Система ССП

Пример внедрения ССП в целях стратегического развития компании Системы и Технологии

Стадия подготовки Системы сбалансированных показателей (ССП):

1. Принятие решения о начале разработки ССП, выбор метода разработки ССП – «сверху вниз», т.е. построение системы на корпоративном уровне. Поэтапный график внедрения ССП представлен на рис.1.

Рис. 1. Календарный график (график Ганта) основных этапов внедрения системы сбалансированных показателей в компании «Системы и Технологии»

2. Формирование команды разработчиков ССП: в команду необходимо включить представителей топ-менеджмента компании, что позволит обеспечить достаточный уровень влияния для внедрения выбранной концепции развития, а также возможность привлечения необходимого уровня ресурсов по проекту и активизации других членов руководства в поддержку и продвижение ССП.

В рамках Компания «Системы и Технологии» к представителям данного уровня будут отнесены: заместитель генерального директора по маркетингу, главный инженер, заместитель генерального директора по развитию, совмещающий и звание лидера команды.

В рабочую группу, осуществляющую сбор и обобщение данных, построение карт ССП входят менеджеры отдела маркетинга, начальник проектного и производственного отделов, экономисты компании.

3. Разработка стратегических целей компании «Системы и Технологии». Основными направлениями группировки целей для ССП являются: финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты и обучение/рост. Сформированная структура стратегических целей для компании «Системы и Технологии» представлена в табл. 1

Таблица 1. Структура стратегических целей Компания «Системы и Технологии»

Карта



Элемент

Цель

Финансы

Доход/рост

Рост объемов продаж

Рост в результате завоевания новых клиентов

Капитализация

Капитализация компании

Клиенты

Качество

Предоставление высококачественной продукции

Предоставление высококвалифицированных услуг

Инновации

Приобретение товара отвечающего требованиям нового технологического уклада в энергетике

Удовлетворенность клиентов

Повышение узнаваемости продукта (комплекса систем)

Повышение степени удовлетворенности клиентов достижением высочайшего уровня обслуживания

Внутренние бизнес-процессы

Инновационные решения

Внедрить систему разработки новых продуктов

Взаимоотношения с клиентами

Переход на более эффективные способы обслуживания

Повышение точности выполнения заказов

Активное улучшение качества с целью повышения удовлетворенности клиентов

Продвижение товара

Динамичное освоение сегментов потребительского рынка

Обучение и развитие

Кадры

Повышение квалификации персонала

Процессы

Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)

Совершенствовать систему управления организационным знанием

Структура

Сократить избыточные функции и должности (регулирование норм управления)

Технологии

Внедрить систему стратегического управления и мотивации

Победить в конкурентной борьбе, утвердив принцип работы в команде во всей организации

4. Определение связей между целями. Установление причинно-следственных связей, позволяет описать конкретный путь, который организация пройдет, чтобы удовлетворить выбранную стратегию.

Схема причинно-следственных связей ССП для Компания «Системы и Технологии» при разработке стратегии диверсификации представлена на рис. 2.

Стратегия организации: «Обеспечение развития организации за счет формирования новых направлений бизнеса, использования стратегии первопроходца (раннего выхода на новые рынки) в рамках внедрения нового высококачественного оборудования – комплексной системы учета электроэнергии, телемеханики и диагностики технологического оборудования, построенного на основе единого аппаратно-программного комплекса, при наращивании доли рынка предоставляемых услуг в электроэнергетике, а также за счет создания единой группы предприятий с эффективными системами управления».

Рис. 2 Схема причинно-следственных связей ССП в компании «Системы и Технологии»

5. Формирование стратегических карт для каждой проекции. На данном этапе произведена разработка систем показателей и целевых значений, соответствующих общей системе целей. Каждой цели ставится в соответствие один или несколько показателей, достижение которых должно отражать продвижение к цели. Необходимо разработать план стратегических инициатив (программ) для того, чтобы ССП кроме удобной системы мониторинга, могла приобрести значение инструмента стратегического управления. Для целей ССП могут быть использованы как существующие, так и новые инициативы. Обобщенные карты проекций для Компания «Системы и Технологии» представлены в табл. 2,3,4.

Таблица 2. Обобщенная карта проекции «Финансы» для компании «Системы и Технологии»

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Рост объемов продаж

Увеличение объемов продаж

Повышение на 50% к 2013г.

Стратегический план организации

Фиксированный % прибыли

25% к 2013г.

Стратегический план организации

Количество дилеров

15 дилеров к 2013г.,

20 дилеров к 2014г.

Маркетинговый план

Рост в результате

завоевания новых

клиентов

Рост количества договоров

на 10% ежегодно

Маркетинговый план

% экспортируемых товаров

10% к 2013г.

Маркетинговый план

Капитализация

компании

Доля суммарных активов

Рост на 20% ежегодно

Стратегический план организации

Рыночная стоимость компании

Рост на 20% ежегодно

Стратегический план организации

Таблица 3. Обобщенная карта проекции «Клиенты» для компании «Системы и Технологии»

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Предоставление высококачественной продукции

Уровень возврата продукции

максимум 3%

Система управления качеством

% брака, выявленного на объекте

максимум 2-3%

Предоставление высококачественной продукции

% рекламаций от покупателей

снижение на 50% ежегодно

Система управления качеством

Предоставление высококвалифицированных услуг

% выполненных работ в срок

98% ежегодно

Система управления качеством

Срок внедрения системы на объекте

сокращение на 50% после внедрения пилотного проекта

Программа реализации стратегии

% успешно разработанных проектов (создание проектной документации)

95% к 2013г.

Программа реализации стратегии, создание проектных групп

Производство продукции, отвечающей требованиям нового технологического уклада в энергетике

Обеспечение потребности в новом оборудовании

60% к 2013г.

Стратегический план организации

% производимой продукции, соответствующей новым условиям

75% к 2014г.

Стратегический план организации

Повышение узнаваемости продукта

% повторных покупок оборудования

50% ежегодно

Система управления качеством

% повторных разработок проектов

75% ежегодно

% выступлений на проводимых, конференциях семинарах, круглых столах, торговых выставках

60% ежегодно

Маркетинговый план (программа продвижения товара на рынок)

Затраты на маркетинг в процентном отношении к доходу от продаж

15 %

Бюджет компании

Повышение степени удовлетворенности клиентов достижением высочайшего уровня обслуживания

% постоянных покупателей

85% к 2014г.

Программа повышения лояльности клиентов

Цена по сравнению с конкурентами на основные виды товара

на уровне 85% ежегодно с учетом корректировки цен конкурентов

Маркетинговый план

Срок обработки заявки

сокращение на 30% после внедрения пилотного проекта

Программа реализации стратегии

Число собственных представительств организации в регионах

4 представительства к 2014 г.

Программа развития сбыта продукции

Таблица 4. Обобщенная карта проекции «Внутренние бизнес-процессы» для компании «Системы и Технологии»

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Внедрить систему разработки новых продуктов

Количество разработок новых продуктов

от 2до 4 разработок ежегодно

Корпоративный конкурс инновационных предложений

Затраты на исследования и разработки

до 50% чистой прибыли ежегодно

Инвестиционный план предприятия

Время, необходимое для выхода на рынок новых товаров/услуг

до 9 мес. к 2012г.

Маркетинговая стратегия

% новых продуктов в общем ассортименте товаров

До 20% к 2013г.

Инновационная стратегия предприятия

Скорость обновления продуктов во всех сегментах рынка

5 лет (ежегодное отслеживание)

Стратегический план организации

Переход на более эффективные способы обслуживания

Скорость выработки решений внутри компании

Ускорение на 50% к 2012г.

Стратегический план организации


Переход на более эффективные способы обслуживания

Затраты на совершенствование внутренних процессов компании

от 3 до 5% валовой прибыли ежегодно

Инвестиционный план предприятия

Повышение точности выполнения заказов

% несвоевременных поставок оборудования

Снижение на 50% к 2013г.

Стратегический план организации

% внедрения базы данных о клиентах

80% к второму полугодию 2012 г.,

90% к 2013 г.

Инновационная стратегия предприятия

Активное улучшение качества с целью повышения удовлетворенности клиентов


% брака, выявленного на объекте

максимум 2-3%

Стратегический план организации, Система управления качеством

Количество гарантийных рекламаций

не более 1% ежегодно

Стратегический план организации

Количество позитивных отзывов клиентов

20% к 2012г.,

50% к 2013г.

Маркетинговая стратегия

Динамичное освоение сегментов потребительского рынка

Количество потенциальных сегментов для освоения

5 сегмента к 2013г.

Стратегический план организации

Количество освоенных сегментов

2 сегмента к 2012г.

Стратегический план организации

Таблица 5. Обобщенная карта проекции «Обучение и развитие» для Компания «Системы и Технологии»

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Повышение квалификации персонала


Число работников, прошедших переподготовку и повышение квалификации

более 50% к 2012 г.

Корпоративный план повышения квалификации

Удельный вес работников имеющих высшее образование

более 80% к

2012 г.


Повышение квалификации персонала

% рабочих, способных обслуживать оборудование (станки) последней модификации

45 % к четвертому кварталу 2011г.,

60% к 2012г.

Корпоративный план повышения квалификации

Инвестиции в подготовку персонала

500 тыс. руб. в год

Инвестиционная программа организации

% снижения количества ошибок в работе

10% ежегодно

Корпоративный план повышения квалификации

Снижение себестоимости продукции за счет рационализаторских предложений

до 5 % ежегодно

Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)

Доля клиентов удовлетворенных работой организации

более 70% к 2013 г.

Проект повышения качества услуг, Испытание основ построение новой системы на пилотном проекте

% рабочих, способных осуществлять работу по шеф-наладке

80% к 2013г.


Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)

Инвестиции в исследования и разработки

50% от чистой прибыли ежегодно

Инвестиционная программа организации, Инновационная программа

Совершенствовать систему управления организационным знанием

Доступность организационной информационной системы

90% к 2013 г.

Проект формирования систем управления организационным знанием

% развитых стратегических возможностей (навыков)

50% к началу 2012г.,

75% ко второму полугодию 2012г.,

90% к 2013г.

Стратегический план развития навыков на основе внедрения работы в проектах

Сократить избыточные функции и должности (регулирование норм управления)

% редко используемых функций

менее 5% к 2012 г.

Проект диагностики системы управления и организационной структуры предприятия

% работников с дублирующимися обязанностями

менее 5% к 2012 г.

Норма управляемости на предприятии

7±2 к четвертому кварталу 2011 г.


Внедрить систему стратегического управления и мотивации

Вовлечение персонала компании в освоении корпоративной стратегии предприятия и внедрение ССП, реализация системы вознаграждения по итогам работ

55% к 2012 г.

90% к второму полугодию 2012 г.

Проект разработки корпоративной стратегии диверсификации, Проект внедрения ССП

% сотрудников перешедших на систему зависимости оплаты труда от результатов

90 % к 2013г.

Стратегический план развития компании

Победить в конкурентной борьбе, утвердив принцип работы в команде во всей организации

Степень участия сотрудников в созданных проектных группах (командах)

75% к 2013г.

Концепция формирования проектных групп

Построенная Система сбалансированных показателей предоставляет непосредственные возможности для контроля реализации стратегии родственной диверсификации в компании «Системы и Технологии».

Данная система позволяет определить отступления от первоначально принятой траектории развития, а также направлена на оценку необходимости корректировки самой стратегии.

Контроль должен осуществляться по всем компонентам системы, однако следует уделять внимание количественному расхождению планового и фактического значения, своевременности достижения заданного результата, адекватности детализирующих компонентов и сбалансированности системы компонентов.

Правильный рост — это управляемый рост. Стратегическое управление в компании подразумевает умение фокусироваться, отказываясь от альтернативных вариантов. Это проявление зрелости бизнеса и хороший способ повышения его конкурентоспособности, за счет более эффективного использования ресурсов, объем которых всегда ограничен.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален. Он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, пове­дения конкурентов, характеристик произво­димого товара (оказываемых услуг), состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки страте­гии поведения и осуществления страте­гического управления.

Компания без стратегии роста — это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Понятная, хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распоря­диться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение чет­кой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения — составляющие успеха каждой фирмы.

В настоящее время выбор адекватной стратегии во многом обуславливает успех развития растущей компании. Это важный шаг на пути успешного и устой­чивого развития. Основной проблемой компании становится поиск эффективного механизма реализации выбранной стратегии.

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся экономической ситуации фирмы должны не только концен­трировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и выра­батывать долгосрочную стратегию поведения, которая позво­ляла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Достижение стратегической цели может прийти в противоречие с методами принятия тактических ре­шений, с хозяйственной деятельностью. Поэтому стратегиче­ское планирование и управление следует рассматривать как систему более высокой сложности, более значимого порядка, обязательно включающую оперативные планы и управление.

Усиление тенденций использования опыта зарубежных компаний в стратегическом планировании непосредственно связано с внедрением широкого спектра инструментов направленных на внедрение как эталонных подходов и стратегий организации, так и формальных моделей позволяющих оценить результаты стратегического управления. Анализ портфеля элементов бизнеса — один из важнейших инст­рументов стратегического управления — дает наглядное пред­ставление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимо­связаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей.

Эффективным механизмом реализации стратегии является сбалансированная система показателей – система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору сбалансированных показателей, обеспечивающих учет существенных с точки зрения стратегического развития аспектов ее деятельности. ССП является актуальным и эффективным инструментом, необходимым для успешного стратегического развития как коммерческих, так и некоммерческих организаций в современных социально-экономических условиях, но требует дальнейшей адаптации к российской специфике и требованиям конкретной организации.

РЕШЕНИЕ №4
КАСКАДИРУЙТЕ ЦЕЛИ
Каскадирование стратегических целей – это развертывание их от самого высокого уровня до самого низкого в компании. Другими словами, для того, чтобы стратегия компании могла быть реализована, Вам важно определить какой вклад в общее дело будет вносить каждый отдельный сотрудник.

Алгоритм каскадирования стратегических целей:

  1. Определить цели структурных подразделений, которые будут связаны и непосредственно влиять на достижение стратегических целей компании.
  2. Разработать критерии оценки достижения поставленных целей подразделением.
  3. Разложить цели подразделения на конкретные задачи для каждого сотрудника этого подразделения.
  4. Определить ключевые показатели эффективности сотрудника (KPI).
  5. Установить зависимость между вознаграждением сотрудника и результатами выполнения поставленных задач.
  6. Определить методы контроля: кто, с какой периодичностью, как, обратная связь.

Не забудьте после проведенной декомпозиции объединить все розданные задачи в единую «Карту целей компании», чтобы проверить не упустили ли Вы чего-нибудь ненароком ;).

И обязательно объясните сотрудникам как их собственные цели взаимосвязаны с целями более высокого уровня и смежных подразделений. Это само по себе уже является элементом мотивации для персонала.

Такой подход обеспечит Вас действенными инструментами для управления процессом достижения поставленных стратегических целей и скоростью продвижения по этому пути.

Определение сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей или ССП — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей (см. Целеполагание)для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами (См. Задачи стратегического менеджмента), способ направить деятельность всей компании на их достижение.

ССП — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия. .

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.

Термин на английском языке – BSC.

История создания

ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Принцип функционирования

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологиипозволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах — перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедщие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедщих в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла.

Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.

Преимущества ССП

ССП имеет ряд преимуществ:
— предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
— позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
— облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
— обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
— помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Пример использования

Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:

— быть самым безопасным большим городом Америки

— самым процветающим городом для каждого его жителя

— стать городом впечатляющих небоскребов

— первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту

— быть эко-городом.

ССП в процессе деятельности компании

Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:

  1. Операционную и финансовую эффективность.
  2. Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях, сотрудниках.

На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование, оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.

3. Обслуживание клиентов.

Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели.
Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.

Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей

В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их:
1) Перспектива обучения и развития.
Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди — это основной ресурс.
Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании.
2) Перспектива бизнес-процессов.
Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации.
3) Перспектива клиентов.
Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере.
Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.
4) Финансовая перспектива.
Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.

Недостатки ССП

Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широкоразветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).
Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).
2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:

  • Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %.
  • Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %.
  • Процесс бюджетирования привязывается к стратегии.

Литература и ссылки

Пол Р. Нивен Глава из книги «Диагностика сбалансированной системы показателей»
Издательство «Баланс Бизнес Букс»

Мы знаем, что ССП в значительной степени способствует переводу стратегии и распространению информации о ней на все уровни вашего предприятия, укрепляя тем самым понимание стратегии в самом широком смысле слова и всячески развивая знания о ней. Но для того чтобы действительно пустить в ход механизмы, обеспечивающие индивидуальный вклад работников на всех уровнях организации, людям нужно дать возможность продемонстрировать, каким образом их повседневные действия помогают изменить ситуацию и способствуют достижению стратегических целей компании. Проверенным методом, позволяющим добиться этого, является каскадирование ССП.

Каскадированием называется процесс разработки сбалансированных систем для каждого уровня организации. Эти системы приводятся в соответствие с системой показателей для высшего уровня организации на основе определения стратегических целей и показателей, которые отделы и группы нижних уровней будут использовать для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. Хотя некоторые из применяемых показателей будут такими же, какие используются во всей организации, большинство систем нижних уровней могут содержать показатели, отражающие конкретные возможности и проблемы их уровня. Вы знаете, что стоит вам раздвинуть занавески в темной комнате, и каждый ее уголок наполнится солнечным сиянием. Точно так же каскадирование позволяет пролить свет на все аспекты стратегии, превращая ее из малопонятного документа, навязанного высшим руководством, в набор простых показателей и целей, объясняющих, каким образом я, простой работник, могу внести непосредственный вклад в успех своей организации.

На следующих страницах мы более подробно рассмотрим благотворное влияние каскадирования, изучим способы эффективного каскадирования и моменты, на которые следует обратить внимание при оценке каскадированных систем показателей. Этот процесс может показаться достаточно сложным из-за множества факторов, которые необходимо учесть, и решений, которые предстоит принять. Но, несмотря на это, ваши усилия окупятся с лихвой. На самом деле Каплан и Нортон обнаружили, что существенное различие между организациями, входящими в Зал Славы ССП, и всеми остальными компаниями связано именно с умением создать единство в реализации стратегии. «Это доказывает, что эффективное единение организации, хотя его и трудно добиться, очевидно, является основным результатом любой управленческой практики». И это совсем не удивительно, если задуматься о том, что благодаря единению вы получаете возможность рационально использовать величайшие ресурсы, известные человечеству: сердца и умы своих работников.

Разработка принципов внедрения в целях успешного каскадирования

За многие годы я на горьком опыте убедился, что «золотых рук» мастером меня не назовешь. Подтверждением может служить, например, один знаменитый эпизод из жизни клана Нивенов, когда мы с братом пытались заменить лампу в стоп-сигнале его автомобиля и в результате одному из нас (не буду уточнять, кому!) в больнице накладывали швы! Насколько мне известно, впоследствии этот автомобиль так и продали за бесценок с неработающим стоп-сигналом. Если бы мы тогда прочитали инструкцию и предварительно спланировали свои действия, кровопролития можно было бы избежать. Прежде чем приступать к реализации какого бы то ни было проекта, постарайтесь составить план, которым вы будете руководствоваться в работе. Тот же совет можно дать и в отношении каскадирования: вначале необходимо спланировать свои действия, чтобы затем уверенно следовать плану.

Скорее всего, ваша ССП высшего уровня была создана усилиями межфункциональной команды, которая работала сообща и стремилась объединить различные точки зрения, чтобы в итоге создать продукт, отражающий особенности всей организации. В случае с каскадированием вероятность того, что вся команда будет привлечена к работе над каждой каскадированной системой, невелика, если вообще имеется. Это было бы нелогично, и, кроме того, отнимет слишком много времени. Более правдоподобным является сценарий, согласно которому усилия вашей команды теперь будут рассеяны по всей организации: каждый ее член должен будет проводить мероприятия по разработке каскадированных систем показателей в своем подразделении или группе. Такой подход является более эффективным, но не исключает вероятности, что в каждом подразделении будут применяться сугубо свои методы и технические приемы, что совершенно недопустимо в процессе разработки и применения ССП. Последовательность во внедрении системы на всех уровнях организации является обязательным условием, которое вы должны соблюдать, если хотите получить преимущества от поистине единой стратегической направленности. Если каждая группа будет разрабатывать систему показателей исходя из собственной интерпретации данной концепции, вполне можно предположить, что многие системы, созданные таким образом, будут весьма отдаленно напоминать вашу систему показателей высшего уровня, что приведет к путанице, разочарованию и, главное, к отсутствию единения на достижение общих целей. Чтобы этого не случилось, обратите внимание на описанные ниже элементы, которые вы должны учесть, составляя план каскадирования ССП.

  • Составляющие сбалансированной системы показателей. Всем ли группам необходимы четыре составляющие сбалансированной системы: финансовая, клиентская, внутренних процессов, обучения и развития персонала? Или же отдельные группы по своему усмотрению могут создавать свои составляющие и давать им новые названия? Персонализация сбалансированной системы дает определенные преимущества, выраженные в укреплении поддержки и понимания на местах. Но в то же время многообразие терминов, употребляемых в различных подразделениях компании, может привести к путанице.
  • Количество целей и показателей. Нужно ли ограничивать количество целей и показателей, которые группа может включить в свою сбалансированную систему? Не забывайте, что, начиная каскадировать систему, вы можете внезапно увеличить число показателей деятельности в организации до десятков и даже сотен.
  • Упоминание общекорпоративных целей. Должны ли группы, разрабатывающие свои сбалансированные системы, включать в них определенные общекорпоративные цели или же им предоставляется полная свобода действий в разработке своих особенных целей для иллюстрации своих стратегий? В некоторых организациях хозяйственные единицы и подразделения должны включать в свои системы (по возможности) те же цели, которые упоминаются в общекорпоративной ССП. Задача в данном случае состоит в обеспечении согласованности и последовательности в компании. Вероятным недостатком такого подхода является то, что он сковывает творческие способности групп, которые хотели бы самостоятельно определить, каким образом они могут оказать максимальное влияние на достижение общекорпоративных целей и выполнение общих показателей. В качестве компромисса в организациях часто ограничивают количество целей для каждой группы, и в то же время взаимозависимые группы наряду с собственными должны включать в свои сбалансированные системы и общие цели.

Понимание сбалансированной системы показателей высшего уровня

Понимание ключевых элементов ССП высшего уровня (часто называемой общекорпоративной ССП) — это основа для эффективного каскадирования. Не имея твердых знаний о целях и показателях, из которых состоит стратегический план, работники будут ощупью пробираться в темноте, пытаясь создать значимые сбалансированные системы, отражающие их вклад в достижение успеха организацией. Представьте себе заседание по вопросу каскадирования сбалансированной системы. Присутствующие рассаживаются за столом, преисполненные страстного желания поскорее приступить к разработке своей системы, и видят в общекорпоративной сбалансированной системе такую формулировку цели, как «удовлетворение клиентов». Не зная, в каком контексте, почему и как была разработана данная цель, участники заседания не поймут, что она означает для них и какой вклад они могут (и могут ли вообще?) внести в ее достижение.

На протяжении всей этой книги я часто упоминаю о невероятной силе ССП как инструмента распространения информации, но, несмотря на все усилия архитекторов системы, знания, скрытые в этом инструменте, не всегда очевидны при поверхностном рассмотрении. Действия, направленные на распространение информации и обучение, крайне важны, например, когда вы рассказываете о сбалансированной системе своим работникам, обсуждаете с ними, что означают определенные цели и показатели, почему они были выбраны, каким образом они способствуют реализации стратегических планов компании. Информировать работников можно различными способами. Это и пресс-конференции с руководством, во время которых высшие должностные лица компании рассказывают о системе показателей, и видеозаписи, и странички в локальной компьютерной сети «интранет», посвященные системе, а также презентации, которые проводятся представителями команды по разработке и внедрению сбалансированной системы. То, каким образом вы достигнете цели, не так важно, как само выполнение задачи — распространить информацию и рассказ о стратегии среди всех работников, чтобы обеспечить их понимание элементов, из которых состоит ваша ССП. Разобравшись в основополагающих аспектах системы высшего уровня, работники организации смогут преобразовать ее в свои системы показателей, описывающие их влияние на реализацию общекорпоративной стратегии, и показать, каким образом их повседневная деятельность способствует достижению стратегических целей.

Влияние как основа каскадирования

Цель каскадирования — дать всем группам в организации возможность продемонстрировать, каким образом их действия способствуют вкладу в общий успех. Для этого каждая группа должна задать себе вопрос, каким фактическим образом ее члены воздействуют на достижение целей, включенных в ССП высших уровней. Для изучения данной концепции, воспользуемся рис. 6.1.

Из книги Пола Р. Нивена Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (New-York: John Wiley & Sons, Inc., 2002) («Сбалансированная система показателей шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов»).

Рис. 6.1. Процесс каскадирования
(Кликните по изображению для его увеличения)

Все начинается с ССП высшего уровня, так называемой корпоративной, или общеорганизационной системы показателей. Цели и показатели, содержащиеся в этой системе, отражают то, что считается критическими переменными, определяющими успех организации. Следовательно, любая ССП, впоследствии создаваемая на любом уровне организации, должна быть связана с этим документом.

Первый уровень каскадирования образуется, когда хозяйственные единицы (согласно рис. 6.1 вы можете воспользоваться собственной терминологией) рассматривают систему показателей высшего уровня и задают себе вопрос: «На достижение каких целей мы можем повлиять?». Ответы на него лягут в основу собственных систем показателей этих хозяйственных единиц. Вероятно, они не смогут повлиять на все без исключения цели, присутствующие в системе показателей самого высокого уровня. Ведь организации создают ценность путем объединения разнообразных умений и навыков всех сотрудников, занятых в функциональных подразделениях. Следовательно, каждая группа должна сосредоточить внимание непосредственно на тех целях и показателях, на которые она способна оказывать воздействие. И все-таки, если группа не может продемонстрировать связь с какой бы то ни было из указанных целей, вам следует серьезно подумать, какую же дополнительную ценность (стоимость) она создает для организации в целом. Хозяйственная единица может остановить свой выбор на терминах, употребляемых в ССП высшего уровня, или же создать цели и показатели, более точно отражающие суть того, каким образом данная группа способствует созданию ценности в организации.

После того как хозяйственные единицы разработали свои ССП, группы, находящиеся на уровень ниже их, готовы принять участие в процессе. Теперь конкретным отделам предстоит изучить систему показателей хозяйственной единицы, которой они подотчетны, и определить, на какие из поставленных целей они могут повлиять. Это важный момент; подразделения, подотчетные конкретной хозяйственной единице, в процессе каскадирования опираются на сбалансированную систему именно этой вышестоящей единицы, а не на общекорпоративную систему. Чтобы добиться единения, они должны сосредоточить внимание на стратегически значимых целях и показателях той хозяйственной единицы, к которой непосредственно относятся.

Как уже отмечалось, они могут воспользоваться теми же формулировками целей и показателей или разработать уникальные названия элементов, подлежащих включению в систему.

Рассмотрим каскадирование на примере вымышленной таксомоторной компании. На рис. 6.2. изображены выдержки из ССП на трех уровнях этой организации, отражающие только что описанные принципы каскадирования.

В клиентской составляющей выбор был остановлен на цели, которая состоит в обеспечении безопасности и удобства перевозок для клиентов. Для оценки эффективности достижения данной цели служит показатель увеличения среднего объема пассажирских перевозок. Установлена норма — увеличение данного показателя на 10% в год.

Департамент обслуживания автомобильного парка является одним из нескольких хозяйственных подразделений компании. Разрабатывая собственную систему, сотрудники этого департамента начали с тщательного изучения общекорпоративной ССП, чтобы определить, на какие из целей, указанных в этой системе, они могут оказать влияние. Работники департамента обслуживания автомобильного парка, как и других хозяйственных единиц компании, горячо стремятся показать, каким образом их важный труд связан с достижением общекорпоративных целей. Рассматривая клиентскую составляющую общегородской сбалансированной системы, они обратили внимание на цель, заключающуюся в обеспечении безопасности и удобства перевозок для клиентов, и поняли, что оказывают существенное влияние на достижение этой цели. Департамент обслуживания автомобильного парка преследует эту же цель, и потому она была внесена в собственную систему показателей департамента. И все же показатель увеличения объема пассажирских перевозок оказался неуместным для департамента обслуживания автомобильного парка. Это критический индикатор, но нужно было разработать показатель, свидетельствующий именно о том, как департамент обслуживания автомобильного парка воздействует на увеличение объема пассажирских перевозок. Это делается путем повседневной заботы о наличии исправных транспортных средств для перевозки пассажиров. Тем самым департамент способствует увеличению объемов перевозок. Следовательно, для оценки был выбран показатель процентной доли исправных транспортных средств в составе таксомоторного парка.

Рис. 6.2. Каскадирование ССП
(Кликните по изображению для его увеличения)

Департамент обслуживания автомобильного парка состоит из нескольких групп, одна из которых — ремонтная. К ее многочисленным обязанностям относится и обеспечение эффективного обслуживания таксомоторного парка. Разрабатывая собственную ССП, персонал начал с изучения системы показателей того хозяйственного подразделения, которому подотчетна ремонтная группа, — департамента обслуживания автомобильного парка. В результате работники группы обратили внимание на цель, заключающуюся в обеспечении безопасности и удобства перевозок, и поняли, что оказывают существенное влияние на достижение этой цели, и потому выбрали ее для включения в собственную систему показателей. Задав себе вопрос, какое влияние они оказывают на показатель наличия исправных транспортных средств, работники поняли, что, если они смогут своевременно производить ремонты, в распоряжении компании окажется больше транспорта и клиенты, нуждающиеся в услугах такси, не будут вынуждены ждать слишком долго. Ремонтная группа стремится к выполнению не менее 75% ремонтов транспортных средств в течение 24 часов.

Хотя каждая из ССП, описанных в этом примере, имеет одну общую цель, показатель, выбранный на каждом уровне, является отражением того, что должна сделать данная группа для внесения вклада в общий успех. Эти взаимосвязанные показатели служат ключевым фактором, обеспечивающим единение всех подразделений компании. Работники ремонтной группы теперь могут четко продемонстрировать, как их труд связан с достижением важнейшей для компании цели. Более того, высшее руководство может быть совершенно уверено, что внимание сотрудников департамента обслуживания автомобильного парка сосредоточено на необходимых элементах, способствующих созданию ценности для клиентов компании.

Оценка каскадированных сбалансированных систем показателей

Как и в случае с разработкой общей ССП, каскадирование можно либо провести за несколько недель, либо потратить на него несколько месяцев, в зависимости от размеров вашей организации и масштабов внедрения сбалансированной системы. Я выступаю за поддержание темпа, установленного жестким графиком стремительного внедрения, поскольку напряженная деятельность часто объединяет людей в порыве к достижению общей цели. Тем не менее быстрое каскадирование системы показателей сопряжено с существенными скрытыми рисками. Спеша как можно быстрее обеспечить единение, в некоторых организациях пренебрегают необходимостью выполнения задачи, заключающейся в оценке каскадированных систем показателей и определении того, действительно ли они согласованы с общей стратегией и способствуют движению всех членов организации в одном направлении. Пренебрежение такой важной задачей часто ведет к тому, что в результате деятельности по каскадированию создается уникальное сочетание ССП, беспорядочно разбросанных по компании. Это не только не способствует объединению усилий работников, направленных на достижение общей стратегической цели, но может даже мешать совместным действиям, подвергать риску решения о распределении ресурсов, в целом вносить запутанность и враждебность в процесс.

Точно так же как простая консультация с врачом может уменьшить вероятность того, что впоследствии вы будете испытывать страдания и боль, оценка каскадированных систем показателей — это диагностика, результатом которой обязательно станет получение таких преимуществ, как концентрация внимания, единение и понимание общекорпоративной стратегии. В качестве исходной точки для проведения оценки поручите своей команде по разработке и внедрению ССП проверить системы, разработанные соответствующими хозяйственными единицами или подразделениями. Глубокие специальные знания членов команды в сочетании с опытом работы со сбалансированной системой дают им возможность предоставить критически обоснованную оценку систем показателей, разработанных отдельными группами. Чтобы помочь команде в проведении оценки каскадированных систем показателей, обратите внимание на перечисленные ниже элементы.

  • Соблюдение принципов каскадирования. Первым и самым простым диагностическим приемом является проверка соответствия систем показателей разработанным вами правилам и принципам каскадирования. Например, обратите внимание на употребление согласованной терминологии и обязательное включение определенных целей.
  • Оказание влияния на цели. Основная цель каскадирования — создание единения, и потому все каскадированные системы показателей должны содержать в себе цели и показатели, оказывающие влияние на систему показателей следующего уровня. С особой осторожностью следует относиться к любой каскадированной системе, в которую включены цели, понятные лишь посвященным, и показатели, не имеющие очевидной связи с показателями системы одним уровнем выше. Возможно, некоторые из таких индикаторов играют решающую роль в успешной работе данного подразделения. Но если они не способствуют продвижению организации в желаемом направлении, в чем заключается их истинная стратегическая ценность?
  • Приемлемое количество целей и показателей. Каскадирование может привести к стремительному росту числа показателей до сотен, а с появлением сложнейших систем программного обеспечения — даже тысяч показателей деятельности, особенно в крупных организациях. Не забывайте о том, что суть ССП заключается в концентрации внимания на главном. Вспомните слова Чарльза Хенди, процитированные мною в разделе о разработке показателей: «Оценивать больше — легко, оценивать лучше — трудно». Да, это трудно, но приложенные усилия стоят того, поскольку ограниченное число показателей деятельности, непосредственно вытекающих из стратегии, является гораздо более ценным для определения вашего курса, чем множество операционных параметров, имеющих сомнительное отношение к стратегии.
  • Соответствующие нормы. Как уже говорилось в главе 5, установление норм не относится к числу основных видов компетентности большинства организаций. Для установления соответствующих норм необходимо дать тщательную оценку окружающим условиям, текущим результатам деятельности, прогнозам на будущее и т. д. Позаботьтесь, чтобы нормы, включаемые в каскадированные системы показателей, отражали надлежащее равновесие между воодушевляющими задачами, решение которых требует максимального напряжения сил, и реальной действительностью. Кроме того, с точки зрения математики, необходимо убедиться, что сумма соответствующих норм равна установленной общекорпоративной норме. Например, на общекорпоративном уровне в ССП может быть включена норма сокращения затрат на 1 миллион долларов в год. Сумма соответствующих норм, установленных согласно каскадированным системам показателей, должна составлять не менее 1 миллиона долларов, что позволяет обеспечить выполнение данной нормы в масштабах всего предприятия.
  • Полное освещение всех целей. В общекорпоративной системе показателей содержатся цели и показатели, являющиеся непосредственным переводом вашей стратегии. Именно они будут использоваться для оценки вашего успеха. Они были выбраны в результате жарких споров и дискуссий и представляют собой ваши оптимальные суждения по определенным вопросам. Принимая во внимание очевидную значимость целей для реализации стратегии, крайне важно, чтобы каскадированные системы показателей при их изучении на макроуровне, обеспечивали полное освещение всех общекорпоративных целей. Если в результате оценки каскадированных сбалансированных систем вы увидите, что цели общекорпоративного уровня не находят своего отражения на более низких уровнях, это означает, что представители нижних уровней не считают данные цели критически важными для достижения успеха. На этом этапе вы должны либо переоценить необходимость включения в общекорпоративную систему той или иной цели, либо предпринять действия, направленные на предоставление работникам дополнительного обучения и распространение информации о решающей роли данной цели в достижении успеха предприятием.
  • Сочетание опережающих и запаздывающих индикаторов. Каскадированные системы показателей должны содержать в себе не одни только запаздывающие или опережающие индикаторы, а быть основанными на надежном сочетании этих двух видов параметров, которые в комплексе способствуют достижению целей хозяйственного подразделения.

Приходилось ли вам когда-нибудь участвовать в мероприятии, направленном на формирование команды, и наблюдать, как среди участников разворачивается жестокая конкуренция, начинается настоящая драка? Если да, я искренне надеюсь, что вам все же не приходилось потерпеть в этой борьбе горькую неудачу и оказаться за бортом. Чтобы выйти из такого соревнования «сухим и чистым», вам нужен прочный «якорь», то есть человек, на которого вы сможете опереться и который поможет вам избежать позорного поражения. Но даже человек, обладающий невероятной силой, не сможет одержать верх над единой командой людей, совместно и согласованно тянущих на себя другой конец каната. То же самое можно сказать и в отношении каскадирования. Вашей точкой опоры должна быть ССП для высшего уровня, которая представляет собой полную иллюстрацию стратегии предприятия в целом. Но, каким бы убедительным ни был этот рассказ, вам не обойтись без приверженности и усилия всех без исключения работников, действующих в едином порыве на всех уровнях компании и стремящихся к достижению материальных успехов. Каскадирование сбалансированной системы обеспечивает возможность привязки к «якорю», создавая дополнительную силу и знания в ходе всего процесса, и в конечном итоге способствует единению организации на достижение общей цели и объединению всех работников в стремлении к эффективной реализации стратегии.

Вопросы для самопроверки

1. Прежде чем приступить к каскадированию ССП, удалось ли нам разработать принципы внедрения, обратив внимание на:

– терминологию составляющих;

– количество целей и показателей;

– использование общекорпоративных целей?

2. Достаточно ли усилий было приложено нами к распространению среди работников организации информации о содержании ССП высшего уровня? Удалось ли добиться понимания ими этой системы, прежде чем приступить к разработке каскадированных систем?

3. Разработан ли нами процесс оценки каскадированных сбалансированных систем показателей с учетом перечисленных ниже элементов: — соблюдение согласованных принципов каскадирования, — влияние целей на сбалансированные системы нижних уровней, — приемлемое число целей и показателей, — надлежащее освещение общекорпоративных целей, — сочетание опережающих и запаздывающих индикаторов?

Примечания

Планирование и контроллинг мероприятий

Стратегические мероприятия как составная часть ССП связывают стратегическое планирование с ежегодным процессом бюджетирования. Им отдается приоритет, поскольку от их реализации зависит достижение поставленных стратегических целей и успех реализации стратегии. При построении ССП эти мероприятия должны планироваться с указанием целей и целевых значений, затратам и временному периоду, распределены по подпериодам планового периода и таким образом, преобразованы в бюджеты.

Если мероприятия, которые запланированы для достижения стратегических целей ССП, реализуются согласно намеченному плану и их реализации достаточно для достижения стратегических целей, то контролингу этих мероприятий придается приоритетное значение. Поскольку обычными мероприятиями такого рода являются проекты, то необходимо наличие системы проект-контролинга.

Немаловажное значение имеет не только вертикальные связи стратегического и операционного планирования, но и горизонтальная координация плановых значений т.е. согласование значений показателей между отдельными организационными единицами. Это связано с тем, что обычно над реализацией того или иного стратегического мероприятия работает несколько структурных подразделений. Соответственно, если все организационные подразделения свяжут свои цели, показатели и мероприятия с целями компании в целом, то по каждой цели верхнего уровня можно будет определить набор целей нижних уровней, показателей и мероприятий. В данном случае речь идет об «управлении, ориентированном на достижение целей». Прозрачность, которая возникает в ходе такого представления информации содействует более эффективной коммуникации и усиливает процессную ориентированность компании.

В процессе постановки стратегического и оперативного планирования важной задачей является вовлечение сотрудников в этот процесс на уровне подготовке ними стратегических мероприятий. Понимание стратегических целей сотрудниками необходимо, в том числе для того, чтобы решения, принимаемые при оперативном планировании, были ориентированны на разработанную и реализуемую стратегию.
Однако, необходимо понимать, что привлечение сотрудников к разработке стратегии необходимо, но чтобы не усложнять процесс разработки стратегии, круг участвующих в этом процессе лиц, должен оставаться ограниченным.

Конкретизация стратегических целей делегируемая задача. Концепция ССП предполагает, что нижестоящие структурные подразделения получают информацию о своем участии в стратегии в виде системы целей, показателей, целевых значений, а иногда и мероприятий. Хотя, мероприятия в большинстве случаев, они должны разработать самостоятельно. Логика ССП предполагает, что при составлении системы целей и мероприятий для структурных подразделений осуществляется их постоянная проверка на соответствие целям верхнего уровня. Этот процесс объясняет структурным подразделениям их вклад в достижение стратегических целей компании в целом и объем необходимых для этого ресурсов. Если эти аргументы не будут использованы, то в процессе оперативного планирования основные дискуссии будут вестись об абсолютном значении бюджетов, а не о лежащих в их основе стратегических мероприятиях.

Внедрение ССП сокращает общий цикл продолжительности планирования с одновременным улучшением качества планирования. Основное сокращение времени происходит за счет конкретизации стратегии, как составного элемента процесса стратегического планирования. На этапе стратегического планирования определяются существенные цели и ключевые мероприятия. Благодаря этому процесс оперативного планирования проходит без лишних дискуссий и уточняющих вопросов и согласований. В процессе планирования предприятия применяют схему «встречных потоков» — «сверху вниз» и «снизу вверх». Поток «сверху вниз» определяет основные цели, такие как рентабельность капитала, рост рынка, удовлетворенность клиентов и т.д., на которые должны ориентироваться подразделения в обратном процессе «снизу вверх».

К существенным изменениям процесса планирования на базе ССП можно отнести:

  • Разделение стратегического планирования на фазу конкретизации / пересмотра стратегии с помощью ССП
  • Сокращение всего временного цикла планирования при больших затратах времени на стратегическое планирование и существенное сокращение времени на оперативное планирование
  • Замена среднесрочного планирования системой ССП, охватывающей прогноз развития на несколько лет
  • Изменение логики планирования – более интенсивное планирование «сверху вниз» и более интенсивное участие высшего менеджмента в процессе планирования
  • Соединение проектного планирования со стратегическим и оперативным планированием. Цели, содержащиеся в ССП, служат фильтром для принятия решения о проектах
  • Соединение стратегического планирования с системой мотивации персонала

Вообще, без четкого понимания, что в дальнейшем будет иметь для компании ключевое значение и какие изменения для этого необходимы, сотрудники, ответственные за составление планов будут просто переносить «прошлое» в «будущее». Процесс определения целей по схеме «сверху вниз» необходим для детального планирования мероприятий, реализуемых для достижения стратегических целей и планирования затрат.

Если структурные подразделения компании обеспечивают достижение целевых значений показателей в системе ССП, то они вправе самостоятельно принимать решения о необходимых мероприятиях и проектах, а также необходимых для этого затратах. В то же время, если размер средств, необходимых для реализации стратегически важных проектов, не утверждается руководством компании, то структурное подразделение вправе поставить под сомнение реалистичность установленных целевых значений показателей ССП. При реализации проектов проводится различие между «имеющимися (базовыми) мощностями» и «базовыми бюджетами» и «проектными мощностями» и «проектными бюджетами» т.е. ресурсами, необходимыми для реализации стратегических проектов. Эта информация позволит построить систему долгосрочного планирования мощностей.

Таким образом, ССП является своеобразным «мостом» между системой стратегического планирования и системой бюджетирования.

Важно определить приоритеты в реализации стратегических мероприятий, представляющих собой часть совокупного бюджета. Если мероприятия, запланированные для достижения стратегических целей ССП, реализуются согласно намеченному плану и их реализации достаточно для достижения стратегических целей, то контроллингу этих мероприятий в компании придется приоритетное значение. Поскольку типичными мероприятиями такого рода являются проекты (например, внедрение нового программного продукта и т.д.), то необходимо наличие хорошей системы проект-контроллинга лидерских способностей участников проекта.

Для контролинга мероприятий – они все должны быть задокументированы и эта информация должна быть передана в службу контролинга.

Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

Оставьте комментарий