В самом общем виде организацию можно определить как размещение компонентов какой-либо системы во времени и в пространстве. В соответствии с этим организация производства – это размещение всех факторов (элементов) производственного процесса во времени и в пространстве.
Организация, как и любая другая система, подчиняется объективным законам. Время – одномерно, пространство – трехмерно, имеет длину, ширину и высоту, в совокупности эти четыре параметра и отражают размещение любой системы и составляющих ее компонентов в пространстве и времени, лежат в основе законов организации.
Законы организации можно сформулировать следующим образом.
Первый закон организации. Интенсивность взаимодействия двух систем (или их компонентов) зависит от его продолжительности:чем время взаимодействия меньше, тем это взаимодействие интенсивнее.
Практический вывод из этого закона – экономить время, не допускать нерационального использования времени в организации производственного процесса.
Второй закон организации. Взаимодействие двух систем зависит от расстояния между ними:чем расстояние меньше, тем взаимодействие сильнее.
Практический вывод из этого закона – рационально располагать элементы производственного процесса относительно друг друга.
Третий закон организации. Интенсивность взаимодействия двух систем зависит от занимаемой ими площади:чем площадь меньше, тем взаимодействие сильнее.
Практический вывод из этого закона – рационально использовать производственные, административные, бытовые и какие-либо иные площади.
Четвертый закон организации. Взаимодействие двух систем зависит от объема, который они занимают:чем объем меньше, тем взаимодействие сильнее.
Практический вывод – необходимо рационально использовать объемы помещений, емкостей и т.д.
С развитием человечества пространство становится не менее ценным благом, чем материально-вещественные ресурсы. Сырью, топливу, материалам, как правило, можно найти заменители, недостаток же пространства компенсировать нечем.
Организация производственного процесса в пространстве характеризуется формированием и обеспечением функционирования производственной структуры предприятия.
Производственная структура– это форма организации производственного процесса, которая находит свое выражение в делении предприятия на производственные подразделения (производства, цехи, участки), а также в их связи, построении и пространственном размещении.
Организация производственного процесса в пространстве посредством структуры осуществляется по горизонтали и по вертикали. Горизонтальная структура предполагает размещение элементов основного, вспомогательного и обслуживающего производственных процессов, осуществляемых в цехах (см. рис. 4.1 и 4.2).
Вертикальная пространственная структура является производной от горизонтальной, Она касается расчленения цехов, как основной структурной единицы предприятия, на участки и рабочие места.
Производственная структура предприятия определяется на стадии проектирования производственной системы. Она зависит главным образом от типа производства (индивидуального, серийного, массового).
Рис. 4.1. Производственная структура завода ЖБИиК
Рис. 4.2. Производственная структура цементного завода
Однако производственная структура не является неизменной. Она находится в постоянном развитии под влиянием изменений в технике, технологии и других факторов. И при формировании производственных структур необходимо учитывать целый ряд факторов, определяющих требования к построению рациональных структур. Совокупность влияющих факторов можно подразделить на две группы.
Факторы внешней среды: экономические; правовые; научно-технические; социально-культурные; экологические.
Факторы внутренней среды: цели и стратегии развития предприятия; ресурсные ограничения; продукция; технология; численность персонала; производственная мощность.
Влияние всех факторов неодинаково. Одни из них являются прямыми (характер, размер и тип производства, уровень его концентрации и специализации, цели и стратегии), другие – оказывают косвенное влияние (факторы внешней среды).
Выбор структурных решений в производстве связан, прежде всего, с такими факторами, как:
-
формы специализации и кооперирования подразделений;
-
масштаб, мощность и ориентация производства;
-
развитие техники и технологии;
-
организационная среда;
-
местоположение производства.
Формы специализации и кооперирования производственных подразделений. Различают две основные формы специализации: технологическую и предметную.
Технологическая специализацияподразделений характеризуется групповым расположением однотипных рабочих мест по выполнению технологически однородных операций с различными изделиями.
На предприятиях ПСМ производственными структурными подразделениями, использующими технологическую специализацию, являются кузнечный, литейный, механический цехи.
Предметная специализацияхарактеризуется концентрацией в структурных подразделениях однородных или разнородных операций, обеспечивающих законченность обработки продукции.
Разновидностями этой специализации являются: предметно-подетальная и предметно-узловая. Они используются для формирования цехов с неполным циклом изготовления продукции.
Структурные подразделения, использующие предметную специализацию, различаются по признакам классификации производимых изделий. Например, по однородности конструкции изделий; по применяемым к оборудованию и размерам изделий.
В настоящее время в производственном планировании, размещении промышленного оборудования и разработке рабочих мест применяется следующий подход: все оборудование, предназначенное для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте от начала до конца технологического цикла. Иначе говоря, должно быть обеспечено территориальное, пространственное единство технологически завершенного производственного цикла.
Группировка и размещение оборудования в рамках предметной специализации по продуктовому признаку, по завершенности технологического цикла в противоположность пооперационной группировке получила название ячеечнойформы размещения производственного оборудования. Ее преимущества в том, что она позволяет оптимизировать материальный поток на производстве (снизить внутрипроизводственные запасы, ускорить поток материалов), способствует сокращению сроков переналадки оборудования, повышению фондоотдачи и росту эффективности производства в целом.
Производство может специализироваться как на одной из фаз производственного процесса, например, сборка деталей или механообработка, так и на всех фазах изготовления продукции – от получения заказов клиентов до поставки продукции заказчику.
В целом, специализация позволяет снизить издержки, сократить время производства продукции, повысить его качество и конкурентоспособность.
Наивысший уровень специализации достигается в том случае, когда за рабочим местом закрепляется одна детале-операция.
Уровень специализации количественно можно определить с помощью следующих показателей:
Коэффициент серийности (Ксер):
Ксер= Д/m,
где Д – число детале-операций, выполняемых на участке в месяц; m– число единиц оборудования, на котором обрабатывались эти детале-операции.
Чем больше Ксер, тем выше уровень специализации, наивысший уровень специализации характеризует Ксер= 1.
Коэффициент закрепления операции за рабочим местом (Кзо) рассчитывается по формуле
где Квн– коэффициент выполнения норм; Ф – месячный фонд времени работы рабочего в одну смену; По- число различных детале-операций в подразделении за планируемый период;Ni– программа выпуска каждойi-й позиции номенклатуры;ti– трудоемкостьi-й операции;Ni·ti– суммарная трудоемкость программы выпуска.
Кооперацияхарактеризует степень взаимной связи различных специализированных структурных подразделений.
Специализация и кооперирование при производстве продукции приводят к сокращению структурных подразделений и упрощению их взаимосвязей.
Масштаб, мощность и ориентация производства.Масштаб,или размер производства обусловливает объем переработки сырья, величину производственной мощности, количество структурных подразделений в горизонтальном и особенно вертикальном разрезах. Он влияет на уровневость управления производством.
Ориентацияпроизводства связана с предметной специализацией и ее усложнением. Вариантами ее могут быть: сложность продукта; сложность производства.
Если предприятие изготавливает один или несколько простых однородных видов продукции, то его производственная структура ориентирована на продукт. Усложнение предметной специализации приводит к увеличению числа производственных процессов по выпуску наукоемких и капиталоемких изделий и соответственно ориентации на развитие технологий. Это в свою очередь требует формирования производственных подразделений с жесткой привязкой к технологическому процессу.
Формирование производственной структуры зависит и от числа наименований (номенклатуры) выпускаемой продукции.
Влияние данной группы факторов связано и с глубиной проработки, наличием отходов производства.
Развитие техники и технологии. Научно-технический прогресс, обеспечивающий совершенствование техники, изменяет: формы организации производственных процессов; жизненный цикл продукции, увеличивая степень сменяемости продукции и ее модификации; соотношение между стадиями производства и технологические особенности производственных процессов (одно- и многостадийность их); продолжительность и фазы цикла создания продукта; уровень автоматизации технологических (основных) и механизации обслуживающих процессов.
Данные изменения в свою очередь влияют на изменение производственной структуры.
Организационная среда, к которой относятся цели развития предприятия, производственные стратегии, структура управления, организационная культура также определяют производственную структуру.
Местоположение производствасвязано как с наличием факторов производства, так и с требованием потребителей, что способствует модифицированию производственной структуры снабжения.
К производственной структуре предприятия предъявляется ряд требований. Прежде всего, она должна способствовать достижению долговременных целей. Кроме того, она должна быть относительно простой и одновременно обеспечивать специализацию всех подразделений предприятия. Производственная структура должна быть построена с соблюдением ряда принципов.
Принципы организации производства в пространстве следующие.
Принцип прямоточностипредусматривает сокращение пути прохождения предмета труда в производственной структуре. Этот принцип касается взаимного расположения зданий и сооружений на территории предприятия, а также размещения в них цехов и т.д. Путь, проходимый материалами, заготовками и изделиями, должен быть не только возможно более коротким, но и без возвратных и встречных движений.
Для соблюдения принципа прямоточности необходимо располагать подразделения на территории по ходу управленческих и производственных процессов. Кроме того, подразделения одного функционального и производственного назначения в пространстве должны располагаться рядом. Вспомогательные цехи, а также склады должны размещаться возможно ближе к обслуживаемым ими основным цехам.
Количественным выражением соблюдения принципа прямоточности является коэффициент прямоточности, определяемый по формуле:
Кiпр= Дiопт/ Дф→ 1,
где Кiпр– коэффициент прямоточностиi-го процесса; Допт– оптимальная длина прохождения предмета труда поi-му процессу; Дф– фактическая (проектная) длина прохождения предмета труда поi-му процессу.
Основными факторами оптимизации прямоточности производственных процессов являются: расположение производственных подразделений по ходу производственных процессов; сокращение расстояния между элементами процессов в допустимых пределах; автоматизация процессов; оптимальная концентрация процессов; обеспечение пропорциональности частичных процессов.
Принцип пропорциональностипредполагает соответствие пропускной способности (относительной производительности в единицу времени) всех подразделений предприятия – цехов, участков, отдельных рабочих мест по выпуску продукции.
Пропорциональность является основным принципом организации производственного процесса.
Пропорциональность характеризуют следующие показатели:
Темп роста выпуска продукции (h):
h=Q /T,
где Q– выпуск продукции; Т – время, в течение которого выпускалась продукция.
В динамике этот показатель должен удовлетворять следующему условию: h1=h2= … =hm
Степень пропорциональности производства (σ) характеризуется величиной отклонения пропускной способности (мощности) каждого передела от запланированного ритма выпуска продукции.
где m– количество переделов или стадий изготовления продукта;h1– пропускная способность отдельных переделов;h2– запланированный ритм выпуска продукции (объем производства по плану).
Пропорциональность производства исключает перегрузку одних каких-либо структурных элементов, т.е. возникновение узких мест, и недоиспользование мощностей в других элементах.
Для обеспечения пропорциональности необходимо правильное проектирование предприятия, оптимальное сочетание основных и вспомогательных производственных звеньев.
Поддержание пропорциональности обеспечивается: оперативно-календарным планированием; своевременной заменой орудий труда, повышением уровня механизации и автоматизации производства, изменениями в технологии изготовления продукции; системным подходом к решению вопросов реконструкции и технического переоснащения производства, планирования освоения и пуска новых производственных мощностей.
Планировка производственного процесса в пространстве, создание производственной структуры осуществляется в процессе планировки предприятия. Планировка предприятия должна обеспечить наиболее экономное в работе и вместе с тем безопасное и приемлемое для персонала распределение элементов производственного процесса,которые обеспечивают изготовление продукции.
Основными задачами, которые решаются при осуществлении планировки предприятия, являются:
-
координация все факторов, оказывающих влияние на планировку;
-
сокращение расстояний перемещения материалов до минимума;
-
создание поточности движения материалов до минимума;
-
эффективное использование всех производственных площадей;
-
удобство работы и безопасность рабочих;
-
создание гибкой планировки, обеспечивающей легкое ее изменение.
Существует три классических типа планировки предприятий.
Стационарная планировка– планировка с фиксированным положением материала. При такой планировке материал или главные детали остаются на определенном фиксированном месте. Они не передвигаются. Все инструменты, агрегаты, другие детали, материалы, а также работники передвигаются к ним. Этот тип планировки имеет следующие преимущества:
-
сокращается объем транспортировки (перемещений) основных узлов (но увеличивается объем перемещений деталей к месту сборки);
-
создается возможность частых изменений ассортимента или конструкции изделий и последовательности операций;
-
она получается более гибкой, так как не требует сложных или дорогостоящих методов планировки производственных участков, производственного планирования или мер, предотвращающих нарушение непрерывности работы;
-
такой тип планировки применим в условиях разнообразия выпускаемой продукции и непостоянного спроса.
Такая схема организации работ может быть усовершенствована за счет сокращения расстояния, на которое перемещаются люди, материалы и оборудование. Однако возможности маневров очень ограничены.
Планировка по видам работ(по функциональному признаку) – представляет собой группировку всех операций одного и того же технологического процесса или видов процессов. При функциональном расположении вся идентичная техника группируется вместе, а продукция движется между техническими устройствами в требуемой последовательности. Так построена работа на многих деревообрабатывающих предприятиях. Достоинства этого типа планировки состоят в том, что он:
-
позволяет лучше использовать производственные агрегаты и тем самым уменьшить инвестиции в оборудование;
-
применим в условиях разнообразия выпускаемой продукции и частых изменений последовательности операций;
-
облегчает поддержание непрерывности производства в случаях: а) выхода из строя машин и аппаратуры; б) недостатка материалов; в) недостатка персонала;
-
пригоден в условиях непостоянного спроса.
Совершенствовать такой тип организации работ, повышать эффективность деятельности можно за счет лучшего расположения и организации производственных операций. Главное – выяснить, имеется ли среди множества готовых изделий одно или несколько, объем производства которых достаточно высок, чтобы соответствующее оборудование отделить от функциональной схемы и расположить как для поточного производства. В этом случае возможен существенный выигрыш в производительности.
Поточное производство(планировка по предметному признаку) предполагает группировку оборудования не по однородности выполняемых процессов, а в соответствии с последовательностью операций, выполняемых для изготовления продукта. Преимущества этого типа планировки сводятся к следующему:
-
сокращается объем транспортировки и перегрузки материалов;
-
сокращается количество материала, находящееся в процессе производства.
Совершенствование работы как при функциональном, так и при поточном (линейном) расположении производственных операций возможно за счет выяснения наличия следующих моментов нерациональности: крупный или тяжелый материал, который перемещается дальше, чем меньший или более легкий; рабочее место, которое слишком заставлено (что затрудняет доступ к оборудованию) или слишком велико для потребностей производства; обращение работы «вспять» или перекрещивание потоков с другой продукцией и т.п.
Линейные операции динамичны только при массовом производстве. Им также присуща в определенной степени закостенелость. В последнее время эту проблему сгладило внедрение гибких производственных систем(ГПС). Такие системы состоят из ряда станков с числовым программным управлением, автоматизированных систем подачи материалов и программного обеспечения для планирования и управления производством и позволяют производить десятки наименований продуктов небольшими партиями с помощью производственной линии так же быстро, как и при массовом производстве.
По технологическому признаку ГПС в различного рода дискретных производствах делятся на две группы.
ГПС первой группы предназначены для выпуска с высокой производительностью крупных серий узкого спектра изделий, характеризующихся высокой степенью конструктивного и технологического подобия (закрытых семейств изделий). Примером могут служить детали типового домостроения, выпускаемые для различных, но близких типовых проектов. Такие технологические задачи решают, применяя разновидность ГПС, называемую гибкой поточной линией (ГПЛ). На такой линии поток изделий перемещается с заданным ритмом по рабочим позициям, расположенным в соответствии с технологическим маршрутом и связанным внутренними межстаночными транспортными устройствами.
ГПС второй группы предназначены для выпуска широкой номенклатуры, ограниченной только техническим характеристиками типоразмеров применяемого оборудования и специализацией и квалификацией производственного персонала (открытых семейств изделий).
Организация управления производством представляет собой комплекс мер, осуществляемых для изменения существующей на предприятии системы управления с целью повышения его эффективности и прибыльности. Актуальность этих мер в значительной степени возросла после застоя 1990-х и в условиях современной финансовой нестабильности.
На настоящий момент большинство руководителей придерживаются консервативной концепции производства. Ее суть заключается в организации производства продукции партиями максимальных объемов и создании запасов произведенной продукции. Очевидных недостатков у данного метода управления множество. Первым и самым большим минусом является создание излишков продукции, хранящейся на складе, что в результате возникающих издержек вызывает повышение цены на продукцию. Следующим недостатком можно назвать невозможность совершенствования продукции в соответствии с изменяющимися требованиями к его качеству, что приводит к потере уже имеющего сектора рынка и неспособности к овладению новыми.
Современная конъюнктура рынка требует от руководителей предприятий гибкости в вопросах производства. На сегодняшний день требуется осуществление комплексного анализа рынка, на котором действует производитель, имеющихся мощностей, а также средств и возможностей для последующей оптимизации и модернизации.
Инжиниринговая компания «2К» обладает необходимыми знаниями в области организации управления производством, что позволяет нашим специалистам принимать действенные меры, в значительной степени повышающие эффективность менеджмента на предприятии. Результатом оказанных нами услуг станет увеличение прибыльности и обоснованной производительности продукции на предприятии, что позволит Заказчику получить определенные конкурентные преимущества на потребительском рынке.
Осуществляемая нашими специалистами организация управления предполагает отказ от производства излишков продукции с целью ее хранения, недопущение простоев основного оборудования, совершенствование технологической составляющей производства с целью повышения качества и конкурентоспособности продукции.
Наша Компания как один из лидеров российского инжинирингового сектора обладает всеми необходимыми возможностями и ресурсами, позволяющими организовать управление производством согласно требованиям текущей экономической ситуации, что обеспечит нашим Заказчикам эффективность деятельности предприятия.
6. Тема. 6. Проектирование производственной структуры предприятия План
1. Производственная структура полиграфического предприятия
2. Формирование производственной структуры предприятия
3. Проектирование размещения подразделений предприятия
4. Размещение оборудования.
5. Формирование организационной структуры управления предприятием
6.1. Производственная структура полиграфического предприятия
Производственная структура — это комплекс обособленных структурных подразделений предприятия, необходимых для осуществления производственного процесса по изготовлению продукции.
Производственная структура характеризуется тремя элементами:
1. составом структурных единиц (перечнем структурных подразделений: цехов, служб);
2. специализацией структурных единиц;
3. взаимосвязью структурных единиц, то есть уровнем кооперирования.
Важнейшими факторами, определяющими производственную структуру полиграфического предприятия являются: характер выпускаемой продукции, тип и масштаб производства, численность работающих, уровень специализации и кооперирования предприятия, состав и сложность применяемого оборудования.
В зависимости от этих факторов в полиграфии различают следующие виды производственных структур: одноступенчатая, двухступенчатая, трехступенчатая.
При одноступенчатой (бесцеховой) структуре предприятие состоит из производственных участков. Такая структура характерна для малых полиграфических предприятий с численностью промышленно-производственного персонала до 100 человек. Но может быть бесцеховая структура и на предприятии массового типа производства с очень высоким уровнем автоматизации и применением узкоспециализированного агрегатированного оборудования.
Двухступенчатая (цеховая) структура предусматривает создание в составе предприятия цехов и внутрицеховых подразделений. При этом минимально достаточная численность рабочих для образования цехов 35-50 человек в зависимости от вида цеха. Цеховую структуру имеют средние и крупные полиграфические предприятия.
При трехступенчатой (корпусной) структуре в составе предприятия выделяются крупные производственные подразделения — корпуса, специализирующиеся на выпуске определенного вида продукции и имеющие в своем составе цехи, отделения и участки. Корпусная производственная структура имеет место при больших объемах производства и высоком уровне специализации по видам продукции. Она создается для упрощения организации и управления процессом производства однотипной полиграфической продукции. Так в составе издательско-полиграфического предприятия может быть газетный и журнальный или книжно-журнальный корпуса.
Основной структурной единицей полиграфического предприятия является административно обособленное подразделение, в котором изготавливается изделие, его часть или выполняется какая-либо стадия производственного процесса. В качестве основных структурных единиц на полиграфических предприятиях выступают участки, цехи, корпуса (в зависимости от вида производственной структуры полиграфического предприятия).
Все структурные подразделения предприятия прямым или косвенным образом участвуют в выполнении производственной программы. По роли участия в совокупном производственном процессе все структурные подразделения делятся на: основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные.
В основных структурных подразделениях предприятия осуществляется основной производственный процесс по превращению материалов и полуфабрикатов в готовый продукт. К числу таких подразделений относятся допечатные, печатные, брошюровочно-переплетные и отделочные цехи и участки.
Во вспомогательных структурных подразделениях имеет место выполнение вспомогательного процесса, направленного либо на изготовление продукции для собственных нужд производства (например, изготовление запчастей для ремонта оборудования) либо оказание услуг по обеспечению нормального функционирования средств производства. В состав вспомогательных подразделений на полиграфических предприятиях входят ремонтный и энергетический цех или участок.
Назначение обслуживающих структурных подразделений состоит в своевременном обеспечении процесса производства материалами и полуфабрикатами. К числу обслуживающих относятся различного рода склады, лаборатории, экспедиция, транспорт.
Побочные структурные подразделения выпускают продукцию из отходов основного производства.
В основе рациональной организации производственной структуры предприятия лежат формы специализации.
Специализация — это процесс производства однородной продукции или выполнения однотипных технологических операций. Специализация производства представляет собой одну из форм разделения общественного труда и организации производства.
В результате обособления производства однородной продукции, а также отдельных операций технологического процесса по их изготовлению происходит специализация предприятий и их структурных подразделений. В полиграфии различают две формы специализации: предметную и технологическую.
Сущность предметной формы специализации организаций состоит в том, что предприятия специализируются на выпуске готовой продукции определенного вида. Предметная специализация характерна для полиграфических предприятий, специализирующихся по таким видам издательской продукции как книги, газеты, журналы, бланки и т.п.
При технологической (стадийной) форме специализации предприятия специализируются на выполнении лишь отдельных стадий производственного процесса и применяют однотипную технологию. В полиграфии примером этой формы специализации могут служить предприятия с неполным циклом производства в различных вариантах, например наборные центры, предприятия по изготовлению репродуцированных оригинал-макетов и т.п.
Специализацию можно рассматривать не только на уровне предприятия, но и на уровне его структурных подразделений. В соответствии с формами специализации закладываются определенные принципы построения производственной структуры предприятия. В связи с этим можно выделить предприятия с предметной, технологической и предметно-технологической структурой.
При предметном принципе организации структурных подразделений основные цехи и участки предприятия строятся по признаку изготовления каждым из них определенного изделия или какой-либо его части. Оборудование в цехах при предметном принципе располагается в порядке, соответствующем ходу технологического процесса. Это резко сокращает путь движения обрабатываемых изделий, создаются предпосылки для организации поточных и автоматических линий. Рабочие специализируются на выполнении узких операций, в результате чего повышается их ответственность за качество выпускаемой продукции.
Технологическая (стадийная) структура предполагает четкую технологическую обособленность структурных подразделений предприятия. Этот тип производственной структуры: упрощает руководство цехом (или участком), позволяет маневрировать расстановкой людей, облегчает перестройку производства при переходе с одной номенклатуры изделий на другую.
Смешанная (предметно-технологическая) структура характеризуется наличием на одном и том же предприятии структурных подразделений, организованных по предметному и технологическому принципу. Например, на крупном полиграфическом предприятии формные и брошюровочно-переплетные цехи специализируются по предметному принципу, а печатные — по технологическому.
Вопросы организации производственной структуры полиграфического предприятия рассматриваются на этапе стратегического производственного менеджмента. В долгосрочном периоде деятельности предприятия происходят различные изменения, в первую очередь, связанные с инновационными процессами, происходящими в отрасли: разработкой новых прогрессивных и экологически чистых технологий, внедрением более высокопроизводительного оборудования как на стадии допечатных, так и печатных и отделочных процессов.
6.2. Формирование производственной структуры предприятия
Проектирование производственной структуры предприятия может осуществляться в следующем порядке:
1. Определение организационного типа производства (единичное, серийное, массовое).
2. Определение количества и выбор формы специализации цехов.
3. Анализ возможных маршрутов движения предметов труда в производстве.
4. Проектирование внутрифирменной кооперации (формирование вариантов схем внутрипроизводственных связей).
5. Проектирование производственной структуры цехов основного производства.
6. Проектирование производственной инфраструктуры.
7. Графическое изображение производственной структуры предприятия.
Проектирование производственной структуры цехов полиграфического предприятия начинается с печатных цехов и может осуществляться в следующем порядке:
1. определяется количество основных участков цеха и вид их специализации
2. производится анализ объектов производства, в ходе которого оценивается уровень унификации продукции и стабильность производственной программы
3. закрепляются предметы труда за участками
4. определяется вариант размещения оборудования на участках: технологический; поточный; групповая технология
5. определяется состав основного оборудования участков и цеха в целом
6. рассматриваются вопросы внутрицеховой кооперации
7. определяется состав и количество вспомогательного оборудования
8. определяется профессиональный состав, структура и численность работников цеха
9. формируется структура управления цехом
10. рассчитывается потребность в площадях
11. осуществляется пространственная планировка цеха
12. производится расчет основных технико-экономических показателей цеха.
В полиграфическом производстве только после того, как сформирована производственная структура печатного цеха и произведены расчеты основных технико-экономических показателей его деятельности, можно приступать к формированию производственных структур допечатного и послепечатного производств.
При выполнении пространственной планировки цеха в первую очередь производится расчет размеров производственных площадей, и только потом вспомогательных и обслуживающих. При определении размеров площади, занимаемой тем или иным подразделением полиграфического предприятия, необходимо:
1. Вычислить суммарную площадь, занимаемую основным оборудованием цеха. Эти данные содержатся в сопроводительной документации на соответствующее оборудование либо в рекламных проспектах.
2. С учетом поправочного коэффициента, значения которого приведены в таблице 6.1, определить площадь цеха.
Таблица. 6.1. Поправочные коэффициенты для определения площади цехов
IV. 4. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
Сложность структуры управления нефтеперерабатывающим предприятием, помимо разнообразия входящих в его состав основных и вспомогательных производств, зависит также от численности цехов. Уменьшение количества их упрощает структуру завода и комбината и создает условия для улучшения руководства. Вследствие того, что объем работы по управлению цехом, а следовательно, и численность административно-технических работников возрастает значительно медленнее увеличения его производственной мощности, целесообразно укрупнять небольшие цехи и хозяйства. При организации мощных производственных подразделений открывается возможность создания аппарата управления ими, обеспечивающего надлежащее техническое руководство установками, правильную организацию технического нормирования и планирования, руководство уходом за оборудованием и полноценное решение других функций управления, практически не достижимое в мелких цехах.
Процесс производства осуществляется непосредственно на участ. ках, в цехах, службах и других структурных подразделениях предприятия (объединения). Организация управления производственными участками — одна из важнейших задач дирекции предприятия (объединения).
Эффективность системы управления предприятием (объединением) во многом зависит от организации управления производственными участками, цехами, службами. Основные принципы построения аппарата этих подразделений те же, что и для предприятия в целом. Во главе каждого подразделения стоит руководитель г— начальник участка, цеха, службы, который отвечает непосредственно за всю производственно-хозяйственную деятельность этих подразделений. Начальник подразделения организует производственный процесс подчиненного ему участка, цеха, службы, обеспечивая постоянное совершенствование производства и улучшение технико-экономических показателей. Под его руководством проводят анализ и планирование работы подразделения. Структура подразделений различна и зависит от направленности производственного процесса, размеров и условий производства.
При планировании большое внимание уделяют оценке уровня напряженности разрабатываемых планов. Для этого используют ряд показателей, характеризующих специфику производственно-хозяйственной деятельности и особенности экономических связей объединений, предприятий, их подразделений и служб. Так, показатель напряженности плана по транспорту газа должен исходить из темпов роста или падения объемов добычи газа на газодобывающих объединениях, связываемых с потребителями газопроводными системами. Показатель напряженности плана по использованию трудовых ресурсов зависит от повышения технического уровня (внедрение новой техники и более прогрессивной организации управления производственными процессами, модернизация действующего и замена устаревшего оборудования и т. д.) и совершенствования организации производства (совмещение профессий, улучшение расстановки персонала и расширение зон обслуживания, разработка мероприятий НОТ и т. д.).
Организационно-административное единство каждого промышленного предприятия представляет собой организованный коллектив работников. Этот коллектив возглавляет назначенный вышестоящим органом руководитель — директор (начальник, управляющий), несущий полную ответственность за всю деятельность предприятия и за выполнение им государственного планового задания по всем показателям. Предприятие имеет определенную организационную структуру и аппарат управления. Производственные подразделения предприятия, выполняя свои задачи, вместе с тем решают общую для всех единую задачу, поставленную перед предприятием по выпуску продукции в заданном количестве и определенного качества. Предприятие самостоятельно и оперативно решает вопросы организации производства и труда, пропорциональности и сопряженности в работе его цехов и участков, а также в известной мере вопросы организационных структур и управления производством.
Расходы на управление производством объединяют заработную плату и отчисления на социальные нужды производственно-диспетчерского аппарата и административно-управленческого аппарата цехов, производственных подразделений затраты на подготовку и организацию производства амортизацию, содержание и ремонт зданий, сооружений, инвентаря, используемых для производственных нужд и хранения полуфабрикатов собственного производства затраты на обеспечение нормальных условий работы, на профориентацию и подготовку кадров износ малоценного и быстроизнашивающегося инвентаря и другие расходы на управление производственными подразделениями.
Децентрализации учета присуще преимущество, которое заключается в том, что бухгалтерский учет функцию управления выполняет непосредственно в местах совершения операций (подразделениях). Близость работников учета к объектам управления улучшает информационные, аналитические и контрольные функции бухгалтерского учета. Появляется возможность проведения анализа и оценки состояния системы управления эффективностью производства, полученного маржинального дохода и прибыли в каждом подразделении организации. Необходимость децентрализации учета, таким образом, диктуется использованием в бухгалтерском учете и системе управления концептуальных положений теории предельной полезности , а также модели управления производственными подразделениям затраты — выпуск — результат .
Расходы по управлению цехом, то есть издержки, не относящиеся к содержанию и эксплуатации машин и оборудования, учитываются отдельно, на самостоятельном одноименном субсчете Расходы по управлению цехом счета 25 Общепроизводственные расходы . К ним относятся затраты на управление производственным подразделением (цехом, службами, переделами, отделениями и др.) организации.
В производственном менеджменте в той или иной степени принимают участие практически все службы и структуры бизнеса. Он охватывает все иерархические уровни управленческой структуры любой организации. Основные производственные подразделения являются прямыми объектами производственного менеджмента. Функциональные службы и подразделения организации (инженерные службы, бухгалтерия, финансы, снабжение и др.) способствуют успешному управлению производством, обеспечивают его соответствующими ресурсами. Профессиональные знания в области производственного менеджмента необходимы менеджерам и специалистам разных направлений и сфер деятельности. Именно поэтому изучение основ производственного менеджмента предусматривается при подготовке специалистов в области техники, экономики, управления, в системах переподготовки и повышения квалификации кадров, в международных программах делового администрирования.
Целеполагание — один из методов формирования системы управления организацией. Чем более конкретно и детально будут сформулированы цели, тем более конкретные задания по их реализации могут быть поставлены перед отдельными звеньями системы управления, производственными подразделениями и отдельными исполнителями.
При построении О. с. применяются аналитический и нормативный методы. Первый — для уникальных предприятий и организаций, когда нет аналогов или требуется найти новый подход к построению О. с. Этот метод основан на тщательной проработке и структуризации целей, задач, функций, применении нестандартных решений. Второй метод применяется для групп однородных предприятий (организаций), чаще всего относительно небольших по масштабам и строящихся по типовым проектам. Но наиболее целесообразно сочетание обоих методов, т. е. индивидуального подхода и использования типовых решений. В частности, каждое предприятие может формировать свою О. с., используя типовые отраслевые и межотраслевые решения по отдельным блокам (общее руководство, линейное управление производственными подразделениями, управление функциями инженерного, экономического, материального, кадрового и социального, а также информационно-технического обеспечения).
Организационная структура проектного института должна отвечать его главной задаче — обеспечению разработки проектной документации высокого качества при минимальных затратах трудовых и материальных ресурсов. Для этого необходимо обеспечить структуру с четким распределением функций и ответственности между отдельными подразделениями и исполнителями, кратчайшими путями управления и с минимальным административно-управленческим аппаратом. Проектная организация состоит из аппарата управления, производственных подразделений и подсобно-вспомогательных служб. Критерием правильной структуры проектной организации являются оптимальный состав отделов (основная производственная единица организации) и групп (низовая ячейка) по числу и степени подготовленности работников, а также соотношение руководящего и исполнительского персонала. При формировании таких групп следует учитывать ее специализацию и то, что группа должна выполнять какую-то часть проекта полностью. В то же время должен быть обеспечен постоянный контроль и управление работниками группы. Исходя из аналогичных требований формируют и состав производственного отдела (мастерской).
Второй вариант — коллективный подряд, который позволяет объединить стимулирующее воздействие коллективной организации труда с оплатой по конечному результату. Наиболее часто эта форма внутрихозяйственного расчета применяется в организации деятельности производственных подразделений — цехов, бригад. Однако уже имеется положительный опыт ее использования и в функциональных подразделениях предприятия. Так, ПО ЗИЛ перевел на коллективный подряд, при котором источником оплаты является доход подразделения, управления главного конструктора технологической оснастки и станкостроения и главного конструктора по механизации транспортно-складских работ. Поскольку основные положения организации коллективного подряда в обоих управлениях в принципе едины и различаются лишь величиной экономических нормативов, рассмотрим организацию коллективного подряда в функциональных подразделениях на примере управления главного конструктора технологической оснастки и станкостроения.
Концентрация производства осуществляется по трем основным направлениям увеличение мощности предприятия, технологических установок и агрегатов, производственных подразделений. Укрупнение подразделений, как и предприятий, приводит к значительному улучшению производственной структуры предприятия сокращается количество подразделений, а следовательно, снижаются численность цехового персонала, цеховые расходы, упрощается учет. Однако укрупнение подразделений имеет свои пределы, связанные с усложнением управления. Строительство крупных предприятий и сооружение на них мощных технологических установок создают благоприятные предпосылки для организации крупных производственных подразделений заводов и цехов. Размер и количество их зависят от принципа построения цехов, мощности предприятия и сложности его технологической схемы.
Используя системную терминологию, можно утверждать, что уровень абстрагирования контрольной деятельности включает три общенаучные разновидности целое, частное и единичное. Целое, как правило, возглавляется руководящим органом, в компетенции которого находится выработка стратегии организации и в силу этого — весь цикл операций самоуправления процессы организации, управления и самоорганизации. Наиболее распространенная форма кооперации разделенного труда целого (исследуемого объекта) — хозяйственная система. Ее функциональное назначение — создание и совершенствование продукта, поэтому она объединяет обычно про-ектно-исследовательские организации и производственные подразделения (производственные системы), призванные изготавливать создаваемый продукт.
Управление операциями. Курсы по управленческим информационным системам и методам календарного планирования дают руководителю знания, полезные при исполнении им функций планирования и контроля. Более сложные курсы этого профиля готовят людей к управлению производственными подразделениями в своих организациях, на производственных предприятиях или в операционных отделах фирм, оказывающих услуги.
Совершенствование организации производства должно обеспечивать повышение ее уровня, что серьезно влияет на повышение эффективности производства. Поэтому в процессе управления необходимо целенаправленно воздействовать на повышение уровня организации производства. Основные пути повышения уровня организации производства, которые обеспечивают возможность наиболее полной реализации всех перечисленных принципов,— это правильное проектирование предприятия, обеспечивающее пропорциональность мощностей всех стадий производства прямоточность процессов детальное нормирование численности работников производственных подразделений и соблюдение установленных планом пропорций совершенствование организации труда, обеспечивающее более полное использование работников.
При более сложной структуре потока, обусловливающей увеличение числа звеньев, производственных подразделений и связей между ними, необходимо устанавливать пропорции и координировать деятельность коллективов не только по смежным стадиям производства и производственным подразделениям в пределах одной ветви, но и по всем тем стадиям и подразделениям, которые связаны между собой даже отдаленными и опосредованными связями. Все это усложняет нормирование, планирование и организацию производства и весь процесс управления производственной подсистемой.
Общая организационная структура предприятия, т. е. состав, количество и формы взаимосвязи не только производственных подразделений, по и организаций н служб по управлению п обслуживанию работников предприятия в большой мере определяется его производственной структурой. Как общая, так и произ-
Работа по оперативному планированию в этих условиях сводится к разработке месячных, декадных, суточных и сменных заданий и к корректировке фактического хода производства, к установлению нормативного распорядка, а также к разработке графиков согласованной работы производственных подразделений. Это создает предпосылки для организации централизованного оперативного управления производством с широким использованием средств механизации и автоматизации в осуществлении планово-расчетных и учетно-контрольных функций.
Технологическая специализация создает благоприятные условия для управления производством, специализации обслуживающего персонала, рационализации производства. Недостаток ее — необходимость организации большого числа производственных подразделений, увеличение размера внутризаводских передач, а также площади, занимаемой предприятием. Кроме того, возможно нарушение пропорций в пропускной способности технологических установок, а следовательно, выработка менее качественной продукции (если мощность установок по прямой перегонке выше, чем последующих) либо простои установок (если мощность последующих установок больше, чем предыдущих).
Капитальное строительство может выполняться на предприятиях как подрядным (специализированной организацией), так и хозяйственным способом. Для проведения и контроля за работами на предприятиях есть специализированные производственные подразделения управления ремонтно-строительных работ или функциональные отделы.
НОСИТЕЛИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — подразделения и должностные лица организации, выполняющие функции управления персоналом. Н.ф.у.п. в иерархической системе управления организацией — руководство организации (включая коллективные органы управления), заместители руководителя организации, линейные руководители производственных и функциональных подразделений, руководитель службы управления персоналом, подразделения по управлению персоналом, специалисты, занимающиеся проблемами управления персоналом.
ОТДЕЛ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ — функциональное подразделение организации, в задачи которого входит обеспечение проведения исследований в области совершенствования организации производства и управления, разработка на их базе организационно-практических мероприятий по повышению эффективности производства и управления. О.о.п. и у. анализирует сложившуюся производственную систему и систему управления организации, проектирует и внедряет новую производственную систему и систему управления организации, разрабатывает штатное расписание и согласовывает штатные расписания ее структурных подразделений, разрабатывает и реализует рекомендации по развитию стиля и методов руководства, организует разработку документации, регламентирующей деятельность аппарата управления организации и ее структурных подразделений (положения о подразделениях и должностных лицах, должностные инструкции, стандарты организации, организационно-управленческие нормы и нормативы, методические рекомендации).
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис.). Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и
Трехзвенная организация производства и управления была разработана Всесоюзным научно-исследовательским институтом организации, управления и экономики нефтяной промышленности (ВНИИОЭНГ). По новой структуре основными производственными подразделениями становятся нефтегазодобывающие управления, которые, имея развитую систему инженерно-технологических служб, непосредственно руководят работой производственных объектов, при этом не только участки, но и нефтяные промыслы ликвидируются.
В управлении производством активно участвуют партийные, профсоюзные и комсомольские организации, осуществляя контроль за деятельностью администрации, не вмешиваясь непосредственно в администрирование . Формы участия общественных организаций в управлении производством разнообразны. Одной из таких форм является организация народного контроля, создание его постов и групп во всех производственных подразделениях. Это организационные центры, вокруг которых объединяется весь контроль. Они должны вскрывать недостатки в работе и организовывать их устранение.
Учитывая исключительную важность планомерного осуществления мероприятий НОТ, на уровне главных управлений (объединений) и строительно-монтажных трестов создаются Советы по научной организации труда, на уровне линейных производственных подразделений — творческие бригады.
Тресты главным образом планируют и организовывают деятельность своих производственных подразделений, осуществляют постоянный контроль за ходом работ, выполнением показателей плана, соблюдением поставщиками и субподрядными организациями договорных обязательств. Непосредственно управление производственными процессами осуществляется на уровне СУ.
На совещании начальники или главные инженеры всех производственных подразделений треста и субподрядных организаций докладывают о результатах выполнения недельно-суточных графиков за текущую неделю, а также о претензиях к смежникам, недостатки в работе которых отразились на результатах деятельности подразделений. Затем обсуждаются объемы работ на предстоящую неделю. Сначала утверждаются графики производства работ субподрядных организаций, затем строительных управлений и, наконец, графики материально-технического обеспечения. Такой порядок необходим для того, чтобы в графиках было предусмотрено выполнение тех работ, которые обеспечивают фронт работ субподрядным организациям.
Главной, конечной задачей производственных объединений является выполнение государственных заданий по добыче и сдаче нефти и газа. Эта задача осуществляется основным производственным подразделением объединения — нефтегазодобывающим управлением. При этом выполнение этой конечной задачи обеспечивается всем комплексом, входящих в объединение производственных. единиц, предприятий и цехов (нефтепромыслов). Каждое из, подразделений, входящих в состав объединения, специфично по применяемым средствам труда, производственному процессу, его. организации и результаты их деятельности оцениваются показателями, отражающими эти особенности.
В капитальном строительстве к производственным единицам относятся общестроительные и специализированные строительно-монтажные управления (СМУ, СУ, УНР) и приравненные к ним организации, управления производственно-технологической комплектации (УПТК), промышленные, транспортные и иные подразделения, входящие в состав строительного треста и производственного строительно-монтажного объединения. Как уже отмечалось, они лишены прав юридического лица и на них Положение о предприятии не распространяется .
Обобщив многочисленные методики, действующие в различных отраслях народного хозяйства, НИИтруда разработал в 1973 г. Методические основы количественной оценки уровня организации труда, производства и управления на предприятии. Этот документ призван обеспечить единство принципов и научную обоснованность методов оценки уровня НОТ. В нем изложены основные принципы и методические решения, позволяющие не только оценивать уровень организации труда на предприятии или в производственном подразделении, но и планировать его повышение с учетом внедряемых мероприятий, сопоставлять результаты проделанной работы по НОТ, определять, как влияют эти мероприятия на результаты работы производственных коллективов. Оценка уровня организации труда путем расчета объективных показателей дает возможность выявить и использовать производственные резервы.
В нефтяной и газовой промышленности по Mqpe внедрения новых форм и методов организации производства намечается переход от двух-трехступенчатой системы управления только к двухступенчатой, превращение всех производственных подразделений, имеющих статус предприятий, в производственные единицы.
Производственная структура—это форма организации производственного процесса, которая находит свое выражение в делении предприятия на производственные подразделения (участки, цехи, производства), а также в их связи, построении и размещении на промышленной площадке. Все подразделения предприятия действуют на началах внутреннего хозрасчета производств, цехов, отделений, участков, бригад, звеньев, отделов, лабораторий. В объединении выделяют структурные единицы, осуществляющие промышленную, строительную, транспортную, торговую и другую деятельность, научно-исследовательскую, проектно-конетрукторскую и т. п. Эти структурные единицы действуют также на началах хозрасчета, могут иметь (или не иметь) самостоятельный баланс и счета в учреждениях Госбанка. Структурная единица распоряжается закреплен ны№ за ней имуществом, формирует фонды материального поощрения в пределах, предоставленных законодательством. Состав объединений утверждается вышестоящим органом управления (министерством, ведомством). Структура входящих н объединение подразделений утверждается самим объединением, а структура предприятий как и его составляющих подразделений—предприятием. В состав объединения могут входить и
Производственные подразделения объединения включали три группы предприятий и организаций 1) нефтегазодобывающие управления (НГДУ) 2) управления буровых работ (УБР) 3) все предприятия и организации, обслуживающие объединение.
Положительной стороной такой специализации являются благоприятные условия для управления производством, специализации обслуживающего персонала, рационализации производства. К недостаткам технологической специализации следует отнести необходимость организации большего числа производственных подразделений, увеличение объема внутризаводских перекачек,, рост площадей предприятий, а следовательно, и повышение расходов энергии и живого труда. Помимо этого при технологической специализации может нарушаться синхронность работы технологических процессов предприятия. В некоторых случаях нарушаются пропорции в пропускной способности технологических устано-
В таких подразделениях строительной организации, как управление производственно-технологической комплектации (УПТК), автобаза, управление механизации, прибыль формируется от реализации услуг строительным подразделениям по планово-расчетным ценам. Они разрабатываются в целях осуществления расчетов между хозрасчетными подразделениями строительной организации и отражают конкретные условия строительного производства в отличие от сметных цен, характеризующих усредненные данные. Учитывая, что условия строительного производства часто меняются, планово-расчетные цены разрабатываются и утверждаются руководством строительной организации на год.