Оптимизация труда

Добавить в «Нужное»

Обновление: 19 апреля 2017 г.

В трудовых отношениях могут возникнуть обстоятельства, когда нужно внести изменения в рабочий трудовой договор. Для того, чтобы начать эту процедуру, руководитель должен издать приказ об изменении условий трудового договора (образец приводится в статье). В этом документе необходимо отразить причины изменений, их суть и дать работникам соответствующие поручения.

Причины, по которым вносятся в трудовой договор изменения

Обстоятельства, при наступлении которых возникает необходимость во внесении изменений в трудовые отношения, различны. Это может быть и изменение рабочего времени, и обновление должностных функций работника, и изменение рабочего графика. Но, внося любые обновления в трудовые отношения, работодатель должен руководствоваться следующим:

  • изменения могут вноситься с согласия работника;
  • без согласия работника, если прежние условия не могут быть сохранены в связи с изменением технологических или организационных условий труда;
  • изменение трудовых функций работника возможно только с согласия работника, даже если эти изменения вызваны по причинам, указанным в предыдущем пункте;
  • нововведения не должны ухудшать прежнее положение сотрудника по сравнению с теми, что закреплены в коллективном договоре.

Что относится к организационным условиям труда

Законодательство не приводит определения для работодателей, что им следует понимать под изменениями организационных условий труда или технологических. Однако обязывает в приказе об изменении организационных условий труда (или технологических) указывать конкретные их причины.

Существует лишь незакрытый перечень примеров, что можно отнести к таким изменениям. Эта ситуация является причиной сложностей, которые возникают при разрешении трудовых споров. Отличное друг от друга понимание этих определений не только у работодателей и работников. Разночтения возникают, в том числе, и в различных судебных инстанциях.

Изменение организационных условий труда. Что подразумевают такие изменения?

Постановлением Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2 рекомендовано относить:

  • к изменениям технологических условий – изменение производства или технологии работы, введение в производство новых видов услуг, продукции, переоборудование производства и т.п.;
  • к изменениям организационных условий – перемены в нормах труда, обновление структуры организации, внедрение иных форм организации режима труда и отдыха и т.п.

Можно обобщить так: организационные изменения условий труда затрагивают структуру организации, а технологические связаны с нововведениями в порядке (технологии) выполнения работ, производства товаров, оказания услуг.

Приказ об изменении условий труда

Унифицированной формы приказа о внесении изменений в положения трудового договора не утверждено. Но есть формы N Т-5 и N Т-5а, когда такие изменения связаны с переводом работника на другую работу.

В приказе нужно:

  • обосновать внедрение новшеств в работу;
  • указать перечень сотрудников, которых касаются изменения;
  • дать поручения о необходимых действиях в связи с изменениями.

После издания приказа об изменении условий труда (образец прилагается к статье):

  • если изменения вызваны не нововведениями в организационных или технологических условиях труда и имеется согласие работника, изменения оформляются дополнительным соглашением к приказу.;
  • если предыдущие условия невозможно было сохранить из-за изменений в организационных процессах или технологических, необходимо подготовить письменное уведомление.

Уведомить работника о содержании приказа об изменениях организационных условий труда (образец) нужно не позже чем за два месяца, за исключением других сроков, указанных в ТК.

Скачать образец приказа об изменений условий трудового договора

Сотовые операторы постоянно выводят на рынок новые тарифы. И разобраться в них бывает достаточно сложно. С помощью сервиса «Тарифер» абоненты могут сравнить свой текущий тариф с другими предложениями на рынке и выбрать оптимальный для себя вариант. Если для частных лиц выгода от перехода на другой тариф может составить несколько сотен рублей в месяц, то экономия крупных компаний может исчисляться сотнями тысяч рублей. О том, какие уловки существуют у сотовых операторов и как отслеживать расходы на связь в реальном времени, порталу Biz360.ru рассказал основатель сервиса «Тарифер» Алексей Уколов.

Досье

Алексей Уколов, 35 лет, предприниматель из Самары, основатель и генеральный директор сервиса (подбор оптимальных тарифных планов сотовой связи). Образование: Международный институт рынка (факультет экономики и менеджмента). Сервис «Тарифер» запущен в 2007 году. В 2008 году сервис получил премию Best Soft, в 2009 году — премию Microsoft Business Start.


В поисках лучшего предложения

Идея сервиса «Тарифер» появилась у брата Алексея Уколова, Дмитрия, в 2007 году. На тот момент он работал программистом в одной из самарских компаний. Сам Алексей к этому моменту имел опыт различных проектов в сфере торговли — далеко не всегда успешных. Обсудив идею, братья решили сделать пробную версию сервиса, который бы анализировал детализацию звонков и подбирал наиболее подходящий тариф для конкретного человека.

«Идея лежала на поверхности. У многих людей были проблемы с выбором тарифа. В тот момент рынок был достаточно дикий. Тогда была настоящая чехарда с тарифами. Были и поминутные тарифы, и посекундные. Некоторые тарифы включали в себя какие-то пакеты. Была ещё плата за подключение. В общем, было много нюансов, которые необходимо было учитывать и в которых многим людям было трудно разобраться», — говорит Алексей Уколов.

В новом проекте Дмитрий взял на себя программирование, а Алексей – все остальные вопросы. В 2008 году к проекту присоединился ещё один партнёр – Кирилл Наседкин. У него была собственная студия веб-дизайна, и он взял на себя разработку сайта.

Создание тестовой версии сервиса заняло несколько месяцев. И несколько месяцев потратили на изготовление сайта. В 2008 году, спустя полтора года после начала работы над проектом, была запущена первая версия Tarifer.ru. А в конце того же года сайт был переделан, и пришёл к варианту, похожему на нынешний.

В России у компании есть конкуренты, но их немного. Они в ручном или полуручном режиме помогают клиентам проанализировать их затраты и подобрать новый тарифный план. «Наше преимущество перед ними – в технологичности, в этом отношении мы гораздо сильней», — считает Алексей Уколов.

Живём на свои

Отцы-основатели запускали и развивают свой проект исключительно на собственные средства – заёмных денег они не привлекали ни разу. На разработку прототипа сайта потратили около миллиона рублей. Первую выручку сервис принёс в 2009 году, а в 2010 году «Тарифер» вышел на окупаемость.

Росту проекта поспособствовала победа в конкурсе для российских стартапов Microsoft Business Start в 2009 году. За победу «Тарифер» получил грант в размере 1 миллиона рублей. Он позволил, в том числе, нанять первых сотрудников. В компанию пришли программист и специалист техподдержки для работы с базой тарифных планов.

Появление в команде новых сотрудников ускорило развитие сервиса. На тот момент основатели компании решили сосредоточиться на корпоративном рынке, как на более перспективном для их вида деятельности. Ближе к концу 2009 года у «Тарифера» появились первые корпоративные клиенты.

Найти их было несложно, так как компания установила на свой корпоративный продукт довольно низкую цену — несколько тысяч рублей вне зависимости от размера компании-клиента и количества «рассчитываемых» сим-карт. Но вскоре основателям проекта стало понятно, что при такой ценовой политике работать с большими компаниями просто невыгодно, и прейскурант был пересмотрен. Естественно, продавать стало сложнее, и в 2011 году компания наняла менеджера по продажам. Ранее эти функции выполнял сам Алексей Уколов, и, как он сам признаётся, у него не всегда хватало на это времени. С приходом нового менеджера продажи серьёзно выросли.

«Тарифер» для частных лиц

Частные клиенты могут самостоятельно подобрать для себя наиболее выгодный тариф мобильной связи. Клиент должен ввести свой телефонный номер и пароль от личного кабинета сотового оператора. Если человек не знает этот пароль, программа поможет ему «войти в кабинет» — нужно просто следовать инструкциям. Сервис «выгружает» детализацию звонков за месяц и анализирует её. На основании анализа клиенту рекомендуются наиболее выгодные тарифы – как «своего», так и «чужих» операторов.

База тарифных планов дополняется и обновляется ежедневно. Она включает в себя как федеральные, так и все региональные тарифы «большой четвёрки» операторов: «Билайн», МТС, «Мегафон» и Tele2.

«Новые тарифы у операторов появляются постоянно. И мы регулярно вносим доработки в алгоритм расчёта, всё время что-то меняем. Сейчас основная тенденция связана с переходом на пакетные тарифы. В них помимо собственно телефонной связи включено пользование интернетом на определённых условиях. И мы «заточили» все наши инструменты на то, чтобы эффективно работать именно с пакетными тарифами», — утверждает Алексей.

Корпоративная программа

Корпоративные клиенты «Тарифера» могут выбрать одну из двух программ пользования сервисом. Первая – это анализ затрат. Программа определяет, в каких именно направлениях затраты на связь больше, чем в среднем по компании. Телефонные расходы компании раскладываются по сотрудникам, подразделениям, а также по источникам возникновения затрат.

Вторая программа – это непосредственно оптимизация расходов, то есть подбор наиболее выгодных тарифов. Программа анализирует все клиентские номера, и по каждому номеру подбирает наиболее выгодное предложение.

При работе с компаниями «Тарифер» использует две схемы. Компания может приобрести у «Тарифера» необходимое программное обеспечение, и дальше делать всё самостоятельно. Сотрудник компании, работающий с этой программой, должен будет загружать в неё детализации звонков, строить отчёты и подбирать тарифные планы. Например, этот вариант используют в том случае, если передавать данные на сторону не позволяют корпоративные правила безопасности.

Но наиболее удобный для корпоративных клиентов вариант сотрудничества – делегировать все функции по анализу расходов на связь и подбору тарифов сервису «Тарифер». В этом случае клиент просто высылает все счета за связь, и дальше с ними работают специалисты компании.

Программа может работать и с индивидуальными тарифными планами, которые есть у многих корпоративных клиентов. Эти тарифы «непубличные», то есть на сайтах операторов они не представлены. Клиент предоставляет описание своего тарифного плана, и условия этого тарифа добавляются в программу данного конкретного клиента. Заказчик может видеть этот вариант в своей программе и использовать его при расчётах.

Одна из основных сложностей при работе с корпорациями – необходимость загрузки детализации звонков из личного кабинета своего оператора связи. Специалисты «Тарифера» работают сейчас над тем, чтобы забирать все данные из личных кабинетов операторов автоматически. Тогда клиенту нужно будет только предоставить свой логин и пароль от личного кабинета на сайте оператора.

Мониторинг в режиме онлайн

До недавнего времени схемы подбора тарифа были направлены на то, чтобы анализировать уже состоявшиеся затраты на связь за прошедший месяц. Но в ближайшее время «Тарифер» запускает для корпоративных клиентов ещё одну технологию работы – мониторинг. Она позволяет клиенту отслеживать и корректировать затраты в режиме реального времени.

Новая технология позволяет увидеть, сколько сотрудники потратили на мобильную связь и интернет в текущем месяце к этой минуте, и сколько они тратят в данный момент. Если программа «замечает», что расходы на связь резко увеличились, она присылает клиенту оповещение по SMS.

Сервис нужен в первую очередь для того, чтобы предотвращать внеплановые затраты на связь, особенно в роуминге. Например, человек забыл выключить интернет. В роуминге абонент может даже практически не пользоваться интернетом или связью. Но благодаря правилам округления и определённым уловкам оператора ему в конце месяца придёт неожиданно большой счёт. А так как у компании общий баланс на все номера, это может обнаружиться поздно. И счёт за связь станет для компании неприятным сюрпризом.

Переложить эти затраты на сотрудника не всегда возможно по законодательным причинам. Поэтому компании часто «попадают» на сотни тысяч рублей из-за того, что кто-то забыл выключить интернет в роуминге или неправильно воспользовался какими-то услугами.

«У компании, которая обслуживается сейчас у нас по программе мониторинга, директор уехал за границу. И там воспользовался интернетом, после чего на этот номер пришёл счёт на 160 000 рублей. Компания не очень большая, и эта сумма для них существенная. К сожалению, тогда ещё у этого клиента программа мониторинга не была подключена. И они не понимали, откуда вязалась такая сумма за связь. Сейчас уже они могут в режиме реального времени увидеть причину возросших расходов и вовремя предотвратить их», — приводит пример Алексей.

Данные о резко возросших тратах поступают в систему «Тарифера» спустя 15 минут после того, как у клиента начался перерасход средств. Еще около 10 минут уходит на то, чтобы среагировать на ситуацию и проинформировать о ней клиента. Сообщение о затратах можно отправить как самому «растратчику», так и его компании. Таким образом, клиент может увидеть и прекратить внеплановые расходы на связь в течение получаса после того, как они начались.

В тестовом режиме сервис начал работать два месяца назад. Сейчас по этой программе у Тарифера» обслуживается порядка 50 компаний, и первые отзывы об услуге – самые позитивные.

Клиенты

В качестве корпоративных клиентов «Тарифер» рассматривает компании от 30 человек. Если в компании не более 15-20 номеров, то все расчёты можно сделать вручную за несколько часов. При количестве от 30 номеров объём данных уже достаточно серьёзный. И компании уже нужно принимать решение: либо она выделяет специалиста, чтобы с ними работать, либо привлекает подрядчика «со стороны».

Всего у «Тарифера» около 400 корпоративных пользователей. В каждой компании — от 50 до 5000 человек. Из топ-10 крупнейших российских компаний четыре пользуются услугами «Тарифера».

Количество частных клиентов, воспользовавшихся услугами сервиса со дня его основания, составляет около двухсот тысяч человек. Сейчас на сайт сервиса поступает порядка 200-300 заказов в сутки от частных лиц.

Если речь идёт о средней компании из 100 человек, тратящей 500 рублей в месяц на один телефонный номер, то её экономия после расчётов «Тарифера» может составить около 10-15 тысяч рублей в месяц.

Но размер экономии во многом зависит от структуры и вида деятельности компании. Если это торговая фирма, представители которой много времени проводят в регионах и пользуются роумингом, то затраты на связь у неё в разы выше. И тогда у неё экономия от работы с решениями «Тарифера» в несколько раз больше, чем у других компаний.

Сотрудники «Тарифера» периодически обзванивают своих клиентов, чтобы узнать их мнения о сервисе. «Я сам время от времени беру случайный список клиентов, звоню и спрашиваю их, что можно улучшить и поправить в работе сервиса. В частности, благодаря такому общению у нас появился сервис «мониторинга в реальном времени», — рассказывает Алексей Уколов.

Цены на услуги

Для физических лиц сервис долгое время был бесплатным. Но сейчас за услугу введена плата – и рассчитать оптимальный тариф любой желающий может за 140 рублей. На сайте есть калькулятор тарифных планов, в который можно вбить все параметры своего пользования связью. Средняя экономия для частных клиентов после использования сервиса и перехода на новый тариф составляет 37%.

Оплата происходит после всех вычислений и подготовки отчёта. Впрочем, если при расчёте выясняется, что текущий тариф клиента и есть самый выгодный, «Тарифер» не берет с него плату и вся аналитика предоставляется клиенту в качестве бонуса.

Пользователи, которые сами неплохо ориентируются в разнообразии тарифных планов, могут подобрать себе тариф бесплатно. На сайте выложена в открытый доступ полная база всех действующих предложений «большой четвёрки» операторов (включая региональные тарифы).

Стоимость обслуживания компаний зависит от количества их сотрудников и необходимого функционала. Цена варьируется от 10 до 20 рублей в месяц на каждую сим-карту компании в зависимости от включенных в сервис услуг (просто анализ расходов или анализ + подбор новых тарифных планов).

«Подводные камни»

Любой бизнес, построенный на работе с корпоративным сектором, сталкивается с проблемой согласований внутри компаний-клиентов. В крупных структурах система принятия решений обычно бывает многоступенчатой. Бывает, что переговоры с некоторыми крупными компаниями затягиваются до нескольких лет.

Кроме того, далеко не все компании испытывают острую потребность в «тарифной» экономии. Затраты на связь у многих компаний – небольшая по сравнению с общим бюджетом статья расходов. И многие руководители просто не хотят тратить время на серьёзное изучение вопроса корпоративных тарифов.

Но даже в тех компаниях, где остро стоит вопрос снижения расходов на связь, не все бывают рады предложениям «Тарифера». Не всегда сотрудник, отвечающий за корпоративную мобильную связь, заинтересован в том, чтобы экономить деньги компании. Поэтому задача менеджеров «Тарифера» — по возможности выходить на первых лиц компаний, заинтересованных в экономии.

Некоторые действующие клиенты «Тарифера» почти никогда не используют функцию подбора тарифа. Им важно, чтобы данные по корпоративной связи были упорядочены. И сервис помогает им хранить информацию обо всех звонках, которые совершались с корпоративных номеров. Среди таких клиентов немало филиалов западных корпораций.

Уловки операторов

«Тарифер» стремится, чтобы его клиенты платили за связь меньше. Задача сотовых операторов прямо противоположная – увеличить сборы с клиентов. Для этого у «большой четвёрки» есть множество уловок и хитростей, одна из главных — «архивные тарифные планы».

Смысл трюка довольно простой. Клиент выбирает себе тарифный план, подключается и пользуется им. Спустя какое-то время сотовая компания отправляет этот план «в архив». Причём, у оператора может остаться актуальный тариф с точно таким же названием. Например, три года назад клиент подключился к тарифу «Июль». Сейчас у оператора есть тариф с точно таким же названием, но с другими условиями. А тариф, которым клиент пользуется уже 3 года, давно стал архивным, и сейчас он называется «Июль-2013».

Выгода для оператора состоит в том, что «архивный» тариф обычно делают дороже, чем текущий тарифный план. В любом договоре на абонентское обслуживание написано, что оператор имеет право менять условия тарифа без информирования об этом клиента. Абонент может видеть среди предложений компании-оператора тариф с таким же названием, как и его собственный. Но на самом деле это уже не его тариф, и он обслуживается на архивной версии, которая, скорее всего, менее выгодна.

«Мы как раз недавно разбирались с таким случаем. Клиент сказал, что мы ему порекомендовали его же собственный тариф, и при этом обещали экономию. Мы стали разбираться, и оказалось, что он «сидит» на архивной версии этого же тарифа, в которую входит намного меньший пакет услуг. Каких-то услуг там не хватает – и клиент переплачивает приличные деньги, потому что тариф на самом деле уже не тот. Так что если абонент уже несколько лет обслуживается на одном и том же тарифе – ему имеет смысл проверить, нет ли сейчас более выгодного варианта», — рекомендует Алексей.

Когда на рынок выходит новый оператор, он часто привлекает пользователей низкими ценами. При этом другие операторы вынуждены подстраиваться, снижать цены, и таким образом ситуация на рынке сотовой связи меняется. Но, закрепившись на рынке, новички обычно начинают постепенно поднимать цены, и общая рыночная ситуация возвращается к первоначальной.

Сейчас стратегию выхода операторов на новые рынки можно наблюдать на примере компании Tele2. Примерно в тот момент, когда этот оператор начал покорять Москву низкими тарифами, начали повышаться цены в регионах.

«Еще одна особенность Tele2 состоит в том, что у них на самом деле низкие «лобовые» тарифы, то есть цифры, на которые клиент обращает внимание. А вот на разного рода «допуслуги» (межгород, роуминг и т.д.) цены у них уже далеко не самые выгодные», — раскрывает секреты Алексей.

Продвижение

Так как у «Тарифера» две разных аудитории — частная и корпоративная, то и сайтов тоже два. На выложены сервисы для физических лиц – калькулятор тарифов и общероссийская тарифная база. А – это основной сайт проекта, на котором есть и корпоративные решения, и ссылки на tarifer.net.

Со временем tarifer.ru станет сайтом только для корпоративных пользователей, а tarifer.net – для частных. Сейчас сайт tarifer.ru находится в стадии редизайна. Его новую версию планируется запустить в конце августа.

Основным способом продвижения своих услуг основатели «Тарифера» выбрали прямые продажи. Менеджеры связываются с потенциальными клиентами посредством «холодного обзвона». В компании «двухуровневый» отдел продаж. Менеджеры «первого уровня» работают по принципу колл-центра. Их задача – обзвон и первичное общение с клиентом. Если клиент проявляет интерес, то его передают более профессиональному менеджеру по продажам.

Команда

Всего в компании «Тарифер» работает около 30 человек. «Головной» офис и разработчики находятся в Самаре, а в Москве у компании есть офис продаж. 10 человек составляют отдел продаж, остальные – это разработчики, административный персонал и сотрудники службы техподдержки.

Техподдержка принимает звонки и обращения клиентов. Кроме того, у неё большой фронт работ, связанных с актуализацией данных. Это поддержка и пополнение базы тарифных планов, поддержка базы телефонных номеров и распознавания всех форматов детализации счетов, которые только возможны у операторов.

Что дальше

Несмотря на внушительный опыт работы, проект еще не обзавёлся собственным мобильным приложением. Его планируется сделать в двух вариантах: для физических лиц и для корпоративных клиентов.

Самый актуальный план на ближайшие месяцы – дальнейшее развитие услуги мониторинга (отслеживание и корректировка расходов в реальном времени). Пока ей можно пользоваться в тестовом варианте, осенью стартует её «коммерческий» запуск.

«Мы планируем серьезное развитие этого сервиса, чтобы он отслеживал и остатки текущих пакетов по услугам. Постепенно мы будем все наши сервисы сводить к одному интерфейсу, всё будет построено на базе мониторинга», — резюмирует Алексей Уколов.

Для сотрудников любой организации слово «оптимизация» звучит как нечто неизведанное и, несомненно, пугающее. Все дело в том, что мало кто в полной мере представляет, каким образом может, а главное – будет происходить эта пресловутая оптимизация персонала или, другими словами, сокращение численности сотрудников.

Обсудим актуальную тему вместе с HR-экспертом Маргаритой Митюшкиной.

Давайте рассмотрим, что же такое оптимизация. Предлагаю несколько определений:

  1. Оптимизация – это поиск наилучшего решения для достижения целей компании в заданных условиях.
  2. Оптимизация численности – это сокращение затрат на содержание персонала (как путем уменьшения количества работников, так и путем снижения уровня дохода персонала).

Не секрет, что любая организация функционирует с единственной целью – получение прибыли при минимально возможных издержках. Поэтому, когда речь заходит о реструктуризации и последующей оптимизации, многие владельцы бизнеса начинают с сокращения расходов по тем структурным подразделениям, которые являются «потребляющими» — то есть те, которые не приносят видимой (прямой) прибыли компании. Обычно это административно-управленческий блок (управление персоналом, АХО, бухгалтерия).

Как показывает практика, работодатели часто грешат тем, что начинают «резать» персонал, начиная с «ненужного» (по их мнению) обслуживающего персонала.

В итоге общая численность сотрудников компании, переживающей период кризиса, принципиально не меняется. Но при этом оказывать услуги, сопутствующие любой предпринимательской деятельности, просто-напросто некому. Ведь в первую очередь решили избавиться от support staff, и то – выборочно, «экспертным» методом. Что мы получаем на выходе? Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс. Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда.

Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:

  • стимулирование сотрудников преклонного возраста досрочно выходить на пенсию,
  • перевод работников на другие (как правило, нижестоящие и нижеоплачиваемые) должности или же перевод в другие структурные подразделения,
  • стимулирование отдельных категорий работников увольняться по собственному желанию или с определенными выплатами (при увольнении по соглашению сторон).

Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один. И тогда сотрудникам, которые ранее занимали руководящие посты, ничего не остается, как перейти на рядовые должности, предложенные в рамках оптимизации, или же другой вариант – увольняться.

У нас оптимизация. Что делать?

Когда компания решает оптимизировать персонал, процесс всегда и для всех проходит болезненно: будь то руководитель, которому необходимо выбрать, кто же останется с ним работать дальше, а кому придется покинуть компанию, или же рядовой специалист, который находится в подвешенном состоянии, пока не будет, так сказать, оглашен весь «черный» список.

Психологически задача взять и уволить какое-то количество людей, конечно же, очень сложная. Как правило, самый мучительный шаг – сообщить индивидуально каждому работнику о решении руководства, выпадает на долю HR-менеджеров. Как вести себя в такой ситуации? Прежде всего, оставаться людьми! Поговорив по-человечески, вы априори будете выше всех тех руководителей, которые предпочли промолчать и переложить на вас свою ответственность.

Самое главное правило при проведении оптимизации: компания должна четко понимать, что она получит в результате всех процедур. Очень важно все грамотно просчитать и продумать, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Это правило включает в себя несколько крупных блоков:

  • Определение перспективных целей компании, постановка задач;
  • Оптимизация существующих бизнес-процессов;
  • Разработка новой организационной структуры компании;
  • Определение численности персонала;
  • Проработка процедуры вывода персонала;
  • Непосредственное сокращение численности;
  • Утверждение новой организационной структуры и нового штатного расписания.

Кроме того, необходимо учитывать, что при сокращении численности может страдать качество работы. Чтобы минимизировать подобные риски, важно при утверждении новой цепочки обязательных к выполнению бизнес-процессов, провести нормирование труда, что далеко не всегда делается в компаниях.

Для реализации перечисленных выше блоков организации нередко нанимают отдельного специалиста, так называемого антикризисного менеджера, перед которым стоит задача в кратчайшие сроки вывести компанию из коллапса. Зачем это делается? Ведь новый человек — это неизбежное увеличение затрат, что абсолютно нелогично в данной ситуации. Все просто: стороннему человеку, не имеющему никакого отношения ни к компании, ни к персоналу, гораздо легче по причине здорового цинизма решить все проблемы «без сердца», что не всегда под силу руководителям, проработавшим бок о бок с этими людьми много лет.

Как будем оптимизировать?

После того как определены дальнейшие приоритеты развития бизнеса и есть понимание того, как все должно выглядеть, стартует сама процедура сокращения персонала. Давайте рассмотрим наиболее распространенные варианты развития событий.

1. Увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.

2. Предложение занять конкретную позицию в новой структуре компании.

Есть множество нюансов, связанных с проведением оптимизации в «белой» компании. Ведь Трудовой кодекс ни в коем случае нарушать нельзя — иначе проблем, помимо кризиса, станет еще больше. И вот здесь самую важную роль играет HR, чья миссия — уберечь компанию-работодателя от подобного рода нарушений. Это было небольшое лирическое отступление J

Итак, вам необходимо уволить часть персонала, как говорится, «без шума и пыли». Выше мы выбрали два пути: по соглашению сторон и по сокращению штатов (как правило, работодатель выступает за расторжение Трудового договора по соглашению сторон). Оба пути законны и подробно описаны в Трудовом кодексе. Однако зачастую работодателю проще и быстрее «отделаться» от части сотрудников, договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.

Нюанс этого варианта в том, что если договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не будет достигнута, возможно давление со стороны руководства на сотрудника, который не хочет покидать компанию. Согласитесь, не очень приятный поворот событий. Если же идти по пути наименьшего сопротивления, и сокращать штат в классическом исполнении закона, работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.

И при одном, и при другом раскладе возникают определенные сложности, разногласия и споры. Однако выстраивать действия организации по букве закона означает защитить права обеих сторон: как работника, так и работодателя. Ведь без соответствующих документов работодателю будет проблематично спросить со своего сотрудника, если тот не исполняет надлежащим образом свои функции.

Таким образом, законодательная база предоставляет право выбора каждой из сторон. Осталось только определить, куда сворачивать: направо или налево.

У нас есть новая структура и другая численность людей. Что дальше?

Итак, большая часть сложного пути пройдена. Но стресс еще не отступил, а работать и достигать вновь поставленных целей надо. Как мотивировать оставшийся персонал? Казалось бы, все просто. Ты остался при работе, так иди и выполняй свою работу хорошо, чтобы не попасть под раздачу в следующий раз. Тут, на мой взгляд, какого-то общего правила, совета или руководства к действию не существует. Как я уже говорила, всегда надо оставаться человеком. В этом и состоит задача HR-службы: подставить плечо, дать поплакать в жилетку, успокоить, помочь, сказать какие-то слова поддержки, ну и, конечно, быть честными, ибо любой человек всегда почувствует, лукавите вы или нет.

Думаю, коллеги, работающие в сфере управления персоналом, согласятся, что тема оптимизации и сокращения численности никого не оставляет равнодушным. Все мы надеемся, что участь проводить такие процедуры не постигнет нас никогда, ну или, по крайней мере, в ближайшее время.

Поэтому хочу пожелать всем прочитавшим мою статью удачи, и пусть работа приносит вам максимум удовольствия, ведь:

Когда вы что-то делаете без любви и непрофессионально – это халтура,

Когда вы что-то делаете без любви, но профессионально – это ремесло,

Когда вы что-то делаете не профессионально, но с любовью – это хобби,

Когда вы что-то делаете профессионально и с любовью – это искусство.

Так пусть каждый из вас занимается именно искусством!

Митюшкина Маргарита, HR-эксперт. Опыт работы: IT (системная интеграция), фармацевтика, ж/д логистика.

Любая коммерческая компания нацелена на прибыль. А ее объем всегда зависит от качества услуг, скорости их исполнения, размера клиентской базы, производительности. На любом этапе развития проекта может возникнуть вынужденная стагнация. И даже если остановки не совершилось, существуют переломные моменты, когда всю деятельность необходимо немного модернизировать, изменять некоторые аспекты. Тогда прибыль будет расти скачкообразно. Появятся новые горизонты и реальные возможности их освоения, возрастут ресурсы. Именно эту процедуру усовершенствования мы и разберем в данном обзоре. Взглянем, на оптимизацию бизнес-процессов компании – что это такое, какие существуют методики и правила, нюансы, для чего необходима эта операция, как ее исполнить с примерами и детальным руководством.

Решения для бизнеса

  • магазины одежда, обувь, продукты,
    игрушки, косметика, техника
  • склады материальные, внутрипроизводственные,
    сбытовые и транспортных организаций
  • маркировка табак, обувь, легпром,
    лекарства
  • производство мясное, заготовительное, механообрабатывающее,
    сборочно-монтажное
  • rfid радиочастотная идентификация
    товарно-материальных ценностей
  • егаис автоматизация учётных операций
    с алкогольной продукцией
  • Определение

    Начнем с азов. Любое одно действие или целый комплекс, совершаемых предприятием и является данным бизнес-процессом. Суть заключается в том, что он всегда направлен на решение конкретной задачи и достижение цели. Доставка оборудования, продажа товара на точке, поступление новинок, маркетинговые акции. Или более широкие пласты – изучение рынка, реализация продукции в определенной географической локации. В любом случае порядок действий можно оптимизировать, улучшать. Технология на предприятии зачастую несовершенная, всегда найдутся более рентабельные пути.

    Для чего нужно оптимизировать

    Стоит помнить, что модернизация – это очень затратное дело. Оно включает не только трату ресурсов, но и работу практически всех сотрудников предприятия. Таким образом, постоянно проводить улучшение – это неэкономично. Но в деятельности компании всегда есть те самые ключевые точки, когда это сделать жизненно необходимо. Ведь это простой и эффективный способ увеличить прибыль иногда более, чем на 100%.

    Часто сотрудники считают, что оптимизация бизнес-процессов в организации – это фактически первый звоночек о сокращениях. И боятся такой инициативы, переживая за рабочие места. На самом деле, ситуация немного иная. Конечно, если в целях экономии какая-то должность просто не нужна, если количественный фактор необходимых работников превышен, то сокращение вполне возможно. Но так же и появление новых мест. Ведь улучшить саму процедуру производства, которая позволит увеличить объем продукции в два раза посредством найма всего пары новых сотрудников, реально.

    Что можно модернизировать

    Для ответа на данный вопрос посмотрим, какие существуют предпосылки необходимости этого комплекса процедур. На пустом месте обычно такие методики не инициируются, если возникла нужда, значит что-то не в порядке. Тревожных звоночков может быть масса. Но одни из них являются ключевыми, а другие побочными.

    Итак, причины следующие:

    • Слишком медленно принимаются важные решения, замедленно управление, а реализация отстает от сроков. Эффективность в этом случае ощутимо снижается. Любой достигнутый результат может быть получен за более короткий срок, а значит, часть работы уходит впустую.

    • Страдает качество. Это относится к услугам, товарам, исполнению рутинных обязанностей сотрудниками. Все может не удовлетворять критериям качества. Важно заявить параметры, которые в принципе при данных условиях достижимы. Ведь яркий пример ошибок современных компаний в том, что они ставят заведомо недостижимый при текущих условиях уровень качества.

    • Нарушена логика сфер управления. Неясно, кто за что отвечает, какие действия находится в той или иной компетенции.

    • Плохая коммуникация внутри организации, отделы не успевают друг за другом.

    • Количество производства снижается по сравнению с числом нанятого персонала.

    Во всех этих случаях необходимо оптимизировать процесс. А направить это действием можно на следующие аспекты:

    • Темпы – производства, реализации, обработки заявок клиентов, передачи и доставки товара.

    • Цену – покупка оборудования, себестоимость конкретной позиции, расчеты с сотрудниками, итоговая стоимость для клиента.

    • Управление – грамотное распределение обязанностей.

    4 главных правила

    Запустить процедуру не так уж и сложно. Но для этого нужно выбрать цели и задачи, сферу, на которую будет направлена работа. Определиться с методикой, инструментами, способами. Выявить масштабы внедрения, необходимость коренной перестройки функционирования.

    Но стратегий на данный момент множество, возможностей – море, выбор затруднен. В любом случае, какой бы метод ни был признан наилучшим в условиях компании, всегда стоит ориентироваться на 4 правила, которые остаются актуальными во всех вариациях улучшения.

    Первое – фундамент

    Хорошая система работает без сбоев только тогда, когда внедрению предшествовал грамотный анализ. Опытный бизнес-оптимизатор всегда начинает работу со знакомства с проектом. Оценивает уровень и качество производства, текущие риски, прибыль, количество сотрудников. Разбирает, сколько отделов, какие они показывают результаты на разных этапах работы, от кого больше отдачи. Какие стоит упразднить, а какие расширить.

    Нужно наглядное описание, лучше всего в форме схемы. И лишь когда она уже есть на руках, стоит переходить к каким-либо разработкам. Иначе неясны становятся не только цели и задачи, но также и слабые места, над которыми и нужно работать. Порой работа над одной сферой не дает результатов, потому что она тесно связана со второй, которая также неразвита. Лучше смотреть на вещи в целом.

    Второе – постепенность

    Всегда стоит работать, начиная движения от частного к общему. Оценивать все причины, которые вывели предприятие к такому состоянию. Смотреть не только на то, что отдел плохо работает и что у него мало продаж. А еще и на цену, заявленную компанией, привлекательность товара в глазах покупателя, активность маркетинговой политики.

    Третье – целевое воздействие

    Оптимизация бизнес-процессов малого предприятия, средних компаний и даже огромных холдингов всегда работает на основе гибкой политики. Это значит, что комплекс должен легко подстраиваться под нужды всей организации в целом. Ведь любое неточное вмешательство, может улучшить показатели одной сферы и ухудшить в другой, которая работала стабильно. Предприятие – это живой организм, поэтому нельзя тронуть одни нерв и не задеть другие.

    Четвертое – сокращение порой выгодно

    Несмотря на то что это очень непопулярная среди работников инициатива, которая не находит одобрения и понимания, а порой это обязательный путь. Особенно в том случае, если рабочие обязанности распределены неправильно. Как простой пример, на который можно ориентироваться – отделы привлечения клиентов, продажи товара и доставки. Именно первый из них отвечает за то, сколько фактически появится новых клиентов у проекта. Остальные лишь обрабатывают заявку, не влияют на объем. То есть, больше сил должно быть направлено на первый отдел. Но если в нем всего 2-3 сотрудника, а в остальных по целому десятку, то силы распределены нелогично. Два отдела нужно срочно сокращать, а первый, напротив, увеличивать. Но сотрудника из доставки же нельзя перевести в маркетинг, он не имеет навыков. Поэтому придется увольнять.

    Методы оптимизации бизнес-процессов

    Различным стратегиям и методикам в этой сфере уже много лет. Появились они на Западе, где первые умы в экономической мысли задумались об упрощении, снижении затрат, улучшении работы. С тех пор наука шагнула далеко вперед, появились совершенно новые методы, которые все же основывались на трудах первооткрывателей.

    На что именно ориентироваться – это вопрос сугубо индивидуального характера. Каждая компания уникальна, у нее есть собственные факторы, отличающиеся от персональных характеристик любого другого проекта. Да и цели, задачи, слабые места и сферы, нуждающиеся в модернизации, не сходятся. Поэтому сначала тщательный анализ – потом выбор стратегии действий.

    Инжиниринг

    Данная схема предназначается для выхода на новый пласт информационного характера. Фактически это консультация широкого профиля, направленная на обучения, анализ, ввод новых технология и сокращение уже существующих. Ракурс может быть почти любой. Это и производственная стадия, логистика, доставка товара, исполнение услуг. Все стадии деятельности попадают под описание.

    Зачастую это платные консультации, когда профессионалы и эксперты в области дают свои практические рекомендации по усовершенствованию действующего на предприятии механизма эксплуатации объектов и реализации производственных мощностей.

    Реинжиниринг

    Схожий метод, только он характеризуется коренной перестройкой. Когда практически все механизмы на объекты полностью удаляются. Начинается ввод новых технологий с чистого листа. В таком ракурсе предприятие может даже полностью сменить профиль деятельности. Но зачастую оно просто переходит на более современную и совершенную систему.

    Постоянное совершенствование

    Такие инструменты оптимизации бизнес-процессов используются в условиях нестабильного рынка. Когда он находится в постоянной динамике. Подстроится под него без вмешательства на всех стадиях не получится. Необходимо в непрекращающемся режиме вносить правки, дорабатывать, исключать потерявшие эффективность приемы, пополнять запасы новинок.

    Веяние Total Quality Management

    Это разработка и внедрение продукта, который для текущего рынка является абсолютно новым. Работа под конкретную временную точку, способ, который будет актуален и результативен именно сейчас.

    Как внедрять новую схему

    Успех определяется человеком. Только тот, кто назначен руководителем всего комплекса сможет реально изменить существующее положение вещей. Если выбран верный ракурс, назначена хорошая стратегия, то плохой исполнитель легко все это похоронит на корню. Поэтому всегда обращайте внимание на того, кто будет внедрять новшества.

    Он же зачастую и выбирает группу, ответственную за реализацию. Тут от подбора кадров зависит также результат всей работы. Нужны специалисты узкого профиля, которые конкретно в данной области уже обладают опытом. В половине случаев ошибки возникают из-за неправильного выбора сторонней компании. Тех, кто будет анализировать, рекомендовать, совершать действия по внедрению, поставлять новые товары.

    Сейчас процедура улучшения во многом завязан на усовершенствовании учета, кассовых операций и адаптации к новым законам. Глобальная маркировка продукции заставляет почти все предприятия полностью перестраивать рабочие процессы.

    Отличным союзником станет компания «Клеверенс». Ведь это:

    • Решение коробочного типа, направленное на российский сегмент рынка. Все предложения идеально подходят для предприятий, которые действуют на территории РФ. Учитывается специфика местного рынка.

    • Индивидуальные решения для фирм. Это пример оптимизации с учетом целей и задач. Исходя из глубокого анализа нужд, структуру работы предприятия.

    • Упрощенные приложения. Мы уточняли, что одной из трех важнейших задач являются темпы исполнения и производства. Учет и обработка данных тоже относятся к этому разделу. А с программами от «Клеверенс» управление может взять на себя всего один сотрудник, вооруженный смартфоном. Фактически, это не только повышение скорости, но и снижение затрат работников. То есть, фактор экономии.

    Конкретные примеры использования процедур

    Взглянем на несколько простейших из них.

    • Одним из вариантов может стать перекладывание обязанностей организации на своего клиента. Заполнение бланков, полей анкет, механические действия. Тогда, когда на создание заявок придется выделить целый новый отдел, который будет обрабатывать их, записывать со слов клиента, помешать данные в базу. Конечно, этот принцип работает лишь в том случае, если клиент не может отказаться от исполнителя. Но есть и примеры, когда обязанность переходит на заказчика в добровольном порядке. В заведениях общепита просят, но не заставляют посетителей убрать за собой посуду.

    • Другой пример, когда всю работу клиента берет на себе предприятие. То есть, смысл меняется полностью. Все, что должен делать заказчик, выполняют за него сотрудники. Как в элитных ресторанах, когда не успевает человек осушить бокал, как невидимый официант подливает вновь. В таком случае трудозатраты растут, но тянут за собой и конверсию, а также оправдывают более высокую цену на товар или услугу.

    Оптимизация бизнес-процессов: пошаговое руководство и инструкция

    Составим небольшой алгоритм действий, чтобы читатель понимал, как реализация и внедрение будет выглядеть вживую. Какие включает в себя этапы, в какой последовательности.

    Итак, действовать предстоит следующим образом:

    • Изучаем рентабельность. То есть, подсчитывают все ключевые показатели, соотносится время, затраченные ресурсы и предположительный результат. А также обращается внимание на то, как сотрудники воспринимают новшества. Если позитивно, то процесс внедрения будет проще и быстрее.

    • Исключается пустая работа. Весь алгоритм полностью проверяется на наличие процедур, которые можно сократить. Избавляемся от ненужного. А также сравниваем результативность каждого такого действия и затраченные на него ресурсы.

    • Создаем схемы процесса, которые отвечают всем целям и задачам. Ориентироваться нужно именно на цель, а не на ресурсы. Уже потом стоимость можно уменьшать путем снижения некоторых аспектов. Но для базы создаем именно идеальный порядок с высшими показателями эффективности.

    • Анализируем итог, документально фиксируем результаты, сравниваем с ожиданиями.

    Основные ошибки

    Посмотрим, чего стоит избегать. Какие недочеты чаще всего допускаются исходя из статистики:

    • Решения без объемного анализа. Всегда следует взвесить все плюсы и минусы.

    • Привлечение специалистов, которые не обладают достаточными навыками и опытом.

    • Внедрение комплекса, когда анализ еще не завершен.

    • Ошибочный выбор целей, определение слабых мест.

    • Случайное снижение эффективности отделов, которые не нуждались в доработках.

    • Трата сил оптимизаторов на те задачи, которые не являются первостепенными.

    Способов оптимизации бизнес-процессов на текущий момент множество. Но стоит понимать, что фундамент для успеха – это даже не верный выбор стратегии, это профессиональные исполнители.

    Количество показов: 9254

    ЭКОНОМИКА

    УДК 331.446.4

    Золотарева Юлия Олеговна

    Zolotaryova Yulia Olegovna

    ИННОВАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

    INNOVATIVE METHODS OF HUMAN RESOURCES OPTIMIZATION AT THE ENTERPRISE

    Аннотация:

    Статья посвящена изучению и разработке инновационных способов оптимизации трудовых ресурсов на предприятии. Даны рекомендации по созданию корпоративной культуры предприятия, направленной на повышение трудовой мотивации работников и активизации трудового потенциала.

    Ключевые слова:

    трудовые ресурсы, корпоративная система управления, корпоративная культура, трудовая мотивация, оптимизация труда.

    human resources, corporate management system, corporate culture, work motivation, optimization of labor.

    Объективная действительность уже доказала, что человек является не только ключевым, но и самым дорогостоящим «ресурсом» любой компании. Ведь именно этот фактор зачастую обеспечивает продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы. Качество трудовых ресурсов является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ и непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы. Современная организация, стремящаяся закрепиться на рынке и упрочить свое положение, старается максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала.

    Одним из приоритетов социальной политики государства является сбережение трудового потенциала современной России. Это обусловлено начавшимся сокращением численности трудоспособного населения и высоким уровнем смертности этой категории людей, а также ухудшением качества трудовых ресурсов .

    Эксперты пришли к выводам, что за последние 15 лет одной из главных причин торможения научно-технической и инновационной деятельности в России является низкое качество управления человеческим капиталом. В качестве дополнения к этому выступает еще и неблагоприятная среда для инновационной деятельности .

    Одной из ключевых проблем в экономике фирмы является проблема эффективности использования ресурсов. Эффективность использования ресурсов способствует достижению больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов можно использовать ряд таких методов, как:

    1. Совершенствование системы премий и оплаты труда.

    2. Совершенствование работы с персоналом (обеспечение условий для личной инициативы работников, учет их профессиональных навыков и профессиональных особенностей, создание здоровой рабочей обстановки в коллективе, техническое оснащение рабочих мест).

    3. Внедрение информационных технологий.

    4. Повышение мотивации персонала. Мотивация работника может снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инструмент для получения вознаграждения. Работник может иметь низкую мотивацию, если он уже имеет максимальный для него в данной компании уровень оплаты и повышение производительности и улучшение качества его работы уже не может отразиться на его оплате .

    5. Эффективная система управления персоналом (четкое разграничение полномочий, прав и обязанностей и т. д.) .

    6. Внедрение новых технологий в производительный процесс.

    7. Повышение квалификации, обучение и аттестация персонала фирмы.

    8. Осуществление мероприятий по социальной защите персонала фирмы .

    Объединить все эти методы позволяет правильно организованная система корпоративного

    управления. Следует отметить, что до последнего времени в РФ тема корпоративного управле-

    ОБЩЕСТВО: ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА, ПРАВО (2014, № 4)

    ния была второстепенной. Ситуацию изменил тот факт, что в России начала формироваться качественно новая управленческая модель, первостепенную значимость в которой приобрело разделение функций собственности и оперативного управления .

    Для минимизации риска и лучшей адаптации компании к системе корпоративного управления лучше всего начать с создания корпоративной культуры компании, которая, на наш взгляд, должна быть в большей степени ориентирована на повышение трудовой мотивации сотрудников за счет воздействия на внутреннюю мотивацию работников сразу по нескольким направлениям. Такая корпоративная культура позволит в значительной мере повысить эффект от предполагаемых инновационных изменений .

    iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

    Несмотря на предложенные нами методы решения современных проблем мотивации персонала, нельзя вывести универсальную формулу решения данной проблемы. Если предприятие или организация уже столкнулись с кризисом мотивации у своих сотрудников, то для качественного изменения ситуации требуется полное или частичное перепроектирование систем мотивации и стимулирования, а также их повторное внедрение.

    Ссылки:

    1. Коваленко А.А. Управление инновациями как механизм стратегического развития человеческого капитала на предприятии // Преподаватель XXI век. 2013. № 2. С. 367-370.

    2. Захарова Л.Н., Геливера Е.Ю. Принятие инновационных кадровых решений // Гылым Кайнары. 2013. № 2. С. 64-65.

    3. Золотарева Ю.О. Корпоративная культура как фактор повышения трудовой мотивации сотрудников // Управление кадровым потенциалом в условиях инновационной экономики : материалы междунар. науч.-практ. конф. 2014. № 1. С. 40-42.

    5. Коваленко А.А. Указ. соч.

    6. Лымарева О.А., Миненкова В.В. Указ. соч.

    7. Золотарева Ю.О. Корпоративная культура как фактор повышения трудовой мотивации сотрудников… С. 42.

    8. Золотарева Ю.О. Мотивация персонала в современных условиях: проблемы и пути их преодоления // Альтернативные пути преодоления глобального экономического кризиса : материалы заочной Междунар. науч.-практ. конф. Краснодар. 2013. С. 206-214.

    9. Строителева Т.Г., Вукович Г.Г. Формирование эффективной кадровой политики в корпоративном секторе промышленности России // Саарбрюккен, 2012.

    Оставьте комментарий