Содержание
Оценка эффективности тренинга — трудоемкое дело, требующее временных и денежных затрат. А, как всем известно, именно этих
двух составляющих никогда не бывает в достатке. Так зачем тогда вообще нужно тратить усилия на оценку эффективности тренинга?
Оценка эффективности тренинга нужна всем участвующим сторонам. Заказчику она поможет понять, были ли достигнуты поставленные цели, оправдал ли тренинг свои затраты, приобрели ли сотрудники новые навыки, как эти навыки повлияли на успешность работы организации и стоит ли вообще в дальнейшем работать с выбранным тренером. А для тренера оценка эффективности послужит инструментом для планирования дальнейшего процесса обучения, усовершенствования программы конкретного тренинга и выявления его слабых мест, послужит отчетом по проделанной работе и показателем профессиональной эффективности.
Эффективность тренинга для организации — это в первую очередь повышение успешности ее работы в результате изменения поведения сотрудников, получивших необходимые навыки или опыт в процессе обучения. А для тренера эффективность тренинга заключается в реализации целей тренинга, выполнении условий договора и довольном заказчике. Значит, для проведения эффективного для обеих сторон тренинга, заказчик должен сформулировать цели тренинга, соответствующие реальным потребностям организации, а тренер должен составить программу тренинга, реализующую эти цели. Уже на этом моменте можно будет оценить компетентность и активную позицию тренера: заинтересован ли он в успешности проведения тренинга для заказчика, старается ли он понять задачи, стоящие перед организацией, сформировать программу тренинга на основании корпоративной культуры и ценностей организации.
Определили цели? Как понять, справится ли с ними тренер? Его задача может варьироваться от способности расшевелить группу, до умения сфокусироваться на задаче или дать компетентную рекомендацию. Каковы его сильные стороны? Изучите его резюме, соберите отзывы о тренере у его предыдущих заказчиков, во время беседы задавайте тренеру проверочные вопросы для того, чтобы определить насколько хорошо он разбирается в тематике тренинга. Скажите, что вы хотите спросить у него совета по какой-нибудь ситуации. Ведь если цель тренинга — познакомить участников, разрядить обстановку, активизировать команду, то тренер должен быть энергичным, приветливым, уметь развлечь группу. В случае, когда целью является разработка решения какой-либо конкретной задачи, тренер должен быть компетентен в вопросе обсуждения. Для успешного обучения навыкам, тренер сам должен обладать ими и иметь соответствующий опыт.
Для того, чтобы у участников появилась мотивация работать на тренинге, тренер должен стать авторитетом для обучаемых, то есть, обладать навыком успешного управления группой. Конфликты и сопротивление группы показывают некомпетентность тренера, подрывают доверие и отрицательно сказываются на желании группы воспринимать материал.
Результаты от применения сотрудниками полученных навыков, могут стать видны только через несколько месяцев, а общий позитивный настрой от участия в тренинге будет заметен сразу. Поэтому, в первую очередь, оценивается субъективная оценка участниками самого тренинга и тренера. Понравилось или не понравилось, понятно ли тренер объяснял материал, было ли комфортно заниматься в помещении. Эту информацию можно получать сразу после тренинга в виде анкетирования или письменных и устных отзывов. Дальнейшая оценка эффективности зависит от задач организации, поскольку сама оценка так же требует временных и финансовых вложений, а иногда может превысить стоимость непосредственного обучения. Существует множество систем оценки эффективности обучения, вот самые известные из них.
СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ
Модель Дональда Кирпатрика
На сегодняшний день для построения систем оценки эффективности обучения используется общепринятая модель Дональда Кирпатрика. Она была предложена автором более полувека назад, претерпев с тех пор ряд изменений, однако основная структура, пройдя проверку временем, осталась неизменной. Модель выделяет четыре уровня оценки — реакция, научение, поведение и результат. Они связаны и каждый последующий уровень невозможен без предыдущего. Реакция на тренинг порождает научение, благодаря которому меняется поведение, приносящее результат — успешную работу организации и команды. Проводить оценку можно с любого уровня, однако стоит иметь в виду, что измерение каждого следующего уровня несет за собой все большие и большие расходы. Проще всего измерить первый уровень — реакцию. А вот измерение четвертого уровня может стать настолько трудоемким и затратным, что превысит всю стоимость проведенного обучения.
Технология ROI
Конечная цель большинства организаций — получение прибыли. Поэтому, любые вложения в бизнес будут оцениваться с точки зрения их рентабельности. Значит, важным моментом в оценке эффективности тренинга служит измерение дохода, который он принесет организации. Для этого существует технология Return Of Investment (ROI), которая была введена Джеком Филипсом и переводит эффективность обучения и его рентабельность на язык денег. Часто она используется, как дополняющий, пятый элемент в модели Дональда Кирпатрика. В основе ROI лежит формула, измеряющая выгодность затрат в развитие бизнеса: (Чистая прибыль/Полный объем расходов) *100 =ROI. По сути, технология ROI дает ответ на вопрос «стоил ли того тренинг».
Целевой подход Тайлера
Впервые Ральф Тайлер представил свою модель в 1942 году. Его подход соединяет цели программы с измерением результатов. Целевой подход Тайлера состоит из следующих шагов:
1. Сформулировать цели образования
2. Классифицировать цели по основным типам
3. Определить и переработать каждый тип цели по проявляемому в нем поведению
4. Идентифицировать ситуации, в которых обучаемые могут проявлять это поведение
5. Выбрать и опробовать надежные методы для достижения нужных всех целей
6. Провести предварительные испытания для поиска наиболее перспективных методов оценки
7. Разработать средства для интерпретации и использования результатов
Модель Стафлебима CIPP
Модель CIPP была введена Даниелем Стафлебимом в 1971 году. Ее главная задача состоит в улучшении работы процесса обучения через его оценку. Она состоит из четырех компонентов:
1. Оценка контекста — помогает определить цель
2. Оценка входа — определяет способ решения, исследуя возможности, ресурсы и различные стратегии
3. Оценка процесса — помогает контролировать процесс с помощью обратной связи
4. Оценка продукта — помогает оценить достижения и результаты на основании сравнения до и после
Эти четыре составляющие оценки можно так же сформулировать в вопросах:
- Что должно быть сделано?
- Как должно быть сделано?
- Делается ли это?
- Получилось ли достичь успеха?
Константин Калачев, коуч, психолог.
Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!
05 июля 2005 Мартин Шмаленбах | Источник:» HR-Zone
Новости лидеров рынка бизнес-образования
Актуальные исследования
Рейтинг работодателей России по итогам 2018 года
Исследование HeadHunter. Март 2019
Рынок труда
8 фактов о женщинах к 8 марта
Исследование HeadHunter, март 2019 г.
Рынок труда
Шанхайский рейтинг вузов (ARWU) — 2018
Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова вошел в топ-100 Шанхайского рейтинга вузов (ARWU), поднявшись с прошлогоднего 93-го на 86-е место.
Образование
В первой части своей статьи по оценке тренинговой программы, Мартин Шмаленбах (MartinSchmalenbach) анализирует работу Дональда Киркпатрика (DonaldKirkpatrick) и других специалистов в вопросе создания системы по оценке эффективности тренинга.
На первый взгляд кажется, что по оценке эффективности тренинга написано практически все. Отчасти это так, хотя стоит отметить некоторую неясность вокруг вопроса, в некоторых случаях ощущается явная недосказанность или не точность.
В своей серии статей я постараюсь прояснить некоторые вещи, задавая ключевые вопросы и не уходя от них слишком далеко.
Вопросы
Итак, начнем с ключевых вопросов. Я заимствую некоторые из них у Фреда Нихолса (FredNichols), его вопросы проверены временем, будучи сформулированными в начале 1990-х и оставаясь достаточно важными по сей день.
«Оценивать? Оценивать что? Эффективность тренинга? Что вы понимаете под тренингом? Что именно вы хотите оценить? Какой-нибудь конкретный курс обучения? Слушателей? Тренеров? Тренинговый отдел? Или тренинги в целом?»
«Кроме того, почему вы хотите оценить эффективность тренинга? Хотим ли мы проверить его эффективность, т.е. узнать, работает ли он? Если так, то какое эффект должен дать тренинг? Изменить модели поведения? Изменить отношение? Улучшить эффективность работы?»
«Какова продуктивность тренинга? Сколько временитратится на подготовку и организацию тренинга? Можно ли это время сократить? Можем ли мы провести этот тренинг на рабочих местах или заменить его вовсе другим видом помощи в работе?»
«Каковы затраты на проведение тренинга? Стоит ли он этих денег? Кто считает, что он стоит? На каком основании они так считают? Что мы пытаемся узнать? От кого мы получаем эту информацию?»
Источник: http://home.att.net/~nickols/evaluating_training.htm
Вот основные вопросы. В серии своих статей я дам ответы на некоторые из них. Конкретнее, я отвечу на вопрос: когда нужно оценивать эффективность тренинга, и когда ее оценивать не нужно; кто несет ответственность за эффективность; в каком случае наскоро организованный тренинг — это хорошо, а когда – нет; какой подход использовать и когда; где определить минимальный предел или Возврат на инвестиции (ROI).
Определения
Давайте поговорим об определениях. В оценке эффективности тренинга можно выделить два разных аспекта: 1) оценивание самого процесса тренинга или механизмов повышения эффективности тренинга и 2) оценивание конечного продукта или результата тренинга. Кажется, что для разных людей оценка эффективности тренинга означает разные вещи, отсюда некоторая запутанность вопроса.
По ключевым вопросам видно, что ответы на них и смысл ответов зависит от того, кто задает вопрос и почему.
Для акционеров и руководителей компаний показателем потребности провести оценку эффективности тренинга являются ответы на следующие вопросы: «поможет ли тренинг решить мою проблему и/или достичь поставленных целей?» и «стоит ли тренинг таких денег или мне следует вложить свои деньги в другое мероприятие?». Конечным вопросом будет: «Стоило ли это того?»
Для тренеров оценивание эффективности тренинга будет заключаться в ответе на другие вопросы, например, такие: «Был ли тренинг эффективным?» и «Достигнуты ли поставленные цели?»
Для сотрудника компании оценивающими вопросами будут: «Поможет ли мне этот тренинг лучше/быстрее выполнять работу?», «Окажет ли он влияние на развитие моей карьеры?», «Что я здесь делаю?» и «Зачем это мне?»
Многие мысли по оцениванию эффективности тренинга могут быть выполнены теми тремя перечисленными категориями людей, задействованных в процессе тренинга. Не кажется ли вам, что оценка эффективности должна родиться в ходе обсуждения, в котором участвуют все три категории?
Киркпатрик
Если строить систему оценки по вопросам только для одной группы из трех, то, очевидно, что другим двум группам будет невероятно трудно ответить на те же ключевые вопросы.
Для каждой группы должны быть свои соответствующие вопросы. Самый первый обратился к этой проблеме Дональд Килпатрик в конце 1950-х годах, он сформулировал ныне известные 4 уровня.
Уровень 1 – Реакция – какова реакция обучаемого на само обучение?
Уровень 2 – Обучение – что обучаемый усвоил в процессе тренинга?
Уровень 3 – Поведение – как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения?– речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте.
Уровень 4 – Результаты – насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения?
В своей книге «Оценка программ обучения: Четыре уровня» (EvaluatingTrainingPrograms: theFourLevels), вышедшей в 1994 году, Киркпатрик полагал, что оценка результатов на более высоком уровне по шкале успешности, требует значительно больших усилий и ресурсов, чем на более низком уровне, т.е. на уровне 1 оценивать проще и дешевле, чем на уровне 4. Это самый главный аргумент (сделанный Киркпатриком лично) в пользу того, чтобы оценивать тренинг на уровне 1 в 95% случаев, и только в 5-10% оценивать его на уровне 4.
Модель Киркпатрика предлагает оценивать тренинг после его завершения.
Такая модель не позволяет одной из наших трех ключевых групп, а именно заинтересованных лицам и руководителям, принимать информированное решение о вложении средств до того, какэти средства не будут вложены и не будет виден результат тренинга. Только так можно ответить на вопрос: «Стоил ли того тренинг?». Если ответ «нет», то, в любом случае, уже слишком поздно и деньги уже потрачены. Так происходит и с тренингами по обучению «специальным навыкам», и с тренингами, посвященным «навыкам общения».
Уровень 4 важен, прежде всего, для акционеров и руководителей. Им важно, чтобы любое занятие, которое отвлекает сотрудников компании от их рабочих обязанностей, было оправдано, поэтому для них оценка эффективности тренинга необходима, чтобы принять решение о том, стоит вкладывать деньги в это мероприятие или нет.
Это аргумент в пользу проведения оценки эффективности тренинга. Проблема в том, что полная оценка займет очень много времени, и на повседневную работу его не хватит. Поэтому необходимо установить баланс между обычной работой и проведением оценки эффективности тренинга.
4 уровень Киркпатрика подходит для того, чтобы помочь тренерам получить ответы на вопрос, достиг ли тренинг поставленных целей, учит ли он делать то, что было заявлено в начале. Этот же ответ можно получить, попросив участников тренинга ответить на свои ключевые вопросы, но это только после окончание тренинга.
Возврат на инвестиции (ROI)
4 уровень Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 году Джек Филипс (JackPhillips) добавил в эту систему 5-й уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI). Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства?
Пятый уровень, прежде всего, подразумевает, что человек, производящий оценку эффективности тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли компании.
Такая дополненная модель особенно нравится акционерам и руководителям. Проблема в том, что многие тренинги, которые кажутся полезными для сотрудников, не проходят испытание ROI. Добавления Филипса к модели Киркпатрика не отменяют правило: сначала необходимо провести тренинг, а потом появится возможность оценить его.
Помимо широко известной работы Киркпатрика существует еще несколько подходов к оценке тренинга. Каждый из них имеет свои положительные стороны.
Наиболее значимыми подходами можно назвать Целевой подход Тайлера (Tyler’sObjectivesApproach); Модель Скривенса, нацеленная на результат (Scriven’sFocusOnOutcomes); модель Стафлебима CIPP(Stufflebeam), которая расшифровывается следующим образом: Contextevaluation (Контекстное оценивание), Inputevaluation (Оценивание на входе), Processevaluation(Оценивание процесса) и Productevaluation (Оценивание продукта); похожая схема CIRO: Contentevaluation (Оценивание контента), Inputevaluation (Оценивание на входе), Reactionevaluation (Оценивание реакции), Outcomeevaluation (Оценивание результата); натуралистический подход Губа (Guba’sNaturalisticApproach) и Модель VБрюса Аарона (BruceAaron’sVModel).
Тайлер полагает, что одной из главных проблем в области образования является то, что образовательные программы «определяют свои цели НЕчетко». Под «целями» он имеет в виду задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе того, что предложил Тайлер. Его процесс оценки состоит из следующих шагов:
1. Постановка обширных целей и задач.
2. Классификация этих целей и задач.
3. Определение целей и задач в терминах поведения.
4. Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.
5. Разработка или отбор техник оценивания.
6. Собирание данных, касающихся эффективности обучения.
7. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.
Различие в эффективности должны вести к внесению изменений в программу, затем цикл оценивания повторяется.
Это очень напоминает Уровень 3 модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. Я полагаю, что оценивание непосредственно тренинга/обучения начинается где-то между шагами 3 и 5. Если возможно, проведите предварительное оценивание по пункту 1-3. На шаге 7 вы сможете сравнить модели поведения после проведения мероприятия с теми, которых вы бы хотели добиться обучением, а не с теми, которые были до обучения.
Однако поведенческие цели и задачи в рамках этой модели кажутся практически не связанными с результатами, влияющими на эффективность обучения в терминах ROI (возврат на инвестиции). О влиянии на модели поведения других факторов, таких как культура, структура, цели и т.д. у Тайлера ничего не сказано.
Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, который не должен быть осведомлен о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить стоимость и ценность программы обучения на основе результатов.
С одной стороны, это удобно, особенно когда акцент ставится на эффективности работы компании – проверить эффективность программы проще тогда, когда перед глазами эффективность отдельного сотрудника или эффективность достижения поставленных целей. Но в этом случае могут возникнуть проблемы с необъективностью оценщика, а также с определением степени подробности проводимой оценки. Эта модель по определению не может предсказать результаты обучения и также не может использоваться для расчета коэффициента ROI, так как она практически не имеет отношение к определению корневых причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения.
Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель. Она состоит из четырех основных компонентов:
- Контекст – определяется цель, преследуемая аудиторией, а также определяются потребности, которые должны быть удовлетворены.
- Вход – определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также определяется самый простой способ удовлетворить потребности, установленные выше.
- Процесс – оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план.
- Продукт – оцениваются полученные результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся поправки: как следует разрабатывать план в следующий раз.
Интересно, что эта модель изучает и сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.
В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидизации», чтобы не путать с «оцениванием», т.е. акцент ставится на результате. Достигла ли она своих целей?
МодельCIRO, разработанная Бердом, охватывает несколько уровней модели Киркпатрика, а именно Уровень 1 и спорный Уровень 4 в том случае, если результаты обучения выражены в терминах коммерческого эффекта. Основными компонентами являются Контент, Вход, Реакция и Результат. Во многих отношениях эта модель очень похожа на модель CIPPи, как мне кажется, точно так же грешит недостатком деталей и рекомендации по тому, как использовать каждый из четырех основных компонентов.
Можно доказать, что модели CIPPи CIROследуют за Киркпатриком и Филипсом в использовании контрольных групп и предварительных оценок способов улучшения тренинга экспертами в соответствующей области для того, чтобы при повторении процесса обучения дать ответ на вопросы ценности тренинга и правильного использования ограниченных ресурсов.
просмотров: 18073 | обсудить статью |
Материалы по теме «Оценка обучения персонала»
:: Критерии оценки эффективности внутрифирменного обучения
:: «Сверху-вниз»: Учите влиятельных руководителей
:: Как достичь максимальной эффективности корпоративного обучения:»до», «вовремя» и «после»
:: Оценка эффективности обучения или «Не сажайте Шарикова на reception!»
:: ROI в обучении: миф или реальность
Выставка «Образование. Карьера» |
|
Кому помогают тренинги личностного роста? |
||||||||
|
Все выставки и конференции |
Все интервью |
Все форумы |
||||||||
Интервью с директором ИБДА РАНХиГС, президентом Российской ассоциации бизнес-образования, профессором С.П. Мясоедовым 
Интервью с проректором ИБДА РАНХиГС, президентом Российской ассоциации бизнес-образования, профессором Сергеем Мясоедовым 
Интервью с преподавателем Центра «ПРОФИ-КАРЬЕРА» Анной Сосновой 
Интервью с исполнительным директором Московской международной высшей школы менеджмента МИРБИС Еленой Переверзевой Большинство найденных публикаций в он-лайн и печатных СМИ (48 из 74, т. е. 65%) написаны сотрудниками поставщиков услуг по обучению и развитию. Это говорит о том, что провайдеры занимают довольно активную позицию в вопросе оценки эффективности обучения. Другое дело, что советы, даваемые в публикациях, представляют собой винегрет, состоящий из несочетаемых компонентов или с случайно затесавшимся ингредиентом.
Некоторые предлагают оценивать эффективность по размеру бюджета на обучение 1 человека, считая, что чем больше бюджет, тем лучше работает система обучения. Другие оценивают эффективность обучения по оценкам участников тренинга (чем выше оценка, тем эффективнее обучение). Третьи считают, что показатель эффективности T&D — это оценка внутренними клиентами работы T&D отдела.
В качестве иллюстрации существующей на рынке путаницы в оценке эффективности приведу результаты исследования компании Profi Online Research «Способы повышения квалификации сотрудников как оружие в конкурентной борьбе». Респондентов просили ответить на вопрос: «Какие способы оценки используются в вашей компании?»
Предлагалось выбрать варианты из списка:
- Оценка возврата на инвестиции
- Оценка уровня текучести кадров
- Оценка удовлетворенности клиентов компании
- Оценка производительности отделов, организации в целом
- Оценка изменений в рабочих навыках сотрудников
- Оценка изменений в результативности работы сотрудников
- Опрос сотрудников после обучения
Авторы исследования смешали в одну кучу методы оценки (ROI и опрос сотрудников после обучения) и отслеживание ключевых бизнес-показателей компании (текучесть персонала, производительность и т. д.). Вопрос стоило разделить на два: «Какие способы оценки эффективности вы используете?» и «По каким бизнес-показателям оцениваете эффективность программ обучения?».
Другая иллюстрация — цитата из статьи Критерии эффективности кадровой работы в компании. Автор пишет: «Важно понимать, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.». На самом деле, размер бюджета на обучение 1 сотрудника не говорит об эффективности обучения ровным счетом ничего. Автор также предлагает оценивать эффективность работы с людьми по такому показателю, как «удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг». Смысл этого показателя, как демонстратора эффективности, также вызывает много сомнений.
В презентациях многих HR и T&D специалистов, посвященных эффективности их работы, много данных о том, сколько человек они обучили, сколько средств потратили, сколько тренингов провели. Это полезные данные, безусловно, они производят впечатление, но… они не об эффективности обучения.
Когда задают вопрос «Как оценить эффективность обучения?» сразу хочется задать встречный вопрос «Что вы подразумеваете под обучением?» Конкретную программу? Комплекс программ? Всю систему обучения в компании? Работу T&D отдела? От ответов на эти вопросы зависит выбор метрик (показателей) для измерения.
Кроме того, важно понимать, что подразумевается под эффективностью. Приводимая в данном материале классификация метрик основывается на утверждении, что «Эффективность обучения — это измеримая польза для бизнеса».
Букет идей и показателей, сгенерированный HR и T&D человечеством в вопросе оценки эффективности обучения, нужно разделять на три группы:
1 группа — показатели оперативной деятельности системы обучения и развития в целом.
Они «параметризуют» T&D систему, оцифровывают ее, демонстрируют ее габариты, например, какое количество сотрудников было обучено, сколько проведено программ, какой был выделен бюджет. К эффективности обучения они не имеют никакого отношения.
2 группа — KPI (Key Performance Indicators) T&D структуры в компании (целого T&D отдела, департамента, или одного сотрудника, или даже половины сотрудника, если он занимается еще чем-то, помимо обучения персонала).
Эти показатели показывают, как T&D отдел использует вверенные ему ресурсы, например, как быстро он реагирует на запрос бизнеса и создает программу, которая решает бизнес-задачу, или насколько внутренние клиенты довольны сервисом T&D структуры.
3 группа — показатели эффективности конкретных T&D программ (курсов, тренингов). Они показывают, полезны ли программы, которые создает и проводит T&D отдел, для бизнеса.
Показатели оперативной деятельности системы обучения и развития персонала
Какой бюджет на обучение освоен, сколько человек обучено («покрытие» персонала обучением), сколько методов обучения и развития используется — это не про эффективность, а про деятельность. В отрыве от других показателей эти ровным счетом ничего не стоят.
Показатели оперативной деятельности полезно считать в двух случаях:
1. если они отслеживаются в динамике в рамках одной компании, при этом компания осознает, к чему она стремится — к понижению или повышению показателя, на сколько процентов в год. При подсчете показателей деятельности важно создавать план конкретных действий, что нужно предпринять, если показатель пополз не туда. Это называется внутренним бенчмаркингом.
2. если показатели деятельности сравниваются с такими же по рынку (внешний бенчмаркинг). За рубежом все HR и T&D делают это. Бенчмаркинг — важнейший фактор при определении стратегии обучения, а также определении нужных ресурсов. Например, если в среднем по рынку бюджет на обучение 1 человека 20 000 рублей, а у вас меньше, вы либо увеличиваете бюджет, либо выбираете стратегию на использование внутренних ресурсов обучения. А если обнаружится, что вы инвестируете в обучение больше среднего по рынку, можно говорить об этом потенциальным кандидатам и укреплять тем самым бренд компании, как работодателя.
Примеры показателей T&D деятельности:
Придумать показатели деятельности — не проблема. Проблема их посчитать, особенно если учет данных в компании не налажен, и собрать данные по компании сложно. Но это нужно делать, чтобы хоть как-то отслеживать динамику T&D деятельности в компании.
Особенно полезен внешний бенчмаркинг. Сейчас на российском рынке есть несколько возможностей участия в бенчмаркинге T&D показателей. Например, PricewaterhouseCoopers (PwC) проводит HR Benchmarking Survey, а AXES Management — AXES Monitor. Два этих исследования представляют собой бенчмаркинги HR показателей компании, небольшая часть исследований относится к обучению и развитию.
С 2007 года компания «Амплуа-Брокер» проводит глубокий бенчмаркинг систем обучения и развития Trainings INDEX, в котором можно сравнить все возможные показатели деятельности вашей T&D системы со средними по рынку в целом и по вашей индустрии.
Вывод: понимать «габариты» системы обучения полезно. Это дает:
— понимание, как они меняются из года в год,
— возможность сравнить себя с другими компаниями,
— основу для принятия решений о корректировке размеров T&D системы.
KPI T&D структуры в компании
Несмотря на то, что термин KPI переводится на русский язык, как «ключевые показатели эффективности (КПЭ), нужно иметь ввиду, что к эффективности обучения в контексте «измеримое влияние на бизнес» они имеют опосредованное отношения.
Еще раз подчеркнем — KPI демонстрируют, насколько эффективно используются имеющиеся T&D ресурсы (человеческие, временные, финансовые, ресурсы поставщиков и т. д.), т. к. при одном и том же бюджете на обучение разные T&D отделы работают по-разному. Пример: два T&D отдела разработали похожие e-learning курсы за одну и ту же стоимость, но в одной компании завершили обучение по e-learning курсу 95% сотрудников, для кого он предназначался, а в другой — 30%. В данном случае прохождение e-learning курсов — KPI T&D отдела, и первый T&D отдел эффективнее использовал свои ресурсы.
Определить KPI довольно сложно (придраться можно к каждому придуманному), но как полезно! T&D отделы терпеливо пытаются создать разумные и объективные KPI, чтобы иметь доказательства своей необходимости бизнесу.
Эксперты «Амплуа-Брокер» собрали коллекцию KPI из разных источников (книги, интернет, беседы с HR и T&D специалистами, проводимые исследования):
Отдельно рассмотрим такой KPI, как «Средний балл оценки участников тренингов после завершения». Это — оценка результатов программы (программ) по 1 му уровню Киркпатрика, которая не имеет отношения к оценке ее эффективности. Баллы в анкетах обратной связи — это обратная связь работе тренера и контенту программы, возможно, сервису во время тренинга.
Тем не менее, именно оценки обратной связи участников после тренинга считают показателями эффективности тренинга. Такая позиция распространена на рынке.
То же относится и к KPI «Количество сотрудников, успешно сдавших тесты после тренинга». Его высокие результаты не могут считаться показателями эффективности обучения в контексте измеримого влияния на бизнес. Заметим важную роль провайдера в достижении T&D отделом данного KPI — именно от него ожидается создание опросников и выходных тестов. Если провайдер уверен в силах своего тренера, можно привязать оплату части гонорара к результатам тестирования. Многие провайдеры остерегаются такого подхода, а зря. Предлагая его заказчику, можно договориться о большем гонораре, как это принято за рубежом.
Вывод: выделение KPI службы обучения — крайне полезно. Их значения говорят о том, насколько умело вы используете вверенные T&D ресурсы. Значения своих KPI также можно сравнивать (и нужно!) с другими компаниями. Это позволяет сделать внешний бенчмаркинг.
Показатели эффективности T&D программ (курсов, тренингов)
Тренинги и семинары проводятся в компаниях для решения конкретных бизнес-задач, по крайней мере, так должно быть. Именно поэтому эффективность обучающих программ нужно измерять только по изменению бизнес-показателей, которые должны быть улучшены в результате проведенного обучения.
В данную группу метрик входят специфические для каждой организации бизнес-показатели:
- текучесть персонала
- индекс удовлетворенности клиентов компании
- показатель абсентеизма персонала
- частота несчастных случаев
- привлечение новых клиентов (индекс притока новых клиентов)
- повышение производительности
- рост доли рынка компании
- сокращение издержек
- …. и другие бизнес-показатели, важные для компании на настоящий момент
Подобные показатели относятся к общекорпоративной эффективности, на них влияет не только T&D. Тем не менее, во многих компаниях именно их достижение ставят во главу угла при проведении конкретных программ по обучению или комплекса программ.
Например, эффективность тренингов по производственной безопасности измеряется сокращением или полным сведением к нулю числа несчастных случаев. Эффективными тренингами по продажам принято считать те, после которых продажи вырастут. Тренинги по ведению совещаний успешны, если время проведения встреч в компании сократилось, в результате чего сократились издержки на администрирование бизнеса.
Да, на достижение этих показателей влияет не только T&D программа, но и система менеджмента или система продаж. Но реалии таковы, что если все хорошо — награды достаются всем, а если нет — первым достается T&D отделу и провайдеру, который проводил тренинг.
Эффективность в терминах влияния на бизнес-показатели можно измерять в двух направлениях:
- просто зафиксировать изменение (4й уровень по Киркпатрику)
- перевести его в ROI, изолировав эффект от обучения и учтя затраты на обучение (5й уровень по Филлипсу)
ROI нужно считать ТОЛЬКО для длительных, комплексных (и, как правило, дорогостоящих) программ. Джек Филипс, создатель инструментария оценки эффективности программ обучения на основе модели Киркпатрика, считает, что возврат инвестиций нужно считать лишь у 5—10% всех программ обучения в компании — наиболее длительных, дорогостоящих и стратегически важных.
Наибольшее количество вопросов и сомнений вызывает подсчет ROI. Бедного Филипса ругают направо-налево. Большинство считают, что ROI субъективен, посчитать его сложно и затратно, невозможно и прочее. Это миф, созданный теми, кто не пробовал это делать и, скорее всего, даже не знает инструментов его подсчета.
«Как бы я хотел получать по 10 долларов каждый раз, когда услышу плач тренера о том, что он не может отделить влияние тренинга от других факторов, действующих в организации», — говорит Джей Кросс (Jay Cross), президент (CEO) Internet Time Group, рассуждая на тему неумения тренеров орудовать ROI молотком при забивании тренинговых гвоздей. С ним согласны Джек Фитц-енц и Джек Филлипс. В своей книге «A NEW VISION FOR HUMAN RESOURCES» они пишут: «HR функция сейчас имеет возможность перейти в мейнстрим корпоративной стратегии и менеджмента, несмотря на свой бэкграунд с имиджем департамента по социальному обеспечению. Для этого HRам нужно научиться жить, думать и разговаривать в цифрах, как это делают их бизнес боссы. Будьте честными: ваше продвижение зависит от ваших боссов. Имеет смысл показать, что ваши результаты соответствуют их ожиданиям».
Но на российском рынке популярнее другая цитата, уважаемого Д. Киркпатрика: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг». Она удобнее, комфортнее.
Основной аргумент против ROI — невозможность выделить влияние обучения на бизнес-показатели (например, рост продаж). К сожалению, в русскоязычных публикациях есть только отрывочные данные, что конкретно нужно делать, чтобы подсчитать ROI корректно. Изучение практического инструментария будет требовать от человека не только знания английского языка, но и временных инвестиций в этот процесс. В зарубежных источниках масса кейсов, статей и книг на эту тему, которые дают полноценное понимание процесса.
ROI посчитать вполне реально. Да, этот показатель не лишен субъективности, потому что, например, изоляция эффекта обучения основана на экспертных мнениях людей или предположениях о том, как бы развивался процесс, если бы не обучение. Заметим, что оценка по 1 му уровню Киркпатрика — максимально субъективная, но об этом все забывают, широко используя этот инструмент оценки и делая на его основе выводы об эффективности тренинга. Пока не придумало ничего более «денежного», чем ROI, его придется использовать, если того требует бизнес, являясь T&D инвестором.
Кроме того, нужно понимать, что провайдер в одиночку не оценить возврат инвестиций от программы, которую он проводил у заказчика. Более того, процесс подсчета ROI бесполезно начинать поле проведения программы — этот процесс закладывается еще на этапе планирования целей обучения. Вовлеченность сотрудников заказчика в процесс сбора данных, необходимых для подсчета ROI (или оценки изменения бизнес-показателей, 4й уровень по Киркпатрику) — залог успеха процесса оценки эффективности программы обучения.
Например, провайдер провел серию тренингов по ведению совещаний. Предположим, что компания поставила целью этого обучения сокращение времени на совещания и сокращение их количества. Чтобы оценить ROI этой программы обучения, нужно собрать много данных. До программы в течение, например, месяца посчитать, сколько и какой продолжительности проходит совещаний в компании, какова их средняя стоимость в пересчете на зарплаты участвующих сотрудников. После программы в течение такого же времени собирать те же данные и определить экономию компании в рублях от сокращения количества совещаний или их продолжительности. Процесс изоляции эффекта от обучения в данном случае будет основан на экспертном опросе руководителей компании и участников тренингов. Им задается вопрос: «Насколько тренинги повлияли на полученную выгоду и насколько вы уверены в этой оценке?» Допустим, средняя оценка влияния обучения на полученную выгоду составила по результатам опроса 80%, а средняя степень уверенности в ответах — 90%. В этом случае сумма экономии будет уменьшена на 0.8, а затем на 0.9. Именно скорректированная сумма должна браться для подсчета ROI.
Это небольшой и, конечно, поверхностный пример одного из многих методов выделения эффекта от обучения. Его цель — проиллюстрировать, что это возможно, не более того.
Не нужно думать, что подсчет ROI — тяжкий, изнурительный труд. Начните с легкого пути — выделите один бизнес-показатель, на который должна повлиять ваша серия тренингов, измерьте его до и после обучения, определите прибыль, изолируйте эффект обучения (например, экспертным опросом) и учтите все затраты (не забудьте включить стоимость тренинга в пересчете на зарплаты участвующих сотрудников).
Как определить бизнес-показатели, на которые должно повлиять планируемое обучение? Честно и терпеливо отвечайте на вопрос «Зачем? Что получит бизнес от тренинга?», пока не дойдете до правды. Не нужно думать, что не всегда это можно четко определить. ВСЕГДА, если тренинг действительно нужен бизнесу. Если будете настойчивы, ответ придет. Например, проанализированные «Амплуа-Брокер» зарубежные кейсы по оценке эффективности обучения лидерству показали, что чаще всего компании берут за показатель его эффективности уровень текучести персонала.
Вывод: если вы хотите оценить эффективность конкретного тренинга (программы обучения), поднимайтесь до 4 го уровня модели Киркпатрика обязательно и до 5-го уровня (ROI) — только для длительных, стратегических программ обучения.
Оцениваем эффективность комплексно
Каждая компания, в идеале, должна определить для себя показатели из всех трех групп (о деятельности системы обучения в целом, об успешности работы T&D сотрудников и о пользе обучения для бизнеса).
Крайне полезно анализировать их в комплексе. Согласитесь, что можно добиться большой посещаемости тренингов в компании и даже не сильно раздувать бюджет на обучение, но при этом тренинг не будет эффективен для бизнеса. Можно иметь большой T&D отдел, продуманную стратегию работы с тренинговыми компаниями, но текучка персонала вырастет. С другой стороны, текучка персонала может и сократиться, но цена вопроса будет слишком велика — вы поймете, что тратите на обучение гораздо больше своих конкурентов.
МайстерН.П. ,ЗаболотскихА.В.
НОУ ВПО Сургутский институт мировой экономики и бизнеса «Планета»
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРЕНИНГА
Оценка эффективности тренинга — это, наверное, самый актуальный и неоднозначный вопрос, волнующий и тренинг-менеджеров, и провайдеров тренинговых услуг, и, конечно, заказчика.
Во всем мире ведущими международными корпорациями и мелкими фирмами на обучение сотрудников выделяются колоссальные суммы, достигающие десятков миллиардов долларов в год. Затрачивая большое количество финансовых и организационных ресурсов, компании вправе рассчитывать на возврат этих средств в виде улучшения деятельности сотрудников, совершенствования их взаимодействия, повышения качества управления и т. д.
Планируя обучение, руководители и специалисты по работе с персоналом задаются вопросом, какие результаты принесет бизнес-тренинг, не станет ли он простой формальностью либо «повышением общего уровня» участников за счет компании.
Проведение любой тренинговой программы логично завершить оценкой эффективности тренинга. Мало кто возьмётся оспорить это утверждение, однако, как показывает практика, многие компании либо вовсе не производят валидизацию тренинга, либо проводят ее неубедительно и непрофессионально. Некоторые тренеры занимают оборонительную позицию по вопросу валидизации, ибо чувствуют, что она открывает дорогу для критики в их адрес, когда результаты тренинга оказываются ниже ожидаемых.
Обучение сотрудников, в том числе бизнес-тренинг, следует воспринимать как инвестиции в человеческий капитал. Поэтому для оценки бизнес-тренинга, как и всякой инвестиции, используется соотношение затраты/результат. Однако наиболее важным и одновременно сложным вопросом при оценке эффективности тренинга было и остается измерение его результатов.
В последнее время российские предприятия довольно активно проводят различного рода программы развития сотрудников, начиная от стандартных тренингов и заканчивая комплексными проектами, включающими в себя девелопмент-центры и коучинг.
По оценкам мониторинговых компаний, ведущие отечественные компании тратят более 30% своих HR-бюджетов на обучение персонала (для сравнения, западные — 46%). При этом приводятся примерно следующие аргументы: «В любой, уважающей себя западной фирме это практикуется» или «В каждой серьезной иностранной компании есть менеджер по обучению». Данные аргументы активно использовались отечественными HR-менеджерами для того, чтобы убедить своих боссов в полезности развивающих программ .
Так опрос, проведенный MercerConsulting в 2010 г. среди финансовых директоров крупных западных компаний, показал, что только 16% имеют достаточно информации относительно эффективности вложений в человеческие ресурсы. Более половины опрошенных (54%) ответили, что у них либо очень мало, либо вовсе нет данных о том, насколько эффективны затраты на развитие персонала.
Аналогичная ситуация и в России. Около 50% первых лиц говорит о том, что им надоела метафизика в кадрах.
Типичный пример. Директор крупной компании (более 4 тыс. сотрудников) говорит: «С коммерческим директором мы общаемся на «языке цифр» — сколько продали, какова наша динамика и т.д. Отчитывается директор по производству — предоставляет сведения о себестоимости продукции, производительности труда, % простоев, переработке. Финансовый — аналогично. А приходит HR-директор — и ни одной цифры, только ощущения».
Так что, оказывается, в современном бизнесе, помешанном на измерении, где трудно представить, чтобы сколько-нибудь серьезный инвест-проект был бы утвержден без тщательных расчетов и экономического обоснования, существует эдакая «заповедная зона», в которой действуют совсем другие.
Неудивительно, что руководители недовольны таким положением дел. Отвечая на запрос времени, один из ведущих экспертов в области HR — Джек Филипс — создал подход, позволяющий измерять возврат инвестиций в развитие персонала (ROI — «ReturnonInvestment»).
Подход одобрен Американской ассоциацией тренинга и развития (ASTD). Его берут на вооружение ведущие западные компании, внедряя правило, что по каждой новой корпоративной программе обучения должна проводиться обязательная оценка финансовой эффективности.
Последняя призвана ответить на следующие вопросы:
А) какова отдача от средств, вложенных в обучение?
Б) превышает ли финансовый эффект от обучения затраты на его проведение?
Суть подхода — измерить бизнес показатели, (например — процент брака, потери рабочего времени,
результативность торговых визитов, и д.) до и после проведения тренинговой программы, выделить эффект развивающей программы на фоне других факторов (изменения на рынке, появление новых продуктов и бизнес — процессов и пр.).
Измерение ROI развивающих программ дает возможность оценить, сколько денег принес компании один доллар, инвестированный в развитие людей. Такой подход позволяет организации перестать считать тренинги центром затрат и сделать большой шаг в направлении развития их как центра прибыли.
Эта методика используется для того, чтобы адекватно оценить эффект реализованной программы развития персонала помимо нижеприведенных способов измерения результативности.
Еще на этапе разработки программы развития выделяются релевантные показатели (те показатели, на которые влияет обучение, например, объем продаж, прибыль, затраты, производительность труда по отдельным операциям, трудозатраты). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения бизнес-показателей переводятся в денежное выражение и суммируются. Аналогично подсчитываются затраты на проведение развивающих программ и рассчитывается ROI:
ROI = ((Доход от программы — Затраты на программу) / Затраты на программу) х 100%
Все, кто хоть раз в жизни пытался количественно оценить эффект тренинга или любого другого развивающего мероприятия, знают, насколько непросто это сделать. Конечно, можно попросить участников измерить степень полезности тренинга для них по 10-балльной шкале. Но они все равно не сделают это объективно. Тренинг, возможно, показался им полезным, а толку от него нет.
Можно пригласить на деловую игру эксперта-наблюдателя, чтобы он оценил ее результативность. И, вероятно, он скажет, что людям дали полезные знания, они действительно развили свои навыки. Но в действительности окажется, что на игру собрали тех сотрудников, которые в силу объективных причин не смогут применить эти знания на практике.
Вы можете поинтересоваться у руководителя, произошли ли позитивные изменения в работе его подчиненных после того, как они обучались. Но располагая данными оключевых бизнес-показателях, таких как: объем продаж, прибыль, затраты, он понимает, что проведенный тренинг не является единственным фактором, который влияет на результат.
Таким образом, трудно выбрать какой-то один, оптимальный способ оценки эффективности обучения.
Именно поэтому, по оценке американских исследователей Хэмблина и Киркпатрикасовременный подход к измерению отдачи от инвестиций в развивающие программы включает в себя несколько уровней: Уровень 1. Реакция участников.
Реакция определяется на основании того, понравился тренинг его участникам или нет.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Положительная реакция как таковая не имеет большого значения, поскольку «понравившийся тренинг» отнюдь не означает «эффективный тренинг». Он может никоим образом не изменить участников.
С другой стороны, не стоит недооценивать этот фактор: удовлетворенность тренингом — это заинтересованность, внимание и позитивный настрой участников, необходимые для успешного обучения.
Таким образом, удовлетворенность участников можно считать необходимым, но недостаточным результатом тренинга.
Для оценки этого уровня используют стандартные анкеты, уточняющие: полезность полученных знаний и навыков для реальной работы; интересность программы;
сложность, доступность подачи материала.
Уровень 2. Изменение участников, или обучение.
Под обучением мы будем понимать любое изменение участников тренинга, способствующее их более эффективной работе. Как правило, для оценки изменения участников необходимо ответить на три вопроса:
Какие новые знания, необходимые для работы, получили участники тренинга?
Приобретение новых знаний является важным, но недостаточным результатом тренинга. Чтобы получить знания не обязательно проходить тренинг — достаточно прочитать книгу или посетить лекцию. К тому же, само по себе приобретение новых знаний, без умения и желания их применять, часто не влияет на эффективность работы человека.
Изменились ли настрой и установки участников после тренинга?
Изменение психологических установок может являться существенным результатом тренинга. Тренинги способны настроить людей на работу по-новому, изменить к ней отношение, создать командный дух и многое другое. В то же время стремление измениться не всегда отражается на поведении человека, поскольку, помимо желания, необходимы еще и умения.
Какие новые навыки, необходимые для работы, приобрели участники тренинга?
Формирование навыков, без сомнения, является одним из важных результатов тренинга, влияющих на его эффективность. Обучение новым моделям поведения способно повлиять на результаты работы сотрудника. Например, умение сотрудников с помощью вопросов выявить потребности и предпочтения клиента может повысить качество обслуживания или результативность продаж компании.
Для оценки изменения участников тренинга могут использоваться тесты и контрольные упражнения. При этом начинать оценку следует до тренинга, а не после. Сопоставление результатов тестирования, проведенного в начале и в конце тренинга, показывает, насколько он изменил участников, а, следовательно, стал эффективным.
Изменение участников является наиболее часто встречающимся результатом тренинга, служит показателем его истинного качества и мастерства тренера. Все последующие результаты, о которых будет сказано ниже, в значительной степени зависят не только от тренинга, но и от многих других условий .
Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, позволяющие количественно измерить изменения в квалификации или мотивации участников.
Уровень 3. Изменение поведения участников тренинга.
Изменение поведения показывает, что участники на практике применяют знания и навыки, полученные на тренинге. Это важнейший показатель эффективности, поскольку основная цель тренинга — улучшение бизнес-показателей путем совершенствования поведения участников. Ведь новые знания и умения бесполезны, если их не применять.
Поскольку изменение поведения происходит после завершения тренинга, для его оценки используется специально организованное наблюдение на рабочем месте. При этом выделяются единицы наблюдения, (т.е. элементарные ситуации, когда сотрудник ведет себя правильно) и подсчитывается их количество, соответственно, до и после тренинга. Данный способ измерения позволяет получать относительно точную количественную характеристику эффективности обучения. В то же время он является весьма трудоемким, поэтому чаще используется другой, более простой и качественный способ — опрос руководителей, коллег или клиентов о том, как, по их мнению, повлиял тренинг на работу сотрудников, прошедших обучение.
Уровень 4. Результат (или бизнес-показатели).
В компаниях обычно имеются данные оключевых, интегральных бизнес-показателях, таких, как объем продаж, прибыль, затраты. Понятно, что проведенный тренинг не является единственным фактором, который влияет на эти показатели. Есть много других, как внешних, так и внутренних. И точно измерить вклад тренинга, например, в увеличение объема продаж довольно сложно. Особенно, если это был тренинг по лидерским навыкам или по навыкам самоорганизации.
Здесь могут помочь данные о более частных, специальных показателях.
Бизнес-показатели, на которые способен повлиять тренинг, можно разделить на качественные и количественные .
К качественным показателям относятся: известность компании, удовлетворенность клиентов, психологический климат в коллективе, текучесть кадров и т. д.
В ряде случаев возможно оценить влияние тренинга на качественные бизнес-показатели с помощью специальной программы, исследующей удовлетворенность клиентов качеством обслуживания, которое демонстрируют бывшие участники тренинга. Следует, правда, учитывать, что затраты на такие исследования могут многократно превышать стоимость самих тренингов.
Что касается количественных показателей, то к ним относятся: объём продаж, занимаемая доля рынка, масса прибыли,
рентабельность деятельности и др.
Это — конечные показатели, отражающие деятельность организации, к увеличению которых стремятся все компании, проводящие тренинги для своих сотрудников. Однако на практике невозможно оценить степень влияния обучающих программ на изменение бизнес-показателей, т. к. это влияние достаточно опосредованное, в том числе из-за воздействия других факторов.
Комплексный подход к измерению возврата на инвестиции в программы развития персонала помогает получить целый ряд выгод:
Топ-менеджерам:
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Оценить финансовую эффективность вложений в развитие сотрудников.
Получить понятный и надежный инструмент контроля результативности мероприятий по развитию персонала .
Сделать более измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат. Повысить «прозрачность», а, следовательно, и управляемость своей организации.
HR-менеджерам:
Оценивать эффективность проводимого обучения в финансовом выражении. Перестать действовать исключительно в рамках «центра затрат» и двинуться в сторону «центра прибыли».
Представлять результаты своей работы первым лицам на принятом в бизнесе языке цифр. Разрушить стереотип восприятия HR-менеджеров как людей, занимающихся «неосязаемыми» (а потому, нередко, и несущественными) аспектами бизнеса.
Привести разнообразные обучающие программы, проводящиеся в компании, к одному знаменателю (финансовый эффект). Получить инструмент для сравнения разных программ и консультантов, выявления успешных и малоэффективных тренингов.
Оценка эффективности проведенной программы может показаться крайне трудоемкой, а возможно, даже непосильной задачей. Однако, есть по меньшей мере 3 причины, объясняющие, почему также и тренер должен прилагать все силы к тому, чтобы справиться с этой задачей:
Достоверная и специфичная информация, полученная в результате оценки, поможет тренеру скорректировать содержание, структуру и порядок реализации текущих и последующих учебных программ.
Сумев доказать эффективность тренинга, тренер укрепит свое положение, свою репутацию профессионала .
Доверие к тренинговой компании или тренеру возрастет, если в результате оценки заказчик услуг убедится в их эффективности. Это, в свою очередь, будет способствовать развитию позитивного отношения в организации к обучению/тренингу.
Таким образом, регулярное дополнительное образование и профессиональная переподготовка сотрудников может составить весьма значительную статью расходов. Поэтому необходимо еще до принятия решения о корпоративном обучении, продумать, как защитить инвестиции и сократить предстоящие расходы .
Главный принцип, которого необходимо придерживаться, должен звучать так: «Если что-то можно
измерить, значит, это можно улучшить». Поэтому, отправляя сотрудников на тренинг, необходимо разработать систему контроля знаний. Грамотный анализ итогов обучения поможет увеличить эффективность программ и, тем самым, сэкономить немалые деньги. А временные и финансовые затраты по оценке тренинга будут невелики в сравнении со стоимостью самого обучения.
ЛИТЕРАТУРА
1. Парслоу Эрик, Рэй Моника. Коучинг в обучении: практические методы и техники. — СПб, Питер, 2003 г.
2. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостиничном бизнесе/Е.В. Агамирова. — М.:
Дашков и К, 2006.
3. Решетникова, И. И. Формирование и развитие делового имиджа фирмы/И. И. Решетникова. — М.:
Экономика, 2008.
4. Вачков И. Основы технологии группового тренинга. — М: Издательство «Ось-89», 2003.
5. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2004.
6. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостиничном бизнесе/Е. В. Агамирова. -М.: Дашков и К, 2006.