Расчет otif

В предыдущей статье мы говорили про фундаментальный анализ, где был упомянут коэффициент EV/EBITDA. Как и обещали, рассказываем. Приготовьтесь, запаситесь чаем и терпением, так как это будет длинная статья! Ведь этот коэффициент позволяет определить недооценненые компании, и про него надо рассказать подробнее😉

Коэффициент (также про него говорят «мультипликатор») EV/EBITDA это отношение стоимости компании (Enterprise Value, EV) к полученной ею прибыли до вычета процентов, налога на прибыль и амортизации активов EBITDA (Отсюда и название — Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization).

Так для чего он нужен?

Коэффициент EV/EBITDA показывает, за какой период времени неизрасходованная на амортизацию и уплату процентов и налогов прибыль компании окупит стоимость приобретения компании. Он даёт возможность сравнить компанию с другими предприятиями из отрасли и понять недооценку. Инвесторам же надо знать, будет ли компания способна выплачивать им дивиденды.

И как его считать?

Конечно, было бы удобно, если бы компании в своих отчетностях сразу указывали эти показатели EV и EBITDA. Тогда и статья была бы меньше. Но увы, придётся всё считать самостоятельно)

1) Сначала посчитаем стоимость предприятия (Enterprise Value, EV).
Это, по сути, сумма рыночной стоимости капитала (рыночной капитализации) и рыночной стоимости долга компании, за вычетом любых денежных средств и их эквивалентов. В долге учитывается именно финансовый долг (долгосрочная задолженность, финансовый лизинг, и долг, подлежащий выплате в течение года).

Рыночная капитализация компании рассчитывается легко: просто умножай цены акций на количество акций, находящихся в обращении.

2) Теперь считаем EBITDA.

Для расчета этого показателя есть два способа — «сверху вниз» и «снизу верх».
Я рекомендую вам не заморачиваться и считать по способу «сверху вниз», так как он более простой и надёжный. О нём и поговорим:

EBITDA = Операционная прибыль + Расходы на амортизацию основных средств + Расходы на амортизацию нематериальных активов.

Но как же это выглядит в действии?

Проведем расчет на примере компании Лукойл.
Считаем EBITDA за 2017 г. по методу «Сверху вниз», то есть к операционной прибыли за период прибавим износ и амортизацию.

Получилось, что EBITDA = 506,516+325,054 = 831,57 млрд руб. Теперь нам нужно найти EV. Для начала рассчитаем чистый долг, то есть общий долг за вычетом денежных средств и эквивалентов.

В итоге мультипликатор EV/EBITDA Лукойла равен 5,05. То есть, для того, чтобы окупить стоимость компании, понадобится почти 5 прибылей до уплаты налогов, процентов и амортизации. Вот для сравнения показатели для других российских нефтегазовых компаний.

Тут становится видно, что бумаги Лукойла недооценены. Обратим внимание на Новатэк. Он выглядит дорогим относительно других компаний. Тут стоит отметить, что в EV также закладывается ожидаемый потенциал роста компании и его финансовых показателей. Поэтому высокое значение мультипликатора EV/EBITDA вовсе не означает то, что Новатэк не привлекателен.

Также помните, что мультипликатор следует применять для сравнения компаний из одной отрасли, т.к. в зависимости от типа бизнеса компании и его специфики, показатели мультипликаторов могут заметно отличаться.

Где я могу взять эти финансовые отчёты компаний?

Компании публикуют свои финансовые отчёты на собственных сайтах. Поищите кнопку «акционерам», ну или что-то с этим связанное

Фуф, спасибо, что дочитали до этого места! Конечно, в этой статье указаны не все тонкости этого интересного коэффициента, но я надеюсь, что стало понятнее. Если же нет, то пишите в чат под статьей, с удовольствием ответим. Удачи в твоём пути, инвестор!)

ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. On-Time-In-Full

Цель управления бизнес-процессом коммерческого предприятия состоит в том, чтобы каждый его этап протекал своевременно и финансово-экономические потери, выраженные в деньгах, каждого этапа были минимальны. Таким образом, эффективность управления бизнес-процессом определяется как минимум двумя ключевыми показателями:
— временем выполнения той или иной типовой базовой операции, или полного этапа бизнес-процесса, или временем протекания бизнес-процесса в целом;
— качеством выполнения процесса в разрезе каждой стадии, выраженном в виде финансовых убытков, которые не покрываются доходами или процентом отношения этих убытков к планировавшимся доходам (чем меньше непокрытых убытков, тем выше качество).
Обычно на предприятиях, система управления которыми строится на основе процессного управления, вводится, так называемая, OTIF-система управления. OTIF = On-Time-In-Full. Наверное, также можно использовать понятие «тайм-менеджмент». Данная система контролирует, на сколько своевременно выполняются все ключевые операций бизнес-процесса. И цель естественно состоит в том, чтобы добиться исполнения «точно-в-срок» или «On-Time» каждой операции.

• ФИНМОДЕЛЬ ИНВЕСТПРОЕКТА ВЕРСИЯ 2.0 →
скачать заполненнуюскачать незаполненную

Эффективность – понятие относительное. Поэтому чтобы на предприятии внедрять тайм-менеджмент, сначала необходимо разработать и утвердить регламент, который для каждой типовой операции процесса определяет максимальное время ее исполнения и относительно которого измеряется степень своевременности выполнения операции. Конкретные регламентные значения временнЫх границ формируются исходя из здравого смысла, целевых установок Бюджета (в части оборачиваемости оборотного капитала) и анализа подобных регламентов у конкурентов (если есть доступ к такой информации). Такой «тайм-регламент» обычно лежит в основе системы мотивации, например, операционных подразделений.
Рассмотрим пример, который проиллюстрирует, как работает OTIF-система. Пусть мы имеем склад, работающий с 8:00 до 24:00, т.е. 16 часов в сутки, со следующим набором ключевых операций и регламентным временем их выполнения:
— приемка товаров, тайм-лимит 20мин.;
— раскладка принятых товаров на мезонине, тайм-лимит 15мин.;
— сборка заказов (из товаров, находящихся на мезонине), тайм-лимит 30мин.;
— перемещение готовых заказов в сектор отгрузки склада, тайм-лимит 10мин.;
— отгрузка заказов, тайм-лимит 240мин.(4часа).
Итак, мы имеем пять этапов операционного процесса склада, каждый из которых имеет свои начало и окончание. Будем считать, что на складе внедрена такая информационная система (ИС) и установлено такое оборудование, которые позволяют автоматизированно производить учет времени начала и окончания каждой операций.

• ON-TIME-IN-FULL
УПРАВЛЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ
→ финмодель процесса → скачать в EXCEL

Приемка товаров. Началом приемки товаров является время попадания товаров в зону приемки склада, окончанием – является либо фиксация в ИС того, что товар не принят, либо того, что товар принят. Одна операция – это обработка одного товара. Пусть за день на склад поступило в зону приемки 200 товаров, причем 5-ть из которых поступили в период с 23:40 до 24:00, т.е. 195 товаров в соответствии с регламентом должны были быть обработанными, и пусть их (195-ти товаров) общая стоимость составляет 350тыс.руб. или средняя стоимость одного товара равна 1795руб. Предположим также, что из 195 товаров, которые должны были пройти приемку, прошли только 192, из которых ровно 180 были обработаны в соответствии с регламентным сроком, составляющим 20мин. (см. выше тайм-лимит для зоны приемки), т.е. оставшиеся 12 товаров были обработаны за срок, превышающий 20мин.
Рассчитаем показатель OTIF для зоны приемки. Формула этого показателя выглядит следующим образом:

OTIF = OT * IF,

где OT(On-Time) – это коэффициент выполнения в срок, который рассчитывается как отношение всех выполненных в срок операций за период (в нашем случае за день) ко всем операциям, которые должны были быть выполнены в срок за период. В нашем случае:

OT = 180 / 195 = 92%,

где, см. выше, 180 – это кол-во товаров обработанных в регламентный срок и 195 – это количество товаров, которые должны были быть обработаны за день.
Показатель IF(In-Full) – это коэффициент общего выполнения, который рассчитывается как отношение вообще всех выполненных операций за период ко всем операциям, которые должны были быть выполнены в срок за период. В нашем случае:

IF = 192 / 195 = 98%.

Таким образом, получаем коэффициент OTIF для этапа приемки товаров:

OTIF = OT * IF = 92% * 98% = 91%.

Как легко можно заметить, данный показатель не зависит от стоимости товаров, т.е. он не носит прямого финансово-экономического характера, поэтому его еще называют «операционным OTIF» или показателем операционной эффективности, будем обозначать через OperOTIF. Для расчета финансовой OTIF-эффективности (обозначим через FinOTIF) вместо количеств операций (в случае приемки – количеств товаров) необходимо при расчетах показателей OT и IF брать стоимости соответствующих товаров, попадающих в расчет.
Допустим:
средняя стоимость товаров из состава 180-ти, обработанных в срок, равна 1700руб. или стоимость всех этих 180-ти товаров составляет 306тыс.руб.,
средняя стоимость товаров из состава 12-ти, обработанных за день, но не в срок (off-time), равна 2600руб. или стоимость всех этих 12-ти товаров составляет 31200руб.,
учитывая (см. выше), что общая стоимость всех 195-ти товаров, которые должны были быть обработаны в срок за день, составляет 350тыс.руб., получаем, что средняя стоимость товаров из состава тех 3-х товаров, которые должны были быть обработаны, но не были, равна 4267руб., а общая их стоимость – 12800руб.
Исходя из этих данных, получаем расчет показателей финансовой OTIF-эффективности этапа приемки товаров складского бизнес-процесса:

FinOT = 306 000 / 350 000 = 87%;
FinIF = (306 000 + 31 200) / 350 000 = 337 200 / 350 000 = 96%;
FinOTIF = FinOT * FinIF = 87% * 96% = 84%.

Обратим внимание, что в нашем случае получилось следующее соотношение между операционной и финансовой OTIF-эффективностями:

91% = OperOTIF > FinOTIF = 84%,

т.е. с финансовой точки зрения эффективность работы зоны приемки оказалась ниже, чем операционная эффективность. Это стало результатом того, что точно-в-срок были обработаны товары с меньшей стоимостью, чем стоимость товаров, которые были обработаны с нарушением регламента. Более того стоимость трех товаров, которые должны были быть обработаны, но не стали таковыми, почти в два раза больше, обработанных, что послужило выполнению соотношения:

98% = OperIF > FinIF = 96%.

Такие товары в управленческой системе должны на конец дня получать статус «потерянные», к ним мы еще вернемся.
Такое положение дел, когда финансовая эффективность становится ниже операционной, обычно приводит к пересмотру принципов организации порядка обработки товаров, т.е. необходимо наладить процесс так, чтобы, например, более дорогие товары попадали в очередь обработки на первые места.
Ну и наконец, чтобы OTIF-система заработала, необходимо, чтобы в рамках тайм-регламента были заданы целевые уровни показателей эффективности. Например, если совсем просто подойти к этому, то достаточно задать уровень операционного OTIF, ниже которого нельзя опускаться (пусть это будет 95%), а для финансового OTIF задать ограничение снизу в виде операционного OTIF:

95% < OperOTIF < FinOTIF.

Плюс к тому в мотивационной системе компании в части сотрудников зоны приемки склада необходимо прописать штрафы за несоблюдение норм OTIF-эффективности: например, за каждый процентный пункт снижения OperOTIF ниже 95% у сотрудника вычитается из премии 10%.
И так для каждого из пяти указанных выше этапов складского процесса.
Теперь важно разобраться, как вывести итоговый показатель OTIF-эффективности для склада в целом, ведь сам склад обычно является обособленным звеном укрупненного бизнес-процесса операционного цикла предприятия.

Оставьте комментарий