Развитие лидерства в организации

Е.Б. Петрушихина

Проблема развития лидерства в организации

Статья посвящена анализу современных представлений о развитии лидерства. Обсуждаются различия между развитием лидера и развитием лидерства. Подчеркивается длительный, многоуровневый и групповой характер развития лидерства. Рассмотрено содержание развития индивидуального лидера и коллективного лидерства в организации. Описаны основные инструменты развития лидерства в организации: обратная связь по методу 360 градусов, обучение, основанное на опыте, обучение действием, коучинг и наставничество.

Ключевые слова: развитие лидера, развитие лидерства, оценка по методу 360 градусов, обучение, основанное на опыте, обучение действием, коучинг, наставничество.

Проблема развития лидерства является одной из наиболее актуальных в социальных, организационных и психологических науках, а также в практике менеджмента. Запрос на лучших лидеров и качественное лидерство привел к колоссальному росту программ развития лидерства. По некоторым оценкам компании тратят миллиарды долларов на развитие лидерства и управленческих навыков своих сотрудников. При этом многие авторы ставят под сомнение эффективность подобных программ и утверждают, что весьма трудно понять, что же в действительности в них развивается. Некоторые исследователи вообще заявляют, что лидерство слишком сложный и во многом интуитивный феномен, для того чтобы ему обучать.

Интерес к развитию лидерства связан с изменением природы организаций. Движение от бюрократических организаций к постмодернистским предполагает иной взгляд на рабочую среду — она

© Петрушихина Е.Б., 2016

теряет свою определенность и обретает свойства постоянно меняющегося потока. Хотя менеджмент по-прежнему жизненно необходим, лидерство, по всей вероятности, выступает ключевым аспектом в разрешении сложных и неопределенных ситуаций, в которых оказываются современные организации1.

Исследователи подчеркивают, что мы знаем относительно мало о процессе развития лидерства. Это связано с тем, что большинство усилий по развитию лидерства фокусируются на его отдельных аспектах без возможности отследить системный и отдаленный результат развивающих воздействий. Кроме того, развитие лидерства довольно долго не было предметом серьезного научного изучения. Систематические исследования развития лидерства стали осуществляться в последние 25 лет2. Как оказалось, традиционные концепции лидерства обладают недостаточным потенциалом в исследовании развития лидерства. Одна из причин, по которым это происходит, — длительно сохраняющаяся тенденция связывать лидерство с отдельной личностью, что для России особенно характерно3. Если личностные особенности лидера концептуализируются как личностные черты, то в этом случае релевантность изучения развития (т. е. изменений) будет весьма проблематична — личностные черты сохраняют устойчивость в течение всей жизни человека.

В рамках поведенческого подхода возможности исследования развития лидерства также ограничены. Хотя при помощи тренингов совершенствуются навыки и умения, подобные интервенции имеют краткосрочный характер и не обеспечивают успешного решения сложных и плохо определяемых проблем, с которыми сталкиваются руководители. Поэтому формирующаяся область исследований развития лидера и лидерства характеризуется тенденцией смещения фокуса с концепций лидерства к концепциям развития4.

Обсуждение проблемы развития лидерства исследователи, как правило, начинают с различения двух процессов — развития лидера и развития лидерства.

Развитие лидера — индивидуальный процесс, включающий совершенствование когнитивных, эмоциональных и поведенческих навыков, связанных с лидерством. Напротив, развитие лидерства фокусируется на качестве и коллективной способности к лидерству в организации, таким образом, в большей мере обращено к социальным структурам и процессам, группам и командной деятельности и более тесно связано с идеями организационного развития. Развитие лидера ориентировано на руководителя и осуществляется прежде всего посредством тренинга умений и навыков, связанных с реализацией формальных управленческих ролей5.

Развитие лидерства предполагает формирование и использование межличностных компетенций, и ключевым аспектом в этом случае выступает развитие взаимоотношений между людьми. Именно взаимоотношения создают социальный капитал, трансформируя человеческий капитал в конкурентное преимущество организации. Развитие лидерства можно представить как групповой динамический процесс, включающий множественные взаимодействия, происходящие на разных уровнях организации в течение длительного времени, и имеющий своим результатом улучшение коллективной способности к лидерству.

Исследователи замечают, что различия между развитием лидера и развитием лидерства довольно тонкие, что эти процессы взаимосвязаны и не должны изучаться в отрыве друг от друга. Так, Д. Дэй рекомендует рассматривать развитие лидерства как процесс, выходящий за рамки индивидуального развития лидера, но и не заменяющий его. Проблема заключается в том, что большинство работ все же посвящено изучению развитию лидера, а не лидерства6.

Остановимся более подробно на содержательной характеристике развития лидера.

Развитие лидера описывается через развитие различных индивидуальных характеристик, таких как навыки, умения, компетенции, лидерские качества.

Технические навыки можно определить как менеджерские, они предполагают знание производственных процессов и умение их организовать.

Развитие когнитивных навыков лидера включает умение распознавать, понимать и решать проблемы, а также навыки критического мышления. Социоэмоциональные навыки более известны как интерперсональные и подразумевают коммуникативные умения, навыки понимания других людей и ситуаций, а также умения обучать других в процессе групповой работы.

Под поведенческими навыками понимаются аспекты поведения лидера, оказывающие влияние на группу. Их совершенствование должно способствовать развитию характеристик трансформационного лидерства — идеализированного влияния, индивидуализированного внимания, вдохновляющей мотивации и интеллектуальной стимуляции.

На разных этапах карьеры лидера имеют значение и развиваются разные навыки. На низших уровня управления более востребованы технические навыки, затем возрастает значимость интерперсональных навыков и навыков решения проблем. Кроме того, на более высоких позициях для эффективной деятельности важнее

оказывается приобретение стратегических навыков и навыков ведения бизнеса, по сравнению с когнитивными и интерперсональными навыками. Для развития лидерской квалификации особое значение имеют так называемые метакогнитивные навыки, их роль становится все более значимой по мере продвижения по карьерной лестнице. Метакогниции (когниции второго порядка) — это знания о своей когнитивной системе, основанные на рефлексии собственных когнитивных действий и когнитивных способностей. Развитие метакогнитивных умений способствует лучшей оценке знаний, формированию целей, действий, социальных реакций и освобождает когнитивные ресурсы, которые могут быть направлены на эффективную саморегуляцию.

Таким образом, развитие лидера предполагает развитие самосознания, которое включает не только более глубокое понимание своих когнитивных процессов, но и развитие идентичности. Формирование лидерской идентичности выражается в сдвиге от персональной идентичности, когда лидер определяет себя как отличающегося от других, к межличностной, при которой личность характеризует себя в терминах ролей и отношений, а затем к коллективной, когда личность осмысливает себя сквозь призму принадлежности к группе и организации. Наличие лидерской идентичность означает, что лидер воспринимает себя как часть социального целого7.

Многие исследователи замечают, что общее направление в лидерском развитии можно обозначить как становление аутентичного лидера. Проблема аутентичного лидерства начинает активно обсуждаться на рубеже ХХ-ХХ1 вв. Интерес к ней связывают с ростом этических нарушений в корпорациях и поиском ответа на вопрос, какое лидерство делает их возможными. Аутентичные лидеры описываются как имеющие ясное представление о себе, осознающие свои достоинства и недостатки, ценности и моральные принципы, которые они последовательно реализуют, несмотря на давление внешних обстоятельств. Аутентичные лидеры стремятся к развитию своих подчиненных, они формируют открытые, доверительные отношения с последователями. В процессе принятия решений такие лидеры тщательно анализируют имеющуюся информацию, возможные последствия, привлекая к этому процессу своих сотрудников. Все это делает аутентичных лидеров весьма привлекательными для других людей8.

Обратимся теперь к характеристике развития лидерства в организации. Как указывалось выше, развитие лидерства представляет процесс, в который включено множество людей — лидеров, последователей, коллег в самоуправляемых командах. В настоящее вре-

мя описания развития лидерства как группового процесса имеют менее внятный характер по сравнению с описанием развития лидера и имеют тенденцию все равно апеллировать к развитию отдельного индивида, исполняющего роль лидера.

Так, например, Д. Дэй и другие авторы признают важность развития лидерства, но фокусируются на развитии лидера. Они исходят из того, что посредством развития индивидуальных умений и качеств лидер будет более успешно включаться в организационный лидерский процесс9. Исследователи полагают, что более глубоко осмыслить коллективный характер развития лидерства возможно с теоретических позиций социального конструкционизма. В рамках этого подхода утверждается, что обучение происходит преимущественно во взаимодействии между людьми, в разговорах и интеракциях. И понимание лидерства развивается во взаимодействии между людьми в организации. Посредством интеракций и коммуникаций в организации люди конструируют представления о том, что есть лидерство в данном контексте. Целью программ развития лидерства, основанных на данном теоретическом подходе, будет формирование общего видения относительно того, что такое лидерство и как оно должно реализовываться. Ключевым моментом для подобных программ будет поиск места и времени для группового обсуждения, концептуализации и развития своего собственного понимания проблем лидерства. Роль программ развития лидерства будет состоять в том, чтобы создать безопасное пространство для таких дискуссий и облегчить индивидуальное и организационное обучение лидерству.

Какие факторы влияют на развитие лидера и лидерства? Отвечая на этот вопрос, исследователи подчеркивают, что развитие лидера и лидерства — процесс длительный, многоуровневый, он начинается в детском возрасте, испытывает на себе воздействие семейных отношений и образования и продолжается во взрослой жизни человека. На характер развития лидерства существенным образом могут влиять различные организационные практики, что, пожалуй, для менеджеров представляет наибольший интерес. К числу наиболее важных инструментов развития лидерства относят обратную связь по методу 360 градусов, обучение, основанное на опыте, обучение действием, коучинг и наставничество.

Обратная связь по методу 360 градусов. С появлением у исследователей интереса к развитию лидерства использование обратной связи по методу 360 градусов стало обширной областью научных работ. Данный вид обратной связи применяется в любых организациях — корпорациях, госучреждениях, некоммерческих, военных,

образовательных. Принято считать, что использование обратной связи помогает понять людям, как их поведение влияет на других и тем самым способствует росту самосознания и компетентности лидеров. В самом общем виде данный подход предполагает сбор и представление оценок лидерского поведения и эффективности из множества источников — подчиненных, вышестоящих руководителей, коллег, возможно даже внешних стейкхолдеров в дополнение к самооценкам. Полученные данные обычно обобщаются и таким образом остаются анонимными, за исключением оценок руководителя. С точки зрения развития лидерства роль обратной связи по методу 360 градусов состоит в том, чтобы идентифицировать определенные лидерские навыки, которые воспринимаются разными субъектами взаимодействия как эффективные или неэффективные.

Одна из проблем в связи с обсуждаемой темой заключается в том, что практика использования обратной связи опережает исследование ее эффективности. Механизм влияния обратной связи на развитие лидерства до конца не ясен, и было бы большим упрощением заявить, что предоставление лидеру обратной связи влечет изменения в его поведении и улучшает деятельность организации10. Важнейшим компонентом успешной обратной связи является позитивная реакция на нее, поскольку таким образом стимулируется поиск дополнительной информации и о себе, формирование развивающих целей, что имеет ключевое значение для эффективного развития. В настоящее время уже известно, что различия в реакциях на обратную связь нельзя приписать только характеристикам самих лидеров.

Так, например, общий рейтинг связан с принятием обратной связи, но он не коррелирует с ее воспринимаемой полезностью. Иными словами, реципиент может быть вполне согласен и рад высоким оценкам, но при этом не находить их для себя важными. Восприятие полезности обратной связи зависит от меры, в которой лидер ощущает организационную поддержку своих усилий по развитию. Важным фактором эффективности обратной связи является также релевантность ее содержания организационной культуре. Л. Атва-тер и Д. Вальдман отмечают, что обратная связь по методу 360 градусов относительно нововведений может быть эффективной только в организациях, которые имеют культуру инноваций, стратегического развития, практики оценок, основанных на поведении11.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Однако и само понятие эффективности требует уточнения, так как зависит от позиции наблюдателей. В обратной связи по методу 360 градусов у разных источников (вышестоящих руководителей, коллег, подчиненных) наиболее важные параметры оценки будут

различаться. Например, функция мониторинга представляется важной для главного менеджера и подчиненных, в то время как коллеги и непосредственные вышестоящие руководители не разделяют такую точку зрения. Роль фасилитатора рассматривается как компонент эффективности с точки зрения подчиненных и коллег, но не с позиций самих менеджеров и их руководителей. Но на чьи оценки эффективности ориентироваться развивающемуся лидеру — подчиненных или руководителей? Возможно ли развиваться лидеру, который хочет быть успешным во всех ролях? Исследователи полагают, что обратная связь по методу 360 градусов — хорошая стартовая площадка для понимания разных ожиданий представителей различных заинтересованных групп12. Подводя итоги можно сказать, что для успешного осуществления обратной связи по методу 360 градусов необходимо учитывать все факторы, которые могут повлиять на ее эффективность, в том числе организационную культуру и восприятие источников оценки.

Обучение, основанное на опыте (experiential learning). Обучение, основанное на опыте, в программах развития лидеров может быть осмыслено в двух направлениях. Первое — развитие способности лидера к рефлексии собственного опыта, прежде всего способности учиться, используя возможности обычных повседневных ситуаций. Второе — это тренинг, направленный на развитие таких способностей, как правило, это решение проблем, связанное с рефлексией и построением обратной связи. Положение о том, что лидеры учатся в основном на собственном опыте, хорошо известно в литературе по менеджменту. Исследователи указывают, что обучение лидированию происходит в разнообразных жизненных процессах и случайных событиях, иными словами, через опыт. Опыт — это основное средство, при помощи которого лидеры обучаются, но некоторый опыт все же имеет большее значение. Наиболее важные аспекты опыта были выявлены при помощи глубинного интервью в одном из исследований. С точки зрения руководителей их развитие как лидеров осуществляется по преимуществу во взаимодействии с выдающимися людьми и при выполнении трудных задач, а также в процессе трансформации своей идентичности последователя в идентичность лидера. Данное исследование свидетельствует о значимости повседневных взаимодействий для развития лидера, а с другой стороны — о низкой степени осознанности лидерских трансформаций — до интервью или участия в программе развития.

В обучении, основанном на опыте, важен метод, при помощи которого лидеры могут использовать свой опыт для обучения. В этом плане широко применяется модель Колба и модель Адаира.

В модели Колба выделяется четыре стадии, образующие цикл обучения:

1) конкретного опыта;

2) наблюдения и рефлексии опыта;

3) абстрактной концептуализации (на основе наблюдения и рефлексии);

4) создание гипотез и их проверка в будущем опыте (активное экспериментирование).

Таким образом, в рамках данного подхода обучение, основанное на опыте, рассматривается как процесс, трансформирующий опыт в знания.

Другой популярной моделью для анализа опыта лидера или менеджера является обучение, центрированное на действии, Джона Адаира. Данная модель фокусируется на том, как лидер ведет группу к решению проблемы или выполнению задачи. Д. Адаир предполагает, что существуют три области (круги Адаира), на которые направлены действия руководителя: первая ориентирована на задачу и включает формулирование целей, планирование достижения требуемых результатов. Вторая сфера — команда, в которой необходимо сохранять согласованность и мотивацию, в этом случае активность руководителя будет направлена на принятие групповых стандартов, развитие группового духа и прояснение иерархии в группе. Третья область — это потребности отдельных индивидов, включая лидера. Они связаны с предоставлением внимания, формированием межличностных отношений, поощрением и индивидуальной мотивацией. В каждый момент времени лидер должен рассматривать свою деятельность в трех указанных и относительно независимых областях, касающихся задачи, команды и отдельных ее членов. Обе названные модели (Колба и Адаира) рекомендуется использовать, когда осуществляется обучение лидеров на основе собственного опыта, а также в практическом обучении на курсах по развитию лидерства.

Если говорить о тренингах по развитию лидерства, следует сделать ряд замечаний. К сожалению, тренинговые методы не всегда оказываются эффективными. Чтобы они успешно работали, необходимо уточнить понимание лидерства в данной ситуации, характер задач, решаемых лидером, а также формы поведения, способствующие успешному лидерству. Иными словами, тренинговые программы должны учитывать организационный контекст, в котором они реализуются. При этом нужно понимать, что интервенции в сфере развития лидера, как правило, не имеют

непосредственного эффекта и проявляются спустя некоторое время. Тренинги будут неэффективными и в том случае, если организационные структуры и процессы не будут развиваться вместе с самим лидером.

Обучение действием (action learning). Обучение действием есть подход к обучению в индивидуальном и организационном развитии. По существу, обучение действием есть совместное решение проблем, в котором индивиды обсуждают сложные вопросы, с которыми им приходится сталкиваться. Иными словами, это метод обучения на своем опыте, когда основным средством обучения выступают рабочие проблемы, формулируются вопросы относительно их решения и генерируются действия, которые должны быть предприняты для решения этих проблем. С недавних пор обучение действием все чаще рассматривается как инструмент развития лидерства. Быстро изменяющаяся глобальная экономика формирует потребность в лидерах, способных учиться в процессе решения сложных проблем, сохраняющих при этом спокойствие и одновременно демонстрирующих целеустремленность. Традиционные формы развития лидерства фокусируются на развитии личных способностей и компетенций, в результате чего мы имеем лидеров, которые технически компетентны в решении задач, но плохо справляются с эмоциональными и социальными трудностями, сопровождающими организационные изменения.

Обучение действием позволяет лидерам развивать основополагающие навыки слушания, формулирования вопросов и решения проблем, руководствуясь целостным, системным подходом в анализе организации. При этом любое изменение, направленное на решение проблем организации, будет включать изменения каждого, в том числе и лидера. Идея обучения действием была высказана Р. Ревансом. В основе его работ лежит вера в возможности обучения через делание и ценность нон-экспертного подхода в решении проблем. Р. Реванс полагает, что менеджеры сами в состоянии справляться со своими трудностями и способствовать этому может обучение действием. Для этого в дополнение к программированным знаниям, получаемым в ходе формального образования, индивиды должны вырабатывать свою собственную рефлексию, исследовательский инсайт, обретаемый в процессе решения трудных задач.

Выделяют шесть компонентов обучения действием:

1) важный для участников вопрос, который станет предметом обсуждения;

2) композиция группы — от четырех до восьми человек, обладающих разными профессиональными знаниями и выполняющих разные функции;

3) процессы осмысления и формулирования вопросов, позволяющие по-новому увидеть проблему;

4) член группы, вносящий вопрос для обсуждения и обладающий властью и способностями для осуществления действий;

5) подход к обучению, которого придерживаются не только участники в группе, но и в организации в целом;

6) фасилитация группы коучем, помогающим в обучении.

Ключевым элементом успешного обучения в группе выступает создание безопасного пространства, в котором участники могут анализировать свои затруднения. Такая атмосфера должна способствовать поддержке и полемике участников, обеспечивать при необходимости обратную связь, разделять и принимать ошибки и в конечном итоге помогать членам группы становиться экспертами по проблеме. Иначе говоря, участники обсуждения должны время от времени ограничивать применение программируемых знаний для того, чтобы успешно происходили процессы осмысления и рефлексии. Обучение действием продолжает развиваться и в настоящее время используется в большом количестве программ развития лидерства в развитых и развивающихся странах.

Коучинг и наставничество (менторинг). Термины «коучинг» и «менторинг» часто используются в литературе по развитию лидерства как взаимозаменяемые, хотя это не вполне оправданно. В самом простом понимании коучинг — это процесс и отношения, в которых индивид (являющийся объектом коучинга) сам определяет направление своих действий и самостоятельно принимает решения. В этом смысле коучинг есть недирективная форма когнитивного развития, где коуч способствует выработке собственных решений лидером. Наставничество осуществляет ментор, как правило, более опытный работник из той же самой компании или сектора производства. Задача ментора — предоставлять специальные знания и рекомендации в области той или иной проблемы. Возможной опасностью советов наставника является различие в статусах ментора и лидера, что может привести к ощущению давления при следовании непонятным рекомендациям. Напротив, коучинг предполагает такое влияние, под воздействием которого индивиды самостоятельно вырабатывают пути решения сложных вопросов. В целом различия между коучингом наставничеством можно свести в таблицу:

Таблица

Различия между коучингом и наставничеством

Коучинг Наставничество

Не директивный Рекомендации не даются Ориентирован на решение Предполагает, что индивиды сами способны нести ответственность Основан на настоящем и будущем Привержен специфическим действиям Способствует высокой степени независимости Использует навыки постановки вопросов, рефлексии и прояснения Ментор имеет экспертные знания/опыт Даются специфические рекомендации Может быть ориентировано на решение или исследование Ментор знает «настоящие» ответы Обычно директивно в определенной степени Может способствовать зависимости от ментора Использует навыки постановки вопросов, рефлексии, прояснения и рассказывания

Исследователи описывают коучинг лидерства как динамические взаимоотношения лидера и коуча, которые ориентированы на развитие лидера. Обычно в процессе коучинга лидеры работают над развитием самосознания, что помогает им осмысливать текущие или будущие рабочие ситуации. Изменения в самосознании способствуют совершенствованию определенных навыков и поведения лидеров. Иногда организации используют коучинг для того, чтобы помочь лидерам справиться с новыми проблемами и уровнями ответственности, а также чтобы стимулировать осмысление трудностей в осуществлении организационных изменений.

Успешность коучинга во многом определяется уровнем готовности лидера к саморазвитию. Такая готовность зависит от наличия когнитивных навыков, их осознанности, желания искать и получать обратную связь. В то же время и коуч должен быть хорошо подготовлен. В этом плане важны навыки коммуникации, анализа, обратной связи; кроме того, указывается на необходимость таких личностных качеств, как эмпатия, гибкость и честность. Полезными будут общая осведомленность и знания в деловой сфере. В целом исследователи характеризуют коучинг как деятельность по развитию лидера весьма позитивно. Его отличает от традиционных форм развития лидера индивидуализированный характер и гибкость в работе над проблемами, что повышает лидерскую эффективность.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Наставничество, как говорилось ранее, есть отношения между более опытным и менее опытным лидерами. Как и в коучинге, эти

отношения сфокусированы на развитии обучаемого, именуемого иногда протеже. Ментор может помочь новичку чувствовать себя более комфортно в новой роли лидера; эффективное наставничество может повышать моральный дух и приверженность организации, а также способствовать продвижению по службе и росту зарплаты.

Ключевыми «приобретениями» новичка в отношениях наставничества выступают поддержка, связанная с карьерой, и психологическая поддержка. Поддержка, связанная с карьерой, включает продвижение новичка для получения сложных заданий, коучинг в реализации этих заданий, а также обеспечение социальной видимости в организации достигнутых успехов. Психологическая поддержка предполагает формирование чувства собственной значимости, компетентности и ценности для организации. Инструменты развития лидерства, описанные выше, широко применяются в практике западного менеджмента, но явно недостаточно в российских организациях. Еще в 2004 г. директор МсКшвеу по Восточной Европе Эберхард фон Лёнайзен сформулировал условия, необходимые для успешного развития лидерства в России. Все они актуальны и по сей день13.

Во-первых, развитие лидеров и лидерства невозможно без децентрализации, делегирования полномочий и ослабления иерархии.

Во-вторых, развитие лидерского потенциала должно осуществляться на всех уровнях организации.

И, пожалуй, самое главное: развитие лидерства должно стать первостепенной задачей первого лица организации, а топ-менеджмент должен демонстрировать образцы поведения, направленного на развитие лидерства.

Примечания

1 Iszatt M, Saunders C. Leadership. Oxford: Oxford Univ. Press, 2014. P. 258-278.

4 Day D.V., FleenorJ.W., AtwaterL.E., Sturm R.E., McKee R.A. Op. cit. P. 63-82.

5 Day D.V. Leadership development: A review in context // The Leadership Quarterly. 2000. №11. P. 581-613.

6 Ibid.

7 Day D.V., FleenorJ.W., AtwaterL.E., Sturm R.E., McKee R.A. Op. cit. P. 63-82.

8 Iszatt M., Saunders C. Op. cit. P. 258-278.

9 Day D.V., FleenorJ.W., AtwaterL.E., Sturm R.E., McKee R.A. Op. cit. P. 63-82.

10 Atwater L. E. Waldman D. A. 360 degree feedback and leader development // The Leadership Quarterly. 1998. № 9. P. 423-426.

Руководитель и лидерство

Стратегическое управление в организации осуществляет руководитель. Если организация неформальная, то управление — компетенция лидера. В зависимости от конкретной организации он может занимать должность директора, начальника, управляющего, председателя и т.д.

Руководитель обеспечивает достижение стратегических целей, стоящих перед организацией. Он обладает правом принятия и реализации стратегических управленческих решений, направленных на их достижение. В его распоряжении ресурсы, которыми располагает организация, весь ее потенциал. Он обладает самым высоким статусом в организации, ему принадлежит в ней власть.

Для того чтобы занять положение руководителя или лидера, необходимо:

  • • располагать достаточным потенциалом;
  • • обладать чертами характера, необходимыми для управления;
  • • обладать умением принимать эффективные управленческие решения в возникающих управленческих ситуациях.

Если руководителя, как правило, назначают, то лидерство ему приходится завоевывать. Занять положение руководителя организации недостаточно. Его деятельность успешна, когда она обеспечивает получение ожидаемых результатов, а положение объекта управления становится более предпочтительным, чем было прежде. Для этого необходимо обладать качествами лидера.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Оно предполагает возникновение особого статуса у руководителя, сформированного на доверии, авторитете, уважении, признании высокого уровня квалификации, готовности поддерживать во всех начинаниях, личных симпатиях, стремлении учиться и перенимать опыт.

Нашей задачей является, с одной стороны, определить основные законы лидерства, а с другой — охарактеризовать лидерство как одну из главных управленческих технологий, обеспечивающих реализацию руководителем процесса стратегического управления.

Лидерство как управленческая технология

Дадим четкое определение понятиям «руководитель» и «лидер», которые играют ключевую роль при управлении организацией.

Руководитель — это лицо в организации, официально наделенное правом принимать и реализовывать обязательные для исполнения управленческие решения.

Лидер — это лицо в неформальной или формальной организации, обладающее влиянием, необходимым для реализации принимаемых им решений.

Как показывает управленческая практика, эффективный руководитель является одновременно и лидером организации. В этом смысле можно говорить о лидерстве как об одной из основных управленческих технологий, которой должен владеть эффективный руководитель. Приведем некоторые принципы, характеризующие лидера и лидерство.

1. Лидер должен обладать собственным видением управленческой ситуации. Стратегические решения, принимаемые на уровне организации, — это решения, предлагаемые ее лидером. Они формируются на собственном видении лидером управленческой ситуации. Без собственного видения нет собственного управленческого решения. Обладание видением обязательное качество лидера.

Чтобы получить верное видение управленческой ситуации, необходимо владеть информацией, уметь се анализировать, используя принцип обратной связи, делать верные выводы с учетом результатов реализации решений, принятых ранее. Кроме того, еще одна важная составляющая формирования собственного видения управленческой ситуации, в которой должно быть принято решение, — интуиция управленца. С одной стороны, это концентрированный опыт, знания, умения руководителя, а с другой — управленческое чутье, формальное определение которому дать невозможно. Это скорее всего врожденное качество, но в то же время оно развивается вместе с опытом принятия и реализации управленческих решений стратегического характера.

Формированию собственного видения лидера могут способствовать информация, советы, рекомендации, наконец видение управленческой ситуации консультантами, советниками, членами команды или другими членами организации. Напомним уже приводимые в книге слова Николо Макиавелли: «Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы».

Не так важно, каким путем сформировано собственное видение лидера, на основании которого принимаются наиболее важные в организации решения. Главное, чтобы оно вело к достижению поставленных целей, обеспечивая успешную деятельность объекта управления.

2. Лидер должен обладать основными чертами, необходимыми для лидерства.

К настоящему времени проведены многочисленные исследования лидерства, в том числе характерных черт, которыми должен обладать лидер. По данным Д. Адаира для определения черт, которыми должен обладать лидер, различными авторами использовано около 1700 слов, только определение надежности может быть дано 147 способами. Были предприняты попытки выделить основные характерные черты, которыми должен обладать лидер с точки зрения большинства авторов.

Так, Р. М. Стогдил, проанализировавший 124 книги и статьи, выделил такие черты, как умственные способности, т.е. высокий индекс управленческой мысли, образование, надежность в выполнении своих обязанностей, активность и социально-экономический статус. Американский журнал для бизнесменов Fortune, проведя опрос 75 руководителей высшего звена, определил следующие черты, которые согласилась признать обязательными треть опрошенных: рассудительность, иными словами высокий индекс управленческой мысли, инициатива, предвидение, напористость, умение обращаться с людьми, решительность, надежность, эмоциональная устойчивость, честность, честолюбие, увлеченность, объективность и сотрудничество.

Обратим внимание на характерные черты, обладание которыми, с нашей точки зрения, является для лидера обязательным. Ведущее место занимает такая обязательная для лидера черта, как высокий индекс управленческой мысли. Действительно, любое управленческое решение базируется на идее, возникшей у лидера или признанной им наиболее подходящей, способной обеспечить достижение поставленной цели в сложившейся управленческой ситуации, а также на умении анализировать полученную информацию и делать на ее основании верные выводы, предвидеть ход событий и т.д., представляющие собой характеристики, определяющие индекс управленческой мысли.

К этой одной из главных характерных черт лидера относится умение принимать решения в условиях неопределенности. Для этого помимо высокого индекса управленческой мысли необходимо обладать решительностью и умением оправданно рисковать, без чего сохранить лидерство практически невозможно. Ведь любое управленческое решение приходится принимать, как правило, в условиях недостаточной информации о ситуации. Решение, принятое на основании наиболее полной информации, как правило, может оказаться несвоевременным и чаще всего запоздалым.

Важность перечисленных черт лидера постоянно подтверждается управленческой практикой. Так, Наполеон об умении действовать решительно в условиях неопределенности говорил: «…мне редко приходилось встречать людей из категории тех, кто всегда готов к действию. Я имею ввиду спонтанную смелость, которая необходима в неожиданных ситуациях и которая, несмотря на непредсказуемый характер событий, дает нам свободу оценок и принятия решений».

Лидера нет без владения инициативой. В перечисленных обязательных для лидера качеств эта черта присутствует. Инициатива управленца состоит в том, что он предлагает решение в конкретной управленческой ситуации, не предлагавшееся ранее никем другим, либо реализует идею, предложенную другим, если она становится его собственным решением. Он принимает на себя ответственность за ее реализацию.

Инициативы и решения, принимаемые им, относятся к жизненно важным для функционирования объекта управления проблемам. Подчеркнем, что инициатива порождается собственным видением лидера управленческой ситуации. Стратегические решения для объекта управления принимаются и реализуются преимущественно по инициативе лидера.

Один из ведущих бизнесменов в области разработки и внедрения инноваций Мур, выступивший инициатором многих инноваций, в частности в авиации для Concorde, Tornado,Jaguar, и внедривший их в жизнь, говорил о своих инициативах: «Это всего лишь вопрос здравого смысла, но никто об этом не подумал».

Одной из черт, характеризующих лидера, является ответственность за принятое по его инициативе и реализованное решение.

В. Г. Беннис и Е. X. Шейн в «Эссе о Дугласе МакГрегоре» писали о его мнении по этому поводу: «…в конечном итоге я стал осознавать, что лидер не может избежать испытания властью, а также уклониться от ответственности за то, что происходит с его организацией. На самом деле основная функция высшего руководства состоит в том, чтобы нести на своих плечах ответственность за устранение неопределенностей, которые всегда присутствуют в важных решениях. Более того, поскольку важное решение никогда не удовлетворит всех членов организации, он также должен принимать на себя неудовольствие, а иногда и враждебность тех, кто не согласен с выбранной стратегией».

Наиболее успешный премьер-министр Великобритании второй половины XX в. М. Тэтчер говорила: «Легкие решения никогда не принимаются на самом высоком уровне. Они приходятся на долю тех, кто рангом пониже. Те же, которые достаются высшим руководителям, всегда трудны. И чтобы руководить, необходимо принимать эти трудные решения, твердо их придерживаться и выполнять». Подчеркнем, что самые трудные решения — это прежде всего самые ответственные решения.

К числу обязательных черт лидера в тех случаях, когда лидерство непосредственно связано с управленческими решениями, при принятии которых требуются профессиональное знание ситуации и управленческих технологий, относится компетентность лидера. В последнее время, анализируя управление организациями с высокой инновационной составляющей, мы все больше говорим об экспертной власти, т.е. власти знаний. Это же справедливо для любой управленческой ситуации, где при принятии управленческих решений требуются профессиональные знания. Реальное принятие управленческих решений переходит фактически к тому, кто больше знает, т.е. власть становится, по существу, экспертной.

Характеризуя эту важную черту лидера, президент США Д. Эйзенхауэр писал о президенте Ф. Д. Рузвельте: «…несколько бесед с ним произвели на меня огромное впечатление, причем не только из-за его силы духа, но и из-за его поразительного знания сложных военных проблем. Он мог обсуждать стратегические планы на равных со своими адмиралами и генералами. Он обладал такими энциклопедическими знаниями о географии театров военных действий, что самые глухие утолки дальних стран четко отпечатывались на его мысленной карте».

В основе влияния, которое лидер оказывает на остальных, -доверие, которым он пользуется. Вряд ли можно назвать лидером того, кому не доверяют. Вместе с доверием, как правило, заканчивается и лидерство. Возникновению доверия способствуют как честность и искренность лидера, так и дела, которые завершились успешно, благодаря принятым и реализованным лидером управленческим решениям.

Каждый руководитель для себя может определить перечень характерных черт, которыми должен обладать лидер, дополнив перечень, начатый нами. Мы выделили лишь те характерные черты лидера, которые, с нашей точки зрения, являются обязательными, без которых лидера нет.

Еще мы должны подчеркнуть, что перечень черт, которыми должен обладать лидер, носит ситуативный характер. По мнению многих исследователей, необходимые лидерские качества находятся в прямой зависимости от ситуаций, в которых необходимо принимать управленческие решения.

Например, В. О. Дженкинс, проанализировавший 72 книги и статьи на тему лидерства в военном деле, пришел к выводу: «Лидерство зависит от конкретной ситуации, которую мы рассматриваем. Кто становится лидером определенной группы, занимающейся определенным делом, и какие качества для этого требуются — все это зависит от конкретной ситуации».

3. Каждый лидер имеет собственный «потолок» лидерства. Способностями к лидерству в полной мере обладает далеко не каждый руководитель, а степень обладания ими у различных управленцев различна. Некоторые авторы способность управленца к лидерству предлагаются оценивать от 1 до 10 баллов и вводят такое понятие, как «потолок» лидерства.

«Потолком» для братьев Дика и Мориса Макдональдов стало создание новой эффективной технологии быстрого питания. Они открыли в рабочем пригороде Лос-Анджелеса, Сан-Бернардино, ресторан, основанный на этой технологии, который процветал, принес им широкую известность и неплохое финансовое положение. Они поняли привлекательность идеи новой организации сети ресторанов и пытались реализовать ее более широко. Но не сумели. Предприниматели были хорошими владельцами ресторана, но выйти на более масштабную деятельность им не позволил их «потолок» лидерства.

Реализовать идею общенациональной, а затем мировой сети ресторанов быстрого питания McDonalds оказалось по плечу Рэю Кроку, приобревшему у братьев в середине 1950-х гг. лицензию и создавшему компанию «Макдоналдс Систем, Инк», которая позже стала называться Корпорацией McDonalds. В 1961 г. он выкупил у братьев исключительные права на их ресторан за 2,7 млн долл. К 1963 г. уже действовало 500 ресторанов McDonalds, а в 1998 г. их число превысило 21 тыс. более чем в 100 странах. «Потолок» лидерства у Рея Крока оказался намного выше, чем у братьев Макдональдов, сумевших создать новую технологию быстрого питания, но не сумевших извлечь многое из того, что было заложено в их собственной идее.

Безусловно, чем выше «потолок» лидерства, тем более перспективным и масштабным является руководитель, тем более весомым может стать его лидерство и более успешной деятельность организации, которую он возглавляет.

Перечислим основные управленческие факторы, характеризующие лидерство:

  • 1) потенциал лидерства;
  • 2) умение верно понять суть и оценить ситуацию, в которой следует принимать управленческое решение;
  • 3) умение верно определять цели и расставлять приоритеты;
  • 4) умение принимать решения в условиях неполной информации, т.е. умение рисковать;
  • 5) интуиция управленца;
  • 6) целеустремленность, т.е. стремление сделать все возможное для достижения поставленной цели;
  • 7) стремление к участию в новых делах, к решению новых проблем, к достижению новых целей, если поставленные ранее уже достигнуты;
  • 8) обоснованность, целесообразность, справедливость его решений и действий с точки зрения тех, кем он управляет, что обеспечивает их поддержку;
  • 9) успешность предпринятых действий.
  • 4. Возможности лидера определяет потенциал, которым он располагает. Перечисленные выше факторы 2—9, характеризующие лидера и лидерство с управленческой точки зрения, не нуждаются в дополнительном пояснении. Рассмотрим первый из них — потенциал лидерства.

Лидерство в значительной степени определяется способностями управленца, чертами его характера, объективными возможностями, которыми он располагает. Управленческий потенциал лидера формируют такие его качества, как:

  • • управленческая эффективность (процент успешно завершенных дел);
  • • уровень власти (процент выполнения отданных им распоряжений);
  • • индекс управленческой мысли (умение анализировать и прогнозировать развитие управленческих ситуаций, генерировать и оценивать варианты решений, разрабатывать стратегию и тактику, владение управленческими технологиями и необходимыми знаниями, способность генерировать идеи);
  • • умение найти верное управленческое решение;
  • • умение реализовать принятое решение.

Потенциал управленца в значительной степени определяется и теми реальными возможностями, которыми он располагает. Сюда в первую очередь относятся ресурсы, находящиеся в его распоряжении. Причем не только материальные или нематериальные ресурсы (патенты, лицензии, ноу-хау, торговая марка), но и управленческие — информация, опыт, связи, имидж, доверие тех, кем он управляет, административный ресурс и т.д. Управленческий потенциал определяется также командой, поддерживающей управленца, разделяющей его ценностные установки и совместно с управленцем участвующей в реализации принимаемых управленческих решений.

Именно управленческий потенциал лидера, определяет «потолок» лидерства. В то же время необходимо отметить, что «потолок» лидерства может расти вместе со сложностью решаемых управленческих задач. Немаловажную роль играет среда, в которой он действует, характер его деятельности, его работа над собой.

Когда американский менеджер Ли Энтони Я кокка (Lee acocea) после завершения учебы а Принстонском университете получил должность инженера-стажера в Ford Motors Company, вряд ли его «потолок» лидерства был очень высоким. Управленческие задачи, с которыми он мог справиться на тот момент, вряд ли были масштабными. Однако уже к 44 годам он с полным основанием мог претендовать на роль лидера одной из крупнейших корпораций США, а значит, и на занятие должности президента — самой высокой в корпорации. Более чем за 20 лет его потенциал лидерства вырос значительно.

И еще одно замечание. Накопленный управленческий потенциал дает управленцу раскованность, уверенность в себе при принятии и реализации принятых им управленческих решений, позволяя уверенней использовать собственный управленческий потенциал. Но превращение уверенности в самоуверенность -опасная черта в реальной практике управления, переходить которую не стоит. Вместе с раскованностью при принятии и реализации управленческих решений у аффективного управленца должны появляться и самокритичность, умение увидеть решения, которые, вероятно, стали бы более эффективными в сложившейся управленческой ситуации. Это может сослужить хорошую службу при принятии последующих управленческих решений.

5. Деятельность лидера носит поступательно-циклический характер. Действительно, для лидера организации, в отличие от любого другого ее члена, характерно умение видеть не только ближние, но и дальние цели ее развития, т.е. видеть не только оперативные, сиюминутные, но и стратегические цели и обеспечивать их достижение.

Для достижения стратегической цели, как правило, требуется выполнение последовательности промежуточных целей, например тактического или оперативного характера. Достижение одной из них способно сделать возможным достижение следующей. Этот процесс завершается достижением конечной стратегической цели, образуя поступательную составляющую в деятельности лидера.

В то же время деятельность лидера в каждой конкретной управленческой ситуации может быть представлена в виде последовательной реализации этапов основного управленческого цикла (см. гл. 2), начинающегося с получения информации и завершающегося получением результата принятого управленческого решения и учета их при принятии последующих управленческих решений. Это обеспечивает обратную связь в процессе управления. Поскольку в каждой управленческой ситуации, требующей решения, реализуется управленческий цикл, мы говорим о циклическом характере деятельности лидера.

Ниже рассмотрим основные этапы и цикл профессионального роста управленца, динамику изменения его влияния и восприятия результатов его деятельности.

6. Лидерство реализуется посредством делегирования полномочий. При росте масштабов деятельности лидера возрастает число тех, на кого распространяется его влияние. Начинает работать закон «нормы управляемости», согласно которому лидер (руководитель) не может достаточно эффективно работать с большим числом непосредственно ему подчиненных. В этом случае используется делегирование полномочий топ-менеджерам или управленцам следующего управленческого звена, непосредственно подчиненных руководителю, которые сами становятся лидерами для тех, кто выполняет поставленные ими задачи.

Делегирование полномочий — это управленческая технология, состоящая в передаче другому лицу права самостоятельно решать часть задач, стоящих перед лидером.

Делегирование полномочий объясняется двумя причинами:

  • 1) отсутствием времени у руководителя для решения всех проблем, стоящих перед объектом управления и требующих принятия управленческого решения;
  • 2) использованием управленческого потенциала других в чем-то, возможно, дополняющих управленческий потенциал лидера.

При делегировании полномочий целесообразно учитывать следующее:

  • 1) перед тем, кому полномочия передаются, ставятся конкретные задачи, результат решения которых может быть оценен лидером;
  • 2) вместе с полномочиями передаются ресурсы, в том числе человеческие, необходимые для решения задач, которые ставятся при передаче полномочий;
  • 3) лидером осуществляется контроль за выполнением задач, решение которых передается вместе с делегированием полномочий;
  • 4) тот, кому полномочия делегируются, должен быть мотивирован в решении задач, поставленных перед ним при передаче полномочий лидером.

Умение делегировать полномочия — одно из главных умений управленца. В то же время, увеличивая возможности управленца, делегирование полномочий создает дополнительные риски:

  • • не до конца верно понятой задачи тем, кому полномочия передаются;
  • • недостаточно эффективного с точки зрения лидера решения задачи тем, кому полномочия переданы;
  • • использования делегируемых полномочий в личных интересах, в соответствии с собственными ценностными установками.

Делегируя полномочия, лидер должен иметь в виду следующее:

  • 1) делегируются полномочия для решения задачи, а не ответственность лидера за конечный результат;
  • 2) полномочия должны делегироваться тому, кто действительно способен решить поставленные перед ним задачи;
  • 3) лидер должен передавать часть полномочий, а не лидерство. Объем передаваемых полномочий не должен создавать у того, кому полномочия передаются, потенциал, достаточный для завоевания лидирующих позиций («не сотвори себе конкурента»).

Подчеркнем, что делегирование полномочий лидером — это не уклонение от ответственности, а возможность более эффективно решать задачи, стоящие перед объектом управления.

Лидеры следующего иерархического уровня, принадлежащие к ближайшему окружению лидера или приглашенные им со стороны, образуют его команду. Если влияние лидера распространяется на большое число членов организации, что возможно при руководстве крупной компанией и при занятии высокой должности в государственном аппарате, то лидерами следующих иерархических уровней становятся не только те, с кем лидер работает непосредственно, но и те, с кем непосредственно работают лидеры первого иерархического уровня.

Вопрос формирования команды относится к числу ключевых, которые приходится решать лидеру. Работу над совершенствованием своей команды руководитель должен осуществлять постоянно.

Начинается лидер с позиционирования, т.е. с того, что ему удается занять такую позицию на одном из важнейших направлениях развития управленческой ситуации, которую не занял никто и которая отличается оригинальным ее видением, открывающим новые возможности ее развития. Эта позиция должна быть обоснованной, лидер должен обладать необходимым потенциалом для того, чтобы ее занять и отстаивать. Эта позиция должна быть привлекательна для тех, кто способен оказать влияние на развитие управленческой ситуации.

Умение занять самостоятельную позицию по одной из наиболее острых проблем, возникших в Нью-Йоркском отделении демократической партии США продемонстрировал вновь избранный сенатор штата Нью-Йорк Франклин Делано Рузвельт. Лидер партии демократов штата Мэрфи прочил на место уходившего сенатора Деньо своего ставленника Шихана. Рузвельт стоял перед выбором — поддержать Шихана или вразрез с мнением босса поддержать другую, более достойную, по его собственному мнению, кандидатуру.

Определение позиции в этом важном вопросе имело для молодого политика принципиальный характер. И дело не столько в поддержке той или иной кандидатуры в сенат США. Не согласившись с решением руководства партии, Рузвельт занял самостоятельную позицию. Тем самым он, с одной стороны, продемонстрировал мужество политика в отстаивании идеи очищения политической жизни США от боссизма, а с другой — позиционировал себя в качестве политика, способного проводить самостоятельную политическую линию.

И Ф. Рузвельт решился на то, чтобы не только высказать, но и отстаивать в противовес мнению руководства партии собственную точку зрения. Он выдвинул и поддержал в качестве кандидата в Сенат США не Шихана, а бывшего мэра Бруклина Шепарда как профессионально более компетентного.

Действия молодого политика получили широкий резонанс во всей стране. Так, Ф. Рузвельта неожиданно поддержали еще 18 сенаторов штата, признавшие его своим лидером. Их сопротивления оказалось достаточно, чтобы кандидатура Шихана не набрала необходимого числа голосов. За противостоянием, длившимся около 10 недель, наблюдала вся страна. Многие американцы были на стороне молодого политика, провозгласившего борьбу с боссизмом. В конце концов было найдено компромиссное решение. Вместо Шихана в Сенат США был избран другой кандидат. Чем дольше длилось противостояние, тем более известным и популярным становился Ф. Рузвельт. Со стороны молодого Ф. Рузвельта это стало серьезной заявкой на будущую политическую деятельность її национальном масштабе.

Лидерство в организации — это повседневная работа, требующая от руководителя профессионализма и управленческого мастерства, определяющая деятельность объекта управления и ее результаты.

Лидерство как одна из основных управленческих технологий изучается многими исследователями, над проблемами лидерства задумываются многие управленцы-практики, для которых вопросы лидерства — одна из составляющих процесса управления, существенно влияющая на результаты их деятельности.

Оставьте комментарий