Положение о мотивации персонала, образец

Положение о мотивации и стимулировании персонала

Обычно мероприятия по мотивации и стимулированию персонала закрепляются каким-либо локальным нормативным актом, например порядок поощрения работников или регламент о дополнительном стимулировании. Если в компании используются только стимулы материального характера, то их удобнее отразить в положении об оплате труда и(или) премировании.

Но прежде чем перейти к разработке ЛНА, необходимо разобраться в терминах и теории предмета.

Понятие мотивации и стимулирования персонала

Определимся с терминологией.

Мотив — внутреннее побуждение человека к выполнению какой-либо деятельности (учебе, работе и пр).

Мотивация — процесс побуждения как себя, так и других к деятельности или достижению цели.

Выделяют несколько типов мотивации:

  1. По основным группам потребностей: материальная (стремление к достатку), статусная (стремление занять лидерское положение в команде, более высокую должность и пр), трудовая (улучшение условий работы).
  2. По используемым способам: нормативная (влияние на сотрудника с помощью убеждения, внушения и пр), принудительная (использование угроз и принуждения), стимулирующая (предоставление определенных благ (стимулов), косвенно воздействующих на побуждения людей).
  3. По направленности: положительная (поощрение) и отрицательная (наказание).
  4. По источнику возникновения: внутренняя (воздействие изнутри, со стороны самого человека) и внешняя (воздействие снаружи, со стороны среды).

Под стимулами обычно понимают факторы, побуждающие человека к тому или иному поведению.

Под стимулированием трудовой деятельности подразумевают внешние (со стороны окружающей среды) воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.

Стимулы можно разделить на две большие группы:

  1. Материальные: денежные и неденежные.
  2. Нематериальные: социальные, моральные, творческие.

На первый взгляд, непонятно, чем отличается мотивация от стимулирования персонала. Кажется, что эти понятия обозначают примерно одно и то же. Но между ними есть и существенные отличия:

  1. Мотивация — внутренне побуждение, стимуляция — внешнее воздействие.
  2. Мотивация всегда носит позитивный характер («я хочу», «мне нужно», «мне интересно»). Стимуляция же может быть как положительной («выполнил план — получил премию»), так и отрицательной («опоздал на работу — лишили премии»).
  3. Мотивация свойственна конкретному сотруднику, а стимулировать можно как одного, так и группу лиц.
  4. Мотивация — процесс более длительный, остается в силе до тех пор, пока не изменится или не будет удовлетворена потребность.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала, кратко говоря, включают комплекс мер как материального, так и нематериального характера, позволяющих заинтересовать сотрудников в труде и повысить их производительность.

Мотивация и стимулирование персонала в организации

Поскольку самый важный ресурс любой компании — люди, работодатель заинтересован в том, чтобы его кадры успешно и с максимальной отдачей работали на благо фирмы. Руководители всегда в той или иной степени пользуются механизмами побуждения работников к труду. Многие из них считают, что самого факта получения вознаграждения за труд достаточно для того, чтобы сотрудникам хотелось работать. Однако является ли заработная плата основным стимулом мотивации? Это в немалой степени зависит от психологических особенностей личности и характера конкретного работника. Кому-то действительно достаточно только достойной зарплаты, кому-то важен климат в коллективе, признание заслуг и уважение коллег, а кто-то больше ценит бонусы и вознаграждения в виде медицинской страховки, бесплатного питания, путевок, абонементов и пр. Разрабатывая систему поощрений, важно учитывать подобные нюансы.

Разработка и учет мотивации и стимулирования персонала

Мотивация и стимулирование труда работников будут наиболее эффективными, если при разработке системы поощрений (или наказаний) придерживаться следующих принципов:

  1. Понятность. Сотрудник должен четко понимать, какой результат за какими его действиями последует. Часто именно ее не хватает заимствованным системам управления персоналом типа KPI, грейдов и пр. Поэтому внедряя новую систему стимулирования, целесообразно довести основные моменты до сотрудников. В качестве такого разъяснения может служить, например, презентация на тему мотивации и стимулирования персонала.
  2. Доступность. Стимулы должны быть доступны всем работникам, а не только тем, кто непосредственно производит продукт или услугу. Бухгалтерия, кадровые работники, обслуживающие подразделения не могут непосредственно влиять на прибыль, но от их работы тоже многое зависит. Если поощрения будут им недоступны, это не лучшим образом скажется на вовлеченности в процесс труда и климате в коллективе.
  3. Ощутимость. Стимул должен быть значим для сотрудника. Поощрения в виде воздушных шаров или шоколадных медалей заинтересуют разве что школьников начальных классов.
  4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов. На разных людей действуют различные стимулы, поэтому сочетание всех их видов наиболее эффективно.
  5. Минимизация разрыва между результатам труда и поощрением. Если вознаграждение отсрочено, взаимосвязь между ним и результатом труда менее очевидна для работника, поэтому чем раньше он получит «награду», тем лучше.
  6. Сочетание стимулов и антистимулов. В ряде случаев наказания могут не менее эффективно мотивировать работника. Например, если некая премия выплачивается ежемесячно, то ее утрата довольно ощутима, и сотрудник будет более эффективно работать, чтобы в дальнейшем премию не терять.

Схематично представить разработку системы управления персоналом можно примерно так:

Планирование системы стимуляции работников обычно включает следующие мероприятия:

  1. Определение побуждений различных категорий работников.
  2. Разработка систем оплаты труда, форм участия в прибылях и капитале.
  3. Разработка форм и видов нематериального поощрения.

Однако даже грамотно спланированная система стимулирования работает не всегда. Этому могут быть следующие причины:

  • отсутствие у работника мотивации к труду в принципе;
  • несоответствие стимула потребностям работника;
  • привыкание;
  • сложность системы стимулирования для восприятия.

Мотивация и стимулирование персонала проекта может быть реализовано в форме как материального, так и нематериального поощрения.

Материальные стимулы

Все-таки большинство людей работает в первую очередь ради денег, а не ради карьерного роста или социального статуса, и наиболее эффективными можно считать именно денежные поощрения. Помимо собственно заработной платы, в эту группу можно включить премии по результатам работы, к праздникам и памятным датам, ценные подарки, компенсации и т. д.

Нематериальные стимулы

К таковым можно отнести конкурсы профессионального мастерства, грамоты, дипломы, поощрения в виде предоставления выходных дней, возможности поработать над более перспективным проектом и пр.

Подобные стимулы не требуют значительных затрат и вполне успешно работают вместе с материальными. А вот применять их отдельно при установлении зарплат ниже среднеотраслевых неэффективно.

Скачано: 450

1. Основные понятия положения о мотивации персонала.

1.1. Под Корпорацией понимается юридическое лицо, все входящие в нее в период действия настоящего положения юридические лица с принадлежащими им активами и обязательствами, доходами и расходами от их хозяйственной и иной деятельности.

1.2. Под мотивационной системой понимается – система норм и правил, регламентирующих денежные, материальные вознаграждения, социальные льготы и гарантии, существующие в Корпорации.

Мотивационная система включает в себя:

§ Систему оплаты труда;

§ Компенсационный пакет;

§ Корпоративный пакет.

Система оплаты труда — определяет размер и принципы выплаты материального и нематериального вознаграждения, установленные в Корпорации, в качестве компенсации за предоставление сотрудником своих результатов труда.

Компенсационный пакет – включает в себя все выплаты за использование имущества сотрудника в производственных целях и предоставляемые сотруднику дополнительные материальные ценности или услуги в связи с производственной необходимостью.

Корпоративный пакет — включает в себя все дополнительные льготы и социальные гарантии, которые Корпорация в добровольном порядке и по собственной инициативе предлагает сотрудникам.

Предмет положения о мотивации персонала.

2.1. Настоящее положение о мотивации персонала регламентирует социально-трудовые отношения между сотрудником и Корпорацией.

2.2. Предметом настоящего положения являются дополнительные, по сравнению с установленными законодательством, условия труда, оплаты, социальные и жилищно-бытовые гарантии и льготы, предоставляемые Корпорацией.

2.3. Действие данного положения распространяется на всех сотрудников Корпорации.

2.4. Основными принципами начисления льгот и компенсаций являются:

§ Добровольность принятых Корпорацией обязательств;

§ Реальность обеспечения принятых обязательств.

2.5. Начисление льгот и компенсаций происходит с учетом:

§ Результативности деятельности сотрудника;

§ Производственной необходимости;

§ Категории должности, которую занимает сотрудник;

§ Непрерывного стажа работы сотрудника в Корпорации.

3. Категориальность.

3.1. В Корпорации установлены следующие категории должностных позиций:

1 категория – позиции Президент, Вице-президент…, Руководитель администрации, Главный бухгалтер;

2 категория – позиции Директор…, Начальник отдела…, Начальник участка…, Руководитель…;

3 категория — позиции Заместитель начальника отдела…, Руководитель группы…;

4 категория — позиции специалиста;

5 категория — рабочие профессии.

3.2. Категория закрепляется за каждой из должностных позиций и фиксируется в штатном расписании. Категория привязывается не по именованию должностной позиции, а по содержанию функциональных и должностных обязанностей.

Система оплаты труда в системе мотивации персонала.

4.1. Оплата труда сотрудника производится в соответствии с условиями, зафиксированными в «Положении о системе оплаты труда» и штатном расписании.

4.2. В основу системы оплаты труда положены следующие принципы:

§ Суммарное вознаграждение сотрудника должно быть конкурентоспособным на рынке труда;

§ Вознаграждение сотрудника должно быть соразмерным внутри Корпорации;

§ Система оплаты труда должна быть привязана к конкретному результату труда сотрудника.

4.3. В «Положении о системе оплаты труда» оговариваются принципы и механизмы начисления вознаграждения, а в штатном расписании закрепляется размер вознаграждения. Сотруднику Корпорации устанавливается и выплачивается вознаграждение в рублях.

4.4. Пересмотр «Положения о системе оплаты труда» и штатного расписания происходит в Корпорации раз в 6 месяцев. Отчетными датами являются 01 января и 01 июля каждого года.

4.5. При пересмотре размера вознаграждения учитываются следующие факторы:

Внешние факторы:
§ Официальные данные о темпах инфляции от Госкомстата;

§ Данные независимых организаций и центров;

§ Результаты исследования изменений на рынке труда, производимые сотрудниками СУП.

Внутренние факторы:
§ Достижения Корпорации за полгода;

§ Результаты аттестации сотрудника.

5. Компенсационный пакет.

Размер и содержание компенсационного пакета сотрудника зависит от:

§ Производимой сотрудником деятельности;

§ Категории сотрудника.

5. 1. Командировочные расходы.

5.1.1. Сотруднику, направляющемуся в командировку, оплачиваются командировочные расходы.

Командировка по России и СНГ

Категория
Проезд
Проживание
Суточные
1 категория
самолет
Бизнес класс
Гостиница 4-5*
500 руб.
2 категория
самолет-поезд
Эконом класс
Гостиница 3*
350 руб.
3 категория
поезд
Эконом класс
Гостиница 3*
250 руб.
4 категория
поезд
Эконом класс
Гостиница 3*
250 руб.
5 категория
поезд
Эконом класс
Гостиница 3*
250 руб.

Зарубежная командировка

Категория
Проезд
Проживание
Суточные
1 категория
Бизнес класс
Гостиница 4-5*
100 евро
2 категория
Эконом класс
Гостиница 3*
60 евро
3 категория
Эконом класс
Гостиница 3*
40 евро
4 категория
Эконом класс
Гостиница 2-3*
40 евро
5 категория
Эконом класс
Гостиница 2-3*
40 евро

5.1.2. Перелет сотрудников осуществляется с использованием преимущественно российских авиакомпаний.

5.1.3. Во время командировки в парижский офис сотрудники останавливаются в корпоративной квартире. Размещение в гостинице осуществляется только в случае нехватки мест в корпоративной квартире. В остальных случаях размещение в гостинице производится с учетом категории сотрудника и наличия свободных мест в гостиничном секторе.

5.1.4. Для проезда в аэропорт или на вокзал сотрудник имеет право воспользоваться услугами корпоративной «Службы- Такси».

5.1.5. По возвращении при предоставлении отчета о командировке сотруднику возмещается стоимость проезда до объекта и обратно к месту отбытия в городе, куда сотрудник был командирован, при условии своевременного предоставления документов обязательной финансовой отчетности.

5.1.6. Сотрудникам 1- 2 категории возмещается стоимость проезда, указанного в п.5.1.5., в случае использования услуг такси и местного муниципального транспорта. Сотрудникам 3-5 категории возмещаются затраты, указанные в п.5.1.5, в случае использования местного муниципального транспорта.

5.2. Оплата мобильной связи.
5.2.1. Корпорация осуществляет покрытие расходов за использование личного телефона в рабочих целях. Размер компенсации составляет фиксированную сумму.

Вид Трафика
Размер компенсации
Трафик 1
Покрывается размер абонентской платы
Трафик 2
300 руб.
Трафик 3
600 руб.
Трафик 4
1000 руб.
Трафик 5
Полная компенсация мобильного трафика

5.2.2. Круг сотрудников, которым осуществляется компенсация мобильной связи, определяется Вице-президентом профильного направления.

5.2.3. Вид трафика определяется экспертным мнением Руководителя администрации и Руководителя экспертного отдела.

5.2.4. Компенсация за использование мобильного телефона выплачивается сотруднику только в случае подключения сотрудником личного телефона системы GSM Мегафон к корпоративному тарифу.

5.2.5. Сотрудник обязуется поддерживать мобильный телефон в технически исправном состоянии, и в рабочее время держать телефон включенным.

5.3. Проезд.

5.3.1. Для местных командировок сотрудник имеет право пользоваться корпоративной «Службой – Такси». Сотрудник 1 категории имеет право на личного закрепленного водителя, который производит обслуживание сотрудника в рабочее время на машине, принадлежащей сотруднику 1 категории.

5.3.2. Закрепление водителей за остальными сотрудниками производится в исключительных случаях, продиктованных производственной необходимостью, на основании служебной записки, согласованной Вице-президентом профильного направления и Руководителем администрации.

5.4. Покрытие расходов на техническое обслуживание транспортного средства.

5.4.1. Корпорация производит покрытие расходов на техническое обслуживание и эксплуатационные затраты автомобиля в случае использования автомобиля в рабочих целях. Сотрудникам производится покрытие расходов:

§ на бензин (посредствам талонов), исходя из километража;

§ затраты на расходные комплектующие (фиксированная сумма).

5.5. Страхование гражданской ответственности владельца транспортных средств.

5.5.1.Сотрудникам профессии водителя или водителя – курьера, с непрерывным стажем в Корпорации 3 года и более по состоянию на 1 января каждого года, Корпорация покрывает затраты на обязательное страхование гражданской ответственности владельца транспортных средств.

5.5.2.В случае увольнения сотрудника до истечения срока действия страхового полюса стоимость страхования подлежит выплате из заработной платы сотрудника.

5.6. Специальная одежда.
5.6.1. В связи с производственной необходимостью сотрудники Корпорации снабжаются специальной одеждой.

5.6.2. Комплектация и сроки амортизации специальной одежды устанавливаются в соответствии с Постановлениями Министерства труда и Социального развития РФ, распоряжением руководства Корпорации.

5.6.3. Специальная одежда выдается сотруднику в постоянное пользование. В случае увольнения сотрудника амортизационная стоимость одежды подлежит выплате из заработной платы сотрудника.

5.7.Парковка.

5.7.1. Всем сотрудникам 1 категории в случае использования личного автомобиля в производственных целях Корпорация оплачивает одно парковочное место на стилобате Петровского Форта при наличии свободных мест.

6. Корпоративный пакет.

6.1. Питание.

6.1.1. Бесплатное питание предоставляется всем сотрудникам Корпорации, работающим полный рабочий день. Корпоративное питание производится в офисном кафе. Выездное питание производится также на объектах Корпорации. Бесплатное питание предоставляется сотруднику с первого дня работы в Корпорации.

6.2. Страхование.

6.2.1. Корпорация поощряет заботу сотрудника о своем здоровье. Корпорация предоставляет медицинское страхование сотрудникам по прохождении ими испытательного срока.

Вид страхового полюса зависит от:

§ категории сотрудника;

§ стажа работы.

6.2.2. Сотрудник, непрерывный стаж работы в Корпорации, которого составляет 5 лет и более, имеет право на вид медицинского страхования одной категории выше.

6.2.3. Программа добровольного медицинского страхования предусматривает страхование сотрудников по следующим видам подпрограмм.

1 категория
Амбулатория Люкс

Стационар Люкс

Скорая помощь

Стоматология – только VIP
2 категория
Амбулатория Базовая

Стационар Базовый (плановый)

Скорая помощь
3 категория
Амбулатория Базовая

Стационар Экстренный

Скорая помощь
4 категория
Амбулатория Базовая

Скорая помощь

5 категория

Обязательное медицинское страхование

6.3. Занятие спортом.
6.3.1. Корпорация поощряет здоровый образ жизни сотрудника. Корпорация арендует спортивный зал для тренировки корпоративной футбольной команды и оплачивает затраты на участие в турнирах. Принимать участие в тренировках команды может любой сотрудник с первого дня работы в Корпорации.

6.3.2. Корпорация предлагает сотрудникам льготные абонементы по спортивным программам в спортклубы «Планета Фитнес». Для участия предлагаются следующие программы:

· Аква + Фитнес — включает плавание, аква-аэробику, водные игры

Стоимость программы со скидкой: полный день 890 у.е. в год, утро – 635 у.е. в год,

· Фитнес (различные классы, танцевальные, силовые и т.д.)

Стоимость программы со скидкой: полный день 640 у.е. в год , утро — 440 у.е. в год .

6.4. Корпоративные мероприятия.

6.4.1. Корпоративные мероприятия включают в себя:

§ день рождения компании;

§ профессиональный праздник (День строителя);

§ календарные праздники;

§ программы выходного дня с выездом на природу;

§ акции по благоустройству территорий вокруг домов, построенных Корпорацией;

§ деловые мероприятия (конференции, семинары).

6.4.2. Корпоративные праздники.

Корпоративные праздники рассматриваются Корпорацией в качестве:

§ средства сплочения коллектива;

§ улучшения психологического климата;

§ развития творческих возможностей сотрудников Корпорации.

Расходы на организацию корпоративных праздников Корпорация берет на себя.

6.4.3. Существуют две праздничные даты, которые отмечаются в Компании:

§ 15 декабря 1994 года – день рождения Корпорации «Строймонтаж». Совмещается с празднованием Нового Года. Отмечается в форме банкета в выходные дни.

§ Первое воскресение августа – профессиональный праздник Корпорации — День Строителя, который обычно проводится в форме выездного корпоративного мероприятия в выходные дни.

6.4.4. На корпоративные праздники приглашаются все сотрудники 1 – 4 категорий и офисные сотрудники 5 категории, работающие в Корпорации на момент проведения мероприятия.

6.4.5. К календарным праздникам (23 февраля и 8 марта) Корпорация делает подарки для всех сотрудников Корпорации.

6.4.6. Деловые мероприятия.

Один раз в год (в январе-феврале) в нерабочие дни проходят выездные конференции сотрудников 1 и 2 категорий по итогам деятельности Корпорации за прошедший год. Финансирование по проведению деловых мероприятий производится из премиального фонда отделов.

6.4.7. Акция «Сад этому дому».
Два раза в год (в мае — июне и сентябре) сотрудники Корпорации участвуют в акции «Сад этому дому», благоустраивая и озеленяя территорию вокруг построенных Корпорацией домов. Почетным сотрудникам Корпорации предоставляется право посадить именное дерево. Проводится в виде субботника в выходные дни.

6.4.8. Программы выходного дня.
Корпорация заботится о досуге и отдыхе сотрудников и предоставляет возможность каждому отделу раз в 12 месяцев организовать мероприятия выходного дня из премиального фонда отдела. Размер финансирования мероприятия составляет не более 2500 руб. на сотрудника.

6.5. Подарок детям сотрудников к Новому году.

6.5.1. Корпорация приобретает всем сотрудникам, имеющим детей в возрасте до 12 лет включительно, детские подарки к Новому году.

6.5.2. Список сотрудников для распределения подарков формируется только на основании зафиксированных в отделе кадров сведениях о детях.

6.6. Кредит.
6.6.1. В Корпорации существует лимитированный кредитный фонд, из которого осуществляется выдача кредитных средств. Выдача кредита сотруднику осуществляется только в экстренных случаях:

§ в связи с болезнью сотрудника или близкого родственника сотрудника. Близкими родственниками считаются: муж, жена, отец, мать, дети, родной брат, родная сестра.

§ восполнение утраченных материальных ценностей в связи с кражей, ограблением, пожаром, ДТП и т.д.

6.6.2. Максимальная сумма кредита не может составлять больше трехкратного размера постоянной части оклада сотрудника, на момент получения кредита.

6.6.3. Сотруднику устанавливается фиксированный срок погашения кредита. Срок погашения кредита не может составлять более 6 календарных месяцев с момента получения кредита.

6.6.4. Ежемесячная сумма в счет погашения кредита:

§ вычитается при получении ежемесячного вознаграждения сотрудника

§ или вносится сотрудником самостоятельно в кассу предприятия не позднее 10 числа каждого месяца.

6.6.5. Кредит сотруднику предоставляется в течение трех дней, на основании личного заявления сотрудника. Корпорация в праве отказать сотруднику в предоставлении кредита.

6.7. Социальные выплаты.

6.7.1. Корпорация выплачивает всем сотрудникам, прошедшим испытательный срок и успешно работающим в Корпорации, вознаграждение ко дню рождения в размере 3000 руб.

Вознаграждение может быть выплачено:

§ начальнику отдела или уполномоченному сотруднику отдела для приобретения подарка;

§ лично сотруднику в денежном выражении (на основании личного заявления сотрудника).

6.7.2. Материальная помощь.

Корпорация оказывает материальную помощь сотрудникам.

Материальная помощь оказывается в случае:

§ свадьбы — в размере 3000 руб.;

§ рождения ребенка – в размере 3000 руб.;

§ на погребение близких родственников – в размере 5000 руб.

Близким родственником считается: муж, жена, отец, мать, дети, родной брат, родная сестра.

На материальную помощь в праве рассчитывать все сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок и работающие в Корпорации. Материальная помощь предоставляется на основании личного заявления сотрудника.

7. Корпоративный тариф.

7.1. Каждый сотрудник, успешно прошедший испытательный срок и работающий в Корпорации, имеет право перевести личный мобильный телефон системы GSM Мегафон на корпоративный тариф (прямой или федеральный номер).

7.2. При этом Корпорация полностью оплачивает абонентскую плату за федеральные номера и 50% абонентской платы городского номера. Стоимость одной минуты на корпоративном тарифе в два раза дешевле, чем на обычном тарифе. Погашение услуг по корпоративному тарифу производится в конце месяца при получении заработной платы.

7.3. В случае нарушения сроков оплаты услуг осуществляется отключение номера сотрудника, с последующим принудительным погашением задолженности из заработной платы сотрудника.

8.Видеотека.
8.1. Каждый сотрудник Корпорации имеет право пользоваться видеотекой с первого дня работы в Корпорации. Кассеты предоставляются напрокат бесплатно в количестве до 2 штук сроком на 1 неделю.

8.2.В случае утери, либо порчи кассеты, сотрудник обязан в срок до 1 недели предоставить равноценную замену. Видеотека пополняется за счет кассет, закупаемых администрацией, либо личных кассет, предоставляемых сотрудниками.

9. Охрана труда и экологическая безопасность.

9.1. Корпорация исходит из признания и обеспечения приоритета жизни и здоровья сотрудника.

Корпорация разрабатывает инструкции по охране труда и использует отраслевые стандарты, осуществляет контроль над соблюдением инструкций и стандартов безопасности труда.

9.2. Корпорация обеспечивает бесплатное обучение сотрудников по охране труда и проверку знаний требований охраны труда в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

9.3. В Корпорации созданы комнаты для отдыха, оборудовано помещение для оказания медицинской помощи.

9.4. В соответствии с требованиями Правил пожарной безопасности в Российской Федерации в Корпорации, к сожалению, определены места для курения. Но просим помнить, что «Курить – здоровью вредить».

10. Страхование от несчастных случаев.
10.1. Корпорация осуществляет страхование всех сотрудников Корпорации от несчастных случаев на производстве.

11. Вакцинация от гриппа.

11.1. В осенний период Корпорация проводит ежегодную вакцинацию всех сотрудников Корпорации от гриппа, сертифицированной вакциной. Вакцинация носит добровольный характер, и поэтому администрация Корпорации рассчитывает на сознательность сотрудников.

12. Периодический медицинский осмотр.

12.1. В весенний период Корпорация проводит обязательный периодический медицинский осмотр всех сотрудников, работа которых связана с вредными производственными факторами. Периодический медицинский осмотр сотрудников проводится на основании Федерального Закона «Об основах охраны труда в Российской Федерации» от 17.07.1999г № 181, в соответствии с приказом Министерства здравоохранения и медицинской промышленности Российской Федерации «О порядке проведения предварительных и периодических медицинских осмотров работников и медицинских регламентах допуска к профессии» от 14.03.1996г № 90 и носит обязательный характер.

7. Срок действия положения.

7.1. Настоящее положение действует с 01 сентября 2004 года до 01 сентября 2005 года.

7.2. По истечении срока, указанного в п. 7.1., положение подлежит продлению или пересмотру по результатам деятельности в рамках положения и финансовым показателям Корпорации.

7.3. До истечения указанного срока условия положения могут быть изменены Корпорацией в одностороннем порядке в случае:

§ не востребованности предлагаемой гарантии или льготы;

§ отсутствия возможности дальнейшего финансирования.

7.4. Контроль за выполнением положения осуществляет Служба управления персоналом и Административно – хозяйственный отдел. При осуществлении контроля сотрудник обязан предоставить всю необходимую для этого информацию.

Исключение составляют ряд сотрудников, работающих на условиях эксклюзивного контракта.

«Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, – классические слова владельца компании.

И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.

Мотивация менеджеров по продажам имеет огромное значение. Мы опробовали разные схемы на более, чем 20 компаниях разного масштаба, и этим опытом готовы с Вами поделиться прямо сейчас.

В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.

каждому своё

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос. Ведь он является фундаментом положительного результата. Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

По теме: Виды мотивации персонала. Кнут и пряник версия 2.0.

Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы – это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник – разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы – всё это тоже разное.

Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Долгосрочная мотивация

Для Вас это значит, что обычный подход «Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.

Поэтому пусть в статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников тоже влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Печенькиии!

Такой вид мотивации называется «долгосрочная мотивация”. К ней относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

Краткосрочная (нематериальная) мотивация

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё «нематериальную мотивацию”, также известную, как «краткосрочная мотивация”.

Сейчас мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.

В ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Больше таких примеров ищите в статье.

По теме:
Конкурс для персонала или как быстро повысить продажи
Индивидуальный план развития: что это и как составить

План продаж

Есть темы, которые заставляют меня нервничать. Я думаю, такие есть у всех. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза – «У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…

Так стоп! Как это невозможно?!

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать, к чему идёте.

А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не понимают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли об айсберги.

Так что если у Вас нет плана продаж, и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Потому что даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Резонный вопрос: «Как рассчитать план продаж?”. Для этого мы написали целую статью и записали часовое видео. Вы узнаете, как ставить показатель для устоявшихся и для начинающих компаний. Просто переходите по ссылке.

По теме: План продаж: пошаговая инструкция по созданию.

Делим и пилим

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.

Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе, Вы можете узнать в нашей статье.

Часть 1. Фиксированная

Я сам несколько раз порывался в своей компании внедрить работу только за процент.

Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё мнение, что оклад должен быть у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст. Это его гарант, что даже если он будет делать всё, как Вы скажете, он получит деньги.

В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Часть 2. Плавающая

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово – результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.

Она состоит из разных пунктов, каждый из которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

По теме: Методы и способы мотивации. Кнут и пряник версия 3.0.

Часть 3. KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.

То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.

В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

  1. Конверсия из лида в клиента;
  2. Количество исходящих звонков новым клиентам;
  3. Количество встреч с новыми клиентами;
  4. Количество звонков старым клиентам;
  5. Сумма дебиторской задолженности;
  6. Количество отправленных коммерческих предложений.

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел «Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю. То есть это некий показатель эффективности сотрудника за этот срок.

Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому, сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на индекс лояльности клиентов. Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал, насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

1. Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж – норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.

Так было, есть и… Подход этот правильный и обязательный при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.

Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.

План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. На каждую ступень выставляем соответствующий доход:

  1. до 70% – 5 000 р. (2%)
  2. 70-75% – 6 000 р. (2.2%)
  3. 75-80% – 7 000 р. (2.5%)
  4. 80-85% – 8 000 р. (2.8%)
  5. 85-90% – 10 000 р. (3.2%)
  6. 90-95% – 14 000 р. (4%)
  7. 95-100% – 18 000 р. (4.5%)
  8. 100+% – 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированого сотрудника, который чётко понимает, сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.

Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

2. Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу «особых” товаров.

У всех компаний эти «особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли, о чём я говорю, вот список самых популярных:

  • Уцененные товары;
  • Товары определённого бренда;
  • Товары допродаж;
  • Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ вконтакте facebook

3. Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

  1. Ведение CRM-системы (начинайте с Битрикс24, это ТОП для России);
  2. Учёт своих действий в программе;
  3. Работа по скриптам продаж;
  4. Порядок на рабочем месте;
  5. Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан, и специально для Вас я подготовил промокод «Megastart”. Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатного периода. Просто сообщите его специалисту -> megaplan.ru

Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Интересно. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники работали эффективнее и больше и лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Начнет с шаблонов, мы их разработали под конкретную задачу и на основании нашего 8+ летнего опыта. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

4. Сверх-бонус

Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).

Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

  1. Платим сотруднику за каждый +5% в плане дополнительно 1 000 р.;
  2. При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли.

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов, и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, подумайте, сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план. Тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя. Смотря на них, начинают стараться другие, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.

Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.

Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение ошибки они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем контроль персонала, мотивацию и штрафы – получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.

По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

  1. Не создана сделка в CRM при продаже;
  2. Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
  3. Не соблюдается корпоративный стиль одежды;
  4. Бардак на рабочем месте;
  5. Проговаривание фразы из стоп-списка слов;
  6. Опоздание на работу;
  7. Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
  8. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Это пример, у Вас будет свой список. И На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с «Бонусами”, значит при потере бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить её комплексно.

Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.

Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме. Как правило, рассчитать всё сразу верно удаётся единицам. Поэтому не надейтесь выстроить грамотную мотивацию менеджеров сразу и с нуля.

Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще, создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам. Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.

Этот вопрос решается через планёрки или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

Оставьте комментарий