Обратная связь

Экспресс-метод обратной связи BOFF

Хочу поделиться с вами методом предоставления обратной связи BOFF, которую применяют в коучинг-менеджменте.

Как показывает мой опыт общения с руководителями, очень многие из них не могут давать качественную и конструктивную обратную связь. И это не по причине какого-то злого умысла, а просто от незнания, как это правильно делать.

А алгоритм действий, на самом деле, очень простой.

Самое главное, придерживайтесь 2-х принципов:

    1. Ищите мельчайшие признаки положительных изменений и отмечайте их
    2. Порекомендуйте, что в следующий раз можно сделать лучше / продуктивнее / эффективнее / по-другому

Для этого воспользуйтесь методикой BOFF.

BOFF: как давать обратную связь сотрудникам

Behaviors (Действия)

Отметьте факт / событие и / или поведение. Не обобщайте (всегда / постоянно / часто), говорите без эмоциональной окраски.
Например: «Ты сегодня не предоставил отчет”.

Outcome (Результат / Эффект от этих действий)

Озвучьте естественные последствия, которые произошли и / или возможно произойдут в результате отмеченного события / поведения.
Например: «Это привело / может привести к…”.

Feelings (Чувства)

Опишите свои чувства, эмоции, отношение к происходящему.
Например: «Я расстроен, так как не могу вовремя получить данные и т.п.”.

Future (Будущее)* **

Спросите, что сотрудник готов сделать / предпринять для того, чтобы в будущем это событие / поведение не повторилось.
Например: «Что ты будешь делать в будущем, чтобы отправлять отчет в срок?”.

* Если договоренности не выполняются, необходимо в следующий раз переходить к логическим последствиям.

Future (Будущее)

Договоритесь о том, что будет, если сотрудник нарушит обязательства. Сотрудник должен предложить сам.
Например: «У нас уже были договоренности и при этом ты их не выполнил. Поэтому, давай договоримся что будет, если ты не предоставишь отчет в установленные сроки в будущем”.

** Если логические последствия не работают, необходимо переходить к административным последствиям.

Future (Будущее)

Сообщите сотруднику об административных последствиях (штраф / выговор / предупреждение / увольнение) в случае невыполнения договоренностей.
Например: «Мы уже не раз обсуждали вопрос своевременной сдачи отчета. Если ты и в этот раз не предоставишь отчет вовремя, я буду вынужден наложить на тебя штраф в размере…”.

Используя этот простой алгоритм, можно качественно повысить коммуникацию с сотрудниками и, наконец-то, начать получать необходимый результат. 🙂

Виды и назначение обратной связи
Позитивная обратная связь служит для того, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника и тем самым укрепить данную линию поведения человека в подобных ситуациях. В случаях позитивной обратной связи говорится о том, что было сделано хорошо, почему это было хорошо и к каким положительным результатам привели действия сотрудника.

Позитивная обратная связь является мощным средством мотивации сотрудников. Она особенно эффективна, когда содержит указание на конкретное поведение, хотя и обобщенные похвалы также стимулируют сотрудников и повышают их веру в собственные силы. Помимо всего прочего, позитивная обратная связь выполняет еще одну важную функцию – она говорит окружающим о том, что руководитель видит и ценит вклад других в общее дело.

Негативная обратная связь служит для передачи оценки неэффективного поведения и направлена на изменение действий сотрудника. В этом случае указывается на то, что было предпринято неверно, каковы альтернативы поведения в данной ситуации и почему их результат мог бы быть лучше, чем в итоге предпринятых действий.

Как правило, руководителю нетрудно увидеть недостатки в работе подчиненных. Гораздо труднее конструктивно сообщить подчиненным об этих недостатках – сообщить так, чтобы гарантировать их исправление в будущем.

Принципы подачи конструктивной, позитивной и негативной обратной связи

Принципы конструктивной обратной связи
Конкретная – описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.
Своевременная – относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у другого участника обратной связи.
Конструктивная – предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем (особенно при негативной обратной связи).
С последствиями – указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на Вас, на других, на рабочий процесс.
Развивающая – нацелена на помощь в развитии.

Принципы подачи позитивной обратной связи для сотрудника
Для того чтобы сделать вашу позитивную обратную связь более действенной:

1. Выражая свою похвалу сотруднику, выделяйте определенный аспект поведения, конкретную тенденцию — дайте понять, что в его действиях Вы цените больше всего (например, соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность, приверженность качеству, готовность работать сверхурочно для достижения результата).

2. Указывайте подчиненному на позитивные последствия его действий. Дайте ему понять, почему вы так цените его успех и почему для вас так важно, чтобы он повторился: расскажите о том влиянии, которое этот успех будет иметь на вас, на вашу команду, на организацию в целом.

3. Выражайте свои чувства — говорите об удовлетворении, радости или восхищении по поводу действий подчиненного.

4. Четко и ясно сообщайте подчиненному, какого поведения ему следует придерживаться в дальнейшем.

5. Ищите любые возможности поощрить сотрудника за конкретные виды позитивного поведения. Развивайте в себе привычку видеть ситуации, заслуживающие поощрения. При такой поддержке вами нужного поведения подчиненные будут чаще его демонстрировать.

6. Попросите подчиненных поделиться мнением о том:

♦ Как часто вы их хвалите?
♦ Видите ли вы вклад отдельных людей в общий успех?
♦ Цените ли вы этот вклад?
♦ Являются ли ваши похвалы откликом на конкретные достижения или вызваны благополучным положением дел в целом, хорошим настроением?

Принципы подачи негативной обратной связи

Чтобы повысить конструктивность критики и ее эффективность, следуйте следующим принципам:

1. Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Старайтесь высказывать свои замечания с глазу на глаз.

2. Говорите о поведении сотрудника (например, «вы на два дня затянули принятие решения по этому вопросу»), а не о его личности (например, «вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность»).

3. Говорите сотруднику о конкретных фактах, избегайте обобщений.

4. Укажите конкретные негативные последствия действий подчиненного. Известно, что в 90% случаев «безрезультатной» критики начальники отделываются общими фразами («снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д.).

5. Персонифицируйте свои высказывания — скажите о своих чувствах. Фраза «Я был очень расстроен, когда узнал…» подействует сильнее, нежели безличное восклицание «Это просто недопустимо!».

6. Высказывайте замечания в спокойной форме. Будьте уверены в том, что вы владеете собой и способны описывать, а не «изливать» ваши чувства.

7. Будьте кратким — сразу переходите к главному и говорите прямо. Помните, что человек хуже воспринимает, когда становится объектом критики.

8. Будьте готовы к тому, что сотрудник не сразу признает справедливость ваших замечаний. Столкнувшись с критикой, люди обычно защищаются, поэтому не стремитесь сразу добиться согласия подчиненного. Просто сообщите ему свою оценку и убедитесь, что он понял ее. Дайте ему возможность обдумать ваши слова.

9. Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Перед тем как высказать сотруднику серьезные замечания, скажите несколько слов о тех его качествах, которые вы цените. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.

10. Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте подчиненному возможность изложить свое видение проблемы

11. Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок – это лишь заставит подчиненного искать новые оправдания. Быстрее переходите к вопросам «Что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».

12. Сообщайте подчиненному не только о наказаниях за плохое поведение, но и о выгодах хорошего поведения.

13. В конце встречи попросите подчиненного своими словами повторить, что он должен сделать для улучшения результатов. Тем самым вы не только проверите понимание, но и подтвердите принятие подчиненным обязательств по улучшению.

14. Если вам предстоит особенно трудный разговор, проиграйте мысленно возможные сценарии. Думайте не только о том, в какой форме выскажите свои замечания, но и о том, что вы можете услышать в ответ и как вы будете на это реагировать.

  1. Если сотрудник не заинтересован в результате.

Если сотрудник рассеян, пассивен и не заинтересован в результате, вам необходимо выяснить причину его состояния и постараться изменить его настрой: покажите ему, что вы заметили его настроение; скажите ему, что вы обеспокоены этим, предложите помощь.

Что вы можете сказать: «Я заметил, что ты не такой как обычно. Это заставляет меня чувствовать, что я делаю что-то неправильно», «Всё ли в порядке? Если ты не против, то я готов поговорить и помочь тебе».

  1. Если сотрудник не выполнил проект вовремя.

Очевидно, вас это разочаровывает, но вы уже ничего не можете с этим поделать. Каждый должен быть ответственным за свою работу, поэтому: выясните, почему это случилось, мотивируйте его на сроки и качественный результат в будущем, предложите идеи для повышения эффективности его работы.

Что вы можете сказать: «Проект не был сдан вовремя, не мог ли ты объяснить, почему?», «Твоя работа очень важна, если ты опаздываешь, замедляется вся команда».»Убедись заранее, что для следующего проекта у тебя будет больше времени и ресурсов, чтобы закончить в срок. Попробуй планировать свою работу заранее, например, по пятницам, чтобы убедиться, что ты не перегружен. Я пробовал это в своём последнем проекте, и это мне очень помогло».

  1. Если сотрудник совершил ошибку с клиентом.

Ошибки случаются, но вы хотите сделать все, что в ваших силах, чтобы убедиться, что это никогда не повторится, клиенты слишком важны. Когда вы даёте комментарии, подробно расскажите о том, что произошло, а также: скажите им, чтобы они не волновались, это можно исправить, объясните им, как нужно было сделать, чтобы этого больше не повторилось, предложите помощь.

Что вы можете сказать: «Не переживай, но в следующий раз не забудьте обновить свою платёжную информацию, прежде чем отправлять им свой ключ доступа».

  1. Если сотрудник не ладит с кем-либо.

Эта ситуация немного более тревожная, но опять же вам стоит сосредоточиться на поведении, а не на человеке: будьте откровенны, предложите идеи для решения проблемы.

Что вы можете сказать: «Я хотел сообщить тебе, что недавно у меня появилось несколько жалоб от людей в команде по этой проблеме».»Я хотел поговорить непосредственно с тобой об этом, чтобы понять, что мы можем сделать для разрешения ситуации». Возможно, тебе стоит отдохнуть пару дней? Или работа на дому один день в неделю поможет тебе справиться со стрессом».

  1. Если сотрудник не берет инициативу в свои руки.

Когда вы сообщаете сотруднику об этом: скажите ему, как это влияет на вас, предложите помощь или консультацию.

Что вы можете сказать: «Я заметил, что ты не берёшь инициативу на себя, как раньше. Это заставляет меня чувствовать, что я сделал что-то не так. В чем дело? Давай разберёмся вместе в этом вопросе».

  1. Если у сотрудника плохой тайм-менеджмент.

Управление временем — это сложная задача, над которой необходимо постоянно работать. Однако если это становится проблемой, вам нужно дать ему обратную связь: расскажите ему, как это влияет на команду, дайте совет по тайм-менеджменту.

Что вы можете сказать: «Я заметил, что ты неверно спланировал своё время в последних 3 задачах». «У меня тоже была эта проблема, но затем я обнаружил инструмент, который мне очень помог. Я бы рекомендовал тебе попробовать и посмотреть, как ты сможешь оптимизировать своё время».

  1. Если производительность сотрудника снизилась.

Есть много причин, по которым производительность сотрудника могла бы снизиться, важно не делать поспешных выводов. Перед тем, как делать выговор или давать отрицательную обратную связь, лучше: попытайтесь выяснить причину, предложите помощь.

Что вы можете сказать: «Я заметил некоторые изменения в твоих рабочих результатах за последний месяц. Я знаю, насколько ты обычно продуктивен, поэтому мы можем поговорить и выяснить, есть ли у тебя какие-либо проблемы, с которыми я мог бы помочь».»Если есть что-то, о чем ты хочешь, я всегда готов выслушать. Я знаю, что мы можем решить это вместе, и я не сомневаюсь, что ты можешь вернуть свою прежнюю производительность».

  1. Если сотрудник сплетничает

К сожалению, сплетни не остаются в школьном дворе, они есть везде. Для менеджера в таких случаях важно контролировать ситуацию, потому что негатив и ложные слухи могут убить дух компании и спровоцировать возникновение ненужных проблем. Если вы знаете сотрудника, который сплетничает, важно поговорить с ними конфиденциально.

Что вы можете сказать: «Я был немного удивлён, узнав, что ты говорил об этом с другими сотрудниками. Я понимаю, почему это происходит, и я сожалею, что так вышло, но я хочу, чтобы ты знал, что всегда можешь прийти и поговорить об этом со мной. Это был бы более эффективный способ справиться с ситуацией».

Итак, начну, как капитан очевидность. Обратная связь — это ответное действие на какое-то действие/я или событие/я.

Знакома ли Вам такая ситуация, когда Вы даете развивающую обратную связь своему подчиненному, т. е. объясняете,что и как ему делать, о чем-то договариваетесь. Но проходит время, а ситуация не меняется: какие-то проколы Вашего сотрудника повторяются вновь и вновь. Это вызывает определенную эмоциональную волну с Вашей стороны.

Возникают мысли: «Почему я должен опять объяснять?” ”Что это за «дебилизм» такой?” и т. д., и т. п.. Ведь нам очень хочется, чтобы после обратной связи происходили определенные изменения, а они не происходят и не происходят.
Давайте разбираться, в чем причины неэффективности обратной связи и как правильно давать обратную связь сотруднику, чтобы она работала на развитие команды и бизнеса в целом.


Исходя из своего опыта и опыта клиентов, очевидны следующие причины:

1. В процессе обратной связи используется директивная позиция или позиция сверху: «Я знаю как лучше и сейчас тебе об этом расскажу”.

Естественно, это делается неосознанно и из лучших побуждений. Чтобы повысить эффективность, делается упор на то, что нужно исправить, сделать по-другому. И, конечно, руководитель говорит, как и что сделать конкретно, чтобы сэкономить время и все сделать без лишних дискуссий. Такие директивы включают внутренний саботаж и сопротивление сотрудников.

Что делать:

— работать над внутренней позицией при выдаче обратной связи сотрудникам;

— выделять позитивные моменты в работе сотрудника в процессе беседы;

— оставлять пространство для деятельности и инициативы сотрудника, т. е. не идти на очень низкий уровень деталей при постановке целей;

— допускать мысль, что Вы, руководитель, можете не владеть всей информацией и в связи с этим делать неправильные выводы. Тогда это действительно будет развивающая обратная связь.

2. Часто дается только «развивающая» обратная связь, где акценты делаются на недоточетах и на исправлении ошибок. По сути, такая обратная связь только условно называется «развивающей». Честнее было бы её назвать негативной и обесценивающей. В этом случае естественно, что даже самые светлые идеи руководителя встречают сопротивление, потому что из-за формата подачи обратной связи и постоянного «развивающего контекста»,у сотрудника включается очень сильное сопротивление, часто неосознанное.

Что делать:

– находить время на то, чтобы устраивать регулярную, а не только ситуативную обратную связь. Тогда естественным образом будет оказываться не только развивающая обратная связь, но и поддерживающая. Ведь трудно давать поддерживающую обратную связь, когда «самолет в огне» и нужно спасать людей. Гораздо лучше она получится, когда самолёт еще на земле или полет только начался. Тогда развивающая связь,действительно будет развивающей, а не разбором полетов;

— использовать личную беседу в диалоговом формате;

— если предстоит дать негативную обратную связь, нужно сформировать реальные ожидания и сделать акцент на истинной цели и уважении к сотруднику:

«Анна, то, что я сейчас скажу, скорее всего, Вам не понравится, может выглядеть жестким по форме. Вы можете с чем-то согласиться, с чем-то нет. Речь пойдет о последнем этапе реализации проекта «N». Говорю Вам все прямо в глаза, потому что очень Вас уважаю и как сотрудника, и как человека. И хочу, чтобы мы вместе с Вами нашли выход из сложившейся ситуации”.

3. У сотрудника создается впечатление, что его критикуют, т. е. обратная связь воспринимается как критика, как оценка не только результатов его деятельности, но и его самого в целом.

Вы можете возразить мне: «Я за дело, а там что и кто подумал, я за это ответственности не несу и не могу это контролировать”. С одной стороны, полностью с Вами согласна, с другой –часто нам только кажется, что восприятие человека и неправильная интерпретация от нас не зависит. От формы подачи обратной связи зависит многое, в том числе, и возникнет ли сопротивление или нет у сотрудника в ответ на наши слова.

Вот один лишь пример, что использование абсолютизмов таких, как «всегда”, «никогда”, включает у нашего партнера по коммуникации ощущение, что его критикуют.

Например, «Ты всегда споришь, предлагаешь альтернативные нереальные варианты, а затем соглашаешься и делаешь нормально, как я тебя просил изначально. Давай этот этап споров пропустим и ты сразу сделаешь всё нормально”.

Что делать:

— исключить абсолютизмы и стараться давать обратную связь максимально безоценочно, с фокусом на факты;

— не употреблять сниженную лексику, а употреблять нейтральную или позитивную эмоциональную лексику с акцентом на будущее;

— не глобализировать обратную связь, не делать из сотрудника «стрелочника”, не переносить ответственность на сотрудника за весь проект.

А теперь два небольших рецепта, которые точно помогут сделать обратную связь более эффективной:

1. Фокус обратной связи должен быть не на прошлое, а на настоящее и будущее:

·важно, чтобы фокус обратной связи был направлен из настоящего в будущее. Условно говоря, даже развивающая директивная обратная связь должна отвечать на вопросы: что нужно сделать, чтобы это не повторилось или что нужно сделать, чтобы результат был еще лучше в будущем, а не на вопрос, кто виноват;

· одно из отличий критики от обратной связи в том, что критика делает акцент на прошлое, а обратная связь сфокусирована вокруг настоящего и будущего;

· важно помнить, что прошлое мы не можем изменить, и, фокусируясь на прошлом, мы запускаем защитную реакцию у сотрудника, принимающего обратную связь.

2. Чтобы обратная связь была принята, нужно создавать пространство «я за тебя» в процессе общения с подчиненным.

Вот лишь несколько принципов, которые помогают организовать такое пространством , следовательно, делают обратную связь в целом эффективней:

· диалоговая форма с активным слушаньем;

· вопросы с запросом мнения: «Как ты считаешь, что получается, что не получается?”

· вопросы с широкой рамкой на уровне ценностей и выше «Что ценного было для тебя в том проекте?” ( при глобальной обратной связи);

· конкретная обратная связь (без оценочной лексики) по действиям, с фокусом на позитиве;

· оценка действий, а не личности с выражением уверенности, что сотрудник может справиться с задачей. Уверенность может быть выражена не только с помощью слов, но интонационно в самом посыле;

· приемы прямой коммуникации на реакцию сотрудника при приеме обратной связи: «Я вижу, что этот пункт вызывает определенное напряжение, это так? Что ты думаешь по этому поводу? Расскажи об этом поподробнее, пожалуйста”.

И, соответственно, действия руководителя, которые могут вызвать обратный эффект.

· вопросы, начинающиеся с «почему” и т. п., в ответ на которые сотрудник вынужден оправдываться.»Почему это оказалось не готово в оговоренные сроки?” Плюс фокус внимания направляется в прошлое, конструктивный разговор маловероятен;

· четкое, «слепое” следование структуре, несмотря на возникающие сопутствующие вопросы и реакцию сотрудника на обратную связь;

· монологовая форма обратной связи, без возможности выразить свое мнение у принимающего обратную связь;

· оценка личности, а не действий» Я считаю, что ты недостаточно вовлечен/проактивен”;

· глобализация негативной обратной связи: «Ты завалили проект!”;

· игнорирование признаков несогласия сотрудника с обратной связью или того, что сотрудник не включается в диалог в процессе обратной связи;

· позиция: «Есть мое мнение руководителя, и другое неправильное”.

Надеюсь, что созданный мною материал полезен для Вас.

По опыту работы с клиентами я знаю, что руководители сами часто понимают неэффективность обратной связи, которую дают подчиненным, замотивированы на то, чтобы делать этот этап управленческого цикла более результативным. И стоит только им объяснить, как конкретно можно делать по-другому, дать возможность потренироваться, как ситуация кардинально меняется.

Бизнес-тренер, Наталья Фадина www.nataliafadina.ru

Ни один сотрудник не хочет быть безликим винтиком в огромном корпоративном механизме. Не зависимо от того, насколько велика или мала ваша организация, сотрудники, которые чувствуют, что у них нет права голоса, будут работать менее продуктивно, чем вам нужно, что, в конечном итоге, приведет к увеличению текучести кадров.

В качестве хорошего сеанса терапии, дайте своим работникам возможность выразить свои мысли по поводу деятельности компании. Если вы покажете им, что заинтересованы в их мнении, тогда они совершенно по-другому будут относиться к бизнесу. Они начнут чувствовать, что являются частью команды.

«Мы не нанимаем занятых сотрудников. Занятость – это то, что создается», говорит Лиза Войтковиак, менеджер по работе с клиентами в «Opinion Research Corporation». «Это наша работа заинтересовать наших сотрудников с самого первого рабочего дня».

В старые добрые времена, обратная связь была ни чем иным как ящичком с надписью «предложения», которая стояла рядом с кулером. Сегодня умные компании понимают, что они должны уметь заинтересовать своих сотрудников на гораздо боле детальном уровне.

Вопросы

Каждый метод получения обратной связи зависит от того, с какими вопросами/проблемами может сталкиваться ваш бизнес. Ваша база сотрудников растет или сокращается? Вы готовитесь к слиянию?

Специалисты из сферы исследований сотрудников говорят, что действительно важно предлагать общие возможности для обратной связи (политика открытых офисов или регулярные встречи с руководителями), но лишь конкретизация вопросов поможет вашей компании пережить трудные времена.

Как правило, менеджеры хотят знать, насколько заняты их подчиненные. Довольны ли они тем, что работают на компанию? Какова связь с руководством? Есть ли у них достаточно инструментов для выполнения работы и т.д.?

Вы также можете использовать опрос, чтобы узнать демографию своей рабочей силы, например возраст и пол, а также выяснить причины высокой текучести кадров.

«Вы не занимаетесь бизнесом без наемных людей», говорит Говард Дойч, генеральный директор компании «Quantisoft», которая занимается исследованиями и консалтингом.

А вот Джерри МакДонаф, гендиректор компании «LeadFirst», говорит, что также важно спрашивать о культуре компании, чтобы понять, насколько сотрудники удовлетворены взаимодействием со своими коллегами, а также самой работой.

Как подготовить опрос

Проведение полномасштабного опроса сотрудников по-прежнему является наиболее рекомендуемым методом для получения обратной связи. Специалисты советуют проводить их регулярно, но не чаще, чем раз в год, чтобы сотрудники не потеряли к нему интерес.

И какие вопросы должны быть заданы? Конечно же, те, которые актуальны сегодня для вашей компании. Большинство исследований направлено на то, чтобы выяснить,

находят ли работники баланс между работой и семьей, гордятся ли они тем, что работают в компании, а так же, сколько усилий они отдают своей профессии. Вы также можете узнать, сколько ваши сотрудники планируют проработать в вашей организации.

«У нас много клиентов, и все вопросники отличаются друг от друга», говорит Войтковиак.

Профессионалы советуют сочетать количественные вопросы (например, «оцените, насколько вы довольны своей работой по пятибалльной шкале») с открытыми вопросами, чтобы получить фактическую и статистическую информацию.

Что же касается объема, то, как говорят эксперты, в идеале это должно быть 35-55 вопросов, ответы на которые займут не более 15-25 минут.

Если вы хотите проводить опрос чаще, чем раз в год, тогда вам отлично подойдет короткий опрос (4-10 вопросов), который будет построен вокруг измерения влияния перемен, которые произошли за последнее время.

Использование других методов сбора информации

Лишь потому, что ящик с «предложениями» является одной из старейших форм обратной связи, не означает, что он не может быть полезным для вашего бизнеса. Хотя он и похож на антиквариат, как говорит Войтковиак, но с его помощью вы может показать, что вам нужны мнения ваших работников. Собрания и другие мероприятия, где присутствует руководство и сотрудники компании, по-прежнему остаются актуальными. Вы так же можете создать интернет-портал, где ваши работники могут оставлять анонимные сообщения. Войтковиак говорит, что успешные организации включают несколько вариантов обратной связи и открытых коммуникаций в свои учебные программы.

Как обеспечить участие всех сотрудников

Как правило, в опросах принимают участие около 70-90% сотрудников. Вот некоторые моменты, которые помогут вам обеспечить активное участие вашего персонала:

1. Анонимность. Если сотрудники смогут быть уверенными в том, что их ответы не повлекут за собой какого-либо «возмездия», тогда они будут более склонны честно отвечать на вопросы.

2. Доступ к компьютеру. Онлайн исследования считаются самыми эффективными, но вы должны убедиться, что у всех в компании есть доступ к компьютеру.

3. Поощрение от руководителей. Эксперты говорят, если вы действительно хотите что-то услышать от своих сотрудников, тогда ваша «верхушка» должна регулярно поощрять обратную связь, или посылать напоминания. «Доля ответивших на самом деле зависит от того, насколько высшее руководство поддерживает этот проект» говорит Джош Гринберг, президент исследовательской фирмы «AlphaMeasure».

4. Стимулы. Эксперты не советуют компаниям предлагать вознаграждения отдельным сотрудникам за предоставление обратной связи. Но их можно заинтересовать и по-другому. Гринберг говорит, что можно проводить различные лотереи, или предложить пожертвовать деньги на благотворительность, если работники будут активно отвечать на вопросы.

Использование обратной связи

Самое худшее для компании – это так много сделать, чтобы получить обратную связь, а затем никак ее не использовать.

«Если вы собираете все эти данные и никак на них не реагируете, тогда зачем проводить опрос», говорит Гринберг. «Очень важно дать знать своим сотрудникам, что их услышали».

Вы можете сделать это, оглашая хотя бы некоторые полученные результаты всей организации, а также определив направления, которые необходимо улучшить. Информируйте своих сотрудников о достижении поставленных целей.

Джерри МакДонаф из «LeadFirst» советует разделить обратную связь на две категории: основные вопросы, которые должны быть решены на корпоративном или высоком управленческом уровне, и узкие вопросы, которые могут быть рассмотрены на уровне отделов.

Небольшие опросы, которые вы можете проводить несколько раз в год, помогут вам не только следить за прогрессом, но и сравнить вовлечение сотрудников, например, в офисах, расположенных в разных регионах.

Оставьте комментарий