Плюсы социальных конфликтов

Но не следует рассматривать конфликт как имеющий только позитивные функции и несущий только положительные последствия. Он может принести и целый ряд отрицательных последствий, которые мешают достижению целей. Так, конфликт может привести к неудовлетворенности и снижению производительности труда, непродуктивной конкуренции с другими группами, которые рассматриваются как враждебные, а их цели только как отрицательные. Усиление враждебности приводит к тому, что вместо решения реальной проблемы, большое значение придается «победе» в конфликте240. Конфликт также может ослабить коммуникации (вплоть до их полного исчезновения), привести к увольнению сотрудников, снижению дисциплины, ухудшению социально-психологического климата в коллективе. Такие негативные явления усложнят восстановление деловых отношений в дальнейшем.

Негативные функции конфликта:

• конфликт часто ведет к беспорядку и нестабильности;

• общество не в состоянии обеспечить мир и порядок;

• борьба ведет к применению насильственных методов;

• следствием конфликта становятся большие материальные и моральные потери;

• возникает угроза жизни и здоровью людей.

Следует еще подчеркнуть, что к отмеченным выше позитивным и негативным функциям не следует подходить с оценочными категориями, так как «их ценность ситуативна» . Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. «Только послеконфликт-ный анализ может вывести реальную направленность конфликта». Так, функциональный конфликт может перерасти в дисфункциональный, особенно при его подавлении: загнанные вглубь противоречия накапливаются, а если проявляются в форме явного конфликта, то могут привести к серьезным потрясениям.

Несомненно одно: конфликт — это нормальное явление; и самая большая ошибка — игнорировать его, стремиться представить ситуацию таким образом, будто все идет гладко.

Лучшая стратегия выхода из конфликта — вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, так как именно она чаще всего делает конфликты функциональными.

Пример:

Разрешение конфликта на предприятии X.

Известно, что решение одной проблемы часто ведет к решению с ней сопряженных. Аналогично происходит, когда проблема остается долгов время нерешенной, — возникает ряд других проблем. Многие сложные проблемы предприятия X имеют такое происхождение. Они не могут быть решены без разрешения ряда сопряженных с ними проблем.

Конфликты внутри предприятия практически отсутствуют, несмотря на то, что оно имеет огромную задолженность по заработной плате перед персоналом, условия труда не удовлетворительны, никаких мер по разрешению ситуации не проводится. Дело в том, что работники практически смирились с такими положением дел и понимают бесполезность своих протестов. Те, кто не желает с этим мириться, не тратят зря сил, нервов и денег на успокоительные средства, а просто начинают искать новое место работы.

Один из конфликтов происходит между работниками завода и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

Хронологическая структура конфликта такова:

1. Возникает и нарастает неудовлетворенность работниковусловиями и оплатой труда.

2. Руководство уклоняется от его решения, игнорируетпретензии подчиненных.

3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования не удовлетворены.

В результате возникли дисфункциональные последствия конфликта:

• неудовлетворенность работников;

• высокая текучесть кадров на заводе;

• снижение производительности труда;

• нежелание работников принимать творческого участия вдеятельности предприятия, вносить свой вклад;

• незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничествес управленческими структурами.

Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому ослабляются коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как его катализатор и мешает отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием стали неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность четко определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов, возникающих между работниками и руководством предприятия, оказываются снижение производительности труда и качества продукции.

В итоге неразрешенностъ внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт — конфликт с потребителями продукции. Статистические данные показывают, что в последние годы качество производимой продукции так снизилось, что лишь два из десяти произведенных на предприятии X продукта пригодны для использования.

В отличие от работников, потребители продукции после того, как предъявят претензии к качеству, вряд ли будут обсуждать эту проблему с представителями завода и выдавать свои рекомендации по разрешению проблемы. Скорее всего, они просто будут использовать продукцию других производителей — это еще одна причина, по которой спрос на продукцию с каждым годом падает.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Предприятие X в настоящее время находится в сложном финансово-экономическом положении, которое порождает целый букет прямо или косвенно связанных с этим проблем. В результате создается ситуация, неблагоприятная для предприятия во всех отношениях: начиная с, мягко говоря, недовольства со стороны работников и заканчивая нежеланием государства «топить в этой яме» финансовые потоки. Государство не хочет финансировать предприятие, поскольку его деятельность нерентабельна, а предприятие не может рентабельно функционировать, поскольку государство не желает его финансировать.

В условиях жесточайших законов рыночной экономики предприятие не способно выжить или хотя бы покрывать свои расходы, его деятельность убыточна.

Ухудшение состояния предприятия X началось с распада СССР: были подорваны связи завода с бывшими республиками СССР, а с некоторыми и вовсе потерянны. Это объясняется тем, что теперешние страны СНГ посчитали более перспективным развивать новые контакты и налаживать собственное производство.

Кроме того, существенным переломным моментом стал переход нашей страны к рыночной экономике: трансформационные процессы разрушили такие советские реалии, как повсеместный государственный монополизм, дефицит, отсутствие ассортимента на отечественном рынке, заменителей продукции и ряд других характерных особенностей государственной экономики, которые позволяли оставаться многим предприятиям, что называется, «на плаву». Новые условия деятельности, к которым предприятие не смогло приспособиться, привели к тому, что эк номическая самозащита больше не могла служить «спасительным кругом», и предприятие X стало медленно, но верно «идти ко дну».

Главная проблема в том, что на предприятии слишком долго никто ничего не предпринимал, чтобы теперь можно было легко и быстро «вытащить» завод из той ситуации, в которой он находится.

Возможный шанс спасти его — продать в частные руки или попытаться привлечь инвесторов, в том числе иностранный капитал. Однако ситуация, в которой предприятие находится, настолько кризисная, что никакие инвесторы не решатся что-либо вкладывать, государственное инвестирование также невозможно, так как завод уже давно потерял статус стратегического.

Это актуализирует требование срочно пересмотреть номенклатуру выпускаемой продукции, в противном случае речи о выходе завода из кризиса и об улучшении его финансового состояния быть не может. Более того, в последующем ситуация будет обостряться, так как с каждым годом мировые стандарты, предъявляемые к выпускаемой продукции, а также запросы потребителя усложняются и ужесточаются.

Номенклатура производимой продукции постоянно сокращается по причине ее несоответствия современным мировым стандартам (например, огнетушители) или же по причине потери актуальности, например, самовары, которые к сожалению, уже не пользуются массовым спросом (вряд ли кто-то будет спорить с тем, что импортный электрочайник более удобен во всех отношениях), их приобретают в основном туристы в качестве сувенира.

Ситуация на предприятии крайне обострена. Производство практически не развивается. Производственный план не выполняется, продолжает снижаться производительность труда. Происходят массовые задержки выплаты зарплаты. Продукция предприятия X не конкурентоспособна, по сравнению с продукцией, предлагаемой конкурентами, вследствие необоснованно завышенных цен, отсутствия каких-либо скидок на продукцию, несоответствия продукции требованиям покупателя.

Для преодоления сложившейся на предприятии ситуации и его выхода их кризиса следует поднять уровень организационно-управленческой деятельности.

В первую очередь, необходимо начать с руководства завода, т.е. провести его реорганизацию, в результате чего организационная структура предприятия изменится, что повлечет за собой появление свободных денежных средств. Затем следует выработать цели, формируемые на уровне высшего руководства предприятия.

Определенные обстоятельства, недопонимание, негативное отношение к собеседнику приводят к конфликту.

Этот инцидент случается у каждого и это естественный процесс, который происходит в разных жизненных ситуациях.

Специалисты выделяют как плюсы, так и минусы конфликта. У таких инцидентов есть немало последствий, с которыми следует ознакомиться.

Рекомендации по коррекции гипертимного типа акцентуации характера вы найдете на нашем сайте.

Природа и основания возникновения

Конфликт рождается, когда одна сторона считает, что другая ущемляет ее интересы.

Когда у людей слишком разное восприятие происходящего, не совпадает мнение по тому или иному вопросу, происходит столкновение.

Каждая сторона пытается доказать свою правоту, отвергает аргументы противника. Люди перестают слышать друг друга, зацикливаются только на своей точке зрения.

Пропадают уважение друг к другу, толерантность, растут ненависть, презрение. Рождается стремление доказать другой стороне свою правоту и принять ее.

Специалисты считают конфликты естественным явлением, которое возникает в ходе социализации человека.

Он пытается завести друзей, появляются определенные знакомства. В ходе общения порой собеседники понимают, что их мнения расходятся, а это рождает негативные ситуации.

Обычно сопровождаются конфликты спорами, агрессией, но бывают случаи, когда собеседники приходят к компромиссу, уважительно относятся не только к своему мнению, но и к мнению оппонента.

Психологами выделяется несколько причин конфликтов:

  1. Объективные. Несовпадение интересов, взглядов на жизнь. Стороны в этом случае не могут принять взгляды друг друга, критикуют.
  2. Организационно-управленческие. Связаны с профессиональной деятельностью человека, когда работник допускает ошибки, чувствует давление руководителя, либо начальник не исполняет поручения, критикуется подчиненными. Обе стороны бывают недовольны друг другом, ожидания не соответствуют реальности.
  3. Социально-психологические. Обычно это неправильная оценка результатов деятельности, либо человек относится к взрослому как к ребенку и разговаривает с ним, как с маленьким, не дает серьезных поручений.
  4. Личностные. Несовпадение темпераментов, характеров, недостаточная социальная адаптивность, неправильная оценка собственных возможностей. Собственное самосовершенствование поможет предотвратить негативные ситуации.

Спровоцировать такой инцидент могут также повышение голоса, грубые выражения, высокомерие, отсутствие желания поговорить, решить проблему в ходе общения.

Причины возникновения конфликтов:

Необходимые и достаточные условия и факторы

Условия конфликта — это обстоятельства, которые провоцируют возникновение негативных ситуаций. Они могут быть объективными и субъективными. К объективным условиям относятся:

  • перемены в экономической, политической и социальной жизни общества;
  • финансовое расслоение граждан, когда доходы людей значительно различаются;
  • нарушение традиционных, нравственных устоев;
  • болезни: как физического, так и психологического плана.

Субъективными условиями для рождения конфликта являются:

  • человек слишком тревожный и волнительный;
  • стрессовое состояние;
  • эгоистичное поведение;
  • низкие нравственные, личностные качества человека;
  • невозможность строить отношения с другими людьми.

Факторов возникновения конфликтов существует множество. Основными являются расхождение духовных ценностей, образа жизни, жизненных устремлений.

Нередко ими становятся также негативные черты характера: гордость, эгоизм, высокомерие, стремление подавлять, вспыльчивость и эмоциональность.

И наоборот, помогают найти компромисс такие позитивные черты как дружелюбие, терпимость к другим, позитивное отношение к окружающим, умение соблюдать спокойствие, стремление найти решение проблемы.

Структура, конструктивные и деструктивные функции

Конфликт состоит из следующих элементов:

  1. Объект. Им могут выступать материальные, духовные или социальные ценности. В зависимости от ситуации они различаются.
  2. Участники. Это индивиды, группы людей, организации и даже государства. Конфликтовать могут не только отдельные личности, но и огромные группы.
  3. Условия, социальная среда. Роль играют, к какому социальному классу принадлежат участники, где проживают, какие профессиональные должности занимают.
  4. Субъективное восприятие. Каждый участник конфликта по-своему воспримет ситуацию, ответит на нее определенными эмоциями и чувствами.

    Одного человека они могут буквально захлестывать, а другой воспримет происходящее спокойно, без эмоций.

По мнению психологов, конфликты выполняют конструктивные и деструктивные функции. К конструктивным функциям относятся:

  1. Выявление противоречий. Конфликт способен высвечивать нерешенные вопросы, которые существуют между людьми.
  2. Оценка индивидуально-психологических особенностей человека. Участники конфликта выясняют ранее неизвестные черты характера друг друга.
  3. Ослабление психической напряженности. Можно избавиться от раздражительности, снять напряженность.
  4. Развитие личности. Человек приобретает опыт общения с людьми, учится строить коммуникации с другими людьми, находить общий язык.
  5. Улучшение качеств индивидуальной деятельности. Активность людей ускоряется, вырабатываются навыки поведения в экстремальных ситуациях.

Иными словами, конструктивные функции — положительные. Они выполняют позитивные функции, которые лучшим образом влияют на личность человека, а конфликт выступает своеобразным развитием, получением опыта.

Деструктивные функции отличаются — они являются негативными и включают в себя:

  1. Нарушение системы коммуникаций — человек сталкивается с трудностями при общении с людьми.
  2. Человек испытывает негативные эмоции.
  3. Рост неприязни по отношению к другой стороне конфликта.
  4. За одним конфликтом может последовать другой, если стороны так и не решили возникшие разногласия.

Конфликт выполняет как позитивные, так и негативные функции.

Обе стороны испытывают определенные эмоции и чувства в процессе конфликта, поэтому психологи говорят, что данные инциденты — это опыт.

В одном случае он может быть положительным, а в другом отрицательным.

Конфликты: конструктивные или деструктивные — как определить? Смотрите видео:

Цели и мотивы

Целью конфликта является изменение ситуации в благоприятную сторону. Человек стремится улучшить ситуацию, решить тревожащие его вопросы. Он хочет избавиться от недопонимания, найти ответы, решает выяснить, продолжать отношения или прекратить.

Мотивы формируются внутренними составляющими, убеждениями, взглядами на жизнь. На них также оказывают влияние обстоятельства, социальная среда.

Мотивы являются силой, подталкивающей индивидов к конфликту. Они могут сильно различаться в зависимости от ситуации. Как правило, ими являются:

  • интересы;
  • ценности;
  • цели;
  • идеалы;
  • убеждения.

Социальные условия, в которых находится человек, могут оказать определенное влияние на настроение индивида, его расположение духа и мировоззрение.

Стратегии поведения в конфликте:

Как определить характер человека по внешнему виду? Узнайте об этом из нашей статьи.

Положительные и отрицательные стороны

У данных инцидентов могут быть как позитивные, так и негативные стороны.

Позитивные последствия

Позитивными последствиями данных инцидентов являются:

  1. Развитие взаимодействий как между отдельными индивидами, так и между социальными группами.
  2. Такие ситуации совершенствуют отношения. Они переходят на новый уровень, люди раскрываются перед друг другом.
  3. Конфликты выявляют преимущества и недостатки определенных отношений.
  4. С помощью таких ситуаций можно построить более гармоничные отношения, индивиды не скрывают своих настоящих чувств.
  5. Участники ситуации познают друг друга.

Благодаря таким ситуациям люди выясняют, дружить им дальше или нет, строить отношения или не стоит этого делать.

Отношения становятся более доверительными, снимают недопонимание.

На общество конфликты оказывают положительные воздействие только в том случае, если они случаются редко, не изводят внутренне людей, не приводят к стрессовым состояниям.

Тогда люди больше доверяют друг другу, бывают более открытыми, нескрытными.

Если они случаются часто, общество становится озлобленным, агрессивным, повышаются случаи криминала, а люди не могут наладить коммуникацию, не в силах построить отношения.

Негативные результаты

У конфликтов бывает множество негативных последствий. К ним можно отнести:

  1. Неудовлетворенность профессиональной деятельностью.
  2. Неоправданная конкуренция.
  3. Сокрытие информации.
  4. Переживания, волнения, которые нередко приводят к психическим проблемам.
  5. Сложно строить коммуникации в дальнейшем.

Человек переживает негативные эмоции, он плохо себя чувствует, пытается прийти в себя после случившегося.

Это может негативно сказаться на профессиональной деятельности: человек испытывает подавленность, у него нет сил на работу, поэтому падает производительность. Справляться с работой, делами становится очень тяжело.

Социальный конфликт не всегда, но чаще всего приводит к негативным последствиям. Люди перестают стремиться к новым отношениям, избегают новых знакомств, замыкаются в себе.

Случается, что стороны находят компромисс, обсуждают вопросы, которые их интересуют, но зачастую осадок от конфликта все равно остается.

Любой конфликт обладает определенными целями, мотивами, может привести как к позитивным, так и к негативным последствиям.

Эти инциденты являются частью социальной жизни человека, поэтому даже у самых дружелюбных и неконфликтных людей это случается в результате недопонимания и неприятия взглядов противоположной стороны.

О плюсах и минусах конфликтов в этом видео:

Наша интересная группа Вконтакте:

Позитивные ценности Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на отлично Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
В споре рождается истина Ты начальник — я дурак, я начальник — ты дурак
Интересы, потребителя превыше всего Не высовывайся
Успех компании — это мой успех Хорошо работать — это не самое главное в жизни
Настрой на взаимопомощь и поддер­жание хороших отношений с товари­щами по работе Покупатели (клиенты) — случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель Всю работу не переделать

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, — это те важнейшие отношения, которые форми­руют и определяют поведенческие нор­мы и рабочее поведение членов органи­зации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отноше­ние работников к клиентам и т.п.

Поселенческие нормы — это те требо­вания (как зафиксированные в документах, так и негласные) к повелению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким долж­но быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стан­дартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, бе­зоговорочное исполнение приказов и рас­поряжений руководства, помощь и сотруд­ничество в командной работе и т.п.

Действия и повеление работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и пове­дению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организацион­ной культуры, способствует ли она эффек­тивной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет. Если руководство хочет, чтобы работ­ники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию организационной культуры (рис. 2.10).

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от лю­дей, работающих в организации. Управле­ние организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационною поведе­ния и психологии управления.

Рис. 2.10. Основные этапы формирования организационной культуры

Изучение сложившейся организаци­онной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

а) Что из себя представляет сегодняш­няя организационная культура?

б) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организацион­ного развития?

Выяснив желательное (идеальное) со­стояние организационной культуры и оп­ределив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, сре­ди которых можно выделить следующие:

· интервью;

· косвенные метолы;

· анкетирование;

· изучение устного фольклора;

· изучение документов;

· изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

· изучение сложившейся практики управления.

Один из способов, которым можно начать изучение культуры, — опросить работников организации и получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности:Какие представления лежат в основе сло­жившейся в организации практики управ­ления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

Организационные символы: Суще­ствуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

«Герои» организации: Люди, какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наиболь­шего успеха в вашей организации?

Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены органи­зации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеоб­щее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, по­ложениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценнос­тях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные пред­ставления руководства — причем реаль­ные, а не декларируемые — относитель­но процесса управления. Насколько забюрократизированной является органи­зация? Есть ли расхождение между сло­вом и делом — между заявляемыми прин­ципами ведения бизнеса и реальной уп­равленческой практикой? Какие ценнос­ти отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенап­равленной является работа по формиро­ванию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания та­кой оргкультуры, которая будет способ­ствовать достижению стратегических це­лей организации.

Жизнь любой организации подчиняет­ся некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установ­ленных формальных правил являются пра­вила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчи­ненный — руководитель, одежды, профес­сионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддер­жания определенного уровня производи­тельности. Те, кто «высовывается», устанав­ливает рекорды производительности, под­вергаются обычно определенным санкци­ям со стороны коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемо­нии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекор­дных рабочих показателей, лучших работ­ников месяца, года, церемонии посвяще­ния в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распростра­нены в СССР. Общий смысл той идеоло­гии, которой подчинялись все эти акции, — показать заботу предприятия о «чело­веке труда». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаше говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в пер­вую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее пове­дение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огром­ный выигрыш в том случае, если откажет­ся от созерцательного отношения к сло­жившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отве­чающую целям развития организации.

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источ­ником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное уп­равление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важней­ших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работ­ников о положении дел в организации — все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в орга­низации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача — ясно осознать (про­писать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организаци­онную стратегию.

Вторая задача — прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача— оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии раз­вития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся орга­низационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень дове­рия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясьпассивной, выжидательной позиции.

Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организаци­онной культуры большинства российских организаций

Организационная культура может выступать в качестве действенного иносамента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. Это давно поняли такие признанные лидеры, как IВМ и др.

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Повеление руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Доподлинно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для заявления желательных трудовых ценностей, образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работника «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях.Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно явно проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками,» — услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение, повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение яв­ляется важнейшим инструментом пропа­ганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснению того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования, и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в кото­рых находит наиболее полное выраже­ние содержание и основная направлен­ность культивируемой и поддерживае­мой руководством оргкультуры. Непос­ледовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Ка­ких работников мы хотим видеть в орга­низации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сло­жившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание оргкульуры в процес­се реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угне­тается при сложившейся практике управ­ления. Насколько приветствуются руко­водством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и поряд­ки. Известно, что организационная куль­тура закрепляется и транслируется в тра­дициях и порядках, действующих в орга­низации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от ус­тановленного (или декларируемого) поряд­ка. К примеру, если вдруг по каким-то при­чинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награж­дением лучших работников, то это не толь­ко нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства раз­делять декларируемые ценности, что, ес­тественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций по­казывает, что широкое внедрение корпора­тивной символики (в упаковке готовой про­дукции, в рекламных материалах, в оформ­лении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

***

Рассмотрение путей формированияжелательной организационной культуры предполагает восприятие организации не толь­ко как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры оказывают представители высшего руководства, что повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для органи­зационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосроч­ных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западны­ми компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности,но и по искусству управления социаль­ной структурой, составляющей ядро организации.

Выводы

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Развитие организационной культуры предполагает ее формиро­вание, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа внутри которого данная организация функционирует.

Изучение влияния культуры на организационную эффектив­ность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В.Сате это организационные процессы, у Питера и Уотермена — ценностные ориентации, у Т.Парсонса — функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирующих ценностей.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делает­ся попытка изменить культуру в соответствии с выбранной страте­гией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решают­ся два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различные модели:

Дж.Миллера — системный подход; Г.Хофстида — переменные национальной культуры; Лэйн и Дистефано — переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных.

Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

Контрольные вопросы

1. Назовите составляющие организационной культуры.

2. Как, по-вашему, культура оказывает воздействие на поведение людей в организации?

3. Какие способы формирования (изменения) культуры своей организации Вы используете на практике?

4. В какой степени отношение к клиентам характеризует уровень культуры организации?

5. Какие параметры организационной культуры являются залогом эффективности изменений?

6. Из каких этапов складывается процесс формирования организационной культуры?

7. Кто разработал модель организации типа «Z»?

8. Каким образом организационная культура влияет на эффективность управления?

9. Из каких элементов состоит организационная культура?

Список литературы

1. Аоки М. Фирма в японской экономике. — СПб.: 1995.

2. Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998.

3. Каору И. Японские методы управления качеством. — М.: Экономика, 1988.

4. Матрусова Т.Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах. — М.: Наука, 1992.

5. Мильнер Б.З. Теория организации. — М.: 1999.

6. Монден Я. Тоета. Методы эффективного управления. — М.: 1989.

7. Монден Я., Сибакава Р. Как работают японские предприятия. — М.: 1989.

8. Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: 1995.

9. Пшенников В.В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. — М.: «Япония сегодня» 1997.

10. Русинов Ф., Никулин Л., Фаткин Л. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие. – М.: 1996.

11. Рютингер Р. Культура предпринимательства. — М.: 1992.

12. Смирнов Э.А. Основы теории организации. — М.: 2000.

13. Янин И.Т. Оправдание культуры, или Искусство жить в России. — М.: 1997.

14. Магура М.И. Организационная культура, как средство успешной реализации организационных изменений / Управление персоналом. — №1, 2002.

Оставьте комментарий