Критерии оценки эффективности системы управления

Содержание

Критерии оценки
Система HR-KPI

Т. Г. Агиевич, канд. экон. наук, доцент,

Т. А. Даева, магистр,

кафедра экономики и управления,

Волгоградский государственный технический

университет,

г. Волгоград, Россия,

ОСОБЕННОСТИ ВЫБОРА КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Анализ методов оценки эффективности систем управления, существующих на сегодняшний день, отражает парадоксальность сложившейся ситуации. С одной стороны, современные знания об управлении чрезвычайно разносторонни, огромное количество теоретических и практических разработок предлагают пользователям широкий выбор средств и методов — от абстрактных понятий до конкретных формул. С другой стороны, руководители предприятий обвиняют науку в неспособности создать и структурировать пригодный теоретический аппарат для осуществления высокоэффективного организационного управления. Заинтересованность в простых приемах управления, обеспечивающих высокую эффективность, результативность, экономичность и устойчивость предприятия растет с каждым днем. Исследование системы управления должно основываться на современных знаниях базовых теорий организации, режимов жизнедеятельности предприятия, что позволит определить подходы к критериям оценки эффективности системы управления, выбрать наиболее подходящие показатели расчета. Система управления включает в себя концепции эффективности, количественные и качественные методы ее оценки. Закономерности организации, выражающие признаки открытой системы, взаимосвязь всех структурных элементов весьма значимы для системы управления. Для достижения стратегических целей и решения поставленных задач выбираются необходимые критерии, образующие взаимосвязанные элементы системы в соответствии с индивидуальными особенностями каждого предприятия.

Ключевые слова: оценка эффективности системы управления, управление организационной системой, синергия, информационное обеспечение, критерии оценки, методологии оценки эффективности, эффективное управление.

В постоянно изменяющихся условиях рыночной экономики, в процессе глобализации каждое предприятие стремится к расширению границ своей экономической свободы, к повышению конкурентоспособности товара или услуги и к эффективному управлению всей организационной системой.

Понятию эффективность посвящено множество исследований и научных трудов, даны общие и частные трактовки, однако поиск интегрального показателя оценки эффективности системы управления (СУ) продолжается до сих пор, чем и обусловлена актуальность данной темы. В современных

условиях одним из приоритетных направлений экономики является выработка основных теоретических и методологических положений эффективного управления.

Эффективность — это не только совокупная и структурированная характеристика деятельности организации, комплексно отражающая успех ее развития, но и достижение каких-либо определенных результатов с минимально возможными издержками или получение максимально возможного объема продукции из ограниченного количества ресурсов1.

Оценка эффективности управления — это средство, позволяющее руководству

предприятия выявить, насколько рациональным является управление организационной системой в соответствии с уровнем достижения стратегических целей. Такая оценка дает возможность идентифицировать факт и сферу возникновения проблемы, но не предо -ставляет готовых путей выхода из сложившейся ситуации. На основе данных об эффективности осуществляется анализ, предлагаются определенные меры по изменению и инновационному развитию управленческой деятельности.

В эпоху новой экономики, ориентированной на человеческие ресурсы, ускорение ритма и объемов производства, повышение качества продукции и услуг уже недостаточны для сохранения и достижения высоких конкурентных преимуществ. В связи с этим множество предприятий используют прогрессивные интегральные методы оценки и контроля за эффективностью управления. Приоритет одного из направлений, экономического или бихевиористкого, сегодня невозможен. Объединенная система методик оценки дает возможность компании функционировать и развиваться всесторонне, с учетом всех происходящих изменений. Выбор критериев и показателей эффектив-

ности предприятия в целом и систем управления в частности — одна из самых сложных задач, стоящих перед руководителем, в ней выделяют два основных направления:

1) выбор взаимосвязанных критериев,

2) их измерение и обоснование.

В концепции эффективности организационной структуры Б.З. Мильнера были предложены три группы взаимосвязанных и взаимодополняемых показателей, характеризующих2:

1) эффективность управления, выраженную через конечный результат деятельности предприятия;

2) содержание и организацию процесса управления;

3) организационную структуру и ее технический уровень.

По мнению В.А. Созинова и С.Г. Масленниковой, эффективность управления является совокупностью результатов следующих переменных: стратегических целей управления, рациональности процесса и структуры, потенциала системы, организационного поведения3. Все эти факторы эффективности управления предприятием дают авторам возможность построить систему критериев, представленных в таблице.

Система критериев эффективности управления

Факторы эффективности Характеристика управления Критерии эффективности

Стратегические цели управления Результативность Соотнесение полученных результатов стратегическим целям и задачам предприятия

Рациональность процесса и структуры управления Эффективность Сбалансированность функций и целей управления

Синергизм (синергия) Синтез интегрированных систем управления

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Потенциал системы Управляемость Незамедлительная реакция предприятия и его подразделений на принятие нового управленческого решения

Устойчивость Стабильное существование организации в течение долгого периода

Адаптивность Своевременная реакция системы управления на какие-либо изменения среды

Инновационность Повышение конкурентных преимуществ с помощью введения инноваций

Качество организационного поведения Экономичность Превышение эффективности функционирования предприятия над затратами на управление

Информированность (информационное обеспечение) Обеспечение предприятия полной достоверной и структурированной информацией для принятия управленческих решений

Авторы считают, что данные факторы наиболее полно отражают эффективность системы управления, поэтому наиболее целесообразно определять основные показатели эффективности с помощью обозначенных критериев. Для создания системы расчета все данные должны быть приведены к сопоставимому виду методами дисконтирования и индексации. С учетом отрасли и специфики организации, выбор соответствующих показателей индивидуален для каждого предприятия.

Понятие эффективности тесно связано с таким определением, как результативность. Общим для этих понятий является их относительность, то есть показатели могут измеряться только по сравнению с базой или эталоном для сравнения. Различия заключаются в том, что результативность определяется только достигнутым результатом — безотносительно к затратам на его достижение, а эффективность с позиции данного подхода определяется не только результатом, но и затратами, в широком смысле слова, на его достижение.

Таким образом, основными показателями расчета результативности являются:

1) коэффициент результативности управления;

2) коэффициент результативности предлагаемых изменений в управлении, он рассчитывается как отношение увеличения прибыли по сравнению с капитальными вложениями на это изменение;

3) срок окупаемости капитальных вложений.

При условии повышения коэффициента результативности, сокращения срока окупаемости и уменьшения коэффициента результативности, а также предлагаемых изменений в управлении фактор «стратегические цели управления» может быть охарактеризован как положительный.

Исходя из вышесказанного, авторы считают, что рациональность процесса и структуру предприятия можно оценить с помощью показателей эффективности и синергии. Эффективность системы управ-

ления в структуре предприятия отражается по трем основным направлениям:

1) разнообразие связей управления,

2) сложность управленческих функций и трудоемкость,

3) эффективность организационной структуры.

При анализе современных исследований в области количественной оценки систем управления многие авторы отрицают возможность их измерения в связи со множеством и разнообразием связей, что создает определенную сложность в расчетах. С. Бир классифицирует сложность системы по количеству состояний: простым присуще до тысячи состояний, сложным — от тысячи до миллиона, очень сложным — от миллиона. Учитывая сложность и множество состояний, невозможно дать точную диагностику эффективности и работоспособности системы, структурировать нормативы управляемости и нормы, определить количество необходимых уровней. Поэтому М. Райсс, Б.З. Мильнер, С. Бир характеризуют современные системы по иерархическому признаку, выделяя пятиуровневые и трехуровневые модели. Иерархия — признак высокого уровня развития организации, следовательно, чем меньше уровней в системе, тем более она мобильна по отношению к изменениям среды, но требует большей ответственности от руководителя. В зависимости от поставленных целей создается уникальная структура системы управления, которая обладает наиболее высокой эффективностью.

Закон разнообразия Эшби гласит: успешное функционирование системы основано на достижении такого разнообразия, которое обеспечивает внутреннюю устойчивость системы управления и стабильность ее взаимодействия с внешней средой4. Поэтому, по нашему мнению, именно формула С. Бира, основанная на входных и выходных состояниях, количественно отражает общее разнообразие связей в системе.

Трудоемкость, сложность, стоимость — основные параметры функции управления.

Различия заключаются в том, что результативность определяется только достигнутым результатом — безотносительно к затратам на его достижение, а эффективность с позиции данного подхода определяется не только результатом, но и затратами, в широком смысле слова, на его достижение.

Трудоемкость рассчитывается как совокупность затрат труда в часах в процессе реализации управленческих функций.

Для оценки сложности наиболее практичным, по мнению авторов, является применение экспертного подхода. В этом случае сложность ранжируется по четырем уровням: высокий, средний, низкий, нулевой. Высокий уровень — творческий характер работы, средний — логический, низкий — технический, нулевой — элементарный. Анализ экспертных оценок позволяет рассчитать среднюю арифметическую совокупность уровней сложности основных функций управления.

Стоимость — это денежное выражение трудоемкости, совокупность всех видов операций по управлению.

Отметим также и другие индикаторы функциональной структуры:

1) коэффициент полноты охвата функций,

2) коэффициент неполноты выполняемых функций,

3) коэффициент дублирования работ,

4) коэффициент централизации власти (по вертикали и горизонтали),

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

5) коэффициент качества выполнения функций управления.

Разнообразие связей управления, сложность, трудоемкость, стоимость и коэффициенты управленческих функций — всё это характеризует одну из сторон фактора «рациональность процесса и структура управления» и эффективность.

Другой характеристикой СУ является синергизм. Это свойство системы, определяющее увеличение эффекта при синтезе всех элементов. Сложно структурированная и динамически развивающаяся система направлена на получение максимального эффекта за счет своей целостности. По нашему мнению, синергия управления включает в себя два аспекта. Первый — работа с персоналом, обеспечивающая увеличение кадрового потенциала за счет обучения, повышения квалификации, обмена опытом. Второй аспект связан с управленческой структурой, существующими связями, координацией

Сложно структурированная и динамически развивающаяся система направлена на получение максимального эффекта за счет своей целостности.

и контролем управления. Эффект может быть как положительным, в случае принятия правильного решения в сфере управления, так и отрицательным — при некомпетентности руководителей. Оценить положительный эффект синергии можно по следующим направлениям:

1) повышение эффективности использования ресурсов,

2) рост конкурентных преимуществ,

3) рост инновационных процессов.

Структуру и процесс управления можно считать высокоорганизованными, когда критерии эффективности и синергии дают положительный результат. Рационально созданная структура СУ в значительной мере влияет на ее эффективность, организуя устойчивость связей между всеми взаимодействующими элементами, определяя целостность системы. В рамках повышения эффективности управления организационная структура предприятия, по нашему мнению, должна соответствовать нижеперечисленным требованиям:

1) иметь необходимое количество уровней управления и взаимосвязи между звеньями иерархии;

2) обладать низкой трудоемкостью и высокой производительностью;

3) отражать оперативность решений, полноту охвата и качество функций, централизацию власти;

4) поддерживать и развивать синер-гетический эффект, выраженный в росте конкурентных преимуществ, эффективном использовании ресурсов, увеличении инновационных движений.

Оценка эффективности управления предприятием зависит также от такого фактора, как «потенциал системы». Основные критерии его сочетают в себе качественные — (по адаптивности) и количественные ( по управляемости, устойчивости, инновационности) показатели. Расчет и определение всех необходимых критериев позволяет = оценить потенциал системы, который находится в прямой зависимости от эффективности управления, то есть чем больше потенциал системы, тем выше уровень эффективности управления.

Авторы предлагают для оценки устойчивости организационной структуры и ее управляемости, которые заключены в приказах по структуре аппарата управления и личному составу, использовать статистические данные.

Для нахождения степени инновационно-сти организации используются сравнения фактических целевых показателей с плановыми, такими как уровень обновления факторов производства, рост конкурентоспособности предприятия, экономия ресурсов, ускорение процессов производства. При выявлении существенных отклонений принимаются специальные меры по улучшению ситуации с использованием инновационных методов.

Качественным критерием потенциала системы служит адаптивность структуры управления — это ответ организационной системы на быстроменяющиеся условия среды. Адаптивность является абстрактным понятием, не имеющим конкретных показателей измерения. Если структура управления обладает высокой гибкостью, отвечает конкурентным условиям рынка, учитывает требования к уровню качества обслуживания потребителей, рассчитывает риски, связанные с изменениями внешней среды, то она принимается как высокоадаптивная.

«Потенциал системы» — один из элементов оценки эффективности управления предприятием. Рост потенциала системы обеспечивает повышение эффективности управления предприятием.

Последним фактором оценки эффективности управления является «качество организационного поведения» по двум критериям — экономично- -сти и информационному обеспечению предприятия.

Понятие экономичности предполагает снижение затрат на ресурсы, но не в ущерб результативности и рациональности управления. Изучение динамики затрат на систему управления, численности персонала и аппарата управления в целом нами предлагается

Любая система управления способна функционировать только в условиях высокой информированности или инфор мационной обеспеченности.

Не существует единой формулы успеха для всех, любая система эффективности управления должна быть индивидуальна для каждого предприятия.

проводить с помощью показателей Н.И. Ка-бушкина5:

1) коэффициента экономичности управления,

2) коэффициента экономичности аппарата управления,

3) интегрального показателя экономичности управления.

Уменьшение значения коэффициента экономичности управления, рост значения коэффициента экономичности аппарата управления и интегрального показателя экономичности управления в динамике позитивно характеризуют экономичность системы.

Любая система управления способна функционировать только в условиях высокой информированности или информационной обеспеченности. Несмотря на огромное количество информационных ресурсов, на разветвленную сеть систем поиска, найти достоверную и полноценную информацию достаточно сложно. Изучение информации строится на анализе ее сложности, массовости, стабильности, пропускной способности. Основными показателями оценки являются:

1) коэффициент стабильности информации,

2) коэффициент сложности,

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3) коэффициент трансформации,

4) коэффициент массовости,

5) коэффициент пропускной способности информации.

В контексте фактора «качество организационного поведения» оценка эффективности управления определяется как соотношение производительности труда и экономичности управления, информационного обеспечения и конкурентных преимуществ.

По принципу эффективности Паретто 80% усилий и внимания необходимо вкладывать лишь в 20% подсистем, которые оказывают непосредственное влияние на результаты деятельности. Авторы данной работы предлагают четыре фактора оценки эффективности СУ: стратегические цели управления, рациональность процесса и структуры управления,

потенциал системы и качество организационного поведения. Составленная система критериев по каждому фактору оценивает эффективность СУ с позиции многоаспект-ности, отражающей положение предприятия во взаимодействии с внешней средой. Не существует единой формулы успеха для всех, любая система эффективности управления должна быть индивидуальна для каждого предприятия. Результативность, эффективность, синергия, управляемость, устойчивость, адаптивность, инновационность, экономичность, информированность — необходимые показатели для полной оценки общей эффективности системы управления в условиях современной экономики. ^

Литература

1. Друкер П. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решения. М.: Фаир-пресс, 2003. 285 с.

2. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983.

4. Эшби У. Р. Введение в кибернетику. М.: Комкнига, 2005.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. Минск: ЗАО Экономпресс, НПЖ ФУА, 1998. 284 с.

PECULIARITIES OF ESTIMATION CRITERIA CHOICE FOR EFFICIENT MANAGEMENT SYSTEM

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях развития высокотехнологичного производства роль человеческих ресурсов возрастает и к их способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности, и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Чтобы определить эффективность системы управления персоналом, нужно определить показатели, позволяющие произвести такую оценку.

Оценка функционирования управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности. В качестве критериев в области эффективности управления персоналом могут выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

– соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
– компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие предприятия.

К ним относятся:

– стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
– гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа		Показатели
Показатели эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика. Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
	Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика. Удельный вес брака и его динамика
	Издержки на персонал (затраты на персонал)	Общие издержки предприятия на персонал за период. Доля издержек предприятия на персонал в объеме реализации за период. Издержки на одного работника и их динамика
	Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом
	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с руководством. Взаимоотношения с клиентами
	Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных и личных целей. Коэффициент текучести персонала и его динамика. Уровень абсентеизма Уровень конфликтности в коллективе. Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, принимают среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна.

(12.3)

где Vвыр – среднегодовая выработка на одного работника; U – среднегодовой объем реализации продукции (услуг) подразделений; Р – среднесписочная численность персонала.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала организации и также выступает в роли косвенно влияющего на производительность труда и представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Повышенная текучесть может дорого обходиться организации. Следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах:

(12.4)

где Кт – коэффициент текучести; Рв – численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести; Р – среднесписочная численность персонала.

Естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным социологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

Таким образом:

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, т.е. на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные причины ухода персонала следующие.

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.
2. Несправедливая структура оплаты.
3. Нестабильные заработки.
4. Продолжительные или неудобные часы работы.
5. Плохие условия труда.
6. Деспотичное или неприятное руководство.
7. Проблемы с проездом до места работы.
8. Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста.
9. Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы).
10. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
11. Неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).
12. Изменяющийся имидж организации.
13. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями организации. Это дает понять, является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

– если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
– если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести кадров необходимо серьезно заняться.

Следует применить следующие методы управления и минимизации текучести персонала.

1. Выявить причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин.
2. Вести статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.
3. Разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную).
4. Разработать систему отбора и адаптации персонала.
5. Сделать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников.
6. Четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости формировать его для успешной работы.
7. Создавать временные группы сотрудников для работы над проектами.
8. Использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных структурах организации.
9. Провести систему оценки сотрудников и сформировать кадровый резерв.
10. Следить за карьерой ушедших сотрудников (наиболее квалифицированных) и их котировкой на рынке труда.
11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли.
12. Принять на работу менеджера по персоналу либо обратиться за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

Для анализа изменения численности работников в результате приема на работу и увольнения применяют относительные показатели, называемые коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию. Коэффициент оборота по приему определяется как отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период. Коэффициент оборота по выбытию определяется как отношение числа уволенных работников по всем причинам за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период.

Анализ данных показателей целесообразно проводить не только в целом по организации, но и по отдельным структурным подразделениям и по категориям работников.

На российском рынке труда наблюдаются такие причины увольнения, как в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности в связи со спадом производства. Увольнение по этим причинам в отдельных отраслях экономики достигает значительных размеров. Подобное выбытие происходит не по вине работника, вызывая излишний оборот и имеющий негативные экономические и социальные последствия. Его целесообразно учитывать обособленно.

Коэффициент абсентеизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

(12.5)

где А – абсентеизм; Дп – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; Д – число рабочих дней; N – среднее число работников.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ сотруднику, заменяющему отсутствующего; потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы, конфликты. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:

– оценка организации управленческого труда;
– анализ технологии управления персоналом;
– анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежат анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом предприятия приводится в табл. 12.3.

Таблица 12.3

Направления анализа качества управления персоналом предприятия

№	Направление анализа	Используемые критерии
	Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам предприятия	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
	Опенка качества документов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложения, соответствие ТК РФ
	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом предприятия	Трудовые показатели работников, эффективность работы предприятия
	Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики. Морально-психологический климат в коллективе
	Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой, морально-психологический климат и др.)	Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства. Имидж предприятия в глазах клиентов. Приверженность работников своему предприятию. Трудовые показатели

Эффективное управление персоналом определяется личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению персонала, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Все перечисленные показатели и критерии должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур является средством, помогающим руководителю увидеть и оценить качество системы управления персоналом в целом и те недостатки, которые следует в процессе работы устранить или скорректировать.

Для совершенствования работы по управлению персоналом следует проводить качественный отбор специалистов в кадровую службу. В России в настоящее время не существует государственной системы сертификации специалистов по управлению персоналом. Тогда как в Америке с 1976 г. работает Институт сертификации HR-специалистов, который дает возможность официально подтвердить теоретический и практический уровень их профессиональной подготовки. Базовыми критериями оценки специалистов служат наличие профессиональных знаний, опыт работы в определенных структурах и навыки решения конкретных профессиональных задач, касающихся управления персоналом. Получение сертификатов PIIR (специалист), SPHR (старший специалист) и GPHR (специалист международного уровня) позволяет специалистам обрести уверенность в своих компетенциях и способностях и продвинуться вверх по карьерной лестнице. При этом для работодателя при найме на работу специалиста по управлению персоналом сертификат является весомым основанием.

Подобная система является необходимой и для российских профессионалов по управлению персоналом.

Зверькова Т.Н.

Оренбургский государственный университет E-mail: aizverkov@ramlrer.ru

РЕЙТИНГОВЫЕ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛОВ БАНКА

В статье рассмотрены особенности анализа деятельности филиалов банка, проанализированы и предложены подходы к обоснованию применения комплексной рейтинговой оценки деятельности филиалов.

Ключевые слова: рейтинговая оценка, анализ деятельности филиалов банка, методика анализа.

В отечественной теории и практике для оценки деятельности филиалов применяются различные методики и подходы от «глубокого» анализа до простого ранжирования по одному или нескольким показателям. Однако в большинстве своем опубликованные методики оценки деятельности банков немногочисленны и обычно основываются на принятых в конкретном банке методиках оценки кредитной организации в целом или представляют собой отдельные уровни ее детализации, которые препятствуют их широкому применению.

Перед менеджментом кредитной организации постоянно стоит задача выбора ряда ключевых показателей из существующего множества и (или) разработки собственных, позволяющих наиболее полно отразить специфику деятельности филиала. Для обеспечения контроля и репрезентативности выборки менеджмент должен правильно выбрать всего несколько показателей, несущих в себе необходимую и достаточную информацию. Большое количество показателей и сложная структура оценки отрицательно повлияют на оперативность обработки данных (даже с использованием автоматизированных систем) и своевременность принятия решения.

Однако, при использовании любой системы следует принимать во внимание то, что показатели не являются абсолютным критерием, а служат для выявления изменений, их характеристик и тенденций, а также факторов риска. Кроме того, система показателей деятельности кредитной организации должна включать как общие показатели оценки финансового состояния филиала, так и специфические показатели, учитывающие особенности банковской деятельности в регионе.

Ключевыми показателями оценки деятельности филиала становятся не финансовые показатели, а показатели банковской деятель-

ности, так как главной целью обособленного подразделения неизменно считаются расширение рынка сбыта и развитие банковской деятельности.

Показатели оценки банковской деятельности отражают результаты деятельности филиала, степень его способности воплощать в жизнь принятую стратегию развития. Для оценки деятельности филиала могут быть использованы показатели:

— эффективности деятельности;

— сбалансированности структуры активов и пассивов (портфеля активов по видам срокам и качеству; по качеству кредитного портфеля и др.);

— качества банковских операций (соблюдение плановых показателей, установленных головной организацией (например, отношение фактического показателя к плановому или нормативному значению); изменение денежных потоков (прирост или сокращение);

— направленности на развитие (доля филиала по показателю активных операций на региональном рынке, где он осуществляет деятельность; прирост объема кредитного портфеля, объема комиссий, количества заключенных договоров по «зарплатным проектам» и др.).

Конечно, на практике для оценки деятельности филиалов каждый банк выбирает свой набор показателей: их может быть гораздо больше или в течение деятельности одни показатели могут сменять другие. Ведь по мере решения одних проблем и появления новых состав показателей может пересматриваться. К выбору ключевых показателей должны быть привлечены как специалисты головного офиса, так и специалисты филиалов.

Так, используемая ОАО АКБ «Связь-Банк» модель комплексной оценки деятельности филиала, строится на шести показателях КР1, дающих представление как о деятельности регио-

нального подразделения банка, выполнении плановых показателей, их динамики, так и о структуре его издержек1, и может быть использована только в рамках наличия «внутрибанковской отчетности».

Отбор универсальной группы показателей и коэффициентов оценки деятельности филиала, удовлетворяющих перечисленным допущениям и одинаково применимых к объектам регионального банковского рынка осложняется также и наличием «проблем с источниками информации»:

Во-первых, филиалы кредитных организаций не являются юридическими лицами и осуществляют свою деятельность на основании положений, утвержденных создавшими их банками. О методах оценки деятельности и финансово-экономического состояния филиалов кредитных организаций не говорится ни в одном официальном документе (подходы к анализу финансовой деятельности банков закреплены нормативными актами Банка России только для самостоятельных юридических лиц) . В принципе, такая ситуация вполне логична — филиалы действуют в рамках той политики (бизнес-плана), которую им дает головная организация банка. Филиалы могут быть планово-убыточными либо работать только на одном сегменте рынка банковских услуг, например депозитном, привлекая средства в регионе места своего расположения и передавая их в другие структурные подразделения .

Во-вторых при анализе деятельности филиалов, под финансовыми показателями деятельности приходится понимать достигнутые ими показатели, характеризующие состояние размещаемых ресурсов и их источники, а также

результаты деятельности с допущением, что головная организация банка не вносит существенные коррективы в виде передачи активов и финансового результата на баланс головного банка. Так, если учетной политикой кредитной организации предусмотрено, что филиалы ведут учет только доходов и расходов от проведения операций, то доходы и расходы передаются на баланс головной кредитной организации с периодичностью, определенной учетной политикой, но не реже одного раза в квартал, в этом случае отчет о прибылях и убытках филиалом не составляется, а финансовый результат в балансе кредитной организации показывается свернуто.

В-третьих, обычно «внешний анализ» имеет несколько искаженный конечный результат, так как не все филиалы инорегиональных банков составляют отчетность формы 0409102 «Отчет о прибылях и убытках». Таким образом, анализ финансовых возможностей и экономической эффективности объектов исследования возможно проводить только по данным отчетности формы 0409101.

В-четвертых, предметом анализа должен выступать финансовый результат, но в последние годы финансовый результат филиалов по итогам года передается на баланс головной организации банка, а фонды формируются в соответствии с требованиями федеральных законов и нормативных актов Банка.

Таким образом, объектом анализа деятельности филиала становятся объемы привлеченных и размещенных средств, величина ликвидных активов, имущества, средств, привлеченных на условиях «до востребования», размер просроченной ссудной задолженности и созданных резервов и другие показатели.

1 КР1 1. Рентабельность активов. В основе показателя лежит расчет ИОЛ, то есть увеличение дохода на единицу активов в отчетном периоде, и свидетельствует об увеличении эффективности использования единицы активов филиалом банка.

КР1 2. Ресурсная база. Соотнесение текущего фактического объема пассивов филиала банка с плановыми значениями и значениями за прошлый период.

КР1 3. Кредитный портфель. Соотнесение текущего фактического объема кредитного портфеля филиала банка с плановыми значениями и значениями за прошлый период, а также с коэффициентом роста/уменьшения просроченной задолженности.

КР1 4. Операционная прибыль. Данный показатель отслеживает опережение темпов роста операционной прибыли филиала банка над неоперационными расходами.

КР1 5. Зарплата. Данный показатель отслеживает опережение темпов роста операционной прибыли филиала банка над фондом заработной платы филиала.

КР1 6. Отзывы. Качество руководства филиалом определяется экспертным путем на основе оценки выполнения предписаний Банка России, МНС, СВК, наличия/отсутствия жалоб клиентов, выполнения плана мероприятий.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Значение индикатора КР1, равное единице, свидетельствует о позитивной оценке работы филиала, значение КР1 меньше единицы — о негативной оценке.

КР1 сводный (К1) = КР1 1 x КР1 2 x КР1 3 x КР1 4 x КР1 5 x КР1 6.

КР1 сводный (К1) = 1 обеспечивает долгосрочное повышение стоимости банка.

Модель исходит из предпосылки, что экономия на издержках может привести к росту операционных и стратегических рисков, следствием чего может быть замедление темпов развития бизнеса и впоследствии ослабление позиции в регионе

Из сравнительно новых зарубежных методик для отечественных банков применима технология для оценки работы филиалов банка «Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC)», которая была разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 г. профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. В основу которой был заложен подход, что управлять можно только тем, что можно измерить. Другими словами можно говорить, что достижение цели поддаётся числовому измерению в показателях позволяющих дать рекомендации, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели.

В основе Balanced Scorecard заложены направления оценки эффективности, позволяющие оценивать не только абсолютные показатели активов, пассивов и финансового результата филиалов, но и их качество, формируемое используемыми филиалами методами работы. При этом предлагается вместо коэффициентов использовать их балльную оценку по величине, избегая тем самым погрешностей в оценке, возникающих при различии этих коэффициентов на несколько порядков. Взвешивая абсолютные показатели с учетом их качества, получаем более объективную оценку их деятельности .

Оценка деятельности филиалов осуществляется по четырем группам показателей: финансы, клиенты, бизнес-процессы и обучение. Каждой из этих групп показателей экспертным путем присваиваются коэффициенты значимости, сумма которых должна быть равна единице. Наиболее значимой для оценки деятельности филиала является группа показателей «Финансы», которой присваивается максимальный коэффициент значимости 0,4. Группа показателей «Клиенты» имеет коэффициент значимости, равный 0,3, группа «Бизнес-процессы» — 0,2, а группа «Обучение и рост» — 0,1.

Получаемые показатели представляют собой относительные коэффициенты, которые рассчитываются для каждого филиала. Поскольку величины этих коэффициентов для различных категорий филиалов (например, новые и давно работающие) могут отличаться на порядки, то коэффициенты преобразуются в баллы, например путем ранжирования этих коэффициентов по их величине для анализируемых филиалов.

Однако на наш взгляд получаемые результаты оценки (три группы филиалов: успешно

работающие; — средние; — проблемные) позволяют дать в основном качественную оценку деятельности региональной сети, и не позволяют корректно их ранжировать.

В этих условиях значительный интерес представляют методики и опыт применения рейтинговой оценки, внедренной в крупных банках.

Данные методик исходят из предпосылки, что управление кредитной организацией, имеющей разветвленную филиальную сеть, требует единых стандартов, которые позволяют оценивать деятельность филиала и определять перспективы его функционирования, сопоставлять показатели деятельности различных филиалов, а главное, определять регламент действий в типовых ситуациях. Единые стандарты управления позволяют выработать и подходы к стимулированию деятельности обособленных подразделений.

Использование тех или иных методик зависит в значительной степени от уровня централизации принятого в кредитной организации и полномочий, которыми наделен филиал. В зависимости от ситуации, складывающейся на региональном рынке и в самом банке, имеющихся проблем, а также целей и задач, на которые в конкретный момент ориентирован бизнес филиала, те или иные меры по улучшению финансового состояния могут и не дать ожидаемых результатов. Так, в кризисных условиях экономики региона, снижающейся платежеспособности заёмщиков внедрение жестких нормативов по объему продаж, сбору комиссий, размеру просроченной задолженности или запрет на кредитование, скорее всего, не увенчается успехом.

В данной ситуации возможно введение системы рейтинговой оценки показателей работы филиалов, которая с одной стороны, служит основой для мониторинга их деятельности, а с другой — позволяет внедрить процедуру поощрения наиболее успешных подразделений.

Использование рейтинговых оценок способствует:

— постоянному контролю текущей деятельности филиалов и принятию своевременных решений;

— оперативности при выявлении трудностей у филиалов и причин их возникновения;

— верной оценке качества результатов деятельности филиалов;

— проведению поощрительных мероприятий по результатам работы.

В основу методики рейтинговых оценок положен принцип последовательных действиях, начиная с выбора показателей, используемых для оценки и присвоения им весового значения, до определения порядка расчета обобщающего показателя, по результатам которого филиалу присваивается место в группе анализируемых обособленных подразделений. Возможно применение и альтернативных методов, когда на основе показателей деятельности филиала дается характеристика его финансового состояния (например, «хорошее», «удовлетворительное», «сомнительное», «неудовлетворительное» и т.д.). При реализации такой модели кредитная организация должна определить нормативное значение для каждого выбранного показателя и установить критерии для оценки финансового состояния филиала в зависимости от уровня достижения норматива в каждом случае.

Важным моментом становится определение значимости показателей. Каждому показателю, предназначенному для оценки деятельности филиалов, присваивается весовое значение, которое определяется экспертным путем. К этому могут быть привлечены как департаменты головной организации, так и работники филиалов. Каждый показатель оценивается в баллах по выбранной шкале (за основу может браться количество оценивающих деятельность филиала департаментов головного банка). Вес каждого показателя рассчитывается как средневзвешенное значение всех проставленных баллов. В отдельных случаях допустима корректировка значимости отдельного показателя исходя из важности решаемой задачи.

По нашему мнению, наибольший интерес представляет предложенная Гиляровской Л.Т и Паневиной С.Н. Система показателей комплексной рейтинговой оценки филиалов банка.

В данной системе рейтинговая оценка, должна учитывать все важнейшие параметры финансовой деятельности филиала, отражать целевые установки развития банка в целом. В соответствии с этим исходные показатели рейтинговой оценки предлагается объединять в пять основных групп: качество активов, качество обязательств, уровень принятого риска, структура финансового результата, прибыльность деятельности. По каждой группе показателей рассчитывается синтетический коэффициент, равный арифметической сумме показателей группы, взвешенных по заранее определенным ко-

эффициентам значимости. На основании этих синтетических коэффициентов рассчитывается результативный (синтетический) показатель деятельности филиала, определяющий его рейтинг. Наивысший рейтинг, согласно предлагаемой методики, будет иметь филиал, для которого значение синтетического показателя результативности деятельности будет наибольшим. При равенстве значений показателя предпочтение отдается филиалу с наилучшим значением синтетического коэффициента прибыльности .

Предлагаемая Гиляровской Л.Т. и Паневи-ной С.Н. система показателей, на основании которой рассчитывается рейтинг оценки филиала, охватывает все существенные направления деятельности подразделений кредитной организации. При изменении приоритетов развития банка в целом посредством корректировки весов (их увеличения или уменьшения) показателей и неизменности методики их расчета можно получать различные по очередности списки филиалов, отражающие их способность решать поставленные перед ними головным банком задачи .

Вместе с тем, сами авторы отмечают, что поскольку значительная часть финансового результата филиала формируется под воздействием внутрибанковского оборота средств, значение показателя прибыльности как зеркала эффективности не должно переоцениваться.

Однако в предложенной системе не раскрыт механизм получения синтетического коэффициента. Развивая подход Гиляровской Л.Т. и Паневиной С.Н. считаем возможным дополнить его опытом других финансовых сфер . Для демонстрации действия рейтинговой системы приведем пример для определения весового значения (за основу возьмём мнение пяти департаментов). При этом банк определяет для показателей весовые значения по десятибалльной шкале согласно таблице. 1.

Расчет весового значения для показателей Л, Б, В, Г определяется, как:

Л = (6: 23 + 7: 31 + 8: 33 + 9: 34 + 10: 32): 5 + 1 = 1,2633.

Б = (6: 23 + 8: 31 + 7: 33 + 5: 34 + 4: 32): 5 + 1 = 1,2014.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В = (5: 23 + 7: 31 + 9: 33 + 10: 34 + 9: 32): 5 + 1 = 1,2601.

Г = (6: 23 + 9: 31 + 9: 33 + 10: 34 + 9: 32): 5 + 1 = 1,2817.

После того как вес и значения каждого показателя определены, рассчитывается синтетический обобщающий результат по формуле 1:

5 = ХСЮ». * ^, (1)

i=1

где п — количество показателей, используемых при оценке;

СК1Н — сравнительный коэффициент г-го показателя

Ji — весовое значение г-го показателя.

Сравнительный синтетический коэффициент определяется как соотношение лучшего значения показателя по группе филиалов к показателю оцениваемого филиала. Для определения обобщающего результата используются результаты оценки деятельности группы филиалов, представленные в таблице 2.

Для выбранных коэффициентов в качестве лучшего значения принимается наименьший показатель.

Приведем расчет обобщающего результата для филиалов N 1, 2, 3,4.

По результатам обобщающего показателя производится ранжирование филиалов. Чем больше обобщающий показатель, тем выше оценка деятельности филиала или его рейтинг.

Несмотря на субъективность присвоения весов показателям, на наш взгляд такой подход

Таблица 1. Рейтинговая система оценки деятельности филиалов

Показатели Департамент

N1 N2 N3 N4 N5

А. эффективность деятельности 6 7 8 9 10

Б.сбалансированность структуры активов и пассивов 6 8 7 5 4

В. качество банковских операций 5 7 9 10 9

Г. направленность на развитие 6 9 9 10 9

Итого 23 31 33 34 32

Таблица 2. Рейтинговая система оценки деятельности группы филиалов

Показатели Весовое значение показателя Филиал

N1 N2 N3 N4

A 1,2633 1,1 1,4 1,5 1,6

Б 1,2014 2,3 2,2 2,1 2,4

В 1,2601 1,6 1,7 1,3 1,8

Г 1,2817 1,5 1,8 1,4 1,6

может учитываться при обеспечении не только оценки деятельности филиалов как таковой, но и при стимулировании наиболее приоритетных направлений бизнеса, позволяет сделать акцент на наиболее значимых для банка показателях результативности, что выгодно отличает его от других распространенных методов рейтинговой оценки. Простое сравнение деятельности филиалов между собой позволяет составить их рейтинг, но не дает возможности решить главную задачу анализа — оценить, насколько финансово-экономические результаты деятельности филиалов соответствуют стратегии развития банка.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Список литературы:

Сведения об авторе: Зверькова Татьяна Николаевна, доцент кафедры банковского дела и страхования Оренбургского государственного университета 460018, г. Оренбург, пр-т Победы, 13, ауд. 6305, тел. (3532) 372471, е-mail: aizverkov@ramlrer.ru

Сегодня ключевые показатели эффективности являются мощным инструментом оценки деятельности всей компании и отдела по работе с персоналом в частности. Рассмотрим, как описать общую систему KPI для HR-подразделений и определить возможные варианты ее применения в зависимости от принятой стратегии управления персоналом.

Критерии оценки

По данным исследования, наиболее распространенными KPI для HR-подразделений отечественных компаний являются: выполнение бюджета на персонал (используют 84,5% компаний), текучесть (83,3%), количественная и качественная укомплектованность кадрового состава, соблюдение требований к ведению кадрового документооборота (86,9%). Можно выделить ряд других показателей, описывающих различные стороны функции управления персоналом. Каждый из них будет по-своему «хорошим» и «нужным», а возможно, найдется и такая HR-функция, для которой сложно задать показатель. В этом случае формированию системы ключевых показателей эффективности для конкретной компании поможет выработка определенной стратегии управления человеческими ресурсами. А вспомогательным материалом станет общая система KPI для кадровой службы, которая устанавливает связь между конкретными действиями по управлению персоналом и объективными показателями эффективности.

KPI (Key performance indicators) — ключевые показатели эффективности бизнеса и работы персонала. В отечественной специальной литературе иногда используется русская аббревиатура КПЭ.

Система HR-KPI

Отправной точкой в вопросе построения целостной системы HR-метрик является выделение двух типов показателей:

1. Характеризующие эффективность использования человеческого ресурса. Они являются своего рода отчетностью перед владельцами компании и направлены на отражение финансовой эффективности, которая в самом простом виде может быть выражена через соотношение уровня затрат на персонал и производительности (например, «затраты на персонал как процент от выручки»). Таким образом, эти показатели отвечают на вопрос собственников «Что мы получаем, вкладывая деньги в персонал?».

Для того чтобы контролировать и оптимизировать общие HR-затраты, необходимо проводить более детальный мониторинг. В этих целях используются такие показатели, как «затраты на закрытие одной вакансии», «средняя стоимость часа обучения», «затраты на обучение одного сотрудника», «затраты на ФОТ как процент от затрат на персонал» и т. п.

2. Характеризующие эффективность HR-службы. Являются более обширными, поскольку характеризуют эффективность применения HR-инструментов (то есть операционную деятельность). Информация по таким показателям наиболее интересна руководителям служб по работе с персоналом или топ-менеджерам, в ведении которых находится HR-функция, а также генеральным директорам.

Показатели данного типа могут быть выражены через три принципиальные задачи службы по работе с персоналом компании: подбор и продвижение, обучение и развитие, мотивация. Для этого необходимо вычленить подзадачи по каждой функции.

Подбор и продвижение

Данная функция оценивается по нескольким направлениям.

1. Привлекательность компании для потенциальных кандидатов. Для того чтобы организация успешно справлялась с подбором и продвижением сотрудников, она должна обладать соответствующей привлекательностью для потенциальных кандидатов. На первый взгляд, наиболее релевантный способ оценки привлекательности компании подразумевает привлечение внешних источников (путем социологического опроса, участия в независимых рейтингах и т. п.). Можно также оценить привлекательность своими силами, на основе имеющейся информации. Для этого есть вполне объективные индикаторы:

активность кандидатов (например, «конкурс на место», «количество откликов на вакансию» и т. п.). Этот показатель несложно замерить самостоятельно, не прибегая к услугам внешних провайдеров;
информация от сотрудников. Опросы удовлетворенности позволяют увидеть компанию глазами собственного персонала, в том числе и в вопросах, касающихся привлекательности (уровня зарплаты, социального обеспечения, условий труда и т. п.);
конкурентоспособность предложения. Речь идет как об уровне зарплат по отношению к рыночному, так и о сопоставимости социальных льгот. Например, можно сформулировать это в виде KPI «зарплата на уровне 75-го процентиля» (меньше которой — 75% предложений на кадровом рынке).

2. Отбор кандидатов. Для решения этой задачи необходимо достаточное количество специалистов по подбору (на языке KPI — «количество вакансий на одного специалиста по подбору»).
Следующим фактором эффективности данного направления работы являются «наличие четких критериев отбора». Необходимо учесть и количество позиций, по отношению к которым применяются требования, и то, как часто они применяются. Таким образом, этот показатель можно оценить в терминах «есть»/»нет» и количественно. Поскольку подбор ведется не только среди внешних кандидатов, но и среди сотрудников, оценить качество требований (их понятность, доступность) можно путем опроса членов трудового коллектива.
Кроме того, для эффективного подбора важно наличие методик, позволяющих оценить кандидатов по разработанным критериям, а также процент использования этих методик (то есть «процент сотрудников, нанятых извне по результатам оценки»). Такой двойной контроль необходим для выявления ситуаций, когда, например, для определенных должностей в компании предусмотрены специально разработанные тесты, но они не применяются (оценивается процент использования).
Оценить качество отбора позволяет также показатель «текучесть кадров в первые три месяца работы». По нему можно судить о том, насколько верно в процессе подбора были сформированы ожидания у кандидата относительно работы в компании. Также часто применяется показатель «текучесть в первый год работы», который отражает как качество подбора, так и качество адаптации.
3. Работоспособный кадровый резерв (КР). Является одним из наиболее популярных инструментов, позволяющих эффективно управлять подбором персонала. Качество подготовки КР и эффективность его функционирования могут быть описаны через ряд показателей:

распространенность («процент позиций, на которые есть резерв»; «процент сотрудников, состоящих в КР»);
работоспособность КР («процент вакансий, закрытых резервистами»).
качество отбора резервистов («процент сотрудников, зачисленных в резерв по результатам оценки»);
качество подготовки резерва («процент резервистов, имеющих индивидуальный план развития»; «среднее количество часов обучения одного резервиста в сравнении с количеством часов обучения нерезервиста»);
В конечном итоге, эффективность резерва определяется тем, закрываются за счет него вакансии или нет. В российской практике, к сожалению, встречаются ситуации, когда компания останавливается на оценке «распространенности», в лучшем случае, еще и «качества отбора и подготовки резервистов». В то время как смысл существования резерва именно в его востребованности.

4. Качество и скорость закрытия вакансий. По сути, речь идет об эффективности подбора.
Логично, если качество закрытия вакансии будет оценивать заказчик — руководитель, подавший заявку на подбор. Есть и другой способ — оценка постфактум. Здесь применяются такие показатели, как «процент уволенных по инициативе работодателя» (из-за несоответствия), «средняя оценка эффективности сотрудников по итогам испытательного срока».
К показателям скорости относятся «скорость закрытия вакансии», «количество закрытых вакансий одним специалистом по подбору» и «процент закрытых вакансий». Они являются крайне важными для деятельности HR-службы, поскольку говорят не только об эффективности поиска и методов отбора, но и о том, какое время необходимо закладывать на закрытие вакансий, чтобы выполнять бизнес-планы.

Обучение и развитие

Для более полного описания KPI в сфере обучения следует ориентироваться на стратегию «растим изнутри», когда обучению сотрудников уделяется большое внимание. Набор ключевых показателей эффективности в этой области логичнее всего описать через три подзадачи.
1. Планирование. С него начинается любая грамотно выстроенная система обучения. Планирование осуществляется на основании «оценки потребности в обучении». Чтобы собрать информацию о потребности в обучении, некоторые компании используют опрос сотрудников и их руководителей. Такой метод вполне дееспособен в отношении профессионального обучения. Для планирования программ, развивающих личностную компетентность сотрудника, необходимы более объективные методы оценки, например, ассессмент-центр.
Первым показателем для оценки эффективности обучения и развития служит «процент сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям». Но одной оценки недостаточно, необходимо, чтобы она получала воплощение в действии. В качестве соответствующего показателя применяется «процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки».
2. Обеспечение достаточного объема обучения. Контроль возможен по показателям покрытия:
охват обучением («процент сотрудников, прошедших обучение в течение года»);
собственно объем обучения («количество часов обучения на одного сотрудника»).
Понятно, что развивающим будет далеко не любое обучение. Существует также обязательное обучение, регулируемое установленными государством нормами и стандартами. Если большая часть применяемого в компании обучения — обязательное, очевидно, что организация лишь выполняет формальные требования, но не занимается развитием. Для отслеживания таких тенденций применим показатель «процент обязательного обучения».
Чтобы корректировать процесс, необходимо дополнительно оценивать, кто и в каких подразделениях учится.
3. Обеспечение необходимого качества обучения. Как правило, качество оценивается анкетированием обученных сразу после занятий (выявляется оценка знаний и удовлетворенности) и, спустя какое-то время, проводится опрос их руководителей.

Мотивация

Система мотивации в привлечении сотрудников напрямую связана с привлекательностью компании как работодателя. Но самые главные ее задачи — стимулировать специалистов к достижениям и удерживать ключевых людей в компании.
1. Стимулирование работников на новые достижения. Тут в качестве инструмента многие используют переменное вознаграждение. Оценить его влияние можно по простому соотношению доли переменного вознаграждения к общему.
Первым условием работоспособности системы стимулирования является проведение оценки достижений, на основе которой может выплачиваться переменная часть (показатель — «процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы»). Второе условие — на основании этой оценки должны приниматься адекватные решения. На практике это означает, что если работник достиг целей, то его вознаграждение должно значимо отличаться от уровня «НЕдостижения». Оценить это помогает показатель «разница между доходом высоко- и низкоэффективных сотрудников».
2. Удержание ключевых сотрудников. Одним из наиболее распространенных показателей среди российских компаний является «текучесть персонала». В общем виде он отражает эффективность разных HR-функций. Чтобы использовать этот показатель для оценки эффективности управления удовлетворенностью сотрудников, его необходимо уточнить. А именно: сформулировать как «процент сотрудников, покинувших организацию по собственному желанию» (имеется в виду не формальное увольнение по статье, а реальная причина ухода). Этот показатель отражает, с одной стороны, удовлетворенность людей своей работой, а с другой стороны, способность компании удерживать их. Но, стараясь удержать всех работников, фирма рискует истратить ресурсы, не добившись нужного результата. Поэтому необходимо выделить ключевые категории сотрудников и провести мониторинг показателей по этим категориям (например, «текучесть среди HiPo — людей с высоким потенциалом»).
Показатель уровня текучести позволяет взглянуть на ситуацию ретроспективно. Но для эффективного управления необходима информация, с помощью которой можно строить прогнозы и принимать предупреждающие действия, особенно, когда речь идет о вероятности ухода ключевых работников. Получение такой информации в цифрах возможно с помощью опроса сотрудников на предмет их удовлетворенности. Таким образом, будет выявлен KPI «уровень удовлетворенности сотрудников» (в том числе по отдельным вопросам).
От HR-стратегии к ключевым показателям эффективности
Основанием для построения схемы KPI для службы по работе с персоналом в конкретной компании является ее HR-стратегия. Формулирование HR-стратегии — процесс трудоемкий: необходимо учесть не только бизнес-стратегию компании, но также и имидж фирмы как работодателя, установки первого лица и команды топ-менеджеров и, конечно, особенности рынка труда. Однако дело того стоит. Благодаря HR-стратегии становится возможным формирование ограниченного набора KPI, который, с одной стороны, будет достаточным для измерения эффективности, а с другой — не потребует чрезмерных затрат.
Как это выглядит на практике? Возьмем для примера модель Каплана и Нортона.

Используя эти показатели, по Каплану и Нортону, можно привести в соответствие цели каждого работника, бизнес-единицы и всего предприятия, выявить новые позитивные инициативы и процессы.

Согласно их представлениям, одной из бизнес-стратегий является «Близость к покупателям». Трансформируя ее в HR-стратегию (конечно, в обобщенном варианте, без учета особенностей конкретного рынка труда и т. п.), получаем четыре ключевых императива (безусловные правила):

Персонал — это источник прибыли компании.
HR-цель — обеспечить наличие квалифицированного персонала, транслирующего культуру компании.
Компания готова вкладывать средства в развитие своих людей.
Сотрудники поощряются за компетентность, а не за выполнение целей.

На основе этих императивов формулируются показатели. Рассмотрим их на примере HR-функции «Подбор и продвижение» (рисунок.). Красным цветом отмечены показатели, включаемые в систему KPI для HR-службы условной компании).

Пример разработки KPI для HR-функции «Подбор и продвижение»

Как видно из рисунка, с точки зрения кадровой стратегии ключевыми стали далеко не все показатели. Многие из тех, которые на первый взгляд казались важными, не вошли в итоговый перечень (например, «скорость закрытия вакансий», «количество вакансий, закрытых одним специалистом по подбору», которые характерны для стратегии «лидерство в издержках»).

Методика ситуационно-комплексной оценки труда руководителя
Формы, используемые в методике ситуационно-комплексной оценки труда руководителя

Результативность труда — это количественная оценка труда руководителей и специалистов, в ее основе лежит показатель неритмичности работы производственных подразделений, сбои которых возникают как раз по вине руководителей и специалистов. Отклонения в качестве оценки устанавливаются по всей номенклатуре продукции, для которой проводятся оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование выпуска продукции.
Модель оценки труда руководителя
К , Ккт, Кт, Кэк, ПЭ — параметры, учитывающие обобщающие по подразделению показатели запаздывания и качества всех выполненных коллективом заданий экономии (перерасхода) живого труда и ресурсов полезного эффекта. Таким образом, через оценку труда руководителя реализуется его ответственность за деятельность подчиненных. Разумеется, показатель интенсивности затрат живого труда коллектива (Кин) используется только тогда, когда можно «просчитать» трудоемкость всех выполняемых подразделением работ в качестве нормативной основы для сравнения фактических затрат времени (указанных в табеле). Не всегда могут иметь место показатель расходования ресурсов (Кэк) и полезный эффект (ПЭ). Однако любая возможность их появления будет тут же фиксироваться в оценке труда руководителя.
Документальной основой оценки труда руководителя по модели (15) является оценочный лист, роль которого исполняет план работы коллектива на учетный период, где плановые задания соседствуют с оперативными. В нем отводятся специальные графы для учета претензий по срокам и качеству выполнения заданий (в часах рабочего времени).
Отличие модели оценки труда коллектива от модели оценки труда руководителя заключается не столько в количественном размере параметра Тф (как суммы отработанного коллективом рабочего времени, зафиксированного в табеле), сколько в ином подходе к его расчету. Речь идет об использовании не фактических (Тф), а плановых затрат рабочего времени коллектива (Tm) на учетный месяц.
В чем особенность оценки труда руководителя Чем она отличается от оценки труда специалиста
Б. Критерии для оценки труда руководителя по результатам реализации своих функций в ходе стажировки и выполнения специальных производственных заданий
Технология труда руководителя предполагает выработку им решения, результатом которого являются изменения в материальном производстве, общественных отношениях, духовной жизни. С информационной точки зрения труд руководителя — это сбор информации, ее передача, переработка, организация обратной связи. Труд руководителя направлен па организацию и воспитание коллектива, решение производственно-экономических и организационно-управленческих вопросов. Как всякий труд, труд руководителя должен поддаваться оценке. Наиболее высокой оценкой груда руководителя являются производственные итоги объекта управления возглавляемой им системы.

Содержание и виды оценки персонала. Оценка труда специалистов и руководителей. Оценка профессионального поведения и личных качеств. Особенности оценки при приеме на работу и профессиональном продвижении.
ИЕРАРХИЯ ЦЕННОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА -ступени подчинения мотивов, побуждающих работников к эффективной деятельности. Напр., по результатам опроса менеджеров в США выявилась следующая И.ц.п. а) интересная работа и сознание полезности личного вклада б) справедливость оценки труда со стороны руководителя в) возможность участия в принятии решений г) стабильность занятости в компании и перспективы служебного роста д) размер оплаты труда. В разных странах в разные периоды их развития И.ц.п. меняется.
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ — одно из направлений деятельности по управлению персоналом, направленное на определение уровня эффективности выполнения работ руководителем или специалистом. О.р.т.р. и с. характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена и является обязательной составной частью периодически проводимой деловой оценки руководителей группы и специалистов (см.). Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении обязательных условий установление «четких» стандартов результативности труда для каждой
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.п.о. заключается в формировании системы управления персоналом планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы проведении маркетинга персонала определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология У.п.о. охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров наем, отбор и прием персонала деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе профориентация и трудовая адаптация мотивация трудовой деятельности персонала и его использования организация труда и соблюдение этики деловых отношений управление конфликтами и стрессами обеспечение безопасности персонала управление нововведениями в кадровой работе обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров управление деловой карьерой и служебно-про-фессиональным продвижением управление поведением персонала в организации управление соц. развитием кадров высвобождение персонала. У.п.о. предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экон. и соц. эффективности совершенствования управления персоналом.
ФАКТОРЫ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ — наиболее существенные причины, внешние и внутренние условия, оказывающие влияние на результативность труда руководителей и специалистов. Ф.р.т.р. и с. многочисленны и разнообразны (см. табл.), но они во многом взаимосвязаны, и поэтому желательно их комплексное рассмотрение. Необходимые для этого пофакторные расчеты и анализ выполняются непосредственно в каждой организации при выработке стратегии повышения эффективности труда руководителей и специалистов. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц, в конкретных условиях места и времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
Восьмая группа понятий касается проблем оценки результативности труда руководителей и специалистов аппарата управления, результатов функционирования подразделений системы управления персоналом приводятся методы оценки экономической эффективности проектов (мероприятий) совершенствования управления персоналом.
Экономическая добавленная стоимость (ЭДС), или управляемая прибыль. Данный показатель, появившись в бухгалтерском управленческом учете экономически развитых стран относительно недавно (в начале 80-х годов XX века), к настоящему времени получил широкое практическое применение. Использование ЭДС для оценки деятельности руководителей СБЕ побуждает их действовать так, как если бы они были владельцами компании. Поэтому, наверное, этот показатель нередко называют ключевым фактором финансового здоровья фирмы. Как свидетельствует практика многих западных компаний, применение ЭДС для измерения результатов финансовой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы, сохранить капитал, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов.
Критерии оценки уровня организации труда руководителя. 23. Правила формирования имиджа. 24.Техника самоменеджмента. 25.Техника самооценки.
Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний правильного и неправильного поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.
Сотрудник Менеджер по персоналу Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах (по оценке результатов деятельности за год), составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников.
Наиболее часто оценка заслуг руководителя и регулирование его оплаты связываются с уровнем и динамикой таких показателей, как объем выполненных работ (услуг), объем реализованной продукции (или темпы ее роста), прибыль предприятия. Могут влиять на уровень оплаты труда руководителя и иные факторы внешнего плана, такие, как изменение оплаты труда в других секторах экономики, повышение минимального уровня оплаты труда и т. д.
Большая группа параметров рабочих мест и функций рассматривается в методиках по аттестации руководителей, специалистов и исполнителей. Разработка единых перечней параметров для оценки функций и рабочих мест этих категорий работников и оценки результатов их труда при аттестации представляется правильным подходом, ориентированным на достижение конечного результата. К примеру, отечественная система оценки труда служащих, разработанная НИИ труда в 1989 году (она рассматривается в разделе, посвященном проблемам аттестации работников), включает следующие параметры
В учебном пособии освещается экономическая стратегия Коммунистической партии, раскрываются характерные черты труда в развитом социалистическом обществе, содержание и значение труда руководителя как проводника политики партии, его деятельности по совершенствованию организации, повышению эффективности производства и качества работы. Важное место отводится требованиям, которые предъявляются к руководителю, оценке его деятельности и повышению квалификации. В учебном пособии рассматриваются направления научной организации труда, методы и стиль работы руководителя, вопросы материального и морального стимулирования работников, а также советского законодательства о труде.
Разделение труда по управлению производством между руководителями должно основываться на учете затрат их рабочего времени. При распределении управленческих работ нужно исходить из загруженности и реальных возможностей руководителей. При регламентации управленческой деятельности — разработке планов, графиков — также следует располагать хотя бы ориентировочными данными о затратах времени на выполнение тех или иных работ. Отсутствие нормативной основы при проектировании рационального трудового процесса руководителя может привести к тому, что все планы и графики останутся на бумаге. Кроме того, нормирование труда руководителей необходимо и для оценки эффектив-
В настоящее время на предприятиях для нормирования труда руководителей применяют расчетные методы, основанные на использовании нормативов времени, чис- ленности и управляемости, и исследовательские методы, основанные на непосредственном изучении и оценке организации и затрат труда.
Большинство руководителей производства являются образцом высокой коммунистической идейности, работают творчески, пользуются в коллективах заслуженным авторитетом, служат примером в общественной работе и в быту. Высокая общественно-политическая активность руководителя имеет большое социальное значение, так как именно от этих качеств в решающей степени зависит успешное выполнение руководителем своих воспитательных функций в коллективе. Как правило, этот показатель не поддается количественному измерению при аттестации, поэтому характеризуется партийностью руководителя, участием в политико-просветительной работе и воспитании членов коллектива. Об общественно-политической активности руководителя свидетельствует состояние трудовой дисциплины в коллективе, участие рабочих в общественной жизни. Показатели, характеризующие работу производственного коллектива, играют определяющую роль при оценке эффективности труда руководителя, именно участие коллектива в общественной жизни позволяет характеризовать руководителя как политически зрелого. Определенную характеристику деятельности руководителя дает показатель текучести кадров. Чем выше текучесть, тем слабее трудовые традиции в коллективе и ниже результаты его деятельности.
Степень достоверности оценки самого труда руководителя во многом обусловливается тщательностью разработки должностных инструкций и положений о структурных подразделениях аппарата управления, мерой учета в них сложности, ответственности, уровня требуемых знаний и иных признаков осуществляемой деятельности. В принципе такая оценка правомерна, но ее самостоятельное значение представляется весьма относительным, особенно если принять во внимание то обстоятельство, что качество собственно управленческой деятельности так или иначе находит отражение в оценке личных качеств руководителя и итогов работы хозяйственной системы.
Оценка хозяйственного руководителя исключительно по результатам выполнения государственных плановых заданий без тщательного учета того, во что это обходится, как сообразуется с социальными интересами подчиненных, неизбежно вызывает отчуждение между руководителем и подчиненными, ослабляет дисциплину труда и в конечном счете оборачивается экономическими потерями. Поэтому, дабы не допустить ошибку в оценке качеств руководителя, непременно следует поинтересоваться социальным развитием трудового коллектива, состоянием его морально-психологического климата, преобладающими в нем межличностными отношениями, уровнем дисциплины, условиями труда и быта и др. Заметим также, что широкое толкование результатов деятельности способствует стимулированию руководителя работать с предельной самоотдачей, держать в поле зрения не только производственные цели, но и социальные заботы коллектива, совершенствовать способы воздействия на подчиненных.
Основным критерием оценки труда работников службы технического контроля является качество выпускаемой продукции. В связи с этим из общего норматива фонда заработной платы руководителей, специалистов и служащих выделяется норматив фонда заработной платы для работников службы технического контроля.
Четвертый этап развития науки об управлении качеством условно начинается с 80 гг. XX века. С этого времени частная задача обеспечения качества постепенно превращается во всеобщую всепроникающую философию бизнеса. Если до 60-70 гг. считалось, что качеством должны заниматься лишь специальные структурные подразделения, то в последние 30 лет сформировалось положение о том, что на достижение необходимого качества должны быть направлены усилия всех служб предприятия, всех руководителей, специалистов и рабочих. Это нашло отражение и в названии современной системы качества (TQM) Total Quality Management (Всеобщее управление качеством). Эта система выходит за рамки производства и включает управление качеством проектно-конструкторских разработок, анализ требований потребителей, послепродажное обслуживание. При этом традиционный технический контроль не устраняется, а совершенствуется. Значение тотального контроля качества состоит в том, что он включается в критерии оценки труда специалистов и менеджеров. Менеджеры компаний относятся к повышению качества не как к рядовой функции управления, а отдают ему приоритетное значение .
Особо следует обговорить роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка. Выше мы уже говорили о том, что именно руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себе те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для конкретной организации. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс инвентаризации корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизацион-ной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения. Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций с которыми столкнулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять специфику своей организации.
При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовы-
Эти оценки можно определить, используя критерии автоматизированной системы оценки уровня профессионализма работников (СОПР) и автоматизированной системы оценки профессионально важных качеств (АСОПКа или ОКОП). Например, средняя оценка анкетных данных — 4,33 (средняя суммы оценок образования, возраста, стажа работы),.средняя оценка личностных качеств-……4,28 (по результатам тестирования), средняя оценка профессиональной подготовки — 5.0 (средняя суммы оценок знаний, навыков, умений), средняя оценка непосредственного руководителя -4,75 (средняя оценок эффективности и качества труда, мастерства и дисциплины). Тогда интегральная оценка-равна (4,33 + 4,28 + 5,0 + 4,75) 4 = 4,58. Полученные результаты и выводы заносятся в план карьеры.
Чтобы рационально соединить экономический интерес и предприятия, и работника, необходимо выявить основные мотиваторы выполнения многообразных функций. Человек должен быть заинтересован в том, чтобы иметь сложные задачи и дополнительную ответственность. В то же время ему требуется знать, что за это последует соответствующее вознаграждение. Денежный доход должен быть четко увязан с мерой труда. Вместе с тем способность взять на себя сложную и ответственную работу, выполнить ее эффективно и новаторски служит мерой профессионализма руководителя. Нужны четкие критерии сложности работы руководителя среднего звена, иерархия которых была бы обусловлена только целью оценки. В табл. 5.2—5.4 предлагаются три группы критериев оценки работы руководителя универсальные, специфические и оценочные.

Критерии оценки

Система HR-KPI

Обучение и развитие

Мотивация

Свежие материалы

Оставьте комментарий Отменить ответ