Продолжительность семинара 8 ак.час
Эффективный работник — это, прежде всего, мотивированный работник. На семинаре рассматриваются инструменты управления мотивацией, методы построения систем оплаты труда, особенности применения компенсационного пакета, методы повышение уровня мотивации с использованием материальных и нематериальных составляющих.
Цель обучения
Обучить участников технологиям и инструментам разработки материальной и нематериальной мoтивaции пeрсoнaлa организации для разработки и внедрения на практике гибкой и прозрачной системы материального стимулирования сотрудников компании.
Целевая аудитория
Руководители всех уровней компетенции, руководители и менеджеры отдела персонала, все специалисты, занимающиеся вопросами заработной платы и системой мотивации сотрудников предприятия.
Программа семинара «Разработка системы мотивации персонала организации»
1. Теории мотивации.
- Мeтoды пoстрoeния систeмы мoтивaции в сooтвeтствии с цeлями oргaнизaции и мeхaнизмы ee внeдрeния в кoрпoрaтивную культуру.
- Оплата труда работников с различными типами мотивации. Предпочтительные типы трудовой мотивации при найме и расстановке персонала.
- Классические и современные подходы к мотивации: различные мотивационные теории, их анализ и границы применения.
- Факторы демотивации. Выявление и профилактика возникновения демотивации персонала на ранних стадиях.
2. Разработка системы стимулирования.
- Методы диагностики мотивов и потребностей работников: анкетирование, тестирование, интервью, наблюдение.
- Составление мотивационного профиля работника.
- Определение стимулирующих факторов привлечения и удержания персонала в компании.
- Структура системы стимулирования.
- Структура компенсационного пакета.
3. Управление мотивацией.
- Этапы построения системы мотивации
- Оптимизация системы постоянной части заработной платы
- Разработка сиситемы мотивации в соответствии с целями и задачами компании.
- Переменная часть заработной платы. Эффективная структура фонда премирования; Обязательные элементы системы премирования.
- Построение системы мотивации методом KPI, практика
- Способы мотивации персонала, практика, разбор конкретных примеров
4. Повседневная мотивация
- Мотивационный менеджмент.
- Диагностика компетенции руководителя в мотивировании подчиненных. Обучение руководителей навыкам работы с мотивацией подчиненных (мотивационная беседа, мотивирующий выговор).
- Мотивация отдельного сотрудника.
- Создание мотивирующей рабочей среды.
- Мотивация через постановку задач и организацию системы обратной связи.
- Отработка различных подходов на примерах, предлагаемых участниками.
Ведущий семинара
Ведет семинар опытный бизнес-тренер, с опытом директором по персоналу крупных российских компаний, имеющий практический опыт управления персоналом, консультант в области разработки и использования эффективных технологий оценки и мотивации работников.
Формы работы:
Информационные блоки, групповые дискуссии, решение ситуаций, практикум психодиагностики и разработки нематериальной мотивации, рoлeвыe и дeлoвыe игры, мaксимaльнo приближeнныe к нeпoсрeдствeннoй рaбoтe участников семинара, aнaлиз кoнкрeтных ситуaций (кeйсoв), группoвыe дискуссии, рaбoтa в мaлых группaх.
(Рекомендуем в продолжение данного семинара посетить семинар, в котором будут рассмотрены вопросы разработки моделей корпоративных компетенций и внедрение системы аттестации, обеспечивающей объективную оценку исполнения).
Дата начала и стоимость | Наши корпоративные клиенты
Календарь ближайших семинаров и курсов для HR | Все курсы и семинары
При записи на обучение on line Вы становитесь участником розыгрыша «Приз месяца»
Хороший директор магазина, по сути, должен быть немного предпринимателем, чувствовать свою ответственность за свой магазин. Но, как показывает практика, чем дальше, тем ниже менеджерская подготовка директоров магазинов. Это связано с тем, что количество розничных точек все увеличивается, а подготовка настоящих профессионалов отстает от роста потребности. Хороший менеджер всегда стоит перед выбором — двигаться дальше по карьерной лестнице, открыть своё дело или остаться директором магазина. Не секрет, что большая часть сотрудников центрального офиса в розничных сетях — это бывшие директора магазинов. В своё время, пройдя через розницу, нынешние коммерческие директора, логисты, аналитики понимают её специфику. Однако для самой розничной сети это означает, что директора магазинов постоянно обновляются. И хотя текучка среди директоров значительно ниже, чем среди продавцов, тем не менее, директорам магазинов необходимо в короткие сроки дать управленческий инструмент и заинтересовать их в достижении результатов. Отталкиваясь от сегодняшнего состояния дел, рассмотрим как работают сегодня директора и что нужно сделать, чтобы они работали еще лучше.
1. Мотивация директора
От того, насколько в достижении коммерческих результатов замотивирован директор, процентов на 80 зависит и работа всего остального персонала магазина. Очень показательным оказался конкурс на лучший магазин, проводимый в сети одного из наших клиентов. Соревнование проводилось между магазинами по показателю прироста к своим собственным продажам. Продавцы победившего магазина получают премии, но главным победителем этого конкурса становится директор магазина, который и получает главный приз. Как показывает практика, если директор магазина стремится и имеет возможность получить большой приз, этого достаточно, чтобы «завести» весь персонал. И как показывает практика, в тех магазинах, где директор понимает, что он действительно имеет шансы получить этот приз и хочет этого добиться, там и продавцы стремятся к победе. Как показывает практика, если директор магазина заинтересован в том, чтобы его розничная точка показала хорошие результаты, то он найдет способы замотивировать персонал. В каких-то случаях директора в приказном порядке заставляют продавцов работать с большей отдачей и добиваются железной дисциплины. Иногда они самостоятельно создают систему экономических показателей, на основе которых принимают те или иные кадровые решения.
2. Аналитические показатели работы продавцов
И как хороший предприниматель, директора хотят понимать, какими ресурсами они располагают и какую выгоду с этого ресурса они получают. Полноценный, самостоятельный директор зачастую создает собственную систему показателей. Например, эффективным инструментом для анализа и оптимизации деятельности сотрудников магазина является хронометраж работы продавцов. Если выйти в торговый зал и посчитать, сколько минут тратит один продавец на обслуживание покупателя, то по итогам таких замеров можно сравнить продавцов между собой. На основании этих и других, иногда очень частных инструментов, директор может принимать кадровые решения — кого наградить премией, кого оштрафовать, а кого и уволить.
Другим способом анализа факторов, определяющих продажи, является регулярное посещение директором торгового зала. Например, один из наших клиентов рассказал такую историю. В торговый зал заходят две покупательницы, а за ними директор магазина.
Продавцы говорят «Здравствуйте, Марья Ивановна». А впереди идущие клиентки радостно вздохнули, когда услышали приветствие, и горестно выдохнули, когда поняли, что обращаются не к ним. В конце рабочего дня директор отловила всех продавцов и серьезно с ними поговорила, про то, кто главный в торговом зале.
С другой стороны директор должен уметь работать не только с собственными показателями, но и читать показатели центрального офиса: производительность на человека, отдача с квадратного метра и считает средний чек на одного посетителя. Информацию для расчета таких показателей имеет большинство центральных офисов. На основании статистики можно произвести сравнение различных магазинов. Директору магазина сам по себе показатель его магазина не так интересен. А сравнение магазинов сразу ставит множество вопросов, на которые директор магазина должен найти ответ.
Чтение такой отчетности может помочь директору. Это означает, умеет продавец работать с клиентов или нет, подходит товар или нет. Одним из самых популярных, на сегодняшний день, является производительность одного сотрудника магазина. Причем сравнение происходит как среди сотрудников одного магазина, так и между сотрудниками разных магазинов сети, а иногда и сравнивая магазины одной сети с магазинами другой. И такой бенчмаркинг помогает директору понять, насколько эффективно работают его подчиненные и как эту эффективность можно увеличить.
Анализируя оборот на одного сотрудника, директор магазина может оценить достаточность количества сотрудников своего магазина. Ведь низкий показатель производительности может означать, что директор «перезаложился» с количеством продавцов, и необходимо либо сокращать число продавцов, либо надо придумывать другие ходы для привлечения клиентов и увеличивать количество обслуженных клиентов.
Конечно, низкие показатели всегда можно объяснить плохим местоположением магазина (например, рядом находится дискаутер) или большим количеством конкурентов вокруг конкретного магазина. У директора всегда больше, чем у центрального офиса, возможности найти внешнее объяснение, почему нет продаж. И из центрального офиса опровергнуть эту позицию тяжело. Эффективный директор начинается с того, что не ссылается на внешние причины, а ищет возможности их изменить.
Поэтому говоря том, с чего начинать оптимизацию работы магазина, стоит отметить, что самый важный момент — воспитание самого директора. Как показывает практика, для того, чтобы мотивировать нижестоящих сотрудников, директор магазина должен разделять цели, поставленные центральным офисом и чувствовать свою ответственность за результаты.
Если директор принимает ответственность, то дальнейшее упрощается. Каждый из директоров имеет возможность повлиять на ситуацию через оптимизацию управления.
3. Механизмы стимулирования продавцов — инструменты директора
Но самое важное — все аналитические показатели должны иметь управленческий «выхлоп». Способов управлять линейным персоналом магазина несколько. Это могут быть жесткие административные методы, основанные на различных экономических и административных показателях. На основании результатов, которые директор видит, он принимает кадровые решения. При этом у директора должны быть полномочия наказать его рублем или уволить нерадивого продавца.
По ходу возникает законный вопрос: стоит ли все кадровые решения отдавать на откуп директора? Практика показала, что правильным является принцип, когда принимает на работу- увольняет- поощряет-наказывает непосредственный руководитель, но по согласованию со своим собственным начальником.
С другой стороны, у директора есть нематериальный рычаги воздействия. За последние несколько лет в большинстве розничных сетей стало традиционным проведения shift meeting `ов: перед началом рабочего дня директор магазина собирают всю смену и доводит до сотрудников важную информацию от центрального офиса, ставит задачи по работе, напоминает про правила поведения и т.д. И как показывает практика, если практика shift meeting `ов приживается, встречи проводятся регулярно, то она приносит очень хороший эффект. Используя этот инструмент, директор может, во-первых, не только ставить задачи, но и организовать обучение новичков. Такие «разминки» помогают им войти в ритм, можно задать им правила и для опытных продавцов возможность что-то вспомнить.
Основу системы мотивации составляет совокупность форм и методов стимулирования, а также условий применения стимулов, соответствующих задачам предприятия, т.е. ориентирующих работников на выполнение этих задач. Поскольку трудовая мотивация зависит от множества разнообразных и разнонаправленных факторов, стимулирование должно основываться на комбинации методов, имеющих в своей основе различные способы влияния на поведение работника. Эта совокупность форм и способов мотивации должна соответствовать положению в структуре организации каждой должностной позиции, т.е. каждая должность должна быть связана с определенным набором вознаграждений, получаемых работником по установленным критериям результативности и рабочего поведения.
Успех применения тех или иных неэкономических методов зависит от того, насколько учтены общие задачи, стоящие перед системой мотивации в целом. Другими словами, выбор тех или иных форм воздействия на поведение персонала должен осуществляться в соответствии с принципом, устанавливающим абсолютную приоритетность интересов организации, т.е. должны стимулироваться только действия, способствующие достижению целей компании.
Важно заметить, что с определенным показателем работы должен быть связан только один вид вознаграждения одного типа (экономического и неэкономического). Например, стабильно высокое качество выпускаемой продукции должно быть поощрено премией, а также благодарностью. Компенсация за нормальные результаты труда не должна быть выражена в премии. Такой подход неэффективен, так как не стимулирует улучшение результатов, а лишь закрепляет достигнутый уровень.
Поскольку получение вознаграждения всегда связывается с конкретными достижениями, их улучшение вряд ли возможно без применения дополнительных стимулирующих мер.
Однако использование даже одного типа поощрения позволяет обеспечивать дополнительные стимулирующие воздействия. Так, например, выплата вознаграждения по итогам работы предприятия за год представляет собой сочетание, как минимум трех задач, решаемых путем применения мер экономического стимулирования для обеспечения:
1. запланированных результатов труда;
2. направленности индивидуальных усилий работников различных по значимости и содержанию видов профессиональной деятельности на достижение коллективной цели;
3. развития приверженности предприятию.
При выборе методов стимулирования необходимо руководствоваться следующими критериями:
§ доступность – обеспеченность необходимыми ресурсами;
§ действенность – социально-экономическая эффективность;
§ соответствие стимула нормам и ценностям организации.
Другими словами, делая выбор в пользу применения той или иной структуры методов стимулирования, следует быть уверенным, что их применение приведет к позитивным для организации последствиям: рост или поддержание результатов труда на требуемом уровне, повышение трудовой активности, высокая удовлетворенность персонала, укрепление системы корпоративных ценностей и др.
Принципы повышения эффективности стимулирования труда:
1. Наиболее эффективными являются стимулы долговременного действия.
2. Эффективность воздействия повышается, если используются стимулы, сочетающие элементы материального и морального поощрения.
3. Использование не только индивидуальных, но и коллективных способов и приемов мотивации.
4. Соразмерность стимулирующих воздействий достигнутым результатам.
5. Соответствие структуры и направленности стимулирующих воздействий актуальным целям и задачам организации.
В табл. 8 представлены основные подходы к формированию структуры методов воздействия в зависимости от целей мотивации персонала.
Таблица 8
Цели мотивации и структура методов стимулирования
| Цель мотивации | Активизируемые мотивы | Формы и методы стимулирования | |
| Экономические | Неэкономические | ||
| Достижение заданных результатов труда (индивидуальных и групповых) | Достижение материального благополучия, стабильность занятости, признание заслуг | § Оплата труда § Участие в прибыли § Льготы предприятия | Объявление благодарности |
| Рост результатов труда (индивидуальных и групповых) | Возможность увеличения заработка Получение признания личных достижений Укрепление своего положения в организации | § Премирование за увеличение производительности труда (количества выпускаемой продукции, объема продаж и т.д.) § Премирование за обеспечение высокого качества продукции (услуг) § Премирование за сокращение времени выполнения рабочих заданий § Участие в прибыли организации | § Объявление благодарности § Награждение почетными грамотами, значками, медалями § Помещение фотографии на Доску почета |
Окончание табл.8
| Стимулирование инновационной активности | Возможность проявления творческих способностей Достижение успеха Повышение статуса Получение признания Стремление к сопричастности к делам компании | Вознаграждение работника за внесение предложений, позволяющих: § повысить объем выпускаемой продукции; § обеспечить качество продукции или услуг; § увеличить рост продаж; § сократить сроки выполнения рабочих заданий; § привлечь новых клиентов; § усовершенствовать технологические процессы; § улучшить использование оборудования; § оптимизировать управленческие процессы; § снизить расход материалов; § сократить затраты живого труда и др. | § Расширение содержания труда § Выделение ресурсов, необходимых для решения творческой задачи (людских, материальных, денежных) § Предоставление оборудования, справочников, литературы, программного обеспечения § Привлечение к участию в организационных изменениях § Организация кружков качества § Сбор предложений по совершенствованию деятельности предприятия |
| Развитие лояльности сотрудников (приверженности организации) | Укрепление своего положения в компании Обеспечение своего будущего Установление хороших взаимоотношений с руководителем и коллегами Стремление к соучастию в жизни компании | ▪ Доплата за стаж работы в компании ▪ Доплата за отсутствие пропусков работы по болезни ▪ Вознаграждение победителей профессиональных конкурсов ▪ Вознаграждение победителей спортивных соревнований ▪ Выплаты разовых вознаграждений по поводу личных событий – день рождения, свадьба, юбилей, рождение ребенка ▪ Льготы предприятия | ▪ Вручение подарков, символизирующих признание заслуг работника перед фирмой, например, учитывающих продолжительность работы в компании ▪ Чествование работников: празднование дней рождения, важных личных событий – свадьба, юбилей, рождение ребенка ▪ Присвоение званий: – почетного работника – ветерана предприятия – передовика в какой-либо профессии ▪ Проведение корпоративных мероприятий: пикники, спортивные соревнования, профессиональные конкурсы и др. |
Эффективность существующей системы мотивации определяется степенью соответствия действующих условий применения стимулов и целей предприятия. Другими словами, если предприятие поощряет работников за действия и результаты, обеспечивающие решение организационных задач, то это означает, что система мотивации персонала обеспечивает реализацию потребностей компании.
Вопросы для самоконтроля
1. Обычно для достижения плановых результатов организации используют разнообразные методы экономического и неэкономического стимулирования. Почему же сегодня организации ищут новые способы влияния на поведение работников? Попытайтесь объяснить, в чем состоит слабость традиционного подхода к управлению мотивацией? Почему отработанные на практике поколениями менеджеров приемы стимулирования не дают нужного эффекта в условиях стратегического управления?
2. Что понимается под удовлетворенностью трудом и почему этот аспект является основным в управлении трудовым поведением персонала?
3. Объясните, почему по мере роста дохода снижается его стимулирующее значение?
4. Опишите структуру компенсационного пакета сотрудника и дайте характеристику его элементов.
5. Какие элементы компенсационного пакета связаны с результатами труда сотрудника?
6. Какая форма оплаты труда изначально содержит элементы, стимулирующие результаты работника?
7. От чего зависит и как определяется размер основной оплаты труда?
8. Почему в разных организациях, осуществляющих одинаковую деятельность с одинаковыми результатами труда, уровень заработной платы может существенно отличаться?
9. Может ли дополнительная оплата труда стимулировать лучшие результаты труда? Объясните на примере.
10. Какие действия работников поощряют надбавки в виде районных коэффициентов?
11. Премия – это форма экономического стимулирования, представленная в виде денежной компенсации. Почему вообще нужно премировать сотрудников, ведь результаты их труда, как правило, не выходят за пределы физической, интеллектуальной и физиологической нормы?
12. В каких ситуациях, по Вашему мнению, премирование работников не является целесообразным?
13. Какие инструменты применяются для поощрения личных деловых качеств работников?
14. Какие достижения кассира, выполняющего ежедневно одни и те же операции по заданному распорядку, следует поощрять путем премирования? Постарайтесь определить конкретные показатели и условия получения вознаграждения.
15. Может ли применение социальных услуг предприятия повлиять на результаты сотрудников?
16. Какие проблемы предприятия могут быть решены через развитие системы социальных услуг?
17. Объясните, почему по мере роста материального вознаграждения происходит снижение его стимулирующего значения.
18. Нередко приходится слышать такие фразы: «Если бы мне хорошо платили, я бы хорошо и работал. Как платят, так и работаю!». Как вы оцениваете влияние заработной платы на отношение к труду?
19. На удовлетворенность человека заработком влияет не только его абсолютный размер, но и что-то другое. Что? Как можно уменьшить неудовлетворенность заработной платой, не прибегая к ее повышению?
20. Как Вы считаете, возможно ли построение эффективной системы мотивации без применения мер неэкономического стимулирования?
26. Гацалов М.М. Современный экономический словарь-справочник / М.М. Гацалов. — Ухта: УГТУ, 2002. — 371 с.
32. Лукичева Л.И. Управление интеллектуальным капиталом / Л.И. Лукичева. — М.: ОМЕГА-Л, 2007. — 551 с.
Надшшла до редакци 22.09.2016р.
В.В. Горощенко, к.э.н.
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВНОЙ ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ ТРУДА
Совершенствование кадровой политики, в частности модернизация системы мотивации, является одним из приоритетных направлений повышения эффективности менеджмента в целом.
© В.В. Горощенко, 2016
При этом следует учитывать, что процессы мотивации персонала находятся под сильным влиянием отраслевых и специфических локальных факторов, присущих конкретной организации. Поэтому формирование и развитие кадровой политики и системы управления человеческими ресурсами организаций в целом следует осуществлять с учетом присущих конкретным организациям особенностей механизмов мотивации персонала.
Особенно актуализировались проблемы повышения эффективности управления человеческими ресурсами и мотивации персонала в современных кризисных условиях. Падение доходов и потребительского спроса, монетарные ограничения экономического роста, а также иные, присущие современному этапу развития отечественной экономики, факторы обусловливают возникновение ряда ограничений для обеспечения эффективности систем менеджмента организаций. На этом фоне модернизация механизмов мотивации является достаточно результативным направлением развития кадровой политики, т.к. позволяет улучшать показатели деятельности организаций без существенных затрат ограниченных финансовых ресурсов. Ретроспективный анализ показывает, что развитие социально-экономических систем сопровождается гуманизацией управления, которая проявляется в повышении значимости человеческого фактора при достижении целей организаций, а также в изменении приоритетов самих этих целей. На первый план выходят цели нефинансовые, способствующие формированию потенциала конкурентоспособности, а также долгосрочной устойчивости деятельности организаций. Мотивацию достижения нефинансовых целей достаточно сложно увязать с материальными вознаграждениями, поэтому на первый план выходит задача активизации мотивации персонала.
Несмотря на имеющийся большой объем теоретических и прикладных исследований, посвященных проблемам мотивации и управления персоналом, им присущи два недостатка.
Во-первых, с точки зрения использования инструментов управления не предлагается комплексного подхода к формированию целостного механизма управления. Как правило, авторы ограничиваются описанием отдельных инструментов. Такой подход не позволяет в полной мере реализовать потенциал этих инструментов, поскольку они тесно связаны друг с другом и должны применяться совместно и взаимосогласованно.
Во-вторых, с точки зрения достижения целей организации акцент чаще всего делается на достижении финансовых целей, тогда как нефинансовые (удовлетворенность потребителей, обеспечение безопасности деятельности организации, выполнение норм социально ответственного ведения бизнеса и др.) нередко остаются в стороне.
Оценка персонала выступает мощным инструментом мотивации труда. На базе проведенной оценки персонала формируется система его мотивационных вознаграждений. Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.
Сегодня с уверенностью можно сказать, что на многих предприятиях управление персоналом традиционно рассматривается отдельно от обязательной мотивации работников для достижения качественных показателей деятельности. Но работник, безусловно, должен видеть свое участие в реализации стратегии развития организации, осознавая зависимость ее успеха от своего благосостояния и личного прогресса. То есть каждое подразделение и каждый работник через промежуточные параметры должны быть ориентированы на достижение конечной цели организации. Иными словами, работы, которые он выполняет, должны вносить вклад в достижение общего результата. В этом случае конкретный труд каждого работника будет всегда полезным относительно интересов организации.
Мотивационный потенциал предприятия включает мотивированных работников, ориентированных на достижение целей предприятия.
Определение мотивационного потенциала предприятия включает два этапа:
1) выявление мотивационных потребностей работников;
2) измерение степени удовлетворенности выявленных потребностей.
Для осуществления оценки рассматривается возможность использования такого инструментария, которым является мотиваци-онный профиль.
К определению мотивационного профиля в своих научных трудах обращались Э. Шейн (методика «Якоря карьеры»), Ш. Ричи
и П. Мартин (методика диагностики мотивационного профиля личности), В. Герчиков (методика диагностики трудовых мотивов), В. Мильман (методика диагностики мотивационной структуры личности), Д. Барбуто и Р. Сколла (методика диагностики источников мотивации), А. Меграбаян (методика для измерения мотивации достижения), Т. Элрес (методика оценки мотивации достижения успеха/избегания неудач) и многие другие.
Мотивационный профиль, по мнению Р. Мартина и Ш. Ри-чи, — это индивидуальное сочетание наиболее и наименее актуальных потребностей для конкретного человека. Этот профиль определяется посредством выявления у работников их отношения к моти-вационным факторам, которых выделено двенадцать .
Данная методика дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль, который позволяет получить представление о типах сотрудников, что существенно увеличивает рациональность использования кадрового ресурса на местах .
Показатели мотивационного профиля по методике Ш. Ричи-П. Мартина представлены в табл. 1.
Таблица 1
Показатели мотивационного профиля по методике _Ш. Ричи — П. Мартина_
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
№ п/п Показатель
1 2
1 Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок
2 Потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке
3 Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы. Потребность в снижении неопределённости
4 Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесная связь с коллегами
1 2
5 Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности
6 Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума
7 Потребность ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным
8 Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности
9 Потребность в разнообразии, переменах, стимулировании; стремление избегать рутины и скуки
10 Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей
11 Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности
12 Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе
Сама технология обнаружения этих факторов для каждого работника связана со специальным тестированием. Когда работник отвечает на вопросы теста, он выражает свое мнение по поводу того, какой из этих факторов для него является более значимым, а какой — менее (в зависимости от количества баллов).
Оценим мотивационные потребности работника по указанной методике на примере ООО «Альфамет», зарегистрированного в г. Киеве.
Результаты опроса работника ООО «Альфамет» приведены на рис. 1.
Для реализации следующего этапа нужно в ходе опроса выявить степень удовлетворенности потребностей работников предприятия по каждому мотивационному фактору. Для этого степень удовлетворенности фактора размещается на шкале от 0 до 1 с шагом
0,1. При этом значение 0 соответствует определению «вполне доволен», а 1 — «полностью удовлетворен».
60 50 40 30 20 10
% | И
§ ( 1 Й | 1
1 га 1 | § $ | 1
1 1 1 г н 1 1 55 I 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
61 факторы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
И баллы 30 15 12 30 18 26 40 30 39 35 48 36
Рис. 1. Мотивационные потребности работника
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Для дальнейшего анализа необходимо баллы, полученные в ходе специального тестирования, также перевести на шкалу от 0 до 1. Для этого максимальный балл принимается за 1, а остальные определяются путем отношения к нему (табл. 2).
Таблица 2
Квалиметрические значения факторов и их удовлетворенности в ООО «Альфамет»_
Показатель Номер фактора
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Значимость фактора (Ф) 0,7 0,3 0,3 0,7 0,4 0,90,9 0,7 0,9 0,8 1,0 0,8
Степень удовлетворенности (С) 0,5 1,0 1,0 1,0 1,0 0,70,7 1,0 0,5 0,5 0,6 0,9
Мотивационный потенциал работника (Мраб) через степень удовлетворенности мотивационных потребностей определяется по следующей формуле:
Мраб = С1 + С2 + СЗ… + С12.
Шкала значений мотивационного потенциала представлена на рис. 2. _
Полностью неудовлетворен Больше неудовлетворен, чем удовлетворен Что-то среднее Больше удовлетворен, чем неудовлетворен Полностью удовлетворен
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Рис. 2. Шкала значений мотивационного потенциала
Подставив в формулу значения табл. 2, получаем значение мотивационного потенциала работника:
Мраб=0,5+1,0+1,0+1,0+1,0+0,7+0,7+1,0+0,5+0,5+0,6+0,9=9,4.
По шкале значений мотивационного потенциала видно, что у этого работника мотивационные потребности находятся в зоне «больше удовлетворен, чем неудовлетворен».
Чтобы понять, на какие мотивационные факторы необходимо повлиять, значения из табл. 2 переносятся на диаграмму, которая разделена на четыре квадрата (рис. 3).
к н о о X ю <и а н о с <и 3
X X
о к я
<я
(Я
к н о
Удовлетворенность выявленных потребностей (С)
1,0 11
0,9 9 6,7
0,8 10 12
0,7 1 8 4
0,6
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
0,5 5
0,4 23
0,3
0,2
0,1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
Рис. 3. Мотивационный потенциал работника
По вертикальной шкале диаграммы нанесены значения моти-вационных факторов (Ф), а по горизонтальной — их удовлетворенность (С). В первом квадрате значения фактора и удовлетворенность находятся в пределах от 0 до 0,5; во втором — от 0,6 до 1 и от 0 до 0,5 соответственно; в третьем — от 0,6 до 1; в четвертом -от 0 до 0,5 и от 0,6 до 1 соответственно.
По приведенной на рис. 3 диаграмме видно, что для мотивации опрошенного работника, прежде всего, необходимо обратить внимание на факторы 9 (разнообразие и изменения), 10 (креативность) и 1 (высокий заработок), поскольку они находятся во втором квадрате диаграммы, что свидетельствует об их высокой значимости и низкой удовлетворенности.
По истечении двух месяцев мотивационный потенциал этого работника уже имел значение 10, а диаграмма мотивационного профиля приобрела другой вид (рис. 4). Для этого были приняты определенные меры, а именно руководство начало ставить перед работником задачу, не регламентируя пути ее выполнения. Кроме того, незначительно повысилась заработная плата.
к н о Удовлетворенность выявленных потребностей
1,0
о X ю <и а 0,9 11 6 12 4
0,8 1 8 7,9
н о 0,7
<и 0,6 10 5
Л X 0,5
о к 0,4 3
я <я 0,3
(Я к 0,2
о 2 0,1 2
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
Рис. 4. Мотивационный потенциал работника по истечении двух месяцев
Получив вышеприведенные результаты, можно быть уверенным, что опрошенный работник мотивирован. Но нельзя гарантировать, что такая ситуация сохранится надолго. У человека может что-то поменяться в личной жизни, атмосфера в окружающем его
коллективе или руководитель, и тогда для работника на первое место могут выйти другие мотивационные потребности, которые раньше казались не важными. Поэтому руководству необходимо не останавливаться на полученных положительных результатах, а отслеживать мотивацию, по крайней мере, лучших своих работников.
Проанализируем мотивационный профиль того же работника по истечении шести месяцев (рис. 5).
к н о о X ю <и а н о с <и 3
X X
о к я
<я
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
(Я
к н о
Удовлетворенность выявленных потребностей
1,0 6,7 12
0,9 1,11
0,8 10 9 4
0,7
0,6
0,5 8 2
0,4
0,3 3,5
0,2
0,1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
Рис. 5. Мотивационный потенциал работника через шесть месяцев работы
В данном случае удовлетворенность выявленных потребностей не сошла на уровень ниже значения 0,5, но могут быть и такие случаи.
Что касается мотивационного потенциала предприятия, то его можно рассчитать, добавив значение мотивационного потенциала опрошенных работников и разделив эту сумму на их количество.
В вопросах мотивации нужно работать с каждым человеком в отдельности. Но значение мотивационного потенциала предприятия может дать четкую характеристику работе руководства со своим персоналом, а особенно на сколько персонал мотивирован для достижения целей предприятия.
Таким образом, мотивационную систему трудовой деятельности ООО «Альфамет» необходимо дополнить внедрением целого ряда мотивационных мероприятий. Ведь мало иметь квалифицированных специалистов, надо заинтересовать их эффективно реализо-вывать свой потенциал. 62
Развивая традиционные технологии подбора и аттестации персонала с использованием современных подходов для обеспечения предприятий квалифицированными кадрами, необходимо строить механизм последовательного повышения мотивационного потенциала работников на основе выявления их мотивационных потребностей.
Литература
1. Ричи Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. Климова Е.М. — М.: Юнити-Дана, 2004. — 393 с.
2. Блинова О.И. Мотивология и ее аспекты: монография / О.И. Блинова. — Томск: Изд-во Томского ун-та, 2010. — 304 с.
Поступила в редакцию 22.09.2016 г.
В.1. Лаптев, к. е. н.
ДОСЛ1ДЖЕННЯ ШСТИТУЩЙНОГО СЕРЕДОВИЩА УПРАВЛ1ННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В УКРА1Н1
Динамiчна трансформащя економiчних вщносин та еволющя суспiльства в цiлому обумовили юторичну актуалiзацiю одного з найбiльш ушкальних ресурсiв, який iз часом лише яюсно зростае, накопичуючи конкурентнi переваги. Йдеться про людину та люд-ськi ресурси, управлiння якими е складним процесом, що потребуе перманентного пошуку нових iдей, пiдходiв та методiв !х оптимального використання й розвитку. Адже саме людина з набором певних знань, вмшь та навичок у поеднаннi з особистюними якос-тями та шдивщуальним поглядом на рiзноманiтнi процеси через трудову дiяльнiсть сприяе отриманню прибутку суб’ектами госпо-дарювання, досягненню ними поставлених цшей i формуванню кон-курентоспроможностi.
Однак у той же час людсью ресурси е найбшьш непередбачу-ваними з точки зору управлшня ними, тому велике значення мае
1 Мотивационные карты
2 Содержание Что такое мотивационные карты Способы выявления мотиваторов Как может помочь знание мотиваторов Пример из практики
3 Что такое мотивационные карты Мотиватор это тот фактор, который повышает эффективность работы человека, способствует росту удовлетворенности от работы за счет того, что организация рабочей деятельности соответствует его внутренним потребностям или мотивам, которые в настоящий момент не удовлетворены или требуют удовлетворения. Карта мотиваторов это набор факторов, определенное их сочетание/комбинация. Как правило, это пять-шесть факторов, ранжированных в порядке приоритетности для человека. Example 1. Хороший коллектив, отношения, микроклимат 2. Оценка, похвала, признание 3. Заработная плата 4. Интерес, содержание работы 5. Четкая цель; совпадение, понимание целей
4 Способы выявления мотиваторов Можно выделить несколько методик, посредством которых выявляют ведущие мотиваторы человека. 1. Проективное интервью a)Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? b)Что нравится людям в работе? c)Почему человек выбирает ту или иную профессию? d)Что может побудить человека уволиться? Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п.
5 Способы выявления мотиваторов 2. S.T.A.R. (Situation, Task, Action, Result) S ituation: Интервьюер просит кандидата рассказать об определенной ситуации из его/ее прошлого, связанной с исследуемой характеристикой. T ask: Что вы должны были сделать/достичь? Интервьюер определяет, что конкретно интервьюируемый пытался достичь в данной ситуации (цель). A ction: Что вы сделали для достижения цели? Интервьюер определяет, что предпринял интервьюируемый для достижения цели, почему был выбран именно такой путь, и каковы были альтернативные пути. R esults: Что явилось результатом предпринятых действий? Чего удалось достичь и как это соотносилось с изначальными целями? Какой опыт извлек интервьюируемый из данной задачи и как использовал его в дальнейшем?
6 Способы выявления мотиваторов 2. S.T.A.R. (Situation, Task, Action, Result). Примеры поведенческих вопросов Приведите мне примеры ситуаций когда вам, на ваш взгляд, удавалось хорошо диагностировать/понимать ситуацию и использовать эффективные пути решения проблем. Используя примеры из свой профессиональной практики, убедите мен, что вы можете быстро адаптироваться к различным коллективам людей, ситуациям, обстоятельствам. Приведите пример ситуаций из вашей практики, когда вам удавалось относительно быстро принимать решение, которое, затем, оказывалось верным.
7 Способы выявления мотиваторов 3. Методика кейс-вопросов Методика кейс-вопросов основана на построении определенных ситуаций, после чего кандидату предлагается описать модель своего поведения или решения ситуации. Причем в данной методике вы легко можете проверить именно то, что вас интересует в данный момент, поскольку сама методика предполагает построение вопросов, в которых две ситуации вступают в конфликт и интервьюируемому необходимо сделать выбор. В данном случае вы легко можете соотнести его ответ с тем, что интересует вас. Например, Представьте себе, что вам одновременно поступили два предложения от работодателей. Как вы будете делать выбор?
8 Как может помочь знание мотиваторов Позволяет принимать на работу людей с соответствующей позиции мотивационной картой Распределять определенную работу среди наиболее мотивированных для ее исполнения сотрудников Эффективное делегирование (использовать мотиваторы сотрудника при формулировании задания в процессе диалога делегирования) Преподносить все положительные шаги и действия компании, в отношении данного сотрудника, с адаптацией к его/ее карте мотиваторов. Знание мотивационной карты сотрудника дает возможность разрабатывать эффективные сценарии предотвращения или реагирования на ситуации демотивации сотрудника Позволяет определять сотрудников – членов команды, обладающих наибольшим потенциалом для развития (в тесной связи со списком навыков и умений)
9 Пример из практики Пример интервью для определения карты мотиваторов SCM profile План персонального развития