Принципы управления магазином

Сегодня я хочу рассказать о переводах и перемещении работников на предприятии по инициативе работодателя.

Рассказывать буду на примере недавнего звонка сотрудников налоговой инспекции, но все, о чем я расскажу, касается и любого другого работника на любом другом предприятии, учреждении или организации.

Две недели назад у меня зазвонил телефон.
Звонили сотрудники одной из налоговых инспекций города Харькова, чтобы поинтересоваться правомерностью действий начальника инспекции, который хотел «прикомандировать» их в отдел администрирования НДС для выполнения обязанностей отсутствующих сотрудников этого отдела.

Дело в том, что из-за чудовищной нагрузки на сотрудников отдела администрирования НДС, огромнейшей ответственности и нищенской зарплаты оттуда все бегут (разными способами), а заполнить вакансии очень непросто (никто туда не хочет идти).

Пришлось рассказать, что такой перевод или перемещение (понятия «прикомандировать», согласно КЗОТ, не существует) без согласия сотрудника будет противоречить трудовому законодательству.

Так, согласно части 1 статьи 32 Кодекса законов о труде Украины (далее – КЗОТ), перевод сотрудника на другую работу допускается только с согласия этого сотрудника.
Вместе с тем, согласно части 2 статьи 32 КЗОТа

«Не считается переводом на другую работу и не требует согласия работника перемещение его на том же предприятии, в учреждении, организации на другое рабочее место, в другое структурное подразделение в той же местности, поручение работы на другом механизме или агрегате в пределах специальности, квалификации или должности, обусловленной трудовым договором»

На первый взгляд может показаться, что это дает право работодателю перевести сотрудника в другой отдел, ведь его должность (главный государственный налоговый инспектор) при этом не меняется (или, как вариант, пересадить водителя легкового автомобиля на грузовик, ведь его специальность так и остается «водитель»), однако это не так.

Принудительный труд, согласно части 3 статьи 43 Конституции Украины, запрещен.
В момент приема сотрудника на работу работодатель заключает с ним трудовой договор, а согласно ст. 21 КЗОТа

«Трудовой договор – это соглашение между работником и собственником предприятия, учреждения, организации или уполномоченным им органом или физическим лицом, согласно которому работник обязуется выполнять работу, определенную этим соглашением…»

Перечень обязанностей работника, которые он должен выполнять, определяется в его должностной инструкции, которая, в свою очередь, доводится работнику под роспись. С момента заключения трудового договора и подписания должностной инструкции определенные в ней права и обязанности становятся субъективными правами и юридическими обязанностями сторон трудового договора.

Список обязанностей сотрудника, указанный в его должностной инструкции, в дальнейшем может быть изменен только при наличии его согласия.

Более того, согласно позиции Верховного суда Украины, изложенной в п.12 Постановления пленуму ВСУ от 01.11.1996 года №9 «О применении Конституции Украины при осуществлении правосудия», не допускается включение в ведомственные положения, уставы пунктов, которые предусматривают возможность временного перемещения сотрудника без его согласия на другую работу в случае производственной необходимости, а также возможность выполнения им работы, не предусмотренной трудовым договором.

А раз так, работодатель не имеет права включать в должностную инструкцию пункт, который обязывал бы работника выполнять, например «любые другие обязанности, не предусмотренные должностной инструкцией согласно распоряжению руководства».

Ну, а поскольку список обязанностей, установленных в должности инструкции, является исчерпывающим и может быть расширен или изменен только с согласия сотрудника – работодатель не имеет права перемещать сотрудника из отдела анализа в отдел НДС, так как при этом круг/перечень его обязанностей существенно изменяется.

Точно также руководитель не имеет права, издав распоряжение или приказ, поручать сотруднику отдела анализа выполнение обязанностей отсутствующего сотрудника отдела НДС, т.к. это опять-таки не предусмотрено его должностной инструкцией.

Подобное изменения перечня обязанностей, которые выполняет сотрудник, фактически будет свидетельствовать о переводе его на другую работу, что, согласно части 1 статьи 32 КЗОТа, запрещено делать без согласия сотрудника.

Нужно сказать, что Высший специализированный суд Украины по рассмотрению гражданских и уголовных дел в постановлении от 29.03.2013 года по делу №6-7866св13делает аналогичный вывод

«… перевод на другую работу – это перемещение работника, при котором изменяется работа, которую выполняет работник…»

Таким образом, если начальник налоговой инспекции хочет переместить сотрудника из одного управления/отдела/сектора в другой (и тем самым поручить ему выполнение обязанностей, функций, процедур, не указанных в его должностной инструкции), он обязан предупредить сотрудника об этом не позже, чем за два месяца до такого перемещения (часть 3 статьи 32 КЗОТ).
При этом, если сотрудник с таким переводом/перемещение не согласен, его трудовой договор может быть прекращен, согласно пункту 6 статьи 36 КЗОТа.

Однако нужно учитывать, что работодатель в случае такого перевода обязан мотивировать его причину.
Более того, подобный перевод/перемещение будет правомерным только в случае, если он связан

«… с изменениями в организации производства и труда…»

Не способность или нежелание кадровой службы заполнить вакантные места или невозможность это сделать в связи с запретом на заполнение вакантных должностей не является основанием для издания такого приказа и перемещения/перевода сотрудника из одного отдела на вакантную должность в другой. Немотивированный приказ о подобном переводе или увольнении (если сотрудник после отказа был уволен согласно п.6 ст.36 КАЗОТ) может быть признан незаконным и отменен судом, а с работодателя может быть взыскан моральный ущерб.

Отдельно хочу отметить, что аналогично незаконным будет и «прикомандирования» сотрудника налоговой инспекции районного уровня для выполнения обязанностей отсутствующих сотрудников в вышестоящем налоговой органе. Это связано с тем, что при приеме на работу и заключении трудового договора работник договаривается с собственником о работе в данной конкретной организации/предприятии, а не в любой организации или на любом предприятии принадлежащем собственнику, с которым работник заключил трудовой договор.

Обобщая вышесказанное, еще раз повторюсь.
Любой перевод или перемещение сотрудника без его согласия из одного отдела в другой или поручение сотруднику исполнение обязанностей отсутствующего работника из другого отдела будет противоречить действующему законодательству.

Из этого правила есть только одно исключение – если выполнение обязанности отсутствующего работника из другого отдела напрямую предусмотрено должностной инструкцией сотрудника, которую он подписал. Такое часто практикуется в небольших инспекциях, когда из-за малочисленности невозможно установить полноценную взаимозаменяемость сотрудников в пределах одного отдела/сектора.

Тогда, как пример, в должностной инструкции сотрудника отдела анализа может быть написано, что в случае отсутствия сотрудника из организационного отдела он должен выполнять его обязанности. И если сотрудник в свое время ознакомился и согласился с такой инструкцией, он обязан это делать.

Ну и, безусловно, перевод (перемещение) сотрудника без его согласия возможен и законен, если круг его обязанностей не меняется.
В силу этого токарь из токарного цеха может быть переведен без его согласия на должность токаря, например, в транспортный цех. Точно также водитель отдела снабжения может быть переведен без его согласия на должность водителя в отдел доставки готовой продукции ну и т.д.

Однако, к примеру, бухгалтера нельзя перевести на должность кассира без его согласия, т.к. при этом необходимо будет заключить договор о полной материальной ответственности, а это уже является существенным изменением условий труда.

Ну и в конце хочу отметить, что если сотрудник не согласен с переводом или перемещением, это несогласие должно быть выражено явным образом.

Поскольку работодатель обязан ознакомить сотрудника с приказом/распоряжением о его переводе или перемещении, то в случае несогласия сотрудник должен написать об этом на приказе/распоряжении при ознакомлении с его содержанием.

Как вариант, это может быть «Ознакомлен. С перемещением (переводом, приказом) не согласен» или просто «Не согласен».

После этого у работодателя есть только два варианта: или отменить приказ (распоряжение) о перемещении, или настаивать на его выполнении (по сути никак не реагировать на отметку о несогласии).

В последнем случае для его отмены такого приказа или распоряжения обращаться с иском в суд.


Александр Зарайский.

Чтобы не пропустить ничего важного, подписывайтесь на наш телеграм-канал, страницу в Фейсбуке или добавляйтесь в Твиттере.

Если моя статья вам понравилась или оказалась для вас полезной, можете сказать «спасибо», 🙂 перечислив любую сумму — на ваше усмотрение — на мою карточку в «ПриватБанке»: № 5169 3324 0721 5527 (назначение платежа — «За информационные услуги»).
Или просто нажмите на кнопку: СПАСИБО!

Все о трудовых спорах.
— Неоформленные «оформленные», или когда работодатель обманывает.
— Как предпринимателю оформить наёмного сотрудника.
— Перевод сотрудника в другой отдел, в другое подразделение или на другую должность по инициативе руководства.
— Заработная плата во время работы и после увольнения.
— Не уверен – не увольняй!
— Взыскиваем задолженность по зарплате, или как 2 тысячи превратились в двадцать четыре.

Основной принцип продаж — предугадывание желаний клиента. Все продавцы, предприниматели, менеджеры по продажам должны не просто предлагать свой товар в качестве альтернативы желаемой продукции, а понимать, что хочет получить покупатель, его мотивы, желания, побуждения к действиям.

К сожалению, сегодня навязывание продукции и открытая продажа стали практически синонимами. Менеджеры по продажам учатся не понимать покупателя, предлагать ему желаемый товар, а навязывать то, что необходимо продать в максимально короткие сроки. Таким образом, большинство людей приобретают совершенно не ту продукцию, которую планировали изначально. Так, сначала испытывая разочарование, постепенно покупатели стали настороженно относиться к менеджерам по продажам. Теперь активная встреча клиентов, навязчивое предложение им своей продукции, воспринимается скорее негативно, чем положительно.

Для того чтобы вести успешный бизнес, необходимо постоянно держать в голове основные принципы управления продажами. Они везде одни и те же, поэтому достаточно запомнить общую схему, чтобы впоследствии применять ее в своем бизнесе.

Менеджеры по продажам. Сегодня основная ответственность за уровень продаж ложится на плечи именно этих людей. Однако многие менеджеры не любят, когда их деятельность сравнивают с работой торговых агентов. Между тем, именно менеджеры по продажам находятся в постоянно поиске, они продают идеи своим коллегам, сотрудникам, руководителям. Они продают товар, решают вопросы, связанные с повышением уровня продаж, стремятся узнать желания покупателей, чтобы воплотить мечты людей в реальность. Некоторые менеджеры считают, что их задачей являются исключительно контроль и указания. Однако данные должностные обязанности входят в систему работы администраторов, но никак не людей. Чьей основной задачей является организация единого сплоченного коллектива, деятельность которого направлена на достижение общих целей, ведущих компанию к успешному будущему.

Каждому менеджеру по продажам необходимо помнить, что покупателя, прежде всего, необходимо выслушать, понять его желания, опасения, стремления и только после этого предлагать тот товар, который бы идеально соответствовал желаемой покупке. Только в этом случае бизнес будет успешно развиваться, а уровни продаж расти. Недаром у человека от рождения имеется 2 уха и 1 рот. Использовать вербальные средства общения и слуховые способы принятия информации необходимо в соответствующей пропорции. Слушайте в два раза больше, чем говорите. Если же вы, не выслушав предпочтений покупателя, не поняв его желания, начали предлагать свой товар, то в следующий раз потенциальный покупатель отправится в тот магазин, где его поймут, выслушают и предложат именно то, что планировалось приобрести в качестве покупки.

Всего существует 7 принципов управления по продажам. Они всегда одни и те же. Поэтому, уяснив данные правила однажды, вы сможете с легкостью вести свое дело к успешному результату.

1. Вставайте на сторону покупателя. Прежде чем решить проблему покупателя, необходимо ее прочувствовать. Не имея сложностей, не понимая мотива покупки, продавец вряд ли сможет предложить что-то подходящее. Вам необходимо встать с покупателем на одну ступень, теперь вы не стоите по ту сторону прилавка, не предлагаете выбрать товар из огромного разнообразия продукции, вы пытаетесь понять, что привело данного человека в ваш магазин или офис, каким он видит решение своей проблемы, что планирует приобрести. Только в том случае, если вы полностью проникнитесь проблемой, воспримите ее как свою собственную, вы сможете без труда найти ее решение, предложить единственно верный вариант из огромного многообразия продукции.

2. Поясните покупателю свой выбор товара. Мало просто найти решение, необходимо четко, ясно, лаконично обосновать его перед покупателем. Почему вы решили, что именно этот продукт способен решить проблему человека, который к вам обратился? Опишите все плюсы выбранного вами товара, сравните его с аналогичными вещами, расскажите об их достоинствах и недостатках. Делайте ставку не только на ценовую политику, но и на функциональные возможности, которые, порою, бывают намного значимее и важнее, чем установленная цена. При четком пояснении возможные страхи покупателя отходят, потому что он сам начинает понимать, мыслить вместе с вами. Он осознает, что вы поняли не только суть проблемы, но и нашли оптимальное ее решение.

3. Предложение решения. Как грамотный специалист, вы должны предложить только одно (максимум два) простых решения. Это покажет вас как грамотного, квалифицированного человека, знающего не только ассортимент товара, но и умеющего анализировать, отсекать лишнее, оставлять главное.

4. Краткость. Чем больше в процессе обсуждения вы будете углубляться в детали, тем дальше вы будете отходить от самой сути проблемы. Поэтому будьте кратки, придерживайтесь основной линии решения вопроса. Если возникают дополнительные вопросы, касающиеся мелочей, отвечайте на них четко, кратко, лаконично. Избегайте чрезмерного употребления профессиональных терминов. Это создаст впечатление того, что вы уходите от ответа, скрываетесь за стеной слов, которые не вы, не покупатель понять не могут.

5. Затрагивайте возможные нюансы, сами касайтесь непростых вопросов. Если вы внимательно слушали своего собеседника, поняли его проблему, желание, то вы сможете предугадать возможные вопросы, касающиеся некоторых нюансов. Если вы самостоятельно объясните возможные минусы, разъясните причины их возникновения, то вы добавите значимости себе и своему делу. У каждой медали есть две стороны. Не уходите от минусов, разберите их, подскажите возможные выходы из сложной ситуации, тогда покупатель посмотрит на вас, как на грамотного квалифицированного специалиста, который не боится сложностей и знает свою работу. В том случае, если менеджер уходит от ответа на конкретные вопросы, начинает скрывать возможные сложности, то это вызывает опасения не только по отношению к приобретаемой продукции, но и к квалификации самого специалиста. Оправдания за недочеты, смущение, стеснительность, говорят о том, что вы не уверены в собственном продукте. Действительно, говорить о минусах гораздо сложнее, чем о плюсах. Можно промолчать, упустить некоторые моменты. Однако если вы четко поняли проблему покупателя, то вам не составит особого труда объяснить суть своего выбора.

6. Расскажите о достоинствах вашего предложения. Не стоит зацикливаться на недостатках. Ваша задача рассказать о преимуществах данного продукта перед другими. Безусловно, все товары, имеющиеся в наличии, отвечают самым высоким требованиям. Однако почему вы выбрали именно эту продукцию? Подробно расскажите о ее плюсах, как она поможет в решении проблемы, в ведении бизнеса, своего дела, какие дополнительные функции покупатель может использовать, какие возможности перед ним откроются?

7. Правильное завершение продажи. Очень важно правильно закончить переговоры, сделать так, чтобы у покупателя не осталось сомнений в правильности своих действий. Поэтому не спрашивайте у него напрямую: «Ну, что вы будете брать?» В этом случае человек снова усомнится в верности своих действий. Он прокрутит в голове все слова, которые были сказаны вами ранее, захочет подумать, взвесить все за и против. Лучше всего, если вы предоставите человеку выбор. Например, скажите: «Мы будем оформлять документы сейчас или через несколько дней?». Этот вопрос подразумевает то, что оформление документов все-таки состоится. Остается ответить на вопрос о сроках совершения сделки. Другой вариант — рассказать о своих действиях. К примеру, выразите свое желание приступить к оформлению документов. Так, вы продолжаете свою работу, просто переходите на другой, завершающий этап.

Однако не всегда вышеописанная система нуждается в конкретной реализации. Сейчас мы описали действия, если покупатель не ориентируется в ассортименте предлагаемой продукции. Он не знает, что конкретно хочет приобрести. В магазин или офис его привела проблема, требующая непосредственного решения. Если же покупатель твердо уверен в своем намерении купить конкретную вещь. То не стоит утомлять его долгими разговорами, предлагать весь ассортимент, рассказывать об альтернативных товарах. Назойливость может привести к тому, что вы потеряете клиента, сорвете сделку, соответственно, упустите денежную выгоду.

Пять аспектов управления персоналом магазина

Мы поговорили о маркетинге магазина, затронули вопросы ассортимента и цен, уделили внимание мерчандайзингу. Настало время задуматься о человеческом факторе, определяющем качество работы розничного предприятия, т. е. о торговом персонале и о том, как им эффективно управлять.

Термин «менеджмент» (или «управление») заимствован нами из английского языка, где первоначально слово manage означало «искусство усмирять лошадей» («умение держать в руках»). Слова «менеджмент», «управление» и «руководство» сегодня стали пониматься как равнозначные.

По мнению первопроходца управленческой науки А Файоля, управлять – это значит:

• предвидеть – изучать будущее и устанавливать программу действий;

• организовывать – строить двойной организм предприятия: материальный и социальный;

• распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия;

• согласовывать – связывать и объединять, сочетать все действия и усилия;

• контролировать – наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям.

Другой известный специалист в области управления, П. Друкер, считает, что управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу, т. е. управление – это организация взаимодействия людей для выполнения определенных действий и достижения поставленных целей.

Что означает управлять персоналом магазина? Дать объявление о найме продавцов? Следить за тем, чтобы Петя и Маша приходили на работу вовремя? Или все время думать о главном, т. е. о плане продаж? Если подходить к управлению персоналом магазина с позиции обобщенного управленческого опыта и с точки зрения здравого смысла, можно выделить две большие области, требующие особого внимания со стороны руководителя.

Первая область – кадровые технологии в помощь директору магазина.

1. Стратегический аспект управления персоналом касается связи оперативных задач, которые ставятся сотрудникам, со стратегическими целями компании Говоря о стратегии, обычно ограничиваются индивидуальными и коллективными планами продаж Но этого недостаточно У стратегии есть два показателя:

• количественный – упомянутый объем продаж (или прибыль) и необходимое количество персонала для его обеспечения;

• качественный – прояснение среди сотрудников такого важного вопроса, как «что мы делаем на работе, кроме как деньги зарабатываем; к чему мы стремимся, на какие принципы опираемся и зачем нам все это нужно». И подбор сотрудников, разделяющих эти принципы.

2. Квалификация персонала – это совокупность знаний и умений, которыми должны владеть сотрудники и компания в целом для достижения стратегических целей. То есть нам важно, чтобы сотрудник был не просто хорошим человеком, а умел работать так, чтобы продать товар в нужном объеме в заданные сроки, соблюдая стандарты обслуживания и правила взаимодействия с коллегами. Основные документы, определяющие квалификацию, это:

• должностная инструкция – перечень функциональных обязанностей и регламент поведения на работе для определенной должности;

• профиль должности – совокупность знаний, навыков и личностных качеств, необходимых сотруднику, чтобы выполнять функциональные обязанности в рамках должностной инструкции;

• единые стандарты работы торгового персонала – свод обязательных для выполнения правил, включая конкретные речевые модули для работы с покупателями.

3. Технология подбора и первичного обучения кадров – это регламентированная процедура приема на работу новых сотрудников и обеспечение необходимого уровня их профессиональной подготовки. Нужно уметь подобрать и подготовить квалифицированный персонал и организовать его ежедневную работу так, чтобы все его действия способствовали достижению количественных целей и соответствовали уровню качественных показателей деятельности.

4. Мотивация и стимулирование персонала Как заставить или что заставляет сотрудника трудиться и каким образом вознаграждать результат его труда? Здесь речь идет о:

• внутренней мотивации, т. е. о том, что заставляет человека работать «изнутри»;

• видах материального и нематериального стимулирования, т. е. о системе компенсации, которую мы предлагаем за его хороший труд.

5. Контроль и оценка результатов работы – это система сравнения качества работы сотрудников с эталоном. Что именно нужно сделать, чтобы директору магазина не приходилось целый день проводить в торговом зале и следить за тем, чтобы продавцы не бездельничали? Эта область управления персоналом тесно связана с мотивацией.

Здесь мы опишем особенности:

• ежедневной оценки выполнения сотрудником своих обязанностей;

• периодической оценки уровня достижения сотрудником нужных результатов для планирования его дальнейшей судьбы в компании.

Вторая область – оперативное управление персоналом магазина.

А это уже тяжелая кропотливая работа с каждой отдельно взятой человеческой единицей: «Почему Маша постоянно опаздывает на работу? А почему Миша только делает вид, что работает, а сам так и норовит улизнуть в курилку? С какой целью Вова устроил скандал своему сменщику, а Вася демонстративно ведет себя по отношению к руководству? Почему коллектив магазина уважал своего бывшего директора и открыто саботирует приказы нового? Как найти подход к тихоне Тане и как приструнить активного, но бестолкового Петю?» – столько разных вопросов возникает, и столько ответов хотелось бы получить.

В практике управления часто возникает желание сосредоточить свои усилия лишь на одном-двух аспектах В результате руководители магазина неожиданно для себя впадают в крайности, касающиеся работы с персоналом.

Первая крайность – они забывают про стратегические вопросы и сосредоточиваются на оперативном управлении. При таком подходе персоналу понятно, что нужно делать, но непонятно – зачем, в каком количестве и с каким качеством «Вы продавайте, – говорит директор магазина, – а я в конце месяца скажу, хорошо вы продавали или плохо».

Вторая крайность – подбор персонала «на авось». В таком магазине работают родственники, знакомые, знакомые знакомых и хорошие знакомые родственников знакомых. Все мы якобы дружная семья, поэтому в эти выходные у нас тимбилдинг, а на следующих выходных мы отмечаем день рождения Ивана Петровича. Магазин похож на коммунальную квартиру, где находиться совершенно невозможно, хотя все в целом любят друг друга.

Третья крайность – требовать выполнения планов и особого качества работы, не предоставляя никакого профессионального обучения. Вы работайте хорошо и быстро, а если не можете – это ваша проблема, приготовьтесь к увольнению.

Четвертая крайность – ежемесячно меняющаяся система заработной платы и отсутствие связи заработной платы с количественными и качественными показателями работы. «В этом месяце мы все сидим на зарплате, а премию может дадут, а может и не дадут; в следующем переходим на процент, причем базового оклада не будет вообще, сколько наработаем, столько заработаем. А еще дальше – посмотрим, как пойдет, поскольку половина штата уволилась, а новых еще не наняли».

Пятая крайность – чрезмерное увлечение руководства магазина контролем работы персонала. Каждый день ровно в 12 часов в торговый зал выходит Старший Брат с черной книжкой и что-то тщательнейшим образом в ней записывает. Далее он оглядывает персонал суровым, но справедливым взглядом, произносит знакомое «так, так» и уходит в свой кабинет.

При работе с персоналом магазина нельзя игнорировать одну область и сосредоточить свои усилия на другой Надеемся, в перечисленных крайностях вы не нашли стопроцентного сходства со своим магазином. Хотя и такое встречается, причем нередко.

Есть и еще один важный аспект работы розничного предприятия – это квалификация самого директора магазина А именно умение директора магазина руководить:

• задачей, т. е. предпринимать тактические действия для достижения целей магазина;

• людьми, т. е. торговым и иным персоналом, ежедневно приходящим на работу и требующим разного рода внимания;

• собой, т. е. своим собственным рабочим временем и своим профессиональным развитием.

Как ошибаются те, кто осуществляет подбор человека на должность директора магазина по остаточному принципу, когда должность Главного в магазине занимает человек, квалификация и личностные качества которого откровенно не предназначены для того, чтобы управлять людьми! Такой магазин превращается либо в «самоволку», где каждый сам за себя и работает как умеет, либо в сложный клубок управленческих интриг, благодаря которым директор магазина скрывает собственную некомпетентность.

Для тех кто понимает важность человеческих ресурсов в общей системе управления розничным предприятием, и предназначена эта глава.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Омск

Оперативное управление магазином (непродовольственные товары). Бюджетирование. Анализ продаж. Мониторинг цен конкурентов и участие в ценообразовании. Контроль остатков в магазине и…

Обязанности

Управляющий магазином.

Федеральная Торговая сеть «ГАЛАМАРТ» , сегодня это более 150 магазинов по всей России. Ассортимент более 6000 наименований. Формат наших магазинов 400 м.кв. Сейчас есть возможность стать частью нашей команды! Мы ищем управляющего в г. Мегион, открытие нового магазина.

Нам нужен грамотный, творчески мыслящий руководитель с высокой степенью адаптации к динамичной среде компании и способный организовать управление магазином. Особое внимание уделяется «технологичности» соискателя, наличию конкретных примеров достижений в управлении магазином.

Уважаемые кандидаты, обратите, пожалуйста, внимание, что кандидатов без опыта работы директором магазина мы НЕ РАССМАТРИВАЕМ!!!

Требования:

  • опыт работы в аналогичной должности от 2-х лет в магазине площадью более 300кв.м. и количеством SKU от 3000.
  • руководство коллективом от 10 человек;
  • умение анализировать показатели эффективности работы магазина
  • развитые управленческие навыки;
  • отличные знания 1С;
  • хорошее знание Excel (формулы, сводные таблицы)

Обязанности:

  • оперативное управление магазином (непродовольственные товары);
  • бюджетирование;
  • анализ продаж;
  • мониторинг цен конкурентов и участие в ценообразовании;
  • контроль остатков в магазине и участие в заказе товара;
  • организация и проведение локальных и общесетевых акций , мерчендайзинг;
  • постановка задач и контроль работы персонала;

Условия:

  • фиксированная заработная плата на период испытательного срока, после — оклад + премия;
  • график работы: вт-сб (вс и пн — выходные);
  • корпоративное обучение (1 месяц в г. Екатеринбург);
  • возможности для профессионального и карьерного роста;
  • амбициозные задачи

Внимание! Присылайте свои резюме, собеседования проходят в формате скайп, записаться можно уже сейчас.

Рыбы должны плавать. Птицы — летать. А предприятия сферы услуг — расширяться. И главным образом — открывая новые магазины, филиалы и сервисные центры и тем самым существенно увеличивая приток клиентов и объемы продаж. Однако управлять разросшейся структурой — рассредоточенной в регионах сетью с сотнями, а то и тысячами точек- очень трудно и по мере роста сети становится все труднее.

Тот, кто когда-нибудь возглавлял такую организацию, знает, сколько непростых решений нужно принимать, чтобы адекватно управлять ею.

Рассмотрим наиболее типичные случаи.

  • Вы — финансовый директор розничной сети, торгующей одеждой. В этом квартале у вашей компании есть достаточно капитала, чтобы открыть двадцать новых магазинов. Что выгоднее для компании: открыть магазины во всех регионах, где она работает, или вложить все деньги в один регион?
  • Ваш главный конкурент — компания по ремонту оборудования — объявила, что гарантирует оказание услуг в течение двух часов, и после этого объем предоставляемых ею услуг значительно увеличился. Ваша компания обслуживает клиентов около трех часов. Что вам делать: оставить все по-прежнему, обслуживать клиентов так же быстро, как и ваши соперники, или задаться целью обогнать их?
  • Вы — региональный менеджер сети кафе и должны решить, в каком городе открывать новое кафе: в том, где уже работают девять кафе или где нет ни одного? Какой вариант лучше? Не отберет ли десятое кафе долю рынка у уже существующих девяти? Решая такие проблемы, руководители должны соблюдать баланс качества обслуживания и прибыльности, определять приоритетные направления инвестирования капитала в регионах и в конечном счете стремиться максимизировать прибыльность всей сети. Вместе с тем нельзя упускать из виду, что потребности клиентов и условия конкуренции во всех регионах разные.

На практике в вопросах развития сети многие компании руководствуются либо общими устоявшимися правилами, либо указаниями центра. Не имея инструментов и полномочий для быстрого принятия решений, учитывающих специфику каждого конкретного магазина или филиала, они устанавливают количество сотрудников, показатели роста и уровни расходов на основе общекорпоративных директив. Например, руководитель сети розничных магазинов одежды определяет, что издержки на оплату труда должны составлять 25% от общего объема продаж компании, а прирост объема продаж — 5% в год для всех магазинов. Однако чаще всего директивные решения оказываются неэффективными — они не учитывают разнообразия клиентов, особенностей конкурентной среды в регионах, различия в динамике роста филиалов, работающих на разных территориях. В географически разветвленной компании на долю региональной сети, как правило, приходится от 50 до 75% издержек. Поэтому последствия незначительных, на первый взгляд, ошибок при распределении ресурсов могут сразу же отрицательно сказаться на результатах деятельности нескольких сотен подразделений и снизить эффективность компании в целом.

Начиная с прилавка

Аналитические инструменты, с помощью которых оптимизируется деятельность распределенных сетей, придуманы давно. Однако руководители многих компаний вполне справедливо считают их слишком сложными и отвлеченными, чтобы приносить реальную пользу. Чаще всего региональные руководители, определяя потребности своих клиентов, полагаются на выводы сегментации рынка, проведенной для компании в целом,-они уверены, что дорогостоящие мероприятия по изучению особых нужд местных потребителей не принесут адекватных с точки зрения прибыльности результатов. Они не доверяют симуляционным моделям или теории массового обслуживания. Все это кажется им слишком сложным, а тратить время и делать умственные усилия, чтобы понять математические модели, которые к тому же мало что дают для понимания стратегии бизнеса, им не хочется.

Однако выход есть. Если руководители розничных сетей будут применять уже существующие инструменты и новые, более совершенные методики, такие как микрорыночное моделирование, то они смогут увеличить доходы на каждом уровне организации: отдельного магазина, местных и региональных рынков, а также всей сети.

В отличие от типичного управленческого подхода «сверху вниз» при микроэкономическом моделировании динамика бизнеса рассматривается с самого начала, то есть с момента взаимодействия с клиентом. Эта методика основывается на сегментации рынка, кроме того, проводятся анализ ресурсов и операционных мощностей компании, финансовое моделирование для определения финансовых возможностей региона, в котором находится подразделение, оптимальной схемы покрытия региона и потенциала различных рынков. Сочетание этих компонентов анализа позволяет создать новые наглядные и простые аналитические инструменты — кривые эффективности обслуживания, благодаря которым можно яснее увидеть динамику бизнеса (см. схему 1), и руководствоваться в своей деятельности этим пониманием, а не только интуицией.

Микрорыночное моделирование эффективно как минимум по двум причинам. Во-первых, с его помощью можно построить систему общедоступных наглядных показателей, основанную на изучении клиентской базы, операционном и финансовом анализе. Во-вторых, благодаря ему руководство компаний может получать более надежную информацию и лучше понимать суть внутрирегиональных процессов, и это, конечно, оправдывает время и усилия, потраченные на кропотливый анализ. Новое знание позволяет руководителям в полной мере использовать экономические возможности конкретного региона, извлекать выгоду из экономии на масштабах, оптимизировать качество и виды услуг, предоставляемых в каждом регионе, и, наконец, принимать стратегические решения, например о приоритетах для капитальных инвестиций, не только в рамках рынков, на которых компания уже занимает определенные позиции, но и на еще не освоенных рынках. Пример розничной сети национального масштаба (назовем ее Национальная розничная сеть — НРС) показывает, как микроэкономическое моделирование используется на практике и как анализ деятельности сети с самой нижней ступени способствует детальному и четкому пониманию направления ее развития.

Как работает микрорыночное моделирование

Итак, допустим, что НРС — это сеть розничных магазинов, торгующих бытовой техникой для дома. За последние несколько лет десятки экспериментальных магазинов сети проверяли идею поставки своей продукции корпоративным клиентам и специализированным ремонтным мастерским. Руководство НРС в целом отнеслось к этой затее сдержанно: с одной стороны, оно приветствовало расширение бизнеса, но с другой — хотело ограничить финансовые риски. Каждый пилотный магазин получил один фургон с водителем и одного телефонного оператора.

Магазинам было поставлено жесткое условие: дополнительные ресурсы на развитие нового направления будут выделены, только если удастся увеличить объем продаж с уже имеющимися ресурсами. При минимальной поддержке и вмешательстве со стороны центра экспериментальные магазины начали обслуживать множество новых клиентов, не всегда находящихся поблизости или самых выгодных. Для каждого рыночного сегмента не были заданы особые цели по обслуживанию, в компании плохо понимали, насколько эффективно работают ее магазины (например, никто никогда не оценивал с этой точки зрения среднее время доставки). В течение нескольких лет магазины, превышавшие определенный уровень продаж (на самом деле эти магазины функционировали в более выгодных конкурентных условиях), получали дополнительное финансирование. Другим магазинам, объем продаж которых остался на прежнем уровне, дополнительные ресурсы не выделялись.

Хотя совокупные доходы составляли более 300 млн долл., прибыль компании оставляла желать лучшего. НРС пришлось принимать решение: инвестировать ли по-прежнему в отдельные успешные филиалы, и если да, то в каком объеме. Трехступенчатый метод микрорыночного моделирования помог НРС сформулировать стратегию роста, заметно отличавшуюся от выработанных с использованием традиционного подхода «сверху вниз». Сейчас НРС уверенно инвестирует в новые виды бизнеса. При этом компания установила себе амбициозные цели: в четыре раза увеличить объем продаж и в три раза — чистую прибыль.

Шаг первый. Выявление критических моментов в обслуживании клиентов.

Прежде чем оптимизировать деятельность разветвленной розничной сети, необходимо очертить круг ее существующих и потенциальных клиентов и понять, что влияет на их решение о покупке. Общего перечня предпочтений потребителей (например, стандартного «набора»: цены, времени обслуживания и качества продукции) обычно недостаточно для принятия правильных решений, поскольку предпочтения клиентов заметно различаются в зависимости от сегмента и региона. Так, сеть ремонтных мастерских сократит вслед за конкурентом время обслуживания, только если убедится, что время обслуживания окажется критическим при решении клиентов прибегнуть к услугам той или иной компании. В случае НРС большинство самых «ценных» клиентов привлекала прежде всего комплексность обслуживания. При этом критическим моментом было время доставки покупки в течение одного часа, что оказалось не по силам конкуренту.

Шаг второй. Определение модели обслуживания и потребностей в ресурсах.

Второй шаг — определение ресурсов (например, количество фургонов, водителей и других сотрудников), необходимых для достижения поставленной цели. Сколько сотрудников и машин нужно НРС, чтобы доставлять товары в течение часа? До того как в НРС начали использовать микрорыночное моделирование, здесь существовали единые для всех простые правила: магазину запрещалось покупать новый автомобиль, пока объем продаж не достигнет 150 тыс. долл. Микрорыночное моделирование, основанное на традиционном операционном анализе, вынудило НРС более точно оценивать объемы ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов из разных сегментов, в том числе при разных уровнях спроса в филиалах.

Компания уделила особое внимание факторам, ограничивающим производительность компании в часы пик, таким как интенсивность дорожного движения или количество покупателей. Теперь компания не вступает в новый бизнес вслепую, а сначала тщательно анализирует все последствия решения об инвестировании в новый вид деятельности.

Шаг третий. Соотнесение финансовых решений с местными условиями.

На завершающем этапе микрорыночного моделирования сопоставляются финансовые последствия решений о распределении ресурсов. Для этого НРС нужно четко понимать структуру издержек нового бизнеса по доставке товаров и объем необходимых для каждого филиала ресурсов. Составляя график зависимости издержек и предполагаемых объемов продаж, компания получила набор аналитических (изоресурсных) кривых, которые наглядно показывают связь операционной прибыли и ресурсов (см. схему 2.1).

Учет объемов ресурсов, необходимых для выхода на требуемый уровень обслуживания — скажем, 80% поставок осуществляется в течение часа, — позволяет построить кривую эффективности обслуживания с учетом различных объемов ресурсов (см. схему 2.2).

Эта кривая имеет ломаный вид, поскольку добавление ресурсов для выхода на запланированный уровень сервиса при увеличении спроса заставило финансовые показатели бизнеса резко сместиться с одной изоресурсной кривой на другую. Гарантированно совершать 80% поставок в течение часа могут магазины с объемом продаж до 200 тыс. долл. и до 450 тыс. долл., имеющие в распоряжении один или два фургона соответственно (см. схему 3). Если продажи превышают указанные показатели, магазин должен либо приобрести еще один автомобиль, либо снизить процент поставок, осуществляемых в течение часа. Выстраивая отдельную кривую для каждой стратегии обслуживания, можно составить серию диаграмм, наглядно показывающих финансовые последствия различных стратегий.

Анализируя эти кривые, НРС осознала, что при достижении запланированного показателя срочности обслуживания (в течение одного часа) прибыль оправдает инвестиции в новый бизнес, если каждый филиал выйдет на определенные объемы и тогда получит экономию на масштабах. Если поначалу работники, занимающиеся доставкой, иногда «простаивали», то по мере увеличения объемов работ они были уже полностью загружены, а издержки компании на обслуживание одного клиента заметно снизились. Приобретая больше фургонов для работы в определенном регионе, магазины могли тщательнее планировать маршруты доставки и сократить время исполнения заказа. НРС выявила и так называемую мертвую зону прибыли — ситуацию, когда выделение дополнительных ресурсов отрицательно сказывается на доходности магазинов, поскольку невозможно достигнуть объемов продаж, необходимых для покрытия дополнительных издержек.

Микрорыночное моделирование убедительно показало, что развивать новый бизнес выгодно лишь магазинам, расположенным в непосредственной близости от активных корпоративных клиентов, работая с которыми можно выйти на нужный масштаб операций. Этот же метод позволил установить оптимальный «радиус действия» каждого магазина — не больше восьми километров: только в этом случае достигается идеальное соотношение объема продаж и прибыли. Поэтому были изменены границы территории обслуживания магазинов, и теперь они стали ориентироваться в основном на потребителей, находящихся в восьмикилометровой зоне. Из клиентов, оказавшихся за ее пределами, решено было оставить только самых доходных, а объем предоставляемых им услуг сократить. НРС поставила весьма трудную задачу перед магазинами, обслуживающими корпоративных клиентов: за три года в четыре раза увеличить объем продаж и в три раза — чистую прибыль. Согласно планам компании, некоторые ее магазины должны по эффективности перейти из числа отстающих в передовые всего за несколько месяцев.

Благодаря новому подходу НРС выработала стратегии еще по двум направлениям развития. Первое — расширение розничной сети в городе: микрорыночное моделирование показало, что здесь можно открыть больше магазинов, чем предусматривают корпоративные нормативы. Второе направление — развитие в сельской местности с ее вялой конкуренцией и спросом, а также не слишком высоким потенциалом. НРС адекватно оценила эти рынки и выбрала для инвестиций лишь самые перспективные. Установив для них уровень целевых показателей ниже, чем в целом по сети, она сбалансировала затрачиваемые на них ресурсы.

Новый способ управления разветвленной сетью

В большинстве разветвленных розничных сетей решения о развитии бизнеса принимают совсем не так, как в НРС, а директивно, «сверху вниз», что зачастую приводит к серьезным ошибкам (см. схему 4). Даже если у магазина на неперспективном региональном рынке нет шансов на успех, его руководство, в надежде увеличить объем продаж, будет наращивать ресурсы, отбирая их у филиалов, которые использовали бы эти ресурсы более эффективно. НРС, напротив, на основе детального анализа точно определяет, на каком рынке новая модель будет прибыльной, а на каком — нет. Если предполагается инвестировать в счет будущего прироста продаж, то микрорыночное моделирование покажет, каким должен быть уровень продаж для получения желаемых финансовых результатов, и руководство будет принимать решение не интуитивно, а основываясь на объективных данных.

Хорошо понимая, какие процессы происходят в каждом филиале, руководители могут использовать метод микрорыночного моделирования при принятии решений

по двум общим направлениям. Первое — определение нужного количества новых и уже существующих филиалов, их расположения, «радиуса действия» и численности сотрудников. Второе — выявление общих принципов сравнения рынков, которые помогали бы устанавливать приоритеты для инвестирования.

Рассмотрим примеры.

Для регионального руководителя розничной сети особенно важно правильно определить территорию обслуживания каждого магазина. Используя допущения для объемов продаж и стандартов обслуживания (например, 80% доставок в течение часа), можно рассчитать, сколько средств необходимо для расширения (или сужения) этой территории, построить набор кривых эффективности обслуживания для каждой ситуации и определить максимально достижимый уровень прибыли.

Тот же метод помогает принять решение об открытии новых филиалов на уже освоенном рынке. Предположим, что руководство сети кафе стоит перед выбором: открыть еще одно заведение в городе или развернуться на новом месте. Оценив финансовые последствия открытия дополнительного кафе на уже освоенном рынке, возможное сокращение доходов уже работающих кафе и оптимальный «радиус действия» каждой точки, руководство выберет самый выгодный вариант.

Корпоративному центру полезно применять микрорыночное моделирование, решая вопрос о выходе на новые рынки, распределении капитала и целевых показателях роста, оценивая, насколько выгодным будет расширение сфер деятельности. Это поможет компании выработать более эффективные стратегии ведения бизнеса на общекорпоративном и региональном уровнях.

Рыночные кривые можно использовать для сравнения регионов, анализа перспектив их роста и целесообразности инвестиций в них.

С помощью почти тех же методов, которыми пользуются отдельные магазины, легко оценить распределение расходов в масштабах всей компании (например, как скажется найм нового регионального менеджера или открытие вспомогательного склада). А сеть магазинов одежды может определить, на какие рынки ей нужно расширяться и где лучше всего строить магазины. Когда финансовые цели компании по рынкам связаны с информацией о клиентах и конкурентах, руководители организации могут выйти за строгие рамки общекорпоративных задач и основное внимание уделить целевым, локальным стратегиям бизнеса. Благодаря этим стратегиям у разветвленных розничных сетей появляются принципиально новые способы ведения бизнеса. Руководство розничного банка может, например, разработать дифференцированные плановые показатели роста для всех своих филиалов, ставя более трудные задачи перед самыми сильными, так чтобы общий показатель роста достигал 10%.

Условия в регионах, как правило, существенно различаются — это касается и капитальных инвестиций, и усилий, необходимых для улучшения качества обслуживания, и остроты конкуренции. Однако, объединяя рынки с похожими условиями ведения бизнеса (например, город или сельская местность, филиал или независимая структура), региональные менеджеры могут принимать более взвешенные решения по всем направлениям их деятельности. Причем речь идет о решениях по самым разным вопросам — от эффективности подразделений до способов поощрения работников за успехи и взысканий за провалы.

Метод микрорыночного моделирования позволяет руководителям сетевых компаний эффективно анализировать стратегии бизнеса, в том числе региональные, и принимать взвешенные решения о развитии своих компаний, целесообразности участия в новых видах бизнеса. Кроме того, микрорыночное моделирование, помогая лучше понять интересы и потребности клиентов, способствует выработке более качественных операционных и стратегических решений как на уровне отдельного подразделения, так и на региональном уровне.

Эти кривые показывают норму прибыли в зависимости от объемов продаж для имеющихся объемов ресурсов.

Совокупность кривых соотношения эффективности и уровня обслуживания в отдельных филиалах, расположенных в одном регионе.

Оставьте комментарий