Мотивация для продаж

Содержание

Правильная разработка системы мотивации менеджеров по продажам позволяет увеличить прибыль компании сразу на 20%. Я разрабатывал и внедрял новые системы мотивации более 30 раз и часто получал подобные результаты и даже лучше.

В этой статье я покажу 3 конкретных примера материальной мотивации менеджеров по продажам, которые вы сможете взять за основу для построения системы именно для вашей компании.

Приведенные схемы и шаблоны помогут вам сэкономить время на разработку, а также избежать типовых ошибок при внедрении новой системы мотивации в компанию.

Для чего именно нужна мотивация — простыми словами

Когда я работаю в отделах продаж, как эксперт, то часто вижу примеры однотипной мотивации менеджеров по продажам. Она не меняется годами, и руководитель бывает даже немножко горд такой стабильностью, на фоне нестабильности в других компаниях.

Между тем, ситуация на рынке быстро и сильно меняется. Чтобы оставаться на плаву, компания вынуждена реагировать сменой стратегии или тактики своей работы.

Стратегия работы сегодня меняется почти каждый год. Тактика — несколько раз в году. А системы мотивации людей, которые реализуют новые тактики и стратегии, остаются прежними на протяжении нескольких лет.

Материальная мотивация является основным помощником в реализации планов компании. Правильная система оплаты труда должна, почти мгновенно, изменить поведение продажника в нужную для компании сторону.

Материальная мотивация менеджеров продаж — это не раз и навсегда написанная бумага. Любая система мотивации имеет срок годности. Она должна меняться при изменении целей и задач компании. И сотрудники должны быть к этому правильно подготовлены.

Просто оклад +% — почему это ужасно работающая система

Захожу в очередной отдел продаж. 8 менеджеров. Все универсалы-любители. То есть, продают любые продукты компании кому захотят. Все имеют одинаковую систему оплаты: 25 т руб оклад + 2% от вала личных продаж. Система оплаты не менялась 6 лет.

Это типичная ситуация, особенно когда отделом продаж руководит сам собственник компании, «в свободное от основной работы время».

Менеджеры спокойны. План продаж вроде есть, для всех одинаков, но нет никаких финансовых последствий за его невыполнение или перевыполнение.

6 из 8 человек вышли на комфортный для себя уровень дохода и особо не напрягаются. Позванивают своим клиентам и стригут процент с отгрузок.

Новых клиентов никто особо не ищет. Не откажутся, конечно, пополнить базу, но активности в этом направлении нет.

Собственник спрашивает меня: что делать, чтобы они начали искать новых клиентов? Я точно знаю, наш рынок намного больше и там много ещё наших клиентов. Но менеджеры не хотят звонить.

У владельца бизнеса периодически возникают мысли как-то поменять систему оплаты, но он боится, что «менеджеры разбегутся», если затронуть столь интимную тему. 6 лет «все было нормально», а тут, с чего бы это вдруг…

У меня есть ответ на этот вопрос. Такие отделы продаж нужно полностью реорганизовывать. Грамотно, постепенно, без лишних движений, очень аккуратненько. Есть разные технологии, которые я применяю в зависимости от ситуации.

Зайти завтра в отдел продаж и объявить о смене схемы начисления з/п менеджерам — это грубо и в 95% случаев сработает плохо для продаж и компании. Одной только сменой материальной мотивации в этом случае сильно не поможешь.

Правильная мотивация менеджеров по продажам-3 примера с цифрами

Итак, смысл материальной мотивации — это побудить менеджеров делать то, что нужно и выгодно компании в данный момент.

Например, вашей IT компании сильно нужны новые клиенты из категории «банки и страховые компании». Другие тоже нужны, но вот эти, прям сильно. В этом случае в систему мотивации должна быть «зашита» новая составляющая: «количество привлеченных клиентов из категории «банки и страховые компании».

Или, основная задача компании: повысить средний чек. В этом случае, в систему мотивации вшивается параметр «количество продаж на сумму более Х рублей».

Мотивировать переменной частью имеет смысл только в том случае, если менеджер оказывает прямое влияние на параметры, за которую переменная часть начисляется.

Материальная мотивация менеджеров продаж В2В почти всегда состоит из постоянной и переменной части.

Напоминаю, что отдел продаж В2В должен состоять из разных по функционалу менеджеров:

  • Разведчики: ищут потенциальных клиентов и формируют списки квалифицированных лидов
  • Охотники: совершают звонки по спискам, подготовленных разведчиками, с целью совершить первую продажу
  • Фермеры: занимаются только развитием (увеличением продаж) тех клиентов, которых им поручила компания.

В В2В продажах постоянная часть (оклад) для разведчиков, охотников и фермеров должна быть разной в процентном отношении от их общей зарплаты.

Различные функционалы определяют «свои» обязанности менеджеров и показатели эффективности и требуют разной для всех системы мотивации (системы управления поведением сотрудников).

Определяем цели и задачи компании для построения мотивации

Пусть наша компания занимается поставкой двигателей и редукторов из Китая.

Наши клиенты делятся на категории:

  1. Магазины розничные
  2. Производства, где наш товар является частью основных средств (на станках и рабочих линиях стоят моторы)
  3. Производители, где наш товар является частью выпускаемой продукции (в их изделиях стоят наши моторы)
  4. Дилеры в других городах, которые продают вышеуказанным категориям в своем городе.

Допустим, в рамках новой стратегии компания решила: нам очень нужны новые клиенты из категории «Производители».

Пример материальной мотивации для функционала «разведчик»

Поиском новых клиентов занимаются разведчики, поэтому система мотивации для них на следующие 6-12 месяцев будет такая:

План продаж: 20 квалифицированных лидОв в месяц.

Оплата труда.

Базовая часть: 30 000 рублей

Переменная часть:

  • +2000 рублей за каждый квалифицированный лид категории «Производители»
  • +1000 рублей за каждый квалифицированный лид других категорий
  • +0,25% от вала продаж клиентов, которые переданы охотникам за последние 3-6 (в зависимости от цикла сделки) месяцев

Переменная часть выплачивается только при выполнении плана по количеству лидов (20), причем не менее 8 лидов из 20 должны быть из категории «производители», иначе план считается не выполненным.

Каждую неделю должно быть передано разведчикам не менее 4 квалифицированных лидов, иначе план считается не выполненным.

При невыполнение плана продаж, базовая часть на следующий месяц уменьшается на 10 000 рублей.

При такой системе мотивации компания достигает следующих целей:

  1. Побуждаем искать больше клиентов из категории «Производители»
  2. Заставляем выполнять план по количеству новых лидов как за неделю, так и за месяц
  3. При невыполнении плана, даём разведчику шанс поработать в следующем месяце, но уменьшаем свои постоянные издержки
  4. Побуждаем интересоваться судьбой переданных охотнику клиентов, потому что с них разведчик получает 0,25 % в течении 3-6 месяцев

Вариантов развития карьеры разведчика несколько.

  • Разведчик выполняет план (и компания получает лидов по запланированной стоимости)
  • Разведчик разово не выполняет план (и компания получает лидов дешевле, чем планировала, но меньше чем планировала)
  • Разведчик систематически не выполняет план и освобождает рабочее место для следующего кандидата. Может быть переведён на другой функционал в компании

Подобный план материальной мотивации вынуждает менеджера активно и эффективно работать или освободить рабочее место для нового разведчика.

Заметьте, у разведчика вообще нет финансового плана продаж. Его ценный конечный продукт, за который ему платят, это количество потенциальных клиентов с чётко определенными параметрами (квалифицированные лидЫ)

Пример материальной мотивации для функционала «охотник»

Охотник не оказывает влияние на то, чтобы искать клиентов из категории «Производители». Он работает с тем, что передаёт ему разведчик. Значит не нужно его систему мотивации привязывать к количеству привлеченных «Производителей».

У охотника свои задачи, цели и показатели. Основная компетенция охотника-превращать потенциальных клиентов в действующих: конверсия клиент/лид.

План по конверсиям:

  • Конверсия лидов в следующий этап сделки не менее 65% (данные берём из CRM). Это показатель качества его конверсии, т.е умения двигать клиента по воронке продаж
  • 80% всей его базы клиентов должны быть переведены на следующий этап. Это показатель количества клиентов, которых охотник двигает по этапам продаж.

Максимальный коэффициент за выполнения плана по конверсии: 1,20 (что это и для чего, станет понятней ниже)

План по валу продаж (первая покупка клиента): 3 000 000 руб в месяц

Оплата труда.

Базовая часть: 50 000 рублей, но будет умножается на коэффициент конверсии

Правила подсчёта коэффициента конверсии:

Например, конверсия перевода клиента на следующий этап сделки была не 65%, а 60%. Качество конверсии ниже плана. Охотник выполнил план по конверсии в сделку на 60/65=92,3%.

Перевел на следующий этап 90% базы своих клиентов при плане 80%. Количество конвертированных клиентов выше плана. Охотник выполнил план по переводу клиентов на следующий этап на 90/80=113%

Считаем общий коэффициент выполнения плана по конверсиям: 92,3*113=104,3%

На эту цифру будем умножать базовую часть: 50 000*104,3%=52 149. Так увеличилась базовая часть за счет хорошего умения переводить клиентов на следующий этап сделки, т.е. основной компетенции охотника.

Если бы конверсии были низкие, это сильно уменьшило бы размер базовой части оплаты охотника.

Переменная часть. Выплачивается, если:

а) количество новых клиентов (совершивших покупку впервые) 10 и более.

б) вал личных продаж составит 3 000 000 руб и выше

Правило расчета переменной части:

  • 40 000 рублей (за факт выполнения плана)
  • + 5 000 рублей за каждые полные 1 000 000 вала продаж свыше 3 000 000 рублей
  • 0, 25% от вала продаж клиентов, которые были переданы фермерам за последние 3-6 (в зависимости от цикла сделки) месяцев

При невыполнение плана продаж базовая часть на следующий месяц уменьшается на 10 000 рублей.

К валу продаж привязываемся, если охотник не имеет полномочий менять цену товара более чем на 5%, допустим). Если цена на товар очень эластична, нужно привязывать показатели плана и переменной части к условной валовой прибыли, а не к валу продаж.

Здесь компания тоже успешно решает задачи мотивации активности и эффективности менеджера.

  1. Следим за конверсией по каждому клиенту
  2. Следим за тем, чтобы не было базы «мёртвых»клиентов. Либо касание и перевод на следующий этап, либо признание клиента нецелевым и удаление из базы (и обязательная передача в отдел контроля качества для расследования: «кто по клиенту плохо сработал, разведчик или охотник?»)
  3. Приучаем результат работы измерять в рублях, а не только в процентах конверсии
  4. Уменьшаем оклад при снижении активности, с перспективой либо увольнения, либо перевода на должность фермера (если видим предрасположенность сотрудника к этому виду работы с клиентами и его лояльность к компании)
  5. Побуждаем интересоваться судьбой переданных фермеру клиентов, потому что с них охотник получает 0,25 % в течении 3-6 месяцев.

У охотника уже есть финансовый план продаж, потому что он может влиять на сумму продаж. Но его главная задача-это планомерно вести клиентов по этапам продаж, по воронке продаж. До самого последнего этапа-первой оплаты. Потом, после первой или нескольких продаж, клиент будет передан фермерам по чётко разработанной схеме.

Охотникам следует сделать базовую часть выше, чем разведчикам и фермерам. Этих бойцов очень трудно найти и удержать. На этот функционал обычно мало желающих.

Пример материальной мотивации для функционала «фермер»

Каждый фермер компании, в идеале, должен обслуживать только одну из этих 4-х групп клиентов. Это намного эффективнее, чем 4 и более фермеров будут продавать любым клиентам (вперемешку) из этих клиентских групп.

Каждом фермеру в идеале, компания поручает работу с одной группой клиентов. Допустим, один из наших фермеров работает с розничными магазинами и имеет в своем списке клиентов 60 магазинов на этот год.

План продаж этим клиентам на месяц: 5 000 000 рублей

Наша задача сформировать его активность в направлениях

а) обязательного касания каждого клиента 2 раза в месяц минимум

б) увеличения среднего чека

в) посещения 5 магазинов в месяц (если мы ранее выявили, что личные посещения этого типа клиентов сильно повышают средний чек)

Исходя из этого строим систему:

Базовая часть: 30 000 руб

Переменная часть: выплачивается только в случае выполнения плана по касаниям клиента (2 телефонных разговора с каждым, как минимум) и посещениям (5 магазинов минимум)

Правила расчёта:

  • 0,5% от вала продаж при выполнении плана продаж до 60%
  • 0,7% от вала продаж при выполнении плана продаж до 80%
  • 1% вала продаж при выполнении плана продаж на 100%
  • 1,2% от вала продаж при выполнении плана продаж до 150%+0,5% от вала продаж, которые превысили 150% плана.

При невыполнение плана продаж базовая часть на следующий месяц уменьшается на 5 000 рублей.

Здесь также, в зависимости от эластичности цены, привязываем переменную часть к валу продаж или условной валовой прибыли, которую сгенерит фермер.

При выполнении плана продаж более, чем на 150% можно оставить коэффициент 1,2%. Так делают, если компании выгодно, чтобы продавали намного больше, чем в плане. Не всегда это выгодно. Допустим у компании нет производственных или других ресурсов, чтобы обработать такой объем продаж. В данном случае после 150% выполнения плана применяется коэффициент 0,5%. Компании не нужно, чтобы продавали сильно больше плана. (она пока не готова к этому, но активно работает в устранении этого «узкого места»).

Фермер очень сильно влияет на вал продаж. Его ключевая компетенция — строить и развивать отношения с клиентом, чтобы занимать своим товаром все больше мест на его полке, вытесняя оттуда конкурентов. Фермер должен уметь помогать клиенту в развитии его бизнеса, чтобы тот покупал у компании всё больше и больше.

Поэтому его мотивация завязана на правильные действия и цифру вала продаж. Если компания решит изменить тактику работы, например, делать больше визитов, то она просто поменяет число обязательного посещения магазинов с 5 на 8, например.

В эту формулу мотивации можно еще «зашить» вознаграждение за увеличение среднего чека, если мы хотим, чтобы фермер думал в этом направлении тоже. Но даже без этого данная система оплаты намного эффективнее, чем просто оклад+процент.

Фермеров еще называют аккаунт менеджерами. Подробнее о них можно (откроется в новой вкладке)

Вышеприведенные системы материальной мотивации менеджеров продаж являются только примерами, по которым вы сможете построить эффективную мотивацию именно для вашей компании и стратегии. Это только основа, а не готовый для всех рецепт.

Почему мотивация и пистолет лучше, чем просто мотивация

В вышеприведенных примерах в материальную мотивацию менеджеров по продажам включены угрозы. В данном случае, угроза уменьшения базовой части в следующий месяц. Такие угрозы более мягко можно назвать стимулами.

Вообще, стимул-это острая палка для управления животными. Этой палкой животное получает укол, если идёт не туда, куда нужно погонщику.

Мотиваторы — это инструменты достижения цели, например, сделай вот это и получишь вот то.

А стимулы совсем с другой стороны подкрадываются. Они про то, чтобы избежать негативных последствий. Например, если НЕ сделаешь план, у тебя НЕ будет полной базовой части (оклада) в следующем месяце.

Или, если любые 3 месяца из 12 ты НЕ выполнишь план продаж, ты будешь уволен с этого функционала или из компании.

Стимул нужно обязательно включать в систему мотивации. Могу сказать по собственному опыту, это помогает избежать «болота» в отделе продаж и хорошо влияет на уровень продаж и зарплаты менеджеров.

Представьте ситуацию, менеджер продаж получает «со своей базы клиентов» по 80 000 рублей в месяц. 25 оклад+55 переменка. Когда он только устраивался сюда, он втайне мечтал зарабатывать 50 т рублей. В стартовый момент хорошо работали мотиваторы: сделай вот это и получишь вот такую доплату к своим базовым 25 т рублям.

Сейчас он вышел на доход 80 т рублей (а мечтал получать 50). Теперь мотиваторы будут работать плохо. Ему нет нужды прилагать усилия, чтобы делать 100 или 150 т руб. 80 т руб это больше, чем менеджер ожидал. Пока у него нет новых внутренних мотиваторов, внешние мотиваторы работать не будут.

Для побуждения его к активности нужно подключать стимул. Более эффективные установки теперь для него будут звучать так:

  1. Если НЕ выполнишь план продаж 1 раз, ты потеряешь 10 000 рублей в следующем месяце
  2. Если НЕ выполнишь план продаж 3 месяца подряд, ты будешь уволен с этой должности

Компании нужно, чтобы менеджер сменил свое пассивное поведение на активное. Без угрозы (потеря работы, комфорта, зарплаты, коллектива) менеджер будет занимать рабочее место, но работать в расслабленном режиме.

Конечно, пользоваться стимулом, например в отношении плана продаж, нужно правильно. Для начала нужно получить подтверждение, что ваш план продаж реально выполнить. Подтверждением этому служит тот факт, что план продаж на аналогичном функционале выполняет 70% персонала. Вот, оставшиеся 30% попадают в зону риска быть уволенным.

Стимул заставляет менеджеров либо менять свое поведение на активное, либо признать, что они не могут или не хотят достигать нужных компании результатов и выбирают увольнение. И то, и другое выгодно для компании.

А где же брать новых бойцов на место уволенных?

Увольнять нужно не «понарошку», а решительно, без выяснения причин. Иначе, после 1-2 случаев «прощения», и к стимулу, и к вам, как к руководителю, резко поменяется отношение. Вы можете даже потерять управляемость командой менеджеров.

Не бойтесь увольнять менеджеров продаж! Не мучайте их, дайте им шанс реализовать себя в другой компании, где они будут чувствовать себя комфортно.

Чтобы увольнение не вредило компании, у вас на каждом функционале должно быть минимум по 2 менеджера. То есть, не менее 6 менеджеров в отделе продаж. Плюс, рабочая система отбора и подготовки менеджеров продаж.

Для замены выбывших бойцов у вас должно быть постоянный набор кандидатов. Я более подробно .

Одна из основных обязанностей руководителя продаж или владельца компании, постоянно просеивать рынок труда в поисках таких кандидатов, которые максимально подходят компании (а компания максимально подходит для них).

Как только такая положительная селекция прекращается, в отделе продаж начинается застой и болото. Можно даже устраивать конкурс отговорок, почему не выполнили план в этом месяце.

Когда работающие менеджеры видят, что их есть кем заменить, они и работают по-другому, активны, всегда в тонусе. Это тоже часть системы мотивации.

Рецепт создания идеальной системы мотивации — 3 важных ингредиента

В этой статье мы совсем не коснулись нематериальной мотивации менеджеров продаж. Она ещё более важна, чем материальная, но это большая тема для отдельной статьи.

Мы рассмотрели примеры мотивации менеджеров по продажам, на основании которых вам нужно создать свою собственную систему управления поведением менеджеров продаж, сочетая материальную, нематериальную мотивации и стимул.

После построения правильной структуры продаж и системы мотивации, ваш отдел продаж задышит полной грудью, продажи вырастут, станут прогнозируемыми доходы компании. А с отборными, вооруженными и мотивированными бойцами можно будет покорять любые вершины бизнеса.

Олег Щербин

Система мотивации торгового персонала в компаниях Юлия ПУСТЫННИКОВА, Станислав Гольдберг

Система мотивации торгового персонала в компаниях

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако копирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании.
Таким образом, первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем схемы оплаты труда трех специалистов, работающих в одной компании в отделе продаж, но выполняющих различные функции:

Авторы: Юлия ПУСТЫННИКОВА, Станислав Гольдберг
Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако копирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании.
Таким образом, первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем схемы оплаты труда трех специалистов, работающих в одной компании в отделе продаж, но выполняющих различные функции:
· Менеджер по сбыту: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за каждый разработанный заказ свыше 20 тыс. долл. (по «сбытовой» платежной матрице) + премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
· Региональный менеджер: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долл. (по «продажной» платежной матрице) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
· Начальник региональной сети: оклад в соответствии с разрядом + 0,1% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + единовременные премии за открытие нового филиала ($500) и регионального склада ($1000) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы, если критерии оценки их деятельности не объективны, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.
Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Остановимся на материальном стимулировании, которое дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе (см. табл. 1).
Результаты
Стимулы
Привлечение новых клиентов
Бонус (премия) за привлечение новых клиентов
Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус
Процент от продаж новым клиентам
Привлечение новых целевых клиентов
Установление минимально возможного объема закупки
Описание критериев целевых клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям
Удержание и «разработка» целевых клиентов
Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними закупками клиента
Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень средней по отделу закупки или средний для данного клиента
Увеличение объема продаж
Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера (вплоть до увольнения). Уровень плана-минимума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности
Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса
Процент от объема перевыполнения плана продаж
Продвижение отдельных видов продукции
Процент от продаж данного вида продукции
Процент от превышения плана продаж по данному продукту
Бонус
Повышение профессионального уровня
Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка
Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации
Выполнение стандартов качественного обслуживания
Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных покупок («Таинственный покупатель», mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением
Эффективное руководство отделом продаж
Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов продаж
Премия за соблюдение квоты
Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (администраторы продажи и др.)
Управление по целям
Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, а основании расчета коэффициента трудового участия
Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников
Премия за выслугу лет
Бонусы. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. табл. 2). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.
продавец-консультант премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. д.е. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей
Сумма счета, тыс. д.е.
10-15
15-20
20-30
30-40
40-50
50 и выше
Премии¤ консультанта, д.е.
100
150
200
300
400
500
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.
В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки (см. табл. 3). Например, если компания переходит от стратегии сбыта к стратегии активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно из-за отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно; сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику.
Выработка в месяц, тыс. д.е.
350-400
400-550
550-600
600-650
выше 650
Зарплата, д.е.
220
270
320
370
470 + 4% от суммы, превышающей 650 тыс. д.е
Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.
Премирование на основании расчета дельты между средними закупками клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования менеджеров на более активную работу с уже существующими клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.
Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации или прохождения «ассессмент-центра». На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней закупки.
На «ассессмент-центре» оценка происходит в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В табл. 4 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.
Сотрудник
Премия
Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
0%
5%
10%
15%
Администратор продаж
0,44
0,82
1,2
1,6
Торговый представитель
1,27
1,51
1,75
2
Менеджер по продажам
1,55
1,84
2,13
2,44
Менеджер по сбыту
1,55
1,84
2,13
2,44
Руководитель региональной сети
1,9
2,2
2,5
2,8
Премия за выслугу лет – также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (см. табл. 4) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.
Работа на предприятии, полных лет
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Надбавка, %
3
7
10
13
15
17
19
21
23
25
Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела.
Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты. Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля. В этом случае руководитель отдела продаж заинтересован не только в том, чтобы суммарно продать товар на сумму не менее Х. Он стимулирует к тому, чтобы его сотрудники продавали продукцию целевым клиентам, чтобы ряду наименований/регионов продавцы уделяли особое внимание и т.д.
Такая схема может работать, если план на отдел рассчитан таким образом, что его достижение требует значительных усилий от всего отдела, в него заложен интенсивный рост объема продаж, а премия начальника отдела вдвое превышает среднюю премию по компании. При этом недовыполнение плана на 20% позволит компании оставаться на своих нынешних позициях. Вместе с тем любое отставание от плана чувствительно скажется на премии руководителя отдела. При 10%-ном отставании он получит среднюю премию, а при 20%-ном лишится премии вовсе.
Другим вариантом поощрения руководителя отдела продаж является управление по целям, при котором мотивирование может распространяться не только на достижение объема продаж, но и, например, на уровень профессиональной подготовки продавцов, количество поступающих рекламаций, выполнение стандартов качественного обслуживания и многое другое.

По мнению Константина Бакшта, эксперт в сфере продаж, 19 из 20-ти менеджеров по продажам работают на 20-30% возможной интенсивности. Одна из ключевых причин такой статистики — отсутствие мотивации отдела. Разберемся, как мотивировать отдел продаж с максимальной пользой для бизнеса.

Классическая система мотивации отдела продаж: что с ней не так
Улучшенные варианты классической системы
Грейдовая система:нюансы, особенности и преимущества
Нематериальная мотивация и эффективные инструменты
Что стоит запомнить

Классическая система мотивации отдела продаж: что с ней не так

Многие РОПы (руководители отдела продаж) используют традиционную систему мотивации продажников — платят ставку и процент. Преимущество этой системы в том, что каждый сотрудник самостоятельно влияет на заработок.

К сожалению, эта система мотивации не учитывает разную заинтересованность людей. Достигнув желаемого уровня дохода, энтузиазм резко падает, как и потери от «недопродаж” компании. Такой сотрудник зарабатывает с помощью постоянных крупных клиентов. Он не заинтересован в активном расширении клиентской базы.

Другой вариант — начислять процент в зависимости от объема продаж. Но в таком случае придется ежемесячно заново пересчитывать заработок каждого сотрудника. Часто такая система не учитывает возвраты и отказы, мотивирует продавать исключительно самый дорогой, а не подходящий клиенту продукт или услугу.

Улучшенные варианты классической системы

Недочеты классической системы продаж ведут к потерям и конфликтам. Рассмотрим улучшенные варианты.

Ставка и процент от выполнения плана продаж

Такая система схожа с классической. Разница в том, что процент зависит от выполнения плана продаж. Но это единственное её преимущество. Недочеты классической системы остаются те же.

Ставка и процент поступивших денег от клиента

Эта система лучше предыдущих. Она мотивирует каждого менеджера по продажам тщательно контролировать оплаты клиентов. Но проблемы классической системы остаются и здесь. Всегда есть клиенты с большими объемами закупки и низкой платежеспособностью. Они регулярно задерживают оплаты, что отражается на бонусах менеджера.

Существует множество вариаций классической системы. Но у каждой из них есть общие проблемы:

  • незаинтересованность менеджера в расширении клиентской базы;
  • система не учитывает разный уровень желаемого дохода каждого сотрудника;
  • потери от недопродаж;
  • неудобства в подсчете вознаграждений;
  • слабый рост доходности компании.

И что делать, если классическая система настолько неэффективна? Как мотивируют отдел продаж ведущие компании на западе и в СНГ? Давайте разбираться.

Грейдовая система: нюансы, особенности и преимущества

Благодаря оптимальной системе вознаграждения менеджеры по продажам выполняют план и развивают отношения с клиентами. В ней отсутствует ставка. Разработайте единую систему мотивации с отличием в бонусах и выполнении плана продаж по каждому уровню. Возьмите, к примеру, 5 уровней. Разделите их по таким критериям:

  • навыки;
  • опыт;
  • сложность задач;
  • ответственность;
  • самостоятельность;
  • влияние на стратегические цели компании;
  • аналитическая нагрузка;
  • условия работы.

В этой системе начинающий менеджер без навыков работы может зарабатывать $250 в месяц. Более опытный — $350. Менеджер 3 уровня — $500, 4-ого — $700. В то время как ведущие менеджеры по продажам со сложными сделками и большими объемами — от $1000 в месяц.

Преимущества грейдовой системы

Система состоит из грейдов — уровней дохода менеджера по продажам. При этом для него прописан максимальный уровень дохода на той или иной должности и четкие критерии для перехода. Например, менеджер должен выполнять план продаж в течение 6 месяцев.

Грейдовая система мотивации помогает менеджеру по продажам фокусироваться на выполнении плана по наиболее важным товарам или услугам. Как правило, это продукты с наивысшей маржей.

В грейдовой системе мотивации каждый менеджер заинтересован эффективно распоряжаться своим временем и выполнять цели, а не ходить в офис. Равное вознаграждение за выполнение плана и целей продаж заинтересует сотрудников в каждом процессе.

Включайте в систему мотивации не более 4 товарных групп

Менеджер заинтересован в продаже товара или услуги с наивысшим бонусом. Товары или услуги с меньшим вознаграждением остаются без внимания. Более того, невозможно держать фокус на всём и сразу. Включите в систему мотивации продажников не более 4 групп товаров или услуг. Обозначьте равные бонусы для каждой группы.

Ставьте не более 5 целей

Большое количество целей уводит фокус от того, что действительно важно. Оптимальное количество текущих целей — 5. Определите для них бонусы, критерии выполнения и равнозначное вознаграждение. Менеджер равномерно распределит свои усилия и не поставит в приоритет задачи с наивысшим бонусом.

Прибавляйте 20% к зарплате при переходе на грейд выше

Ограничьтесь пятью грейдами. У каждого менеджера будет возможность удвоить доход. Такая система выявит ценных сотрудников, ориентированных на результат. Сотрудника наивысшего грейда мотивируйте повышением по карьерной лестнице. Например, есть компания, которая продает программное обеспечение для ресторанного бизнеса. У неё — 5 грейдов для менеджеров продаж. На 1-м грейде человек получает 4 500 грн, на 2-м — 5 400 грн, на 3-ем — 6 500 грн, на 4-ом — 7 800 грн, на 5-ом — 9 600 грн.

Мотивируйте отдел продаж быстрыми деньгами

Дайте сотруднику ощутить вознаграждение от первых продаж. Например, среди новичков выдайте бонус тому, кто продаст товар или услугу первым. Можно заплатить лучшему работнику за выполнение плана продаж по итогам недели.Такая мотивация помогает преодолеть страх менеджеров перед большим чеком.

Дополнительные бонусы

Такие бонусы помогают быстро закрыть нужный объем продаж. Ориентируйте отдел продаж на конкретную сумму, установите четкие критерии и денежную премию. Например, за 5 продаж определенного товара или успешную рекламную кампанию с продажами в социальных сетях — 1000 грн дополнительно.

Нематериальная мотивация и эффективные инструменты

Именно нематериальная мотивация первична. Ошибочно полагать, что сотрудники к вам приходят только за деньгами. Люди хотят самореализоваться, состояться, чувствовать себя важными и нужными. Дин Спитцер в книге «Супермотивация” утверждает, что текучка кадров в 40% случаев происходит из-за отсутствия нематериальной мотивации. 80% сотрудников будут работать более эффективно, если вы тщательное продумаете и внедрите нематериальную мотивацию. Разберемся, как это применимо к отделу продаж.

Уровни развития менеджеров по продажам

Условно менеджеров по продажам можно поделить на 4 уровня:

  • новичок — высокая мотивация, но низкая компетенция;
  • разочаровавшийся ученик — низкая компетенция и уже низкая мотивация;
  • хорошист— низкая мотивация, но высокая компетенция;
  • профессионал — высокая мотивация и высокой компетенция.

Новички разочаровываются после первых ошибок — отказы клиентов, невыполненный план продаж. Так бывает, когда менеджеру не дают пошаговые инструкции или ставят задачу выше его компетенции.

Хорошисты сдаются, когда нет интересных задач, мало внимания руководства, нет обратной связи. Они не видят ценности своей работы, перспектив роста.

Профессионалы отличаются инициативностью. Они сами приходят за мотивацией, запрашивают обратную связь, задают много вопросов. Цените и хвалите за победы таких менеджеров.

Профессионалы вырастают из новичков и хорошистов. Обратите на них особое внимание. При отсутствии должной мотивации и системы обучения эти 2 категории сотрудников уходят чаще всего.

Повысьте соревновательный дух в коллективе

Создайте несколько номинаций и отведите им четкие критерии так, чтобы достижение было реальным для каждой категории сотрудников. Например, сделайте конкурс «Самый большой средний чек”, «Самый большой объем продаж”, «Самый эффективный менеджер”. Создайте свою книгу рекордов. Придумайте отдельную номинацию для новичков.

Размещайте фото лучших сотрудников на доске почета. Вручайте награды на общем собрании. Объявите о конкурсе в начале месяца и обозначьте точку старта каждого сотрудника. Создайте визуальный образ достижения цели. Например, напишите на доске план продаж и попросите менеджеров ежедневно отмечать результаты.

Повесьте электронное табло или создайте всплывающие уведомления на рабочем столе менеджеров. Это повысит веру в положительный результат у сотрудников, у которых нет продаж и подстегнет тех, у кого они есть.

Создайте команду

Конкуренция — это хорошо. Но общий результат создает команда. Проводите мероприятия, которые будут увеличат сплоченность сотрудников. Например, соревнования, в которых они сражаются за победу в одной команде. Обозначьте приз, который коллектив сможет разделить вместе — поход в кино, тур на Бали, мастер-класс.

Напишите на отдельной доске стратегическую цель, стремления и ценности вашей компании. Сообщайте сотрудникам важные новости и шаги по достижению целей.

Используйте «Принцип Дарвина”

Суть в том, чтобы один-два менеджера по продажам показывали сверхвысокие результаты и зарабатывали много. В то же время остальные сотрудники получают почти одинаковую среднюю зарплату. Такой метод поможет отсеять слабых менеджеров и будет подстегивать тех, кто ещё не набрался достаточно опыта.

Назначьте штрафы

Пропишите инструкции для сотрудников и заранее предупредите о нематериальном наказании. Проступки должны быть только административными: опоздание, несоответствующий внешний вид, нецензурная лексика. Штрафы — денежные или лишение нематериальных привилегий типа абонемент в спортзал, возможность работать 2 дня в неделю вне офиса.

Создавайте условия, в которых менеджерам будет проще и выгоднее следовать правилам, чем нарушать их. Поощряйте дисциплинированных сотрудников нематериальной мотивацией. Например: книгами, бонусами, сертификатами на спортзал, путевками для детей в лагерь, оплатой обучения и курсов. Лишайте сотрудников этих привилегий, когда они нарушают правила. Так каждый менеджер воспитает привычку быть дисциплинированным.

Что стоит запомнить

  1. Классическая система продаж (ставка + процент) и её производные малоэффективны.
  2. Оптимальная система мотивации менеджеров по продажам — грейдовая. Она ориентирована на выполнение плана продаж и развитие отношений с клиентами.
  3. Разделите 5 уровней дохода продажников с разницей вознаграждения в 20%.
  4. Отмените ставку.
  5. Используйте в качестве наград и бонусов не только деньги: книги, бонусы, сертификаты на спортзал, путевка для детей в лагерь, оплата обучения и курсов. Рассказывайте сотрудникам о долгосрочных планах компании.
  6. Внедрите штрафы за административные проступки: денежные штрафы, лишение привилегий.

Как грамотно оформлять штрафы, не нарушая закон

Нужно грамотно принимать на минимальный оклад, а остальную часть заработной платы прописывать как премии. Депремирование разрешено законом.

Шаблон Приказа о премировании менеджеров по продажам

Приказ об оплате труда менеджеров по продажам

г. ________________________________ «____________________» 201 г.

Личный план по валовой прибыли:_____________________ рублей в месяц (примерный оборот – ___________________).

Оклад: на исп. срок_______________, по завершении___________________.

II. Комиссионные, начисляемые сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением сотрудником личного месячного плана продаж и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением компанией месячного плана по валовой прибыли и суммируются с окладом данного сотрудника.

III. Ежегодно по результатам продаж в январе для всех сотрудников, а также для сотрудников, работающих в коммерческом отделе в течение (до конца) 2-го календарного месяца, плановый коэффициент = 1 (единице).

IV. Начальнику отдела продаж дополнительно выплачивается 7 % валовой прибыли от его собственных продаж и 3 % валовой прибыли от продаж всех сотрудников отдела.

V. В переговорах сотрудника с клиентом для успешного завершения продажи может принять участие один из опытных сотрудников компании – эксперт. Эксперт привлекается по инициативе самого сотрудника или по решению его руководителя (который сам может выступить в роли эксперта) в случае, если низка вероятность успешного завершения продажи силами самого сотрудника. Цели привлечения эксперта – успешное завершение продажи и передача опыта сотруднику (наставничество).

VI. При привлечении к переговорам с клиентом эксперта коммерческий % от контракта с клиентом делится в соотношении 70 % – сотруднику, ведущему клиента, и 30 % – эксперту.

VII. Срок действия данного приказа устанавливается до «__________» ______________ 201___ года.

Директор компании /___________ /

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Введение 3

1. Теоретические основы мотивации финансовых менеджеров 6

2. Оплата труда и методы мотивации финансовых менеджеров 15

3. Мотивация финансовых менеджеров в российских компаниях 24

Заключение 29

Список использованных источников 32

Введение

Перед промышленными предприятиями стоят сложные задачи по выживанию в конкурентных условиях. Поэтому эффективное управление финансами позволяет в определенной степени преодолеть дефицит в финансовых ресурсах.

Важнейшей сферой управления финансами предприятия являются финансовые решения, суть которых сводится к формированию достаточных для развития предприятия финансовых ресурсов, поиску новых источников финансирования на денежных и финансовых рынках, использованию новых финансовых инструментов, позволяющих решать ключевые проблемы финансов: платежеспособность, ликвидность, доходность и оптимальное соотношение собственных и заемных источников финансирования предприятия.

В последние годы роль финансового директора расширена до управления предприятием в целом. Иными словами, управляющие финансами теперь занимаются и общим управлением, тогда как прежде они главным образом занимались приращением денежных средств и движением наличности фирмы. Сочетание таких факторов, как растущая конкуренция между фирмами, технологические усовершенствования, требующие значительных капиталовложений, наличие инфляции, изменение процентных ставок, налогового законодательство, экономической устойчивости в мире, наличие определенных спекулятивных эксцессов, нравственное беспокойство, связанное с ситуацией на финансовых рынках,- все это оказало огромное влияние на то, что финансовый директор выдвинулся на роль генерального управляющего. Более того, чтобы справиться с возникающими изменениями, необходим гибкий подход ко всем факторам. Испытанные прежде методы решения проблем попросту неприемлемы в новом мире, где они быстро устаревают. Конкуренция требует постоянного приспособления к изменяющимся условиям .

Актуальность темы данной курсовой работы, несомненно, велика. Кардинальные изменения социально-экономической системы России обусловили трансформацию управленческого труда. В современных условиях экономическая устойчивость и развитие предприятия все в большей степени зависят от эффективности труда финансовых менеджеров, повышения ее до необходимого уровня на основе совершенствования традиционно применяемых механизмов мотивации труда.

Процессу реформирования препятствуют сложившиеся на большинстве отечественных предприятий системы оплаты и стимулирования труда. В частности, базовые показатели стимулирования труда руководителей слабо отражают фактические трудозатраты и качество принимаемых управленческих решений; в основном учитывается «потенциал» менеджера вне конечного результата его реализации; существует множество региональных, корпоративных и отраслевых доплат, не всегда связанных с результатами труда. Недостаточная индивидуализация заработной платы приводит к снижению уровня экономической ответственности руководящих работников, негативно отражающемуся на эффективности использования всех видов ресурсов предприятия.

В сложившихся условиях наблюдается устойчивая тенденция к использованию менеджерами делегированных прав собственности в личных интересах, а также во вред интересам производства, и окружающей среды. В частности, при ухудшении результатов производственной деятельности руководство предприятия имеет возможность сохранять уровень своей заработной платы более высоким, чем у рядовых сотрудников. С другой стороны, достигнутые показатели деятельности объекта управления не всегда соответствуют рациональному использованию ресурсов, так как могут быть получены за счет откладывания сроков строительства очистных сооружений, принятия слабо разработанной проектной документации, эксплуататорского отношения к кадровому составу предприятия, распродажи фондов социального назначения.

Таким образом, очевидна необходимость формирования мотивационного механизма повышения эффективности управленческого труда, адекватного современным условиям деловой среды, требующего от менеджера активизации творческого потенциала, усиления экономической ответственности за эффективную реализацию властных полномочий.

Целью данной работы является изучение вопроса мотивации финансовых менеджеров. Данная цель будет достигнута путем изучения:

— теоретических основ мотивации финансовых менеджеров, а именно изучении функций финансовых менеджеров и их роли в организации. Также будет уделено внимание теории агентских отношений, которая в значительной мере обуславливает необходимость мотивации финансовых менеджеров в целях решения конфликта акционер-менеджер;

— особенностей оплаты труда и мотивации финансовых менеджеров, где мы рассмотрим такие мотивационные механизмы, как систему бонусов, опционов, социальный пакет, нематериальные стимулы;

— российского опыта мотивации финансовых менеджеров на примере крупнейших отечественных компаний, таких как ЛУКОЙЛ, ЮКОС, Вымпелком, МТС и другие.

1. Теоретические основы мотивации финансовых менеджеров

1.1 Финансовый менеджер и его роль в организации

Для ведения бизнеса компания нуждается в бесконечном количестве реальных акти­вов. Многие из них, например, машины, заводы и офисные здания — это материаль­ные активы; другие — такие как технологии, торговые марки и патенты — нематери­альные. Но за любые из них надо платить. Для того чтобы получить необходимые день­ги, корпорация продает свидетельства, удостоверяющие право притязания на ее реальные активы и создаваемые ими денежные потоки. Эти свидетельства называют финансовыми активами, или ценными бумагами. Скажем, обращаясь за ссудой в банк, компания взамен выдает тому расписку, что вернет долг с процентом. Тем самым банк обращает деньги в финансовый актив. К финансовым активам относятся не только банковские ссуды, но и акции, облигации и еще множество особых разновидностей цен­ных бумаг.

Финансовый менеджер — это посредник между фирмой и финансовыми рынками (либо рынками капитала), на которых инвесторы покупают финансовые активы, вы­пускаемые фирмой в продажу . Роль финансового менеджера показана на рисунке 1.1.1., где схематично изображены денежные потоки от инвесторов к фирме и обратно к инвесторам. Денежный поток возникает, когда фирма выпускает ценные бумаги ради привлечения денежных средств (стрелка 1 на рисунке). Деньги идут на покупку реаль­ных активов, используемых в деятельности фирмы (стрелка 2). Позже, если фирма дей­ствует успешно, реальные активы дают больший приток денежных средств, чем требу­ется для покрытия первоначальных инвестиций (стрелка3). И наконец, денежные сред­ства либо реинвестируются (стрелка 4а), либо возвращаются инвесторам, которые приобрели ценные бумаги первичной эмиссии (стрелка 4б). Безусловно, выбор между стрелками 4а и 4б не произволен. Например, если банк предоставляет фирме ссуду на стадии 1, то эти деньги с процентом должны быть возвращены банку на стадии 4б .

Рис. 1.1.1 Денежные потоки между финансовыми рынками и фирмой. Обозначения: (1) фирма привлекает деньги продажей финансовых активов инвесторам; (2) деньги инвестируются в деятельность фирмы и идут на приобретение реальных активов; (3) деятельность фирмы создает деньги; (4а) деньги реинвестируются; (4б) деньги возвращаются инвесторам

Этот рисунок обращает наше внимание к основным вопросам, с которыми постоянно сталкивается финансовый менеджер. Во-первых, в какие реальные активы фирме сле­дует инвестировать средства? Bo-вторых, где и как взять деньги для этих инвестиций? Ответ на первый вопрос дают инвестиционные решения фирмы (их еще называют решениями о планировании капиталовложений). Ответом на второй вопрос служат решения об источниках финансирования (или, для краткости, решения по финансированию).

Инвестиционные решения и решения по финансированию обычно рассматривают­ся в отрыве друг от друга, независимо. Обнаружив некую инвестиционную возмож­ность, или «проект», финансовый менеджер первым делом пытается выяснить, будет ли проект стоить дороже суммы капитальных вложений, которых потребует его реали­зация (этот вопрос можно сформулировать короче и яснее: будет ли ценность (стоимость) проекта выше его цены (затраченных на него денег). И только если оказывается, что ответ на этот вопрос положительный, он заду­мывается о способах финансирования проекта .

Однако разграничение инвестиционных решений и решений по финансированию со­всем не означает, что, анализируя инвестиционный проект, финансовый менеджер мо­жет забыть об инвесторах и финансовых рынках. Ведь главная задача финансового менеджмента — максимизировать стоимость денег, вложен­ных в фирму ее акционерами. Обратим внимание еще раз на рисунок 1.1.1. Акционеры с готовно­стью инвестируют деньги на стадии 1 только при условии, что решения, принимаемые на стадии 2, приносят соразмерный доход на стадии 3. «Соразмерный» означает, по мень­шей мере, равный тому, что могли бы получить инвесторы вне фирмы, на финансовом рынке. Если ваша фирма постоянно создает несоразмерный доход, акционеры затребуют свои деньги назад.

Итак, мы применяем термин финансовый менеджер к любому, кто несет ответ­ственность за важные инвестиционные решения и решения по финансированию. Но только в самых мелких фирмах один человек способен отвечать за все решения, относящиеся к сфере управления финансами компании. Как правило, ответственность за такие решения рассредоточена. Разумеется, высшее руководство всегда участвует в принятии финансовых решений. Но к ним причастен и инженер, проектирующий новые средства производства: ведь про­ектирование определяет, какими реальными активами будет располагать фирма. Ме­неджер по маркетингу, когда ведет крупную рекламную кампанию, тоже принимает важные инвестиционные решения: дело в том, что рекламная кампания — это инвестиции в нематериальные активы, которые, надо надеяться, окупятся будущими прода­жами и прибылями .

Оставьте комментарий