сегодня «Ritz-Carlton» это 92 отеля, и более чем 35 тысяч сотрудников на пяти континентах и мировой символ качества и роскоши.

«M·A·C» – «Косметика для людей всех рас, полов и возрастов!»

Косметический бренд «MAC» придумали два друга: визажист и фотограф Фрэнк Тоскан и владелец салона красоты Фрэнк Анжело. Их идеей было создание абсолютно новой линии продуктов для макияжа. Друзья не были удовлетворены качеством снимков, которые получались при использовании существующей косметики. Идея заключалась в создании средств для макияжа, которые помогли бы в работе визажистам, фотографам и издателям глянца.

Легенда бренда гласит, что первую партию косметики друзья сварили на кухне. Все продукты своего творчества они распространяли через салон, а первыми клиентами стала их собственная тусовка – фотографы, модели и визажисты. С каждой новой партией клиентов становилось больше, а палитра расширялась.

Успех «MAC» заключается именно в огромной палитре оттенков, которая фонтанирует цветом. Создатели подарили потребителям возможность прикоснуться к продуктам абсолютно нового уровня. Косметика, созданная для подиумов и глянца, стала доступной каждой девушке. Официально первая линия косметики была запущена в 1984 году. Всё начиналось с одного универмага в Торонто и лаконичной черной упаковки изделий, которую специально для ребят разработал их знакомый дизайнер.

После использования Мадонной помады «MAC Russian Red» и упоминаний бренда в интервью популярность бренда начала расти в геометрической прогрессии. Сегодня сложно найти девушку, которая не слышала о «MAC». Рекламные кампании при участии Линды Евангелисты, Лайзы Минелли, Памелы Андерсон, Катрин Денев, Диты Фон Тиз, Дайаны Росс, Ферджи, Ники Минаж каждый раз находят отклик в сердцах потребителей. Образ качественной косметики с невероятной палитрой крепко закрепился за «MAC», а история бренда стала неотъемлемой частью образа.

Toyota

Создатель «Toyota Enterprise», Сакичи Тойода, родился в крохотной японской деревушке, в бедной семье. Его мама была ткачихой и Сакичи с детства наблюдал за тем, как тяжело она трудится. Наблюдения за матерью подтолкнули Сакичи к изобретению ткацкого станка оригинальной конструкции. Благодаря успеху изобретения материальное положение семьи поменялось. Сакичи совершенствовал своё детище, им заинтересовались англичане из «Platt Brother & Co». Они решили приобрести патентные права на станок. Младший сын Сакичи, Киичиро, был направлен в Британию, для улаживания формальных вопросов с покупателями.

Киичиро был амбициозным молодым человеком, и бредил автомобилями. На тот момент Япония была аграрным государством, но он хотел всё изменить. После путешествия в Европу Киичиро, заручившись поддержкой отца и его концерна, приступил к разработке первого автомобиля «Toyota». С момента изготовления первого прототипа до регистрации «Toyota Motor Corporation» прошло полтора года, а в ноябре 1937 года началось производство. До начала второй мировой кампания не успела развернуться, но после капитуляции Японии производственные мощности заработали с новой силой.

Завод почти не пострадал во время военных действий, и быстро перешел на выпуск товаров для мирного времени. Новую модель автомобиля начали чертить уже в октябре 1945-го года. Ей стала «тойота-малышка» – «Toyota sedan – SA».

«Toyota» постоянно совершенствовала качество своих автомобилей. Сейчас «сделано в Японии» признак высокого качества и надежности машины. Однако так было не всегда и именно инновации «Toyota», их система выявления брака «jidoka» и принцип сборки автомобиля без хранения деталей на складе «Just-in-time» дали свои плоды. Качество продукции росло, и «Toyota» первая среди автомобильных компаний открыла филиал в США.

Сначала дела шли не очень хорошо, в первый год было реализовано лишь 288 автомобилей. Проблема была в невзрачном дизайне, незнакомом имени и общем недоверии к Японии. Постепенно ситуация поменялась, из моды вышли большие машины, которые расходуют много бензина. Во времена топливного кризиса 1970-х американцы вдруг заметили «Toyota» – недорогую и экономную машину. Они сделали выбор в пользу японского бренда и не прогадали, а высокое качество изделий стало приятным сюрпризом. Так началась мировая экспансия «Toyota», которая продолжается и сегодня.

Итоги

Истории этих брендов доказывают, что легенда бренда помогает наладить отношение с потребителем. Именно благодаря эмоциональным связям и ассоциациям клиенты делают выбор в пользу определенного продукта.

Потребитель доверяет брендам с историей и глубокими корнями. Популярность бренда прямо пропорционально зависит от легенды. Она охраняет бренд, как магический ореол и заставляет хотеть прикоснуться к волшебству, стать его частью. История бренда – это импульс для его развития, с течением времени она только крепнет, а лояльность аудитории к компании растет.

Наличие легенды – неоспоримое преимущество для бренда, которое легко конвертируется в прибыль. Обратитесь в KOLORO и давайте творить магию вместе!

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Понятие организационной культуры

2. Легенды, истории и мифы как составляющие организационной культуры

Заключение

Список используемых источников

Введение

Рассмотрение организаций как культурного феномена восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника, Ч. Барнарда и Г. Саймона.

Но и в прошлые периоды экономического развития культура организаций также являлась неотъемлемым компонентом хозяйственной практики, однако не была в центре внимания менеджмента.

Значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу.

Интерес к культурным особенностям организации появился приблизительно в конце 70-х годов XX века.

Однако существенный шаг вперед был сделан в 80-х годах XX века Эдгаром Шейном, и был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации.

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.

Сейчас организационная культура оценивается как сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации.

Актуальность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях; чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность.

Цель данной работы: изучить легенды, истории и мифы как составляющие организационной культуры организации.

1. Понятие организационной культуры

Принято считать, что отправной точкой возникновения организационной культуры послужило столкновение Запада с так называемым японским вызовом — успехом японской концепции организации общественно-экономической жизни, в основе которой лежит специфическая организационная культура, опирающаяся на традиции общества. Стало ясно, что традиционные управленческие теории, основанные на использовании «жестких» инструментов и базирующиеся на них методы регулирования трудового поведения и мотивации, во многом перестали себя оправдывать. Однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные (иногда противоположные) поведенческие реакции.

Для создания эффективной организации рекомендуется создание и развитие собственной организационной (корпоративной) культуры.

Организационная культура — это социальное явление, которое возникает на любом предприятии, является системой ценностей, убеждений, норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации (предприятия).

Например, в любом из ресторанов «McDonald’s», независимо от того, в какой стране мира он находится, можно увидеть знакомую обстановку, идентичное меню — все это составляющие ее имиджа. Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в «McDonald’s», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная организационная культура. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Качество, квалифицированное обслуживание и чистота, скорость — вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму — вот основополагающий принцип компании.

Эту организационную культуру сформировал Р. Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись его философией, и приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимавшимися Р. Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании «McDonald’s», символизирующей стабильность и гармоничность.

Организационная культура является результатом многократного взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, поиска приемлемых норм поведения, распределения ролей, выработки приемов и методов взаимодействия (эффективной коммуникации). С одной стороны, организационная культура является продуктом человеческих отношений работников предприятия, связанных общей целью, — культура организации складывается из ценностей, убеждений, норм, ролей, установок людей, которые работают в данной организации. С другой стороны, культура находится над людьми — направляет и корректирует поведение людей в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями.

Итак, организационная (корпоративная) культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается. Скорее всего, она преобразуется, и будет видоизменяться в соответствии с новыми потребностями.

Организационная культура выполняет две очень важные функции:

1. Обеспечивает выживание и адаптацию организации во внешней среде;

2. Объединяет и интегрирует всех членов организации для достижения целей организации.

Содержание организационной культуры определяется теми ценностями, которые составляют основу организационной культуры. Прежде всего, необходима разработка корпоративной «философии» организации:

1. Определение миссии — самой главной цели организации, четко ясной как для членов организации, так и для всех окружающих во внешней среде.

2. Определение задач, необходимых для достижения миссии.

3. Определение основных ценностей организации, которые должны приниматься большей частью членов организации. Ценности можно разделить на две большие группы: инструментальные (то есть те, на которые опирается человек в своей работе) и внутренние (или нравственные, то есть те, которые формируются в процессе всей жизни человека, начиная с рождения).

Ценности организации обязательно должны быть ранжированы, то есть распределены по степени важности. Это очень важный и необходимый этап становления и деятельности организации. Если мы хотим сохранить организацию, то в различные кризисные ситуации решения должны приниматься на основе главных организационных ценностей. Наличие и знание организационных ценностей, на основании которых принимаются и текущие решения, поможет сохранить единую политику при возможной постоянной смене как лидеров и руководителей организации, так и ее членов.

4. Разработка «Кодекса поведения» (норм поведения). Нормы бывают институцированные, то есть записанные на бумаге, и неиституцированные, то есть негласно принятые членами организации. Вступление в организацию подразумевает добровольное принятие этих норм.

Свойства организационной культуры, во многом отражают ее сущность:

1. Коллективность. Культура не может быть произведена средствами изолированных друг от друга индивидов. Выработка организационной культуры является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии;

2. Эмоциональность. Организационная культура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности;

3. Историчность. Выработка организационной культуры является процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех допущений, которые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная» организационная культура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени;

4. Динамичность. Несмотря на свою кажущуюся стабильность, организационная культура претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации. Культурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соответственно новым условиям форму.

Организационная культура обладает рядом специфических черт, которые выделяют данную организацию среди остальных и являются, как правило, продуктом исторического развития организации. Этими специфическими чертами являются традиции, язык (сленг), лозунги, обычаи и др., — все то, что способствует передаче культурных ценностей, убеждений, норм и содержания ролей другим поколениям работников, приемы адаптации и сплачивания (интеграции) работников данного предприятия. Таким образом, организационная культура — это совокупность разделяемых членами организации представлений, установок, ценностей, убеждений, предопределяющих организационное поведение членов организации.

В следующей главе рассмотрим легенды, истории и мифы как составляющие организационной культуры.

2. Легенды, истории и мифы как составляющие организационной культуры

Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Процесс усвоения и передачи организационной культуры может определяться следующими механизмами: организационными ценностями, ритуалами, церемониями, мифами, легендами, историями, обычаями, лозунгами, символами, языком, менталитетом, символическим менеджментом и пр.

Истории, мифы и легенды организации является одним из мощных пластов организационной культуры. Дело в том, что организационная культура складывается из множества компонентов, один из которых — истории, которые персонал пересказывает друг другу «от поколения к поколению».

Эти истории могут быть как позитивными, так и негативными. Естественно, что негативные истории могут существенно подорвать авторитет компании как внутри неё самой, так и во внешнем пространстве. Выход один — взять каналы коммуникации под контроль, установив определенные информационные фильтры, благодаря которым транслироваться будут только сведения, работающие на укрепление авторитета организации.

Вот тут и встает вопрос о необходимости хорошо продуманного и подготовленного мифа или легенды. Когда для всех целевых аудиторий выработана единая «история успеха», вокруг организации складывается «правильное» информационное поле. Поэтому в крупных корпорациях (в основном на Западе) работают специалисты, основной задачей которых является создание корпоративных «легенд» и «мифов».

Легенды — это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей, работающих в команде, организации в целом. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации.

Истории важны не только содержанием, подразумеваемыми ценностями, но и сами по себе, как носители эффекта мультипликатора. В историях рассказывается о «героях» команды (компании в целом), подающих пример для успешной работы. Так, в компании IBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице-супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления — Т. Ватсону.

В компании IBM существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. Супер-вайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Выяснив, что у Ватсона и его сопровождения имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право на вход в охраняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно знала, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании IBM. Ватсону и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону.

По дороге обратно все присутствовавшие при разговоре Ватсона и молодого супервайзера сотрудники задавали себе вопрос: «Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?» Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Ватсоном для всех сотрудников компании IBM: «…независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки…».

Истории, подобные этой, существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел.

Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие предприятия. Так же, как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации. Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе.

«Босс тоже человек». Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах.

«Простой сотрудник становится членом высшего руководства». В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью.

«Увольнение». Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

«Реакция шефа на ошибки». Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновременно поощряется.

«Последствия катастрофы». Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и др.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и др.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после Второй мировой войны приходилось все создавать заново).

Некоторые события содержат материал для легенд, а некоторые нет. Передаваемые между друзьями рассказы в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентаций и принципиальных установок. Лежащее в основе легенды событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежелательными для предприятия.

Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение бессилия и беспомощности и неверие в способность руководства эффективно действовать в экстремальных ситуациях. В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников при условиях, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий (например, неравных отношений в системе властных полномочий).

Мифы — это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть очень важным как для организации, так и для команды.

Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. Они звучат правдиво для тех, кто хочет в них верить, а для других могут звучать как небылица. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях. Миф придает наглядную форму идеологии.

Мифы используют важную информацию. Они разъясняют или скрывают парадоксы, маскируют противоречия, блокируют дальнейший поиск объяснений, примиряют противоборствующие силы, придают драматизм заурядным событиям и стимулируют эмоционально и рационально приемлемое понимание реальности.

В обыденности мифы появляются, самовоспроизводятся и изменяются в зависимости от ассоциаций, эмоций, ощущений, личных связей и опыта каждого конкретного человека. Мифы, как правило, существуют в системе сложной организации взаимосвязей и взаимодействия. Поэтому формирование и управление организационными мифами заключается не в том, чтобы подгонять всех под усвоение неких идеальных или субъективных мифов, а конструировать их исходя из событийности, изменения и понимания происходящих процессов.

Занимаясь созданием мифов и легенд сознательно можно не только нейтрализовать негативные «байки» и легенды, но и сформировать и укрепить ценностные ориентации компании, поднять статус некоторых отделов и создать «звезд» для подражания. Как уже было отмечено, одним из основных элементов корпоративной культуры являются внутренние ценности. Компания должна стремиться к тому, чтобы ее ценности стали общими для всех сотрудников фирмы. Постоянно меняющийся окружающий мир вызывает в людях стремление хоть к какому-то постоянству, и нужно, чтобы именно в ценностях организации персонал фирмы находил это постоянство.

В корпоративных мифах, легендах отражены такие ценности как:

— приверженность фирме не только в периоды подъема и успеха, но и в моменты спадов и кризисов (преданность компании в момент кризисной ситуации всегда вознаграждается);

— отношение к своей работе как к месту творческой самореализации (творческий подход к делу всегда будет оценен);

— отношение к коллегам как к сплочённой команде (взаимная поддержка всегда приводит к успеху);

— каждый сотрудник является «визитной карточкой» фирмы и формирует имидж компании в представлении клиентов и общества в целом (работник может сделать простого попутчика крупным клиентом своей фирмы).

Только занимательный и яркий сюжет приводит к тому, что целевые аудитории, знакомясь с мифом, проникаются к нему доверием и симпатией. А чтобы миф воспринимался как захватывающее произведение, нужно чтобы путь героя к успеху не был легким и прямым. В корпоративном мифе, как в хорошей пьесе, должна быть интригующая завязка сюжета, главный персонаж должен пережить кризисы и трудности и только благодаря несгибаемой воле, таланту и преданности организации достойно преодолеть все испытания и добиться успеха. Кульминацией мифа всегда должны являться признание, слава, заслуженная награда.

Реально работающая организационная культура — это комплексная деятельность, в которой могут быть использованы разные инструменты. Главное же в ней — соответствие целям, которых организация стремится достичь и создание с помощью системы корпоративных мифов её позитивного образа, как в глазах сотрудников, так и во внешнем мире.

Рассмотрим также и другие составляющие организационной культуры.

Организационные ценности — свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов команды. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения вообще и в конкретных ситуациях. К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода.

Ритуал — это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, оказывающих психологическое влияние на членов команды с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

Ритуалы поддерживают идеологические представления, конкретизируя их, они служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций.

В рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако в повседневной жизни ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий, — ослаблять. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Процессы ритуализации охватывают рабочие совещания по утрам в понедельник, ежегодные собрания для подведения итогов, схемы собеседований с поступающими на работу, поиск новых кадров, деятельность комитетов по безопасности и т. п.

Хорошие ритуалы усиливают положительные ценности культуры, плохие или глупые — транжирят время и раздражают людей. Например, обряд вступления в организацию, обряд выхода из организации, обряд выбора руководителя организации, традиции отмечания дней рождения или важных событий, ритуалы приветствия членов организации и др. В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

Обычаи (традиции) — формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений в течение длительного времени.

Обряд — это стандартные и повторяющиеся мероприятия членов организации, которые проводятся в установленное время по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание членами организационного окружения. Сила обряда в эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обрядовом действии происходит не только усвоение ценностей и идеалов, но и сопереживание участниками обряда.

Лозунги (призывы, девизы, слоганы) в краткой форме отражают основные задачи организации. Так например, во всех офисах компании Microsoft висит лозунг «Думай». Microsoft интересны сотрудники, нацеленные на интеллектуальные способы решения проблем. Патрик Панда, вице-президент по продажам в странах Центральной и Восточной Европы Scala SBS, реализует в своей работе принцип командной работы, постулируя ее в девизе: «Не хотите работать в команде — идите домой». Анатолий Карачинский, президент группы компаний IBS, считает, что успешный менеджер должен следовать девизу: «Сказано — сделано. И тем самым доказано». Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия.

Известно, что мы все живем в мире знаков и символов. Доминирующей в создании является знаково-символическая функция. Это сознание определяет наше поведение. Поэтому крайне необходимо четко определить основные понятия и опираться на них (например, коллективизм, гражданственность, личность, права и обязанности и т.д.).

Многие организации и составляющие их отделы используют уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Обычно по истечении 6 месяцев работы они могут свободно оперировать принятыми в организации терминами. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры.

Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль.

Не менее важны и такие формы знакового сознания как форма, или элемент одежды, указывающей на принадлежность к организации; оформление помещения (если оно есть) с помощью лозунгов, плакатов, настенных газет, собственной печатной продукции; клятва члена организации, гимн организации, оформление мероприятий, различные знаки продвижения члена организации и т.д.

Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы. Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия — требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

Некоторые фирмы предоставляют своим сотрудникам корпоративные автомобили, часто оплачивают транспортные расходы и дают дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, предоставленных в личное пользование сотрудников, наличие самолета в распоряжении компании — всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество.

Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материаль-ные символы также олицетворяют могущество компании, положение каждого ее члена в ней и типы поведения, которые ожидаются от работника, а также что и как именно оценивается высшим менеджментом.

Итак, в рамках культуры организации истории, легенды и мифы занимают важное место. Их соблюдение усиливает самоопределение работников. Это средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.

Заключение

организационный культура легенда ритуал

Таким образом, организационная культура представляет собой совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них — истории и легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символический менеджмент и пр.

История — наиболее простой и часто встречающийся тип повествования, в основе которой могут лежать как реальные, так и вымышленные события. История описывает повседневные события, произошедшие в организации, как правило, в легкой ироничной форме.

Легенда — повествование, основанное на реальных исторических событиях, однако, в отличие от истории, содержащее фантастические элементы. Легенда описывает события, обстоятельства которых не могли быть рационально осмыслены.

Миф — повествование, основанное как правило на вымышленных событиях, объясняющее происхождение и дальнейшее преобразование вещей или явлений; способ осмысления природной и социальной действительности, базирующейся не на научном знании, а на вере и убеждениях представлений данной культуры.

Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Список используемых источников

1. Григорьева Н.Н. Управление работой проектных команд. Учебный курс / Н.Н. Григорьева. — М.: МИЭМП, 2012. — 136 с.

2. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 220 с.

3. Никитова С.Г. Социология и психология управления: учебно-методический комплекс / С.Г. Никитова. — М.: МИЭМП, 2012. — 116 с.

4. Почепцов Г.Г. Имиджелогия / Г.Г. Почепцов. — М., 2001. — 698 с.

5. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. — Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 127 с.

6. Управленческая культура организаций / Сост. Л.М. Кроль, Е.А. Пуртова. — М.: Независимая фирма «Класс», 2005. — 400 с.

7. Ульяновский А.В. Мифодизайн: коммерческие и социальные мифы / А.В. Ульяновский. — СПб: Питер, 2005. — 544 с.

8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПб.: Питер, 2007. — 336 с.

Размещено на Allbest.ru

Однажды в офисе

Существует достаточно распространенное мнение, что storytelling, или корпоративные истории, мифы и легенды — это часть внутренних коммуникаций компании и поэтому он выполняет коммуникативную функцию. Если первое утверждение верно, то второе — только отчасти.

Истории, распространенные в компании, действительно выполняют коммуникативную функцию, но не только и не столько ее. На самом деле сфера влияния внутрифирменных легенд куда шире. Эксперты компании «Евроменеджмент» выделяют пять основных функций storytelling.

Адаптирующая. Во-первых, корпоративные мифы помогают адаптировать сотрудников к новым условиям, нередко связанным с меняющимися стратегическими целями организации. В таких ситуациях персонал обычно не владеет необходимыми для реализации поставленных целей моделями поведения — сотрудники знают, что надо делать, но не знают как.

В качестве примера можно привести такие ситуации, как формирование в организации нового подразделения (направления деятельности) или выход на новые рынки (новые сегменты или регионы). В обоих случаях успешно адаптировать сотрудников к этим изменениям помогут истории успеха (как собственные, так и других компаний, успешно достигших аналогичных целей). Во-вторых, адаптация относится к введению в курс дела новичков. В этом случае storytelling помогает новым сотрудникам быстрее усвоить ценности нового коллектива, разобраться в структуре формального и неформального лидерства, усвоить принципы корпоративной культуры и идентифицировать себя с компанией.

Пропагандистская / Мотивирующая. Легенды — метод убеждения сотрудников, позволяющий воодушевить их, вдохновить на новый сложный проект и т. п. Storytelling расширяет арсенал средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера. Федор Коноров, тренер-консультант компании ars vitae, считает, что корпоративные истории — это один из важных инструментов мотивации: «Действительно ценных сотрудников не интересует размер зарплаты, площадь рабочего стола и гибкий график работы. Все это у них уже есть. Ценные сотрудники выбирают ценности. Для того чтобы воздействовать на ценностный уровень, увлечь человека компанией, заинтересовать ее прошлым, настоящим и будущим, недостаточно просто перечислить список формальных правил или дать почитать корпоративный кодекс. Действенным методом в данной ситуации становится пересказ «живых» историй».

Объединяющая. Storytelling можно рассматривать как один из инструментов целенаправленного формирования и управления корпоративной культурой компании.

Коммуникативная. Истории способны повысить эффективность общения на разных уровнях.

Утилитарная. В ряде случаев storytelling — самый простой способ донести до подчиненных содержание задачи или проекта.

Различные мифы и легенды в компании могут выполнять как одну из этих функций, так и сразу несколько. Рассмотрим, какие существуют основные типы историй и чем они могут быть полезны.

Легенды о компании / руководителе. Такие истории обычно несут в себе информацию об истоках бизнеса, заслугах руководителя, развитии и росте компании. Это наиболее популярные сюжеты корпоративного storytelling. Они могут выполнять как пропагандистскую/мотивирующую, так и объединяющую и адаптирующую функции.

В компаниях с гипертрофированными ролью и полномочиями президента (владельца и руководителя) популярны истории о его заслугах — предпринимательской хватке, гениальности, умении преодолевать кризисы и т. д. «Истории об основании компании становятся актуальными в ситуациях значительного расширения компании, бизнеса (объединяющая, сплачивающая функция) или в посткризисную эпоху (восстановление идентичности, реанимация позитивного опыта)» — считает Елена Абрамова, директор по связям с общественностью компании «Евроменеджмент».

«Для финансовой компании важна ее надежность, исторические корни — говорит Марина Карева, руководитель департамента по связям с общественностью страховой компании «Отечество».— У нас разработана история компании с конца XIX века, основанная на реальных фактах. Выбран исторический персонаж — Главный распорядитель Общества в прошлом, а в настоящем исполняющий роль коммуникатора и рекламного образа».

Есть и более «усовершенствованные» легенды. Пример одной из таких приводит Федор Коноров: «В некоторых компаниях устраивается командное мероприятие по написанию «Корпоративной летописи». Число авторов может быть от 5 (топ-менеджеры) до 250 человек (вся компания либо все руководители компании). Участники мероприятия выбирают жанр и стилистику летописи, определяют сюжетные линии, которые будут развиваться в тексте. Процедура командной игры позволяет получить в результате целостную историю, которая содержит в себе дух компании, информацию о ее ценностях, традициях, ключевых событиях; обладает художественной ценностью (летопись интересно и легко читать), позволяет осмыслить путь развития компании и увидеть в яркой метафорической форме ее сильные стороны, конкурентные преимущества и отличительные черты».

Мифы о героях

Этот вид истории обладает четко выраженной мотивирующей, вдохновляющей функцией. Такие истории обычно служат для сотрудников эталоном поведения и демонстрируют, чего от них ждут в компании. «Больше всего примеров «трудового героизма» относится к периоду становления фирмы и переломным моментам, когда людям приходится работать по более напряженному графику (адаптирующая, пропагандистская, мотивирующая функции) — отмечает Елена Абрамова.— Например, менеджеры компании «АльфаСтрахование» вспоминают, как несколько лет назад, заработавшись, ночевали прямо на офисных диванах, чтобы не терять время на дорогу до дома, а с утра снова принимались за дело».

Истории-предупреждения

Такой вид корпоративной легенды обычно выполняет адаптационную и утилитарную функции, являясь в некоторых случаях отличным способом направить поведение людей в нужное русло без каких-либо распоряжений или приказов. «Иногда в качестве «страшной истории» преподносятся некоторые действия руководства — отмечает Ирина Баранова, тренер Центра подготовки персонала «КЛАСС» — например приказ президента компании после корпоративной вечеринки, где предписывалось 10 человек оштрафовать, а одного сотрудника уволить. За что именно были применены эти санкции, за давностью лет уже мало кто помнит, а вот приказ, размещенный на стенде, превратился в легенду и вспоминается до сих пор».

Другой пример приводит Марина Карева: «Один из наших агентов решил застраховать строительный рынок и долго общался с администрацией и арендаторами. В нашей компании ему говорили, что рынок не имеет всей разрешительной документации и его снос — это вопрос времени. Но агент упорно продолжал ходить на объект. В итоге рынок сгорел и теперь на его месте расширяют федеральную трассу».

Истории о корпоративных правилах поведения

В эту категорию могут входить самые разные истории, мифы и легенды; объединяет их одно — они несут адаптирующую нагрузку. Яркий пример приводит Ирина Баранова: «В одном банке долгое время существовала вражда между отделом маркетинга и отделом рекламы. Любому новичку, пришедшему в один из этих отделов, тотчас давалась оперативная информация о том, что есть вражеский отдел и любые служебные бумаги, которые приходят от «супостатов», нужно рассматривать в последнюю очередь, а лучше вообще «терять». Затем описывается масса козней, построенных «вражеским» отделом, и новичок тоже начинает не любить политических противников. При этом, как правило, упоминаются другие отделы, где, наоборот, работают лучшие в компании сотрудники. Все эти нюансы внутрикорпоративной дружбы или вражды как раз и формируют отношения внутри компании и во многом представления о ней».

То, как принято вести себя в компании — это вообще зачастую вопрос малейших нюансов, уходящих корнями в далекое прошлое. «Я однажды столкнулась с тем, что в одной компании документы полагалось скреплять только с правой стороны. На правах тренера по командообразованию я решила узнать, откуда взялось такое правило. В итоге все оказалось очень просто. Когда-то у президента была секретарь, которая пыталась повысить свой статус особым педантизмом и всегда прикрепляла скрепку только справа. В итоге руководитель к этому привык и по-другому уже документы не принимал, даже после того как секретарь уволилась» — вспоминает еще один случай Ирина Баранова.

Эксперты в большинстве своем считают, что рассказчиками историй в компании должны быть лидеры. Елена Абрамова полагает, что сюда можно отнести как формальных, так и неформальных лидеров. Федор Коноров уверен, что это может быть любой человек, который старается воздействовать на ценностный уровень в сознании своих подчиненных или коллег. Чаще всего это основатель, затем топ-менеджмент, иногда менеджеры среднего звена. Ирина Баранова, однако, считает, что чаще всего мифы в компании распространяют те, кто является связующим звеном между руководством и подчиненными — обычно секретари.

В некоторых случаях storytelling может не только не принести желаемых результатов, но и навредить компании. Например, не стоит слишком увлекаться «мифической» составляющей истории. «Бизнесмен, решивший рассказывать истории своим подчиненным, становится немного писателем — отмечает Федор Коноров.— И на него начинают распространяться законы этой профессии. По словам Габриэля Гарсиа Маркеса, «в тот день, когда писатель утратит связь с действительностью, он перестанет быть таковым». Ошибкой «бизнес-рассказчика» является попытка не увлечь своих сотрудников, а обмануть». С ним согласна Валерия Родионова, руководитель филиала «На Солянке» компании «Новый Город»: «Storytelling очень позитивный инструмент, и ошибиться с его использованием сложно. Единственное, чего здесь не должно быть — это лжи. В практике компании с богатой историей всегда найдется достаточное количество подлинных случаев».

Елена Абрамова приводит следующие условия, при которых корпоративное мифотворчество принесет результаты:

  • Истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и однозначно интерпретироваться.
  • Рассказчик должен быть искусен и убедителен. Хорошо, когда его стаж работы в компании намного больше, чем у слушателей. Если история рассказана увлекательно, окружающие не воспримут выступление как нотацию. Фиаско можно потерпеть в том случае, если мораль истории противоречит реальным ценностям, принятым в компании.
  • Прием должен работать ненавязчиво. Не стоит пересказывать одно и то же десятки раз.
  • Имеет смысл делать истории сквозными, то есть запускать их одновременно, но с разной интерпретацией для сотрудников всех уровней.

Владимир Правоторов

Оставьте комментарий