Модель компетенций РЖД

Этот подход предполагает, что в организации есть единый набор корпоративных компетенций для всех уровней персонала, однако поведенческие проявления у компетенций различаются в зависимости от уровня должности.

Пример. ОАО «РЖД»: модель компетенций 5К+Л

В ОАО «РЖД» для специалистов и руководителей внедрена модель компетенций 5К+Л (компетентность, клиентоориеитированиость, корпоративность и ответственность, качество и безопасность, креативность и инновационность, лидерство), которая относится ко всем уровням сотрудников — от рабочих и специалистов до топ- менеджеров (табл. 7) ’.

Модель компетенций ОАО «РЖД» 5К+Л

Таблица 7

Модель

компетенций

5К+Л

Корпоративные компетенции по уровням

Рабочие и специалисты. Уровень 4

Руководители. Уровень 3

Руководители. Уровень 2

Руководители. Уровень 1

Компетентность

Способность к развитию

Помощь в развитии

Развитие сотрудников

Управление развитием

Клиснтоориснти-

рованность

Ориентация на интересы клиентов

Ориентация на интересы клиентов при организации работ

Формирование системы работы с клиентами

Внедрение культуры ориентации на клиента

Окончание табл. 7

Модель

компетенций

5К+Л

Корпоративные компетенции по уровням

Рабочие и специалисты. Уровень 4

Руководители. Уровень 3

Руководители. Уровень 2

Руководители. Уровень 1

Корпоративность и ответственность

Ответственное мышление

Рациональное мышление

Системное

мышление

Стратегическое

мышление

Работа в команде

Формирование команд- ности

Обеспечение командной работы в компании

Нацеленность на результат

Качество и безопасность

Инициативность

Поддержка

инициатив

Формирование инновационной среды

Лидерство

Способность к лидерству

Лидерство как стиль руководства

При таком подходе сотрудники разных должностных уровней могут проходить обучение по одним и тем же гемам (например, коммуникации или обратная связь). Однако темы раскрываются на разных уровнях (например, коммуникации — от персональных у сотрудников до коммуникаций с командой у руководителей, обратная связь с элементами коучингового стиля управления у руководителей и т.д.).

Компетенции задают целевые ориентиры для обучения, но тематически компетенция не обязательно соответствует одному учебному блоку или курсу. Поскольку успех в профессиональной деятельности, включая управленческую, привязан к ситуационному контексту, развитие компетенций нередко требует опыта работы человека в значительном числе контекстов.

Развитие компетенции обеспечивается сочетанием знаний, умений и навыков с выполнением практических заданий по нескольким тематическим блокам. Например, компетенцию «Стратегическое мышление» могут развивать такие тематические блоки программы обучения/тренинга, как «Стратегическое управление», «Решение проблем», «Управление ресурсами».

Описание результатов обучения через профессиональные компетенции является поведенческим, т.е. должно поддаваться наблюдению. В то же время однозначного критерия-измерителя проявления той или иной компетенции нет — суждения носят заведомо экспертный характер.

В качестве эксперта по оценке результатов выступает не только ведущий занятия (тренер), но и руководитель (руководители) учащегося-сотруд- пика организации. Таким образом, становится возможным сохранить составляющую «неявного знания», которая определяет полноту экспертного опыта, необходимого для полноценного освоения профессиональной деятельности.

Транскрипт

1 Работнику ОАО «РЖД»: это нужно знать!

2 Эта брошюра для: Неравнодушных и динамичных! Стремящихся к новым горизонтам! Нацеленных на профессиональный рост! Принявших решение связать свою карьеру с Российскими железными дорогами! Чтобы понять свою роль и место в компании, раскрыть потенциал для дальнейшего развития в ОАО «РЖД», и в конечном счете, продвинуться по профессиональной и карьерной лестнице, внимательно изучите эту брошюру. В ней Вы найдете ответы на основные вопросы: Что такое корпоративные компетенции «по-железнодорожному»: на что они ориентированы, где их оценивают и как их развивают? Как стать востребованным сотрудником в компании? Как развить свой профессиональный и управленческий потенциал, чтобы достичь карьерных успехов и внести личный вклад в достижения компании?

3 новое качество компании новое единство новый бренд новые ценности бренда новые корпоративные компетенции как стиль поведения новое качество работника Это логика изменений, идущих сейчас в ОАО «Российские железные дороги». Все работники ОАО «РЖД» и ДЗО, работающие под единым брендом «РЖД», объединены в профессиональное сообщество. Бренд это единство фирменного стиля, с одной стороны, и идеологии с другой. Бренд «РЖД» отражает стратегию развития компании и совокупность представлений о ней. Компания строит свою деятельность, опираясь на ценности своего бренда: «Мастерство», «Целостность» и «Обновление». Ценности это не материальный и/или оценочный критерий, это та обязательная компонента, без которой не может существовать и процветать успешная и стабильная компания. И что самое главное ценности бренда напрямую зависят от ценностей каждого работника: своими действиями вы можете подтвердить или опровергнуть наличие определенных ценностей внутри компании. 2 3

4 В ОАО «РЖД» в 2010 году была разработана и утверждена Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД», она тесно связана с ценностями бренда. В разговорной лексике слово «компетенции» нередко ассоциируется с должностными полномочиями «решение вопроса, который находится в чьей-либо компетенции». В современной практике управления «компетенции» имеют и другой смысл. Под этим термином понимается совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач. Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД» содержит в себе модель компетенций 5К+Л и корпоративные компетенции для четырех уровней должностей. 5К+Л показывает, как компетенции связаны с ценностями бренда, а корпоративные компетенции по уровням описывают конкретные требования к различным группам должностей. Компетенции помогают руководителям компании управлять процессом назначений отбирать и продвигать руководителей с необходимыми деловыми и управленческими качествами. Компетенции помогают сделать работу по оценке и развитию деловых и управленческих качеств работников по-настоящему системной и целенаправленной. Названия компетенций модели 5К+Л легко запомнить: Компетентность Наличие профессиональных компетенций. Способность учиться и развиваться. Готовность делиться опытом и передавать знания. Клиентоориентированность Ориентация на пользу для клиентов компании. Корпоративность и ответственность Ориентация на интересы компании. Умение работать в команде. Нацеленность на результат. Качество и безопасность Ориентация на качество и эффективность. Обеспечение безопасности. Креативность и инновационность Выдвижение инициатив и внедрение инноваций. Поддержка инициатив других. Лидерство Воодушевление и вовлечение других. Мотивирование и убеждение без административного давления. В целом, компетенции разъясняют, как именно должны действовать работники на каждом уровне управления, чтобы их поведение соответствовало ценностям бренда ОАО «РЖД». Помимо этого, корпоративные компетенции являются фундаментом, основой для развития корпоративной культуры компании. 4 Корпоративные компетенции это ожидания компании в отношении деловых и управленческих качеств работников, необходимых для обеспечения ее устойчивого развития в рамках разработанной стратегии. 5

5 О корпоративных компетенциях Что такое корпоративные компетенции? Понятие «корпоративные компетенции» в контексте деятельности ОАО «РЖД» применяется в двух значениях: Первое это совокупность профессиональных или специальных знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач. Второе это набор требований компании по отношению к поведению работников, который отражает стратегические интересы компании, ценности бренда, нормы корпоративной культуры. Кем были разработаны и утверждены корпоративные компетенции? Корпоративные компетенции были разработаны в ходе проекта по формированию ценностей бренда ОАО «РЖД» в 2010 году. В их создании принимали участие ведущие эксперты Департамента по управлению персоналом, Корпоративного университета ОАО «РЖД», Департамента корпоративных коммуникаций, представители производственных дирекций компании, а также внешние эксперты. Содержание компетенций активно обсуждалось с участием вице-президентов и президента ОАО «РЖД». Распространяются ли корпоративные компетенции на ДЗО и другие структуры, входящие в холдинг «РЖД»? Да, корпоративные компетенции распространяются на ДЗО и аффилированные структуры, входящие в холдинг «РЖД» и подпадающие под монолит бренда «РЖД» (ОАО «РЖД» владеет более 50% их акций). 7

6 Чем отличаются корпоративные компетенции от уже существующих в компании требований к работнику? Для ОАО «Российские железные дороги», как и для любой компании, принципиально важными являются два критерия оценки работника: уровень квалификации и результативность труда. В понятие «результативность» входят: Должностные обязанности работника (описывают функции и роль работника в компании). Нормы, регламенты и подобные документы (описывают правила, в соответствии с которыми должен действовать работник). Цели (описывают результаты, которые компания ожидает от работника). Ключевые показатели эффективности (КПЭ): параметры, индикаторы, позволяющие судить о степени достижения целей. Понятие «квалификация» сочетает в себе: Образование. Опыт работы. Профессиональные компетенции (описывают специальные знания и навыки, необходимые для работников конкретной должности и профессии). Корпоративные компетенции (описывают деловые и управленческие качества работников, необходимые им для эффективной работы на своем должностном уровне). 8 9

7 Корпоративные компетенции и ценности компании Мастерство первая ценность нашей компании. Мы хотим делать свою работу на самом высоком профессиональном уровне. Для реализации этой ценности от каждого из нас требуются компетентность и клиентоориентированность. Целостность вторая ценность. Воп лощение этой ценности на практике невозможно без корпоративности и ответственности, нацеленности каждого из нас на качество и безопасность. Обновление третья ценность. Развитие и обновление компании, использование новых возможностей требует креативности и лидерства от работающих в ней людей. Каким образом корпоративные компетенции связаны с ценностями бренда компании? Вы наверняка знаете, что компания проводит ребрендинг. Легче всего заметить внешние признаки этого обновления смену логотипа, цветовой схемы оформления подвижного состава и прочие визуальные изменения. Однако бренд это не только и даже не столько «фасад». Прежде всего, бренд это те ценности и принципы, которыми должны руководствоваться все работники компании в своей практической деятельности. Корпоративные компетенции вытекают из ценностей бренда, показывают, какими умениями и деловыми качествами должны обладать работники для воплощения этих ценностей в жизнь. Ценности бренда МАСТЕРСТВО ЦЕЛОСТНОСТЬ ОБНОВЛЕНИЕ Модель корпоративных компетенций 5К+Л КОМПЕТЕНТНОСТЬ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ КОРПОРАТИВНОСТЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КАЧЕСТВО И БЕЗОПАСНОСТЬ КРЕАТИВНОСТЬ И ИННОВАЦИОННОСТЬ ЛИДЕРСТВО 11

8 Модель компетенций 5K+Л КОМПЕТЕНТНОСТЬ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ КОРПОРАТИВНОСТЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КАЧЕСТВО И БЕЗОПАСНОСТЬ КРЕАТИВНОСТЬ И ИННОВАЦИОННОСТЬ ЛИДЕРСТВО 5К+Л, в свою очередь, имеет более детальное описание в виде корпоративных компетенций по уровням должностей. Уровень 1 Корпоративные компетенции по уровням Уровень 2 Уровень 3 Профессиональные компетенции Способность к развитию Уровень 4 Рабочие и специалисты Упpaвление развитием Развитие сотрудников Помощь в развитии Внедрение культуры ориентации на клиента Стратегическое мышление Управление эффективностью Формирование системы работы с клиентами Обеспечение командной работы в компании Формирование инновационной среды Системное мышление Организация рабочего процесса Ориентация на интересы клиентов при организации работ Формирование командности Рациональное мышление Нацеленность на результат Управление исполнением Обеспечение безопасности Лидерство как стиль руководства Поддержка инициатив Ориентация на интересы клиентов Работа в команде Ответственное мышление Работа с высоким качеством Инициативность Способность к лидерству Каждая корпоративная компетенция раскрывается в виде конкретных навыков, знаний и мотивации работников определенного уровня должности. Например, один из элементов понятия «компетентность» для работников и специалистов 4-го уровня подразумевает помощь менее опытным работникам в освоении новых знаний и навыков, для руководителей 3-го и 2-го уровней развитие работников, а для руководителей 1-го уровня управление развитием

9 КОМПЕТЕНТНОСТЬ Уровень 1 Способность к развитию Открыт к восприятию нового. Своевременно адаптируется к изменениям Уровень 2 Адекватно понимает свои сильные стороны и области, требующие развития Уровень 3 Уровень 4 Рабочие и специалисты Упpaвление развитием Развитие сотрудников Помощь в развитии По собственной инициативе делится накопленным опытом и знаниями Предоставляет обратную связь. Конструктивно обсуждает с подчиненными вопросы их эффективности и развития Регулярно анализирует потребности в освоении знаний и навыков по всей вертикали и определяет приоритеты в развитии персонала Создает в компании новые возможности для эффективного обучения и развития сотрудников Лично курирует развитие и карьеру наиболее перспективных сотрудников и руководителей по всей вертикали Систематически прикладывает дополнительные усилия для своего развития, ориентируясь как на текущие, так и на будущие приоритеты бизнеса Адекватно оценивает знания, навыки и потребности в их развитии с учетом текущих и будущих приоритетов бизнеса Эффективно использует возможности компании для обучения и развития подчиненных Содействует выявлению, развитию и продвижению перспективных сотрудников Быстро осваивает и применяет на практике новые знания и навыки Помогает менее опытным сотрудникам в освоении новых знаний и навыков Являются ли все корпоративные компетенции одинаково приоритетными, или одни компетенции более важны для компании, чем другие? Все корпоративные компетенции являются важными. При этом, в зависимости от специфики должности конкретного работника, одни компетенции будут применяться им чаще, чем другие. Например, для работников, непосредственно обслуживающих пассажиров или клиентов в области грузовых и пассажирских перевозок, компетенция «клиентоориентированность» является особенно значимой. Однако о клиентоориентированности не следует забывать и остальным работникам компании, чья деятельность не связана с клиентами напрямую. Их задача создавать оптимальные условия для качественной работы с клиентами. Аналогично дело обстоит и с другими компетенциями. Кроме этого, на разных этапах развития компании в зависимости от вносимых инициатив или изменений приоритетной может становиться та или иная компетенция

10 На кого распространяются те или иные корпоративные компетенции? Каким уровнем развития компетенций необходимо обладать сотрудникам компании? 4 уровня должностей в модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД» Уровень 4 Рабочие и специалисты специалисты ОАО «РЖД» служащие ОАО «РЖД» рабочие ОАО «РЖД» Уровень 3 Корпоративные компетенции распространяются на всех работников компании без исключения, независимо от уровня их должностей. руководители и заместители руководителей отделов (секторов) структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД» (линейные предприятия) иные руководители, не указанные в уровнях 1 и 2 Уровень 2 руководители и заместители руководителей отделов (секторов) подразделений аппарата управления ОАО «РЖД» заместители руководителей служб (управлений, сам. отделов) филиалов, структурных подразделений ОАО «РЖД», ДЗО руководители и заместители руководителей отделов (секторов) филиалов, структурных подразделений ОАО «РЖД», ДЗО руководители и заместители руководителей отделов (секторов) структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД», ДЗО руководители и заместители руководителей структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД» (линейные предприятия) Уровень 1 президент ОАО «РЖД» вице-президенты ОАО «РЖД» главный бухгалтер ОАО «РЖД» руководители и заместители руководителей подразделений аппарата управления ОАО «РЖД» руководители и заместители руководителей филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», ДЗО руководители и заместители руководителей структурных (в том числе и региональных) подразделений филиалов ОАО «РЖД», ДЗО руководители служб (управлений, сам. отделов) филиалов, структурных подразделений ОАО «РЖД», ДЗО руководители региональных центров структурных подразделений и подразделений аппарата управления ОАО «РЖД» Балл количественное значение уровня Название уровня Превосходит ожидания Соответствует ожиданиям Требуются улучшения Не соответствует ожиданиям В компании принята унифицированная шкала оценки компетенций от 0 до 3. Оптимальным уровнем является отметка «2» «Соответствует ожиданиям». Реализуемые в компании программы обучения и развития сотрудников направлены на то, чтобы к 2015 году уровень их компетенций достиг ожидаемых значений. Содержательное описание уровня В дополнение к уровню 2: Добивается успеха, применяя компетенцию для решения особо сложных задач Успешно применяет компетенцию для решения стандартных и новых рабочих задач Все элементы компетенции проявляются стабильно и систематически Успешно использует компетенцию для решения только стандартных, простых рабочих задач Проявляя компетенцию для решения новых задач, добивается лишь частичного успеха Элементы компетенции проявляются не стабильно, от случая к случаю Не использует компетенцию в своей работе Проявляет поведение, обратное тому, которое описано в компетенции 16 17

11 Оценка уровня развития корпоративных компетенций Как оценивается уровень развития компетенций конкретного работника? Оценку проводят эксперты Корпоративного университета ОАО «РЖД» и дорожных Центров оценки, мониторинга персонала и молодежной политики. На данный момент она осуществляется при помощи технологии «ассессмент-центр» специально организованной процедуры, включающей в себя различные методы оценки (аналитические кейсы, деловые игры и интервью), дополняющие друг друга. До конца 2011 года также будут внедрены дополнительные методы оценки. В частности, методика «Бизнес IQ» позволит оценивать аналитические способности кандидатов при отборе в кадровый резерв, а методика «Бизнес-Профиль РЖД» психологические качества работника в проекции на корпоративные компетенции. Какие группы работников компании участвуют в оценке корпоративных компетенций? В 2011 и 2012 годах оценка компетенций распространяется только на руководителей участников программы обучения в Корпоративном университете ОАО «РЖД», а также на кандидатов в базовый кадровый резерв. После 2012 года компания планирует расширять применение оценки корпоративных компетенций: распространять ее на другие категории работников, а также использовать оценку при подборе персонала. 19

12 Кто имеет доступ к результатам оценки корпоративных компетенций? Полный допуск к результатам оценки имеют только 5 человек в компании это президент ОАО «РЖД», первый вице-президент, вице-президент, в ведении которого находятся вопросы управления персоналом, начальник Департамента управления персоналом и директор Корпоративного университета. Результаты оценки конкретного работника могут получить и другие лица. Прежде всего, это сам оцениваемый работник, его непосредственный руководитель, руководитель кадровой службы предприятия или подразделения, к которому относится работник, а также лица, ответственные за планирование обучения и работу с кадровым резервом соответствующего уровня. Данные предоставляются только на основании соответствующего запроса, поступающего на имя начальника Департамента управления персоналом или на имя заместителя начальника филиала ОАО «РЖД» по кадрам и социальным вопросам, в зависимости от уровня должности. Как результаты оценки корпоративных компетенций могут повлиять на кадровые и иные изменения? В зависимости от результатов оценки компетенций работник, может быть включен в состав кадрового резерва и направлен на обучение деловым и управленческим навыкам, получить рекомендации по саморазвитию. Более подробно применение оценки компетенций рассматривается в документах: Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ Концепция создания Корпоративного университета ОАО «РЖД» Регламент формирования единого кадрового резерва холдинга «РЖД» Методические рекомендации по использованию в работе с персоналом Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД» Обратите внимание, что оценка корпоративных компетенций не является инструментом, используемым для увольнения или сокращения работников. Оценка корпоративных компетенций также не может быть использована в качестве основания для пересмотра заработной платы работников

13 Развитие корпоративных компетенций Какие возможности предоставляет компания различным категориям работников для развития корпоративных компетенций? Для руководителей 1-го уровня должностей, а также для участников программы молодежного резерва предусмотрено обучение в Корпоративном университете ОАО «РЖД». Обязательная программа обучения рассчитана на 1,5 года. Помимо обязательной программы участники обучения могут обращаться с заявками в Корпоративный университет для более углубленного индивидуального развития тех или иных корпоративных компетенций. В обозримой перспективе в этот процесс будут вовлечены и другие уровни работников. Прежде всего, это станет возможно, благодаря руководителям, уже прошедшим обучение в Корпоративном университете. Ведь одной из составляющих их компетенции является «управление развитием подчиненных». Кроме того, с середины 2012 года планируется создание филиалов Корпоративного университета, которые будут работать с руководителями, зачисленными в базовый кадровый резерв. В процессе активной разработки система дистанционного обучения. Система обучения и развития корпоративных компетенций руководителей стремится охватить весь холдинг и стать доступной для каждого работника уже в ближайшей перспективе. 23

14 Самостоятельное развитие корпоративных компетенций Если Вы не попали в состав категорий, для которых уже сформирована программа развития корпоративных компетенций, проявите инициативу и личную заинтересованность. Обратитесь в отделы обучения, которые есть на Вашем предприятии, и узнайте о возможностях обучения вне общей корпоративной системы. Вы также можете обратиться к своему руководителю за советом и разъяснениями или же найти тех руководителей на Вашей дороге, которые уже прошли (или проходят) обучение в Корпоративном университете. Кроме того, Вам необходимо ознакомиться с корпоративными компетенциями для своего уровня должности, списком литературы для изучения и перечнем возможных тренингов или семинаров, которые нужно будет посещать самостоятельно. На внутрикорпоративном портале ОАО «РЖД» АСУ ОДИТ (узел Корпоративного университета ОАО «РЖД» размещен по адресу http//wquickr.orw.oao.rzd/lotus/myquickr/univer) Вы можете найти Матрицы развивающих действий на основе корпоративных компетенций ОАО «РЖД» (для 1-го и 2-го уровня должностей). В дальнейшем аналогичные матрицы будут разработаны для 3-го и 4-го уровня должностей. Этот инструмент представляет собой методические материалы, которые помогают при самостоятельной подготовке. В 2012 году станут доступны курсы дистанционного обучения, разработанные Корпоративным университетом. И в дополнение во второй половине 2012 года предстоит последовательное открытие региональной сети филиалов Корпоративного университета. Желаем Вам удачи! 25

15 Немного истории «Датой рождения» компетенций принято считать 70-е годы XX столетия, когда Государственный департамент США обратился в консалтинговую компанию MrBеr and company за помощью в подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы. Предпосылкой возникновения компетенций стало то, что некоторые компании нанимали персонал для работы в организации как таковой, а не на определенную позицию. Для этого пришлось выделить ключевые характеристики компании, которые определяли ее уникальность и успех. Такими характеристиками стали не сами технологические навыки конкретной работы, а все то, что описывает сотрудника: мотивы, установки, особенности характера, способности, самооценка, роли в команде и знания. Эти качества невозможно просто и быстро привить работникам, как в случае с навыками конкретной работы. Исходя из этого и появился управленческий принцип: «Или вы нанимаете людей, соответствующих уникальности компании, или… лучше вообще никого не нанимать!» 27

16 Где можно получить подробную информацию о корпоративных компетенциях? Подробнее ознакомиться с корпоративными компетенциями и документами, регламентирующими их применение в компании, Вы можете: на внутрикорпоративном портале ОАО «РЖД» АСУ ОДИТ (узел Корпоративного университета ОАО «РЖД») по адресу: в Департаменте управления персоналом ОАО «РЖД» Целься в Солнце, хотя, вероятно, ты и не попадешь в него; но твоя стрела взлетит выше, чем в том случае, если бы твоя цель была одного роста с тобой Фрэнсис Бэкон, английский философ 28

17 Департамент корпоративных коммуникаций ОАО «РЖД» Департамент управления персоналом ОАО «РЖД» Подготовлено Центром внутренней политики и развития корпоративной культуры ОАО «РЖД» АНО Корпоративный университет ОАО «РЖД»

– Дмитрий Сергеевич, чем корпоративные компетенции отличаются от профессиональных?
– Когда говорят о компетенциях, то подразумевают совокупность знаний, умений и навыков, деловых и личностных качеств, а также моделей поведения, которые требуются для успешного решения задач на рабочем месте. И все эти требования можно разделить на две больше группы. Одни касаются конкретной профессии, узкоспециальных знаний и навыков, и поэтому они называются профессиональными. А другие охватывают всех работников организации, вне зависимости от их профессии и должности, потому их называют корпоративными. Корпоративные компетенции увязаны с целями компании. Если у работников эти компетенции развиты, компания работает более эффективно.
– Можно привести пример?
– Возьмём одну из самых распространённых профессий в компании – монтёр пути. Что должен знать и уметь работник на этой позиции, в чём состоят его профессиональные компетенции? Он должен знать, например, конструкцию пути и технологию производства работ. И совсем иные профессиональные компетенции у машиниста. Но корпоративные компетенции и для монтёра пути, и для машиниста, и для других профессий в нашей компании будут общими – это умение работать в команде, дисциплинированность и ответственность, грамотная организация работы, соблюдение инструкций и регламентов. Только так можно обеспечивать безопасность перевозок.
– Корпоративные компетенции едины для всех, но насколько возможно применение равных требований ко всем сотрудникам ОАО «РЖД»?
– Смысл корпоративных требований не в равных требованиях, а в единых ориентирах. Конечно, если работники заняты в разных процессах, то общие корпоративные требования для них всегда будут конкретизироваться исходя из уровня должности и особенностей работы на конкретной позиции.
– Одна из компетенций в обновлённой модели – комплексное мышление. Что это значит, например, для работников Дирекции управления движением?
– Комплексное мышление – это требование осмысленного отношения к своим обязанностям. Но обязанности у всех разные, и, если так можно выразиться, горизонт видения тоже будет разным. На линейном уровне от составителя поездов требуется прежде всего правильно понимать и исполнять инструкции. Это главное. Если работник понимает должностную инструкцию, он может анализировать план маневровых работ, составленный дежурным по станции, и правильно выполнит установленные операции в конкретной ситуации. Этот уровень мышления можно назвать аналитическим.
– Если подняться на уровень выше, то какие требования компания предъявляет к начальнику станции?
– Перед начальником станции стоят более сложные задачи – он должен видеть ситуацию в целом, принимать во внимание все факторы, которые влияют на работу станции. Этот уровень мышления в нашей модели называется системным. От руководителя требуется умение принимать взвешенные решения, взаимодействуя со смежными подразделениями.
А уровень начальника дирекции – это уровень топ-менеджера. Здесь от руководителя в первую очередь требуется стратегическое видение. Он отвечает за ключевые показатели дирекции и должен уметь оценивать разные сценарии развития событий, учитывать множество факторов, влияющих на производственные процессы дирекции и бизнеса всего холдинга в долгосрочной перспективе.
– В чём отличие прежней модели компетенций от обновлённой?
– Обновлённая модель корпоративных компетенций отвечает тем новым реалиям, в которых работает компания. А если посмотреть с точки зрения структуры модели, то мы уменьшили количество компетенций: их было 10, а стало 8. Одни компетенции мы исключили, другие переосмыслили и добавили две новые, сгруппировав их по трём блокам. В таком разделении есть своя логика. Сначала мы показываем, к чему должен стремиться работник, чтобы компания достигала своих целей, – это первый блок. Потом говорим, за счёт чего нужно добиваться этих целей, – это второй блок. И третий блок – ключевые качества, которые сегодня требуются работнику.
– Какие компетенции были добавлены?
– «Развитие и забота о сотрудниках» – очень важная компетенция и для компании, и для руководителей. Она была поддержана большинством работников, принимавших участие в наших опросах. Люди – главный актив нашей компании, и я уверен, что обновлённая модель позволит ей более эффективно и последовательно формировать комфортную для работника корпоративную среду.
И вторая новая компетенция – это «Эффективная коммуникация». Её появление продиктовано самой жизнью. Сегодня всё меняется очень быстро, мы живём в таких условиях, когда решение любой задачи требует постоянного взаимодействия – с коллегами, партнёрами, клиентами. Только через коммуникацию и обратную связь мы понимаем, правильно ли действуем.
– Вы сказали, что часть компетенций из прежнего списка остались, но были переосмыслены. Что это значит?
– У нас выстроилось, скажем так, более предметное понимание таких компетенций, как лидерство, инновативность и обеспечение безопасности. В нашей компании в последние годы было много споров, что значит быть лидером. И обновлённая модель компетенций помогла нам расставить точки над «i» в этих спорах. Как таковой компетенции лидерства в обновлённой модели нет. Гораздо продуктивнее говорить о лидерском поведении, которое проявляется через три компетенции: развитие и забота о сотрудниках, эффективная коммуникация, а также через инновативность.
– Поясните, пожалуйста, как в новой модели понимается инновативность, которая пришла на смену компетенции «Формирование инновационной среды».
– Раньше, когда мы говорили об инновативности, акцент был, по сути, на единичных действиях – насколько руководитель готов выдвигать инициативы сам и поддерживать инициативы других. Сейчас, когда компания реализует ряд цифровых проектов, стало понятно, что важны не отдельные инициативы сами по себе, какими бы прорывными они ни были, а умение управлять изменениями, создавать новую среду, то есть подходить к вопросу комплексно – например, создавать условия для изменения процессов или менять поведение и отношение сотрудников к рабочим задачам.
– Был переосмыслен и подход к компетенции «Обеспечение безопасности». Что именно изменилось?
– Безопасность перевозок – ключевой момент в работе железной дороги, один из наших главных ориентиров на производстве. Так было всегда, и это остаётся нашим приоритетом. Мы подходим прагматично и комплексно. Для нас важно, чтобы, с одной стороны, работник знал правила безопасности, а с другой – применял эти правила. Поэтому компетенцию «Обеспечение безопасности» мы рассматриваем в двух перспективах – во-первых, как профессионализм работника, и здесь мы опираемся на объективную оценку его знаний и умений, его профессиональных компетенций. Эту оценку даёт профессиональное тестирование. И во-вторых, с точки зрения корпоративных компетенций мы смотрим, насколько работник дисциплинирован, насколько он безукоризненно выполняет производственные инструкции, правила и стандарты того рабочего процесса, в который вовлечён.
– Работа на результат, удовлетворение потребностей клиента, а также постоянное улучшение производственных процессов – это главные цели?
– Именно к этому должен стремиться каждый работник компании. Но хороших результатов в своей работе можно добиться только в том случае, если у руководителя есть нужные навыки: умение организовать рабочий процесс, выстроить взаимодействие в команде, а также постоянная забота о своих людях. Причём забота понимается достаточно широко – это не только материальное вознаграждение и социальный пакет. Нужно создать условия для развития работников, видеть, за счёт чего можно усилить свою команду – это требование сегодняшнего дня. Если мы не будем меняться, то компания не сможет развиваться.
– Что обновлённая модель в итоге даёт компании?
– Она помогает нам выстроить систему координат, в которой ведётся вся кадровая работа. Важно помнить, что модель корпоративных компетенций не существует сама по себе, она является составной частью Единых корпоративных требований ОАО «РЖД» (ЕКТ) к работнику. И мы руководствуемся этими требованиями, чтобы увидеть, чему нужно учить работника, какой карьерный трек для него выстраивать, чтобы человек мог максимально раскрыться и принести пользу компании. Эта система также позволяет нам быть максимально объективными во всех наших кадровых процессах: в оценке, принятии решений по подбору и назначению персонала, при планировании карьерного развития и формировании кадрового резерва, разработке индивидуальных планов развития и программ обучения. И эта же система нужна самому работнику для реализации своего потенциала, чтобы он мог видеть новые возможности быть успешным. Если человек понимает, чего ему не хватает, он может самостоятельно планировать своё обучение и свою карьеру. Кстати, чтобы помочь ему в этом, на корпоративном Сервисном портале разрабатываются и внедряются удобные сервисы.
– Почему возникла необходимость поменять модель корпоративных компетенций и как шла работа над её обновлением?
– Внешняя среда, в которой компания работает, постоянно меняется. Меняется и сама компания. Мы должны уметь жить в постоянных изменениях, а для этого нужно корректировать в том числе и ориентиры в работе с персоналом, это общераспространённая корпоративная практика.
Чтобы понять, как сотрудники должны действовать, чтобы быть успешными и развивать компанию, необходимо было провести глубокое исследование и сформировать чёткую, математически обоснованную модель требований к работе сотрудников, которые способствуют достижению целей компании, как текущих, так и стратегических, и позволяют находить ответы на вызовы в будущем. Поэтому сначала мы провели большую подготовительную работу.
Проанализировали наши стратегические документы – это первое. Посмотрели, что из действующей модели корпоративных компетенций может работать на скорректированные цели компании. Изучили подходы коллег – нас интересовало, как российские и зарубежные крупные работодатели формируют свои модели корпоративных компетенций.
Очень много полезной информации дали визионарные интервью с топ-менеджментом РЖД. Мы опрашивали руководителей, как они видят будущее компании, будущее рынка, задачи работников. На основании этого вывели максимально широкий перечень компетенций, значимых для развития бизнеса компании в целом.
Мы пошли в подразделения компании, в разные дирекции и стали опрашивать работников – специалистов, линейных руководителей, начальников дорог и руководителей филиалов, – как они видят образ успешного работника, за счёт чего работник показывает высокую результативность и эффективность. В общей сложности в проект было вовлечено более 1600 человек. И мы вместе проанализировали конкретные, ежедневные, типичные и не очень типичные рабочие ситуации, чтобы понять, какие работники нужны на местах.
– И по итогам этих интервью у вас сложился образ успешного работника?
– Сначала мы сформулировали 28 монокомпетенций, то есть тех качеств, которые так или иначе получили наибольшую поддержку участников исследования. Далее мы проанализировали эти монокомпетенции, выявили между ними связи, свели необходимые управленческие качества к восьми основным компетенциям.
В холдинге работает более 700 тыс. сотрудников. Мы запускаем большую информационную кампанию, чтобы разъяснить, какие требования РЖД предъявляют к работникам и как эти требования связаны с производственными целями компании и развитием её бизнеса. По сути, до работника нужно донести две вещи: во-первых, показать, на что необходимо ориентироваться в своём поведении, и, во-вторых, какие компетенции следует развивать, чтобы успешно выполнять свою работу, расти в профессиональном и карьерном отношении. Конечно, многое будет зависеть и от руководителей, чьё поведение задаёт ролевую модель в коллективах. Они в первую очередь должны понимать и разделять новые требования.
– Сколько времени компании потребуется, чтобы внедрить обновлённую модель корпоративных компетенций?
– Сейчас мы актуализируем нормативные документы, чтобы внести изменения в наши процедуры, которые увязаны с корпоративными компетенциями. Это касается и процедур оценки, и формирования кадрового резерва, и образовательных программ. Параллельно идёт обновление и автоматизация инструментов по управлению персоналом. Этот процесс будет завершён до конца года.
– Появятся ли какие-то новые инструменты оценки в связи обновлением модели корпоративных компетенций?
– Принципиально новых инструментов, которые обусловлены непосредственно обновлением модели, не появится. Сейчас идёт обновление уже привычных для работников компании оценочных инструментов.
Приоритет останется за ассесмент-центром – через него проходят все назначаемые руководители и кандидаты в кадровый резерв. Формат мероприятия останется прежним, имзменится только содержание: будут моделироваться новые ситуации, задаваться новые вопросы, оцениваться обновлённые индикаторы. Оценочные мероприятия будут проводить те же специалисты, которые этим занимались раньше, – либо работники Корпоративного университета РЖД, либо представители центров оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики. Срок актуальности результатов оценки тоже останется прежней – три года. Что касается рабочих и специалистов, то им, как и раньше, оценка будет выставляться на основании результатов тестов и опросников. Это дистанционная оценка компетенций, она проводится раз в два года.
Начинается ответственный период для специалистов по управлению персоналом. Компания у нас большая, нужно до каждого довести информацию, что изменилось в модели и в процедурах оценки, организовать методическую поддержку. Люди должны пройти обучение, получить ответы на все вопросы.
Беседовал Игнат Вьюгин

Сервисные функции

  • Центр скачивания

  • Добавить в мой отчет

  • Мой отчет (0)

  • Печатная версия

  • Скачать в PDF

  • Поделиться

  • Обратная связь

  • Интерактивный анализ

  • История

    • Принципы корпоративного управления в ОАО «РЖД»
  • Offline версия

  • Компания в соц.сетях

  • Сравнить с 2011 г.

  • Популярные страницы

  • Компания на карте

  • Компактный вид

Поделиться Компания в соц.сетях Отправить страницу на e-mail Отправить отчёт на e-mail

Введите e-mail получателя * Ваш e-mail *
Комментарий :
Отправить Вернуться к моему отчету
* обязательные для заполнения поля

/ Корпоративное управление / Система корпоративного управления / Принципы корпоративного управления

Система корпоративного управления

Эффективная деятельность органов управления и контроля

Аппарат управления Совещательные органы Совещательные органы под руководством председателя правления – президента ОАО «РЖД» Совещательные органы под руководством членов правления – вице-президентов ОАО «РЖД» Совещательные органы под руководством членов правления – начальников департаментов ОАО «РЖД» Совещательные органы под руководством начальников департаментов и других руководителей подразделений ОАО «РЖД»

Совет директоров ОАО «РЖД»

Совет директоров состоит из высокопрофессиональных менеджеров, обладающих необходимыми знаниями и компетенцией для решения долгосрочных стратегических задач развития Общества, имеющих значительный опыт работы в коллегиальных органах управления.

Практика работы совета директоров ОАО «РЖД» показывает высокий уровень вовлеченности членов совета директоров в формирование стратегии ОАО «РЖД» и определение позиции ОАО «РЖД» по взаимодействию с заинтересованными лицами.

В рамках реализации государственной политики по расширению практики избрания независимых директоров в органы управления компаний с государственным участием с 2008 года в состав совета директоров ОАО «РЖД» регулярно избираются независимые директора.

Права и обязанности членов совета директоров, их ответственность, а также порядок организации работы совета директоров и принятия ими решений закреплены в Положении о совете директоров, утвержденном Правительством Российской Федерации.

Для обеспечения принятия качественных и своевременных решений при совете директоров ОАО «РЖД» созданы: Комитет по аудиту, рискам и вознаграждениям совета директоров ОАО «РЖД», а также Комитет по стратегическому планированию совета директоров ОАО «РЖД».

Заседания совета директоров проходят регулярно в соответствии с долгосрочными планами, материалы к заседаниям совета директоров предоставляются заблаговременно, что способствует взвешенности и эффективности принимаемых советом директоров решений.

Внутренними документами Компании закреплена обязанность членов совета директоров раскрывать информацию о владении и сделках с ценными бумагами ОАО «РЖД». Процедуры декларирования членами совета директоров своей аффилированности позволяют снизить риски возникновения конфликта интересов.

Исполнительные органы

В ОАО «РЖД» создан коллегиальный исполнительный орган — правление, что обеспечивает коллегиальность принятия решений по ряду ключевых вопросов деятельности Компании.

Основные принципы деятельности и функциональные обязанности правления и его членов регулируются Положением о правлении.

В ОАО «РЖД» предусмотрены механизмы вознаграждений членов исполнительных органов в зависимости от результатов деятельности Компании. Это позволяет создать адекватные стимулы для исполнительных органов по достижению ОАО «РЖД» плановых показателей деятельности и удовлетворению ожиданий акционера.

Внутренними документами Компании предусмотрены процедуры декларирования членами исполнительных органов ОАО «РЖД» наличия конфликта интересов и обязательного информирования совета директоров о случаях возникновения подобных конфликтов.

Основой для устойчивого развития ОАО «РЖД» является наличие кадрового резерва для замещения руководителей структурных подразделений, что позволяет обеспечить преемственность деятельности менеджмента среднего звена ОАО «РЖД».

Система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью

Контроль финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» осуществляют ревизионная комиссия, Комитет по аудиту, рискам и вознаграждениям совета директоров ОАО «РЖД», структурные подразделения ОАО «РЖД» — Центр внутреннего контроля «Желдорконтроль», Центр внутреннего аудита «Желдораудит» и независимый аудитор.

В состав ревизионной комиссии ОАО «РЖД» не входят лица, занимающие должности в органах управления Компании, или ее сотрудники, что обеспечивает ее независимость.

Основные задачи и полномочия Комитета совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям в области контроля финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» определены в утвержденном советом директоров Положении о данном комитете.

К числу наиболее важных функций, закрепленных за Центром «Желдорконтроль», относятся разработка планов, новых направлений, форм и методов проведения внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности в ОАО «РЖД».

Компанией проводится комплексная работа по развитию риск-ориентированной системы внутреннего контроля и аудита, отвечающей передовой практике корпоративного управления.

Обеспечение раскрытия информации

Советом директоров ОАО «РЖД» утверждено Положение об информационной политике Компании.

ОАО «РЖД» раскрывает финансовую и бухгалтерскую отчетность в соответствии с российскими (РСБУ) и международными (МСФО) стандартами.

Годовой отчет Компании содержит ряд существенной для заинтересованных лиц информации и соответствует требованиям нормативных актов к структуре и содержанию годового отчета, предоставляемого акционерам при подготовке к общему собранию акционеров.

На интернет-сайте раскрыта информация о стратегии развития ОАО «РЖД», доступны также внутренние документы Компании. Часть существенной информации о деятельности Компании раскрыта на английском языке.

Внедрение этических принципов в компании

Советом директоров ОАО «РЖД» утвержден Кодекс деловой этики, являющийся сводом правил и норм поведения, которых придерживается Компания во взаимоотношениях с акционером, инвесторами, потребителями, поставщиками, дочерними и зависимыми обществами и которым должны следовать все работники и должностные лица ОАО «РЖД».

В Кодексе содержится перечень мероприятий, направленных на укрепление корпоративного духа, урегулирование корпоративных конфликтов. Кодекс транслирует ценности Компании всем сотрудникам, ориентирует сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышает их корпоративную идентичность.

Социальная ответственность

ОАО «РЖД» реализует корпоративную стратегию высокой социальной ответственности. Всестороннее содействие региональному развитию, росту подвижности населения, информационная открытость и прозрачность деятельности, постоянная работа над повышением качества предоставляемых услуг, осуществление в полном объеме всех государственных социальных программ — критерии выполнения ОАО «РЖД» своих обязательств перед обществом и экономикой страны.

Компанией принят Кодекс корпоративной социальной ответственности ОАО «РЖД». Принятие Кодекса подтверждает стремление Компании к такому осуществлению хозяйственной деятельности, которое учитывает интересы и способствует сбалансированному устойчивому развитию всех заинтересованных сторон.

В Компании введена практика по составлению регулярной социальной отчетности и представлению ее результатов широкой общественности.

ОАО «РЖД» оказывает благотворительную помощь гражданам, общественным, религиозным и другим организациям. Благотворительная деятельность социально ориентирована на дальнейшее укрепление имиджа Компании и проходит в русле единой политики ОАО «РЖД» в области поддержания объектов социальной сферы, благотворительных программ, развития образования, здравоохранения, науки, искусства, просвещения, спорта и духовного совершенствования личности.

ОАО «РЖД», являясь экологоориентированной компанией, уделяет большое внимание снижению техногенного воздействия на окружающую среду.

Эффективная система управления дочерними обществами

ОАО «РЖД» управляет дочерними и зависимыми обществами посредством корпоративных методов. Корпоративное управление дочерними и зависимыми обществами осуществляется посредством участия представителей ОАО «РЖД» в общих собраниях акционеров, советах директоров и ревизионных комиссиях дочерних и зависимых обществ.

Интересы материнской Компании в деятельности дочерних обществ реализуются в разработке и реализации единых стандартов корпоративного управления. Единые стандарты обеспечивают создание единого правового пространства в Группе, реализацию общих стратегических целей и способствуют удобству работы органов управления всех входящих в Группу компаний, а также снижению общих издержек управления.

Качественное управление дочерними компаниями в Группе «РЖД» достигается за счет следующих принципов и подходов:

  • прямая связь стратегии Группы со стратегиями дочерних и зависимых обществ, координация и балансировка стратегий компаний Группы для максимизации общего эффекта, минимизации внутригрупповой конкуренции и возможного совместного использования ресурсов Группы для роста эффективности дочерних и зависимых обществ (например, централизованные на уровне Группы закупки, ремонты, т. н. общие сервисные услуги подразделений Группы для дочерних и зависимых обществ в области управления кадрами, бухгалтерского учета, ИТ, и пр.);
  • четкая, прозрачная и рациональная процедура стратегического целеполагания и управления, обеспечивающая транслирование через корпоративные процедуры стратегических бизнес-задач Группы в конкретные измеряемые цели для руководства дочерних и зависимых обществ, предполагающая четкие линии подчинения/ кураторства каждого из стратегических дочерних и зависимых обществ одним из высших руководителей ОАО «РЖД» и ответственность управленческого состава за результаты деятельности;
  • обеспечение достаточного уровня операционной и коммерческой свободы менеджеров дочерних и зависимых обществ в рамках утвержденных бизнес-задач и определенного бизнес-сегмента;
  • достаточные для выполнения стратегических целей механизмы корпоративного контроля деятельности дочерних и зависимых обществ (через совет директоров и соответствующие комитеты при совете директоров, а также за счет разработки и внедрения единых стандартов управления, позволяющих реализовать общие стратегические цели Группы и способствующие удобству работы органов управления материнской компании и ДЗО).

Базовыми элементами целевой организационной модели Группы являются Корпоративный центр Группы «РЖД» и бизнес-единицы.

В Корпоративный центр входят:

  • Правление ОАО «РЖД»;
  • Совещательные органы Группы (комитеты, комиссии, рабочие группы);
  • Аппарат управления Корпоративного центра, состоящий из департаментов, управлений и других подразделений ОАО «РЖД»;
  • Органы управления бизнес-блоками;
  • Железные дороги — филиалы ОАО «РЖД».

Корпоративный центр Группы

Руководство Группы, состоящее из высших руководителей ОАО «РЖД», руководителей ключевых филиалов и ДЗО, действуя в интересах российского государства и учитывая позиции акционеров ДЗО ОАО «РЖД», определяет приоритетные направления деятельности Группы и перспективные планы его развития, утверждает назначение ключевых руководителей, утверждает единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, разработанные Корпоративным центром, контролирует их соблюдение и достижение стратегических целей бизнес-единиц.

Корпоративный центр прорабатывает стратегические решения, утверждаемые затем правлением Группы, разрабатывает на основе принятых стратегических решений и в интересах их достижения единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, обеспечивает контроль и анализ исполнения стратегических решений, достижения целей, организует текущее распределение наиболее важных и ограниченных ресурсов, а также обеспечивает координацию взаимодействия филиалов и ДЗО между собой и с «внешней средой» на всех уровнях управления и работоспособность системы контроля.

Целевая структура Корпоративного центра будет сформирована по функциональным областям, что позволит осуществлять единое и согласованное управление всеми бизнес-единицами в соответствующей функциональной области.

Для сохранения управляемости на всех уровнях железные дороги — филиалы ОАО «РЖД» входят в Корпоративный центр и реализуют часть его функций на региональном уровне.

Бизнес-единицы

Ответственность за результаты и эффективность конкретных видов деятельности несут бизнес-единицы — филиалы, структурные подразделения, дочерние и зависимые общества ОАО «РЖД». При безусловном соблюдении корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов взаимодействия бизнес-единицам предоставляются широкие полномочия по принятию оперативных решений, определению способов достижения установленных целей, финансовых и нефинансовых показателей.

С учетом общности задач, технологий и дополнительных синергетических эффектов от скоординированной деятельности бизнес-единицы объединяются в три бизнес-блока — «Пассажирские перевозки», «Транспортно-логистический» и «Инфраструктура».

Каждый бизнес-блок, как и бизнес-единица, должен являться центром ответственности за достижение установленных параметров своей деятельности.

Оставьте комментарий