Система управления затратами

Вариант 2

Задание 1. Имеется информация о товарообороте за год (табл. 1.1). Требуется:

1) найти удельный вес товарооборота по каждому виду продажи в годовом объеме товарооборота за прошлый год, по плану и за отчетный год;

2) определить отклонения отчетных данных от прошлогодних и плановых по каждому виду продажи и по их совокупности за год;

3) определить процент выполнения плана и отношение товарооборота отчетного года к товарообороту прошлого года по каждому виду продажи и по их совокупности за год.

4) проанализировать полученные результаты и сформулировать выводы.

Таблица 1.1 – Данные о товарообороте за 2008 г.

Вид продажи

Товарооборот, тыс. руб.

за прошлый год

по плану на отчетный год

за отчетный год

Продажа товаров населению — всего

В том числе

за наличный расчет

в кредит

Продажа по мелкому опту

Другие виды продажи

Решение.

Для того, чтобы найти удельный вес товарооборота необходимо товарооборот по каждому виду продажи разделить на годовой объем товарооборота. Чтобы найти отклонения необходимо вычесть базовые показатели из отчетных. Процент выполнения плана определяется делением соответствующих отчетных показателей на плановые.

Расчетные данные представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Расчет показателей эффективности работы предприятия

По данным расчета показателей эффективности работы предприятия за 2008 г. можно сделать следующие выводы:

Основным потребителем продукции данного предприятия является население (45052 тыс. руб.), причем реализация продукции за наличный расчет – это главный источник прибыли по сравнению с другими видами продаж (42419 тыс. руб.).

Товарооборот за отчетный период по сравнению с прошлым периодом возрос на 788 тыс. руб. Товарооборот за отчетный период по сравнению с планом возрос на 123 тыс. руб. Это может быть связано с повышением цен на продукцию, увеличением ассортимента и товарных групп предлагаемой продукции, активной маркетинговой деятельностью и т.п.

Темп прироста процент выполнения плана за отчетный год по сравнению с прошлым годом возрос на 1,7%, по сравнению с планом – возрос на 0,3%.

Наибольшее увеличение объема продаж произошло по продажам товаров в кредит на 16,2% . Уменьшение товарооборота в отчетном периоде по сравнению с прошлым годом произошло по продаже товаров мелким оптом – на 3%, по сравнению с планом на отчетный год – на 2,1%.

В целом предприятие в отчетном периоде сработало эффективно относительно поставленного плана на данный период.

Задание 2. Имеются данные о себестоимости приобретения товаров, товарообороте и издержках обращения. Требуется:

1) определить за каждый год валовой доход, издержки обращения, прибыль по каждой группе товаров и по их совокупности;

2) найти прирост прибыли и его составляющие, обусловленные измене­нием количества товаров, продажных цен, закупочных цен, удельных издержек (издержек обращения на единицу товара);

3) проанализировать полученные результаты и сформулировать выводы.

Таблица 2.1 – Данные о закупке и продаже товаров

Группа това­ров

Товарооборот,

тыс. руб.

Себестоимость приобретения,

тыс. руб.

Издержки обращения,

тыс. руб.

Индекс роста

баз.

тек.

баз.

тек.

баз.

тек.

рознич

ной цены

закупоч­ной цены

удельных издержек

0,950

0,961

0,833

1,093

1,083

1,125

1,066

1,063

1,100

1,091

1,053

1,273

1,063

1,071

0,938

Решение.

Для анализа прироста прибыли по совокупности товаров воспользуемся следующим выражением:

,

где H − прибыль от продажи товаров, G − валовой доход, Z − издержки обращения.

Валовой доход равен разности между товарооборотом R и себестоимостью проданных товаров Y:

⇐ ПредыдущаяСтр 20 из 20

Становление управленческого учета немыслимо без использования современных информационных технологий, программных средств, в алгоритмах которых используются экономико-математические методы.

Первым стандартом управления бизнесом, по мнению боль­шинства исследователей, является МРS (master planning scheduling), или обьемно-календарное планирование, логическая схема которого показана на рис.6.1.

Основное назначение данной методологии — определение количественных показателей каждого выпускаемого изделия в привязке к временным отрезкам планирования в пределах всего срока планирования.

Рис. 6.1 Логическая схема действия стандарта управления МРS

Пока производство было мелким и простым, все было относи­тельно неплохо. Но потом оказалось, что для эффективной деятель­ности необходимо прогнозирование оптимальных запасов товаров, материалов, продукции.

В связи с этим появилась методология SIC (statistical inventory control), или статистическое управление запасами.

Основное назна­чение данной методологии можно сформулировать следующим об­разом: изучение динамики запасов с использованием статистиче­ских методов.

Следующим уровнем управления, объединившим МРS- и SIС- методологии, стала уже упоминавшаяся МRР-методология, обес­печивающая гарантированное наличие в компании необходимого количества требуемых материалов и комплектующих в любой мо­мент времени (рис. 6.2) .

Рис. 6.2. Принципиальная схема технологии реализации методологии МRР

Основное назначение данной методологии можно сформулировать следующим образом: решение пробле­мы формирования заказа на комплектующие и «сборки» (узлы) в зависимости от потребности объемно-календарного плана про­изводства.

Системы класса МRР не позволяли планировать потребность в производственных мощностях, что являлось существенным их не­достатком. В связи с этим следующим этапом развития информаци­онных систем управления стало появление систем класса СRР (сapacity requirements planning), или планирование потребностей в производственных мощностях. Система показывает, есть ли расхож­дения между планом загрузки и имеющимися производственными мощностями, но не оптимизирует саму загрузку мощностей.

По истечении определенного промежутка времени АРIСS пришла к выводу о целесообразности объединения двух методоло­гий: МRР и СRР. В результате этого объединения сформировалась методология МRР II (рис. 6.3), включившая в себя управление складами, снабжением, продажами, производством, а также функ­ции учета. Цифра II означает «второй уровень» методологии МRР .

Рис. 6.3. Концептуальная схема методологии МRР II

Действительно, интеграция всех основных процессов компа­нии: снабжения, приобретения запасов, производства, продаж, пла­нирования, контроля за выполнением плана, осуществления затрат и т.д. — позволяет поднять всю систему планирования на новый уровень, так как удается определить финансовые результаты сформированного производственного плана весьма точно, что недоступ­но при «частичном» планировании, т.е. становится возможным сравнение плановых поступлений от продаж с необходимыми для организации производства прямыми затратами, причем необходи­мые косвенные расходы считаются обеспеченными. Это важнейшее достижение методологии МRР II, которое и обеспечило ей всемир­ную известность.

Еще одним этапом совершенствования системы управления стала разработка методологии FRР (finance requirements planning), или планирование финансов компании. Логика действия данной ме­тодологии представлена на рис. 6.4.

Системы планирования класса МRР II в интеграции с модулем финансового планирования FRP получили название систем плани­рования ресурсов предприятия — ЕRР (enterprise requirements planning), которые позволяют наиболее эффективно планировать всю коммерческую деятельность современной компании, в том чис­ле финансовые затраты на проекты обновления оборудования и ин­вестиции в производство новой линейки изделий .

Рис. 6.4 Логика функционирования методологии FRР: саsh-flow diagram — график (диаграмма) финансовых потоков

В соответствии со словарем Американского общества управления производством и за­пасами ЕRР — система для планирования всех ресурсов предпри­ятия, необходимых для производства, закупки, отгрузки и учета в процессе выполнения.

Концепция ЕRР стала очень известной в производственном секторе, поскольку эффективное планирование ресурсов практиче­ски для всей коммерческой деятельности компании позволяет:

ü сократить время выпуска продукции;

ü снизить уровень товарно-материальных запасов;

ü уменьшить число ошибок в финансово-экономических и про­изводственных расчетах;

ü улучшить качество планирования и прогнозирования;

ü улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении численности работников административного аппарата.

Кроме того, в российской практике целесообразность примене­ния ЕRР-систем объясняется необходимостью управлять бизнес- процессами в условиях инфляции, нестабильности поставщиков и прочих факторов, оказывающих большое влияние на процессы, происходящие на предприятии.

Структура методологии ЕRР предусматривает следующие ос­новные «блоки» системы планирования:

§ планирование продаж;

§ планирование производства для компании и ее подразделений;

§ мощностей;

§ планирование потребностей в товарно-материальных ценно­стях (ТМЦ);

§ планирование потребностей в финансовых ресурсах .

Необходимо отметить, что МRР-система является неотъемле­мой частью ЕRР-системы, выполняя функции, указанные выше, на определенном этапе управления компанией (в части планирования материальных потребностей).

Таким образом, планирование в компаниях с применением ЕRР-системы осуществляется в рамках единого информационного пространства, в котором формируются взаимосвязанные данные, накопленные компаниями в процессе финансово-хозяйственной деятельности (включая финансовую информацию, данные, связан­ные с производством, управлением персоналом, и т.д.). Это избав­ляет от необходимости передачи данных от одной подсистемы управления к другой. Кроме того, любая часть информации, кото­рой располагают компании, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочия­ми, в рамках единой системы распределения доступа .

Однако системы МRР II / ЕRР, несмотря на все их достоинства, через несколько лет после успешного внедрения в крупнейших ми­ровых компаниях, перестали удовлетворять владельцев (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Недостатки и достоинства ЕRР-методологии

Недостатки ЕRР Достоинства ЕRР
Внутренняя сфокусированность Снижение стоимости за счет эффек­тивности операций
Функции ограничены производством и администрированием Уменьшение времени выхода продук­та на рынок
Запоздалая реакция на изменения рынка Снижение затрат и брака
Эффективность операций может быть скопирована и улучшена конкурентом Улучшение качества продукции
Обработка заказов по замкнутому циклу

В настоящее время возрастает популярность таких методологий, как СRМ, СSRР, SСМ, обеспечивающих совершенствование взаи­моотношений с клиентами или деловыми партнерами, или СОММS (customer oriented manafacturing managment system — система управ­ления производством, ориентированная на покупателя).

Общий вид СRМ-системы (customer relationship managment). или управление взаимодействия с клиентами, приведен на рис. 6.5.

Рис. 6.5. Схема технологии СRМ-управления

Входной информацией для СRМ-системы являются:

— данные о рабочих центрах, машинах и механизмах, производ­ственных операциях, выполняемых к привязке к рабочим центрам. Целью данного входа является определение доступных мощностных ресурсов;

— данные о технологических маршрутах, т.е. последовательно­стях операций;

— пробный, или главный календарный, план.

В результате функционирования системы формируется кален­дарный план потребности в мощностях, согласованный с производ­ственной программой и наличием доступных мощностей.

Стандарт СSRР (customer synchronized relationship managment), или планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем, ори­ентирован на управление внешними по отношению к компании элементами производственной цепочки .

Метод SСМ (supply chain managment), или управление цепочками поставок, основан на стандарте СSRP. При данном методе осущест­вляется поддержка полного управленческого цикла выпуска про­дукции — от проектирования до гарантийного и сервисного обслу­живания после продажи.

Следующий уровень стандартов управления концепция ЕRР II (enterpise resource and relationship planning). или планирование ресур­сов и внешних взаимоотношений предприятия, которая появилась в результате объединения методологии ЕRР с методологиями взаимо­отношений с поставщиками и покупателями, развития интернет- технологий, а также внедрения сложных хранилищ данных. Кон­цепция ЕRР II предполагает включение в информационную систе­му (ИС) компании блока, взаимодействующего с внешним миром. ЕRР II — это бизнес-стратегия компании, принадлежащей к опре­деленной отрасли, и набор ключевых для данной отрасли приложе­ний, помогающих клиентам и акционерам компании увеличивать стоимость бизнеса за счет эффективной информационной под­держки и оптимизации операционных и финансовых процессов как в своей компании, так и во внешней среде — в рамках сотрудниче­ства с другими корпорациями .

ЕRР II — стратегия построения бизнеса и приложений, которая надстраивает, преобразует ЕRР-системы, превращая информацию, циркулирующую в компании, в инструмент для выстраивания со­трудничества вне компании по интересам .

Отличительные особенности ЕRР и ЕRР II приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Признак различия ЕRР ЕRР II
Роль Оптимизация процессов в компании Участие в цепочке, обеспечи­вающей увеличение стоимости бизнеса, создание условий для совместной коммерции внутри компании

Продолжение таблицы 6.2

Признак различия ЕRР ЕRР II
Область деятель­ности Производство и дистри­буция Все сегменты и секторы ком­пании
Функции Производство, торговля (дистрибуция) и финан­совые процессы Межотраслевые и отраслевые секторы рынка, специфичные производственные процессы
Тип процессов Внутренние, «спрятанные» Связанные на внешнем уровне
Архитектура С элементами, позволяю­щими работать с веб-технологиями (унифицированные стандарты хранения, пере­дачи и отображения инфор­мации в сетевом окруже­нии), закрытая, монолитная Интернет-ориентированная, открытая, компонентная
Данные Генерируемые и используе­мые внутри предприятия Предназначены для внутренне­го и внешнего использования

Одним из последних подходов к формированию комплексной информационной системы управления компанией стало управление эффективностью бизнеса — ВРМ (business perfomance management).

Взаимосвязь концепций корпоративных систем управления ком­панией схематично представлена на рис. 6.6.

Рис. 6.6. Взаимосвязь концепций корпоративных систем управления компанией

Суть концепции состоит в оценке состояния компании и управле­нии ее эффективностью на всех без исключения уровнях (владель­цы, работники, поставщики, клиенты, окружающая среда); ИС это­го класса в настоящее время являются одними из самых перспек­тивных с точки зрения внедрения и использования.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Раскройте понятие «информационное обеспечение»

2. Назовите основные требования, предъявляемые к информации и раскройте их сущность.

3. Охарактеризуйте основные источники информации о затратах.

4. Раскройте содержание информационных корпоративных стандартов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в данной работе рассмотрены основы организации управления затратами предприятия, современные методы и инструменты управления затратами на предприятии.

Пособие кратко освещает вопросы по темам курса «Управление затратами» и призвано сформировать у читателя системные представление об управлении затратами на предприятии с целью их оптимизации, а так же нацелить его на самостоятельное глубокое изучение данной дисциплины. При этом необходимо понимать, что из-за ежегодных изменений в финансовом праве материал любого учебного пособия, отражающий прикладные аспекты управления затратами устаревает достаточно быстро. Поэтому, для получения современной информации по проблеме необходимо использовать материалы официальный сайтов в Интернете Министерства финансов РФ (http://www.minfin.ru), Министерства экономического развития и торговли РФ(http://www.economy.gov.ru), Министерства промышленности и энергетики РФ(http://www.mte.gov.ru), информационные системы (Консультант-Плюс, Гарант), материалы периодических изданий.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Аверчев И.В. Управленческий учет и отченость. Постановка и внедрение/ И.В. Аверчев. – М.: Вершина, 2008. – 512 с.

3 Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов, 4-е изд., доп. и пер./ М.А. Вахрушина. – М.: Омега-Л, 2007. – 528 с.

5 Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом/ Е. Добровольский, Карабанов Б., Боровкин П., Глухов Е., Бреслав Е. – СПб, 2005. – 448 с.

6 Гомонко Э.А. Управление затратами: учебник/ Э.А. Гомонко, Т.Ф. Тарасова. – М.: КНОРУС, 2009. – 320 с.

7 Иванов В.В. Управленческий учет для эффективного менеджмента. – М.: ИНФРА-М., 2007. – 208 с.

8 Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов/ В.Б. Ивашкевич. – М.: Экономист, 2007. – 618 с.

11 Кондраков Н.П. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. пособие / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова. — М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.

12 Кондукова Э.В. АВС: Себестоимость без искажений/ Э.В. Кондукова. – М.: Эксмо, 2008. – 288с.

13 Куранова А.В. Управление затратами/ А.В. Куранова. – М.: ООО «А-Приор», 2007. – 112 с.

16 Молвинский А. Как сократить затраты// А. Молвинский// Финансовый директор. – 2008. – №3. – С. 56-60

17 Молчанов С.С. Управленческий учет за 14 дней. Экспресс-курс/ С.С. Молчанов. – М.: Эксмо, 2008. – 544 с.

18 Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 № 146 –ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. №117 – ФЗ ( с изменениями и дополнениями)

19 Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99), утвержденное приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № ЗЗн ( с изменениями от 18.09.2006 г.)

20 Приказ Минфина РФ от 22.07.2003 г. № 67н «О формах бухгалтерской отчетности организаций» (в ред. Приказов Минфина РФ от 31.12.2004 N 135н,от 18.09.2006 N 115н).

22 Хорошилова О.В. Финансовое планирование на предприятии/ О.В. Хорошилова, А.Л. Шарыкина. – Воронеж: ВГТУ,2007. – 200 с.

23 Хорошилова О.В. Финансы машиностроительных предприятий : Учеб. пособие/ О.В. Хорошилова.- Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2004. -183

24 Чая В.Т. Управленческий учет: учеб. Пособие/ В.Т. Чая, Н.И. Чупахина. – М.: Эксмо,2009. – 480 с.

Оглавление
Введение
1 Теоретические основы управления затратами
1.1 Понятие и сущность затрат
1.2 Классификация затрат
1.3 Содержание и задачи управления затратами
1.4 Функции управления затратами
1.5 Место управленческого учета в системе управления затратами
Контрольные вопросы
2 Анализ затрат и принятие на их основе управленческих решений
2.1 Содержание анализа затрат на предприятии
2.2 Анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» или СVР-анализ в процессе принятия решений
2.3 Принятие решений в ценообразовании
Контрольные вопросы
3 Учет затрат на производственную деятельность и калькулирование себестоимости продукции
3.1 Цели и задачи учета затрат и калькулирования себестоимости
3.2 Методы учета и калькулирования себестоимости продукции по объекту затрат
3.3 Методы калькулирования себестоимости по полноте учета затрат
3.4 Фактический и нормативный методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции
3.5 Функциональный метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции ( АВС-метод
3.6 Таргет-костинг и кайзен-костинг
3.7 Технологии всестороннего учета затрат и калькулирования себестоимости продукции
Контрольные вопросы
4 Планирование и прогнозирование затрат
4.1 Сущность и цели прогнозирования и планирования затрат
4.2 Понятие и назначение бюджетирования
4.3 Функции и виды бюджетов
4.4 Формирование операционного бюджета
4.5 Формирование финансового бюджета
4.6 Управление процессом бюджетирования предприятия
Контрольные вопросы
5 Организация управления затратами по центрам ответственности
5.1 Сущность, цели и задачи центров ответственности
5.2 Классификация центров ответственности
5.3 Оценка деятельности центров ответственности
Контрольные вопросы
6 Информационное обеспечение управления затратами
6.1 Понятие и необходимость информационного обеспечения управления затратами
6.2 Характеристика основных источников информации о затратах
6.3 Автоматизированные системы управления затратами
Контрольные вопросы
Заключение
Библиографический список

Учебное издание

Кавыршина Ольга Александровна

Шарыкина Алла Леонидовна

Учебное пособие

по дисциплине

«Управление затратами»

  • Авторы
  • Резюме
  • Файлы
  • Ключевые слова
  • Литература

Ибрагимова Г.М. 1 Акчурина А.М. 1 1 СФ БашГУ Отражена система управления затратами на предприятии в современных условиях. Составной частью системы управления деятельностью предприятия является система управления затратами на производство и реализацию продукции. Наиболее важными задачами для единой информационно-управляющей системы затрат являются: ежедневный контроль за состоянием производственных мощностей; количеством и качеством используемого сырья, производственной продукции; энергоемкостью и энергопотреблением производственных мощностей; учет затрат по местам их возникновения как по основному, так и по вспомогательному производству, с возможностью контроля затрат до документа; калькуляция продукции, расчет ее себестоимости; учет и контроль движения материалов и реагентов на складах предприятия и компании в целом; ежедневный контроль наличия готовой и паспортизованной продукции в парках предприятия, ее движения по факту отгрузки с автоматическим отражением в бухгалтерском учете; контроль исполнения договоров; организация единого информационного пространства на предприятии. 177 KB управление затратами себестоимость снижение затрат контроль 1. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая). от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 04.10.2014). 2. Положение по бухгалтерскому учёту «Расходы организации» ПБУ 10/99. 3. Лабзунов П., Попов Р. Об организации системы контроллинга на промышленных предприятиях России // Проблемы теории и практики управления. – Международный журнал — 2003, № 2. 4. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 218 с. – (Высшее образование). 5. Дэвид П. Дойл. Управление затратами: Стратегическое руководство / . – Москва : Волтерс Клувер, 2006. – 264 с.

Управление — это деятельность человека, заключающаяся в воздействии на объекты и процессы, а также на участие в них людей, осуществляемое с целью придать определённую направленность хозяйственной деятельности и получить желаемые результаты.

Управление на предприятии – это деятельность предприятия, направленная на реализацию целей объекта управления при условии рационального использования имеющихся ресурсов .

Система управления — это совокупность взаимосвязанных элементов, способов реализации технологии управления, предполагающих воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик.

Составной частью системы управления деятельностью предприятия является система управления затратами на производство и реализацию продукции. Данной системе присущи такие функции управления как прогнозирование и планирование затрат, организация и координация работы по управлению затратами, регулирование затрат, учет и контроль затрат (мониторинг), их анализ и другие.

Прогнозирование динамики и уровня затрат по товарным группам и отдельным видам товаров связано со стратегией предприятия и рассчитывается в основном на 3-5 лет. Данный прогноз основан на количественной оценке факторов, которые влияют на уровень затрат, и их изменения в ближайшие годы по количеству и стоимости. Основная цель прогноза затрат на производство — определить общую стоимость потребляемых в процессе производства ресурсов (материальных, трудовых, денежных) и расчета предполагаемой прибыли на длительную перспективу.

Планирование затрат является важнейшей функцией управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. План затрат — составная часть годового бизнес-плана предприятия, играющий важную роль при формировании плана по труду и заработной плате, плана материально-технического обеспечения производства и плана производства в целом.

При составлении плана затрат в современных условиях, нужно предусматривать снижение удельных затрат по сравнению с базовым периодом. Расчёты снижения затрат должны вестись по технико-экономическим факторам. Расчёты по факторам следует производить с учётом специфики деятельности предприятия.

Факторы, на основании которых осуществляется планирование, должны носить инновационный характер и включать в себя: повышение технического уровня производства; совершенствование организации производства и труда; увеличение объема и изменение структуры производства; развитие производства.

Координация затрат (нормативный метод) — это сравнение фактических затрат с плановыми (нормативными), определение отклонений и принятие оперативных мер по их устранению. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют организации придерживаться плана и добиваться запланированных показателей деятельности.

Текущие затраты являются объектом краткосрочного прогнозирования. Текущие затраты отражаются в сметах (годовой, квартальной, месячной) для предприятия в целом, его отдельных подразделений или отдельных элементов (статей) расходов.

На предприятиях составляют смету производственных затрат, включающей расходы на оплату труда вместе с отчислениями на социальное страхование, материальные затраты, расходы на содержание и эксплуатацию машин и оборудования, а также прочие расходы, связанные с производством; смету управленческих расходов, предусматривающую расходы по управлению персоналом и смету коммерческих расходов, учитывающую расходы, связанные со сбытом продукции. Одна из главных задач краткосрочного прогнозирования — обоснование приоритетных расходов.

При управлении затратами, приоритетными являются стратегически и инновационно-ориентированные цели развития предприятия в длительной перспективе. Рост затрат стоит считать оправданным, если он способствует росту конкурентоспособности продукции и сохранению конкурентной позиции. В то же время следует осуществлять поиск новых способов снижения затрат без ущерба для качества продукции. И если на основании маркетинговых исследований выявлена тенденция устойчивого спроса на продукцию в длительной перспективе, стратегия минимизации затрат должна сохранить инновационную ориентированность предприятия.

Для удержания лидерства по низким затратам, в современных экономических условиях, необходимо контролировать все факторы, влияющие на затраты на всех стадиях производственного цикла. А это означает, что необходимо искать возможные способы экономии от объема производства; стараться увеличить интенсивность использования производственных мощностей; оптимизировать связь с поставщиками и заказчиками; в непрерывном режиме осуществлять мероприятия по снижению затрат; стремиться к сокращению операционного цикла.

К организационно — экономическим методам снижения затрат в современных условиях относятся:

1. Использование конкуренции между поставщиками материальных ресурсов, информирование поставщиков о более выгодных условиях поставок, предлагаемых их конкурентами.

2. Cosourcing — организация совместных закупок материальных ресурсов совместно с другими предприятиями, в том числе и с конкурентами, в интересах получения скидок за объем закупок; создание совместных «электронных площадок» и др.

Система управления затратами будет эффективна, если ее требования полностью соблюдаются.

Для улучшения деятельности по управлению затратами крайне важна грамотная организация учета затрат, максимально приближенная ко времени и местам их возникновения. Предельный уровень затрат, отвечающий рыночным требованиям, обязан определяться заранее, т.е. до организации производства изделия, начиная непосредственно со стадии его проектирования и конструирования.

Как было изложено выше, управление зaтратами на предприятии включает в себя процесс планирования затрат на производство продукции по элементам затрат и себестоимости отдельных видов продукции, контроль за выполнением этих планов, выявление резервов снижения затрат предприятия и себестоимости отдельных видов продукции.

Себестоимость является одной из составных частей хозяйственной деятельности и соответственно одним из важнейших элементов объекта управления. Себестоимость отражает затраты предприятия, связанные с производством и реализацией конкретного продукта.

Затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг) представляют собой расходы предприятия, выраженные в денежной форме и связанные с использованием в процессе производства сырья и материалов, комплектующих изделий, топлива, энергии, труда, основных фондов, нематериальных активов и других затрат некапитального характера.

Понятие себестоимости фигурирует во многих нормативных актах Российской Федерации. При этом следует различать, по меньшей мере, два аспекта данного термина — экономический и налоговый.

Обязательным условием получения достоверной информации о себестоимости продукции является четкое определение состава затрат.

Состав затрат для целей налогообложения отражён в Налоговом кодексе. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» определяет издержки, относимые на себестоимость продукции (работ, услуг), и затраты, производимые за счет соответствующих источников финансирования (прибыли организации, фондов специального назначения, целевого финансирования и целевых поступлений и др.) для целей финансовой отчётности.

В соответствии с действующим налоговым законодательством РФ, для целей налогообложения, произведенные организацией затраты корректируются с учетом утвержденных в установленном порядке лимитов, норм и нормативов. Это означает, что в налоговом законодательстве часть затрат не уменьшают налоговую базу, либо уменьшают не в полном объёме. То есть, часть затрат предприятие осуществляет за счёт своей чистой прибыли .

В бухгалтерском учёте при определении состава затрат основным документом является ПБУ Положение о составе затрат 10/99. При организации бухгалтерского учета затрат на производство, необходимо применение отраслевых инструкций по вопросам планирования, учета и калькулирования себестоимости продукции в части, не противоречащей вышеназванному Положению .

На основе Налогового кодекса и ПБУ 10/99 министерства, ведомства, межотраслевые государственные объединения, концерны и другие организации разрабатывают отраслевые положения о составе затрат и методические рекомендации по вопросам планирования, учета и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) для подведомственных организаций.

Анализ затрат является одним из элементов элементом контрольной функции в системе управления затратами. Он позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат, подготовить базу для принятия эффективных управленческих решений.

Таким образом, управление затратами — это динамичный процесс, включающий управленческие действия, целью которых является достижение основной цели деятельности предприятия.

Управление затратами основано на поиске экономической эффективности затрат, а характеризуют лишь использование определенного вида ресурсов. Для полного представления об общей эффективности затрат нужна обобщенная характеристика стоимостных и натуральных показателей. Этой цели служат общая и сравнительная экономическая эффективность затрат.

При управлении затратами на предприятии следует обратить внимание на следующие моменты:

1. Эффективность функционирования центров затрат во многом зависит от содержания отчетов по центрам затрат.

2. Должно уделять больше внимания направлениям снижения себестоимости продукции.

Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов зависит от того, как решает предприятие вопросы снижения себестоимости продукции.

Экономия, обуславливающая фактическое снижение себестоимости, рассчитывается по следующему составу факторов:

1) Повышение технического уровня производства. Это внедрение новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов;

2) Улучшение использования и применение новых видов сырья и материалов;

3) Изменение конструкций и технических характеристик изделий.

3. Совершенствование организации производства и труда. Снижение себестоимости может произойти в результате изменения в организации производства, формах и методах труда при развитии специализации производства.

4. Необходимо увеличить прибыль предприятия за счет снижения себестоимости работ и услуг путем совершенствования технологии, механизации работ, экономии топлива, электроэнергии, эффективного использования транспорта.

Наращивать объемы предоставляемых работ и услуг за счет:

1) увеличения рынков сбыта выпускаемой продукции;

2) рекламы своей деятельности через средства массовой информации и наглядной агитации;

3) повышения качества и сокращения сроков выполняемых работ и услуг, создавая максимум удобств для заказчиков.

5. При расчете себестоимости готовой продукции может использоваться калькулирование с включением всех затрат (absortpting costing) или только их части, то есть прямых затрат (direct costing). Выбор одного из двух методов влияет на значение себестоимости продукции, а также на финансовую отчетность предприятия.

Наиболее важными задачами для единой информационно-управляющей системы затрат являются:

— ежедневный контроль за состоянием производственных мощностей; количеством и качеством используемого сырья, производственной продукции; энергоемкостью и энергопотреблением производственных мощностей;

— учет затрат по местам их возникновения как по основному, так и по вспомогательному производству, с возможностью контроля затрат до документа; калькуляция продукции, расчет ее себестоимости;

— учет и контроль движения материалов и реагентов на складах предприятия и компании в целом;

— ежедневный контроль наличия готовой и паспортизованной продукции в парках предприятия, ее движения по факту отгрузки с автоматическим отражением в бухгалтерском учете;

— ежедневный контроль за состоянием и динамикой дебиторской и кредиторской задолженности, основывающейся на едином справочнике клиентов компании;

— контроль исполнения договоров;

— организация единого информационного пространства на предприятии.

Как показывают опросы специалистов предприятий на Западе, контроллинг может быть эффективным инструментом в оперативном управлении. Его практическое применение полностью распространяется на управление затратами. Основные задачи оперативного управления затратами совпадают с задачами контроллинга, но среди них полезно выделить:

— регулярный контроль за выполнением плановых заданий;

— установление отклонений от плановых заданий, норм и нормативов затрат;

— определение причин отклонений и роста затрат и выявление ответственных за них менеджеров;

— разработку предложений по устранению негативных тенденций и экономии затрат.

Создание на предприятиях независимого центра контроля и анализа является главным условием эффективного решения указанных задач .

Подводя итог, следует ещё раз отметить, что в условиях современной экономической ситуации на рынке, управлению затратами на производство и реализацию продукции, следует уделять особое внимание, чтобы минимизировав затраты сохранить устойчивое положение на рынке и конкурентоспособность выпускаемой продукции и предприятия в целом.

Рецензенты:

Бирюков А.Н., д.э.н., профессор кафедры экономической теории и анализа ГОУ ВПО Башкирский государственный университет, Стерлитамакский филиал, г. Стерлитамак;

Казакова О.Б., д.э.н., профессор кафедры инновационной экономики ГОУ ВПО Башкирский государственный университет, Институт экономики, финансов и бизнеса, г. Уфа.

Библиографическая ссылка

Ибрагимова Г.М., Акчурина А.М. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ В РОССИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6.;
URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=16460 (дата обращения: 27.09.2020).Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

УДК 005.932.5 DOI: 10.5862/JE.246.15

С.Б. Сулоева, О.Б. Гульцева

ТРАДИЦИОННЫЕ И СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ: СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ

S.B. Suloeva, O.B. Gultceva

TRADITIONAL AND MODERN COST MANAGEMENT SYSTEMS: A SCOPE AND DISTINCTIVE FEATURES

Целью современных промышленных предприятий является обеспечение устойчивого развития и укрепление лидирующих позиций на рынке. Достижение поставленной цели возможно путем обеспечение требуемого качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции за счет повышения эффективности производственных процессов. Поэтому необходимо встроить процесс управления затратами в общую систему управления промышленным предприятием. Основными функциями системы управления затратами являются прогнозирование и планирование затрат, учет, анализ, контроль и принятие управленческих решений. Актуальной является проблема разработки комплексной и эффективной системы управления затратами промышленного предприятия. Выявлены особенности их применения, решаемые задачи, преимущества и недостатки. Сделан вывод, что ни одна из существующих систем управления затратами в отдельности не способна удовлетворить информационные потребности лиц, принимающих решения, и обеспечить выполнение полного набора функций, присущих комплексной системе управления затратами. Недостатком традиционных систем управления затратами является их концентрация на учетной деятельности, текущей управленческой деятельности и внутренней среде организации. Современные концепции управления затратами, уделяя внимание стратегическому аспекту управленческой деятельности, способны преодолеть ограничения традиционных систем. Поэтому в процессе разработки системы управления затратами промышленного предприятия следует сочетать традиционные системы управления затратами с философией современных концепций, тем самым сохраняя их преимущества и устраняя недостатки, присущие им по-отдельности. Для построения комплексной системы управления затратами промышленного предприятия, реализующей функции учета и управления, предложено в рамках одной системы интегрировать «standard-costing» с концепцией «life-cycle-costing» дополнив ее философией систем «target-costing» и «kaizen-costing».

COST MANAGEMENT SYSTEM; STANDARD-COSTING; DIRECT-COSTING; LIFE-CYCLE-COSTING; TARGET-COSTING; KAIZEN-COSTING; AB-COSTING.

Введение. На рубеже ХХ—ХХ! вв. во внешней макро- и микросреде промышленных предприятий наметились следующие тенденции:

— изменение социальной структуры общества подтолкнуло компании развивать клиен-тоориентированный подход к ведению бизнеса;

^ЖаучнО-Технические^ведомости^СПбГПУ.^Эко

— процессы глобализации способствовали усилению конкурентной борьбы, созданию единого мирового рынка товаров и услуг с явным разделением труда;

— активный рост масштабов производства наряду с явным усложнением организационных структур компаний привели к созданию сильнейших транснациональных компаний;

— бурное развитие современных технологий, сокращение жизненного цикла товаров и услуг определили инновационный подход к производству и управлению.

Мировой опыт бизнеса демонстрирует, что ключевым фактором успеха для промышленных предприятий является обеспечение требуемого качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Следовательно, перед любым промышленным предприятием, функционирующим в рыночных условиях, стоит задача повышения качества продукции и эффективности производственных процессов. Поэтому в настоящее время субъекты управления вынуждены искать новые подходы и методы управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятий, способные обеспечить их выживаемость на мировом конкурентном рынке.

Методика исследования. С экономической точки зрения решение задачи повышения эффективности производственных процессов возможно путем организации рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, что, в свою очередь, ведет к созданию внутреннего конкурентного преимущества за счет снижения себестоимости при сохранении заявленного уровня качества продукции. Следовательно, актуальной становится проблема разработки комплексной системы управления затратами промышленного предприятия.

Затраты как объект управления. Управление предприятием, сочетая в себе процессы планирования, координации, регулирования и контроля, направлено на достижение поставленных целей путем наиболее рацио -нального использования имеющихся ограниченных ресурсов. С экономической точки зрения управление не сводится только к управлению доходами, но также затрагивает и управление расходами предприятия для достижения положительного финансового

результата. В данном контексте управление расходами затрагивает два аспекта: во-первых, управление денежно-финансовым потокам для обеспечения положительного платежного баланса; во-вторых, учетно-инфор-мационно-аналитический аспект, в рамках которого рассматриваются вопросы управления затратами, их учета и определения себестоимости.

Одним из объектов управления на промышленном предприятии являются затраты. Управление затратами — это динамический процесс, связанный с осуществлением управленческих воздействий на объект управления с целью достижения запланированного высокого уровня эффективности и повышения экономических результатов субъекта экономической деятельности, с использованием основных методов управления затратами, выбор которых обусловлен целями и возможностью их применения.

В.М. Попов отмечает, что управление затратами — это:

— знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

— прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;

— умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Развитие научных взглядов в области управления затратами. Классическая экономическая теория и взгляды таких видных ученых, как Дж. Кейнс, К. Маркс, А. Маршалл, Дж. Милль, Д. Рикардо, А. Смит, Ф. Тейлор, стали теоретическим базисом для развития идей в области управления затратами.

Научный интерес в российской науке и практике сосредоточился на методах, приемах и вопросах организации систем управления затратами на отечественных предпри-

Исторически первым шагом на пути создания системы управления затратами, способствующей усилению контроля над их величиной, стало появление идеи деления затрат на условно-постоянные и условно -переменные. Данную оригинальную идею высказали в 1887 г. английские экономисты Дж. М. Фелс и Э. Гарке в труде «Производственные счета: принципы и практика их ведения». В начале ХХ в. А.Г. Черч в труде «Адекватное распределение производственных расходов» развил идею, высказанную Дж. М. Фелс и Э. Гарке, разделив накладные расходы на расходы, связанные с производством, и общехозяйственные расходы. Позднее, в 1936 г. Дж. Харрисом предложена концепция «direct-costing», где рассматривался вопрос о степени включения постоянных расходов в себестоимость. Система управления затратами «direct-costing» впервые начала применяться в 30-е гг. XX в. в Германии, и уже в 1953 г. была рекомендована для применения в США.

Следует отметить, что в начале XX в. задача полного калькулирования отошла на второй план, заостряя внимание на вопросах планирования и контроля величины использованных ресурсов и предотвращения их перерасхода. Решением стало появление в начале ХХ в. системы «standard-costing», а также концепции центров ответственности, разработанной Дж. А. Хиггисом.

Первые идеи относительно системы «standard-costing» изложены в начале XX в. Г. Эмерсоном в книге «Производительность труда как основа оперативной работы и заработной платы», дальнейшее развитие его идеи получили в статьях американского ученого Д.Ч. Гаррисона. Исторически «standard-costing» явился прообразом отечественной

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

системы нормативного учета. По мнению М.А. Вахрушиной возникновение обеих систем было вызвано усложнением производства, увеличением его объемов и необходимостью углубления контроля над затратами и результатами производства .

К настоящему времени разработаны различные методы и подходы в области управления затратами, сгруппированные относительно акцента на учетную или управленческую деятельность (см. таблицу). Представленные концепции могут быть использованы в качестве основы для построения эффективной системы управления затратами промышленного предприятия.

Классификация систем управления затратами

Акцент на учетную деятельность Акцент на управленческую деятельность

тактическую стратегическую

Традиционная система управления затратами с акцентом на учетную деятельность. В настоящее время в российских условиях хозяйствования субъекты управления большое внимание уделяют задачам идентификации затрат, непосредственно связанных с производством продукции, и получения информации о полной себестоимости произведенной продукции. Система управления затратами «absorption-costing» актуальна для применения на предприятиях с опытным, единичным или мелкосерийным производством при использовании позаказного метода планирования и учета и незначительных накладных расходах . В данной системе управления затратами все расходы, связанные с выпуском продукции (производственные и непроизводственные), относятся к единице выпускаемой продукции. Косвенные расходы распределяются между продукцией с помощью ставок распределения затрат, формируя полную себестоимость.

Преимущества: — система отвечает требованиям российского законодательства в области финансового учета и налогообложения;

^ЖаучнО-Технические^ведомости^СПбГПУ.^Эко

— данные, сформированные в системе, пригодны для составления внешней финансовой отчетности;

— на основе полученных данных существует возможность калькулировать полную себестоимость продукции и осуществлять процесс ценообразования.

Недостатки:

— нет отражения реального поведения постоянных затрат при изменении объема выпуска, так как постоянные расходы повторяют поведение переменных затрат при их распределении;

— отсутствует возможность планирования, анализа и контроля затрат;

— происходит искажение значения чистой прибыли при изменении объема реализации и уровня запасов;

— не обеспечивает точность и объективность оценки стоимости продукции;

— невозможность использования данных о полной себестоимости для принятия управленческих решений.

Традиционная система управления затратами «absorption-costing», концентрируясь исключительно на учетной деятельности, не способна эффективно выполнять функции планирования и контроля, на основе сформированных данных о фактических затратах нельзя принимать эффективные управленческие решения. Поэтому система «absorption-costing» не может быть рекомендована для построения системы управления затратами промышленного предприятия.

Система управления затратами с акцентом на тактическую управленческую деятельность.

Система управления затратами «direct-costing» эффективна при внедрении на промышленных предприятиях со средне-, крупносерийным и массовым производством при отсутствии значительных общехозяйственных расходов . В рамках данной системы происходит деление затрат на переменные и постоянные, которые полностью относятся на финансовый результат, при этом отсутствует условное распределение постоянных расходов в отличие от системы «absorption-costing».

По мнению Ю.П. Анискина информация, получаемая в системе «direct-costing», позволяет находить наиболее выгодные комбина-

ции цены и объема, проводить эффективную ценовую политику, а также в условиях рыночной экономики рассматриваемая система предоставляет информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга. Также он отмечает, что в последнее время наблюдается устойчивая тенденция роста удельного веса постоянных расходов, поэтому повышаются требования к обоснованности планирования и нормирования этих расходов, в то время как система «direct-costing» позволяет заострить внимание на решении этих вопросов .

Преимущества:

— метод пригоден для целей управления, так как четко демонстрирует поведение затрат, связанное с изменением объема выпуска продукции;

— возможно проведение анализа себестоимости продукции различных периодов по переменным затратам, абсолютным и относительным маржам, установление связей и пропорций между затратами и объемами производства;

— на основе сформированной информации можно принимать управленческие решения об убыточной продукции, о целесообразности принятия дополнительного заказа и т. д.

Недостатки:

— сложность и условность деления затрат на постоянные и переменные;

— смещение фокуса внимания на переменные затраты, исключая постоянные;

— данные, сформированные в этой системе, не пригодны для составления финансовой отчетности и в целях налогообложения.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Системой управления затратами, которая может быть рекомендована для применения, является «standard-costing». Главная отличительная особенность «standard-costing» заключается в порядке определения норм относительно всех затрат, связанных с производством и реализацией продукции. Система «standard-costing» основывается на прогнозных данных (идеальных или теоретических стандартах), в то время как нормативный учет — на ретроспективных данных (или скорректированных данных прошлых периодов с учетом существующих производственных условий). Кроме того, нормативный метод предполагает предварительное нормирование всех расходов (как в количественном,

так и стоимостном выражении), связанных с производством определенного вида продукции, и дальнейший расчет отклонений фактических затрат от нормативных.

Особенности:

— система уделяет особое внимание контролю над прямыми затратами;

— предполагает предварительное нормирование всех затрат и установление стандартов, организацию учета изменения норм, текущий учет и выявление отклонений фактических затрат от нормативных;

— универсальный метод организации управления по отклонениям, который может быть применен во всех отраслях народного хозяйства;

— целесообразно использовать для оценки деятельности отдельных работников, подразделений и предприятия в целом, для подготовки бюджетов и принятия управленческих решений.

Преимущества:

— позволяет эффективно планировать затраты, оперативно составлять сметы затрат и калькулировать себестоимость продукции, осуществлять экономический анализ и контролировать величину расхода ресурсов;

— является инструментом оперативного управления и контроля, оценки деятельности, формирования бюджетов;

— информация об отклонениях фактических затрат от нормативных является базой для принятия управленческих решений.

Недостатки:

— нормы расхода ресурсов рассчитываются и утверждаются для определенного объема выпуска;

— для внедрения системы необходимо наличие разработанной технологии процесса производства продукции (технологической документации).

Исследование систем «direct-costing» и «standard-costing» показало, что данные системы управления затратами сфокусированы исключительно на внутренней среде организации. «Direct-costing» и «standard-costing» могут стать основой для построения системы управления затратами промышленного предприятия, но они рассматривают только тактический уровень управления. На современном этапе экономического развития при ис-

пользовании только тактической информации невозможно выстроить эффективную систему управления затратами промышленного предприятия.

Системы управления затратами с акцентом на стратегическую управленческую деятельность. Целью управления затратами на стратегическом уровне является создание конкурентного преимущества по затратам.

Система управления затратами жизненного цикла («life-cycle costing») представляет собой динамический подход к управлению и предоставляет информацию для оценки прибыльности продукции в долгосрочной перспективе. Система «life-cycle costing» актуальна для применения на предприятиях с непродолжительной производственной стадией. Основной идей данного подхода является учет всех фактических затрат на протяжении всего жизненного цикла изделия при особом внимании стадиям разработки и продвижения.

Э. Аткинсон, Р. Банкер, Р. Каплан, М. Янг, анализируя цепочку ценности, предлагают управлять затратами полного жизненного цикла (total-life-cycle costing). Система управления затратами полного жизненного цикла предоставляет менеджерам информацию, необходимую для понимания затрат и управления ими на стадиях проектирования, разработки, производства, маркетинга, дистрибуции, эксплуатации, послепродажного облуживания, вывода продукта с рынка и утилизации .

Преимущества:

— динамический подход к калькулированию;

— возможность проведения детального анализа прибыльности продуктов в долгосрочной перспективе.

Относительно новым методом и инструментом снижения затрат инновационной продукции является система «target-costing». Система «target-costing» является клиенто-ориентированным подходом и актуальна для предприятий, активно разрабатывающих новые изделия и проводящих инновационные научные исследования. «Target-costing» целесообразно применять на стадиях проектирования нового изделия или модернизации уже существующего с целью сокращения затрат производственного цикла до его начала.

Преимущества:

— способствует повышению конкурентоспособности продукции предприятия;

— универсальный инструмент, позволяющий планировать, управлять и контролировать затраты;

— обеспечивает сметную себестоимость, равную целевой;

— является инструментом мотивации сотрудников к достижению рыночной себестоимости.

Недостатки:

— необходимость накапливать значительный объем информации о затратах, предпочтениях потребителей и состоянии рынка данного вида продукции;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— необходимость организационных изменений в компании, создание матричной организационной структуры.

Естественным продолжением системы «tar-get-costing» является система калькулирования для непрерывного совершенствования — «kaizen-costing». Система «kaizen-costing» разработана в 1980 гг. в Японии и пригодна для использования в сочетании с другими методами управления затратами в любых отраслях промышленности, для которых характерен длительный жизненный цикл изделий. Главной идеей «kaizen-costing» является непрерывный процесс снижения затрат на этапе производства продукции с целью достижения намеченного уровня себестоимости и прибыльности.

Сравнивая подход к сокращению затрат на стадии производства с использованием системы «standard-costing» и системы «kaizen-costing», следует отметить, что целью «stand-ard-costing» является соблюдение уровня затрат в пределах норм, а также контроль за его отклонением, в отличие от нее система «kaizen-costing» ставит целью постоянное сокращение затрат.

Преимущества:

— постоянное снижение затрат на стадии производства полного жизненного цикла изделия для обеспечения прибыльности продукта;

— нацелена на снижение затрат изделия за счет повышения эффективности производственных процессов.

Недостатки:

— необходимость создания системы мотивации для заинтересованности персонала в постоянной работе по снижению затрат.

В настоящее время наблюдается тенденция сокращения доли прямых материальных расходов и затрат на оплату труда в себестоимости продукции. Увеличение доли косвенных расходов является основной предпосылкой появления и активного внедрения системы «activity-based-costing» («AB-costing»), разработанной в 1988 г. Р. Купером и Р. Кап-ланом и призванной устранить недостатки системы «absorption-costing».

«AB-costing» целесообразнее применять в серийном производстве, однако данная система может быть эффективна и на любом предприятии с большой долей косвенных затрат, которые следует распределять по видам продукции для определения полной себестоимости. Отражая причинно-следственные связи между экономическими элементами, система «AB-costing» дает более точную информацию для принятия управленческих решений, однако данный подход достаточно трудоемок. До начала его применения на предприятии должен быть проведен детальный анализ производственных процессов для точного определения драйверов затрат (или ставок распределения) — основных причин их возникновения.

Преимущества:

— позволяет соотнести косвенные расходы с отдельными продуктами, услугами или клиентами, фокусируясь на деятельности, необходимой для производства определенного вида продукции или оказания услуги;

— обоснованность отнесения косвенных затрат на продукт, получение более точной информации о себестоимости продукции или расходах, связанных с конкретным видом деятельности.

Недостатки:

— значительные затраты на внедрение системы, требующие от руководителей точного понимания ее необходимости.

Следует отметить, что в рассмотренных системах управления затратами с акцентом на управленческую деятельность происходит введение стандарта, выраженного в виде норм в системе «standard-costing» или целевой себестоимости в рамках систем «target-costing» и «kaizen-costing», тем самым позволяя осуществлять анализ и реализовывать контроль затрат. Системы стратегического управления затратами, такие как «life-cycle costing» и «AB-costing»,

концептуально выстроены таким образом, что позволяют накапливать, производить анализ, контролировать и управлять затратами не только в разрезе объектов учета и мест возникновения затрат, но и по стадиям жизненного цикла изделия и процессам, тем самым предоставляя информацию для стратегического управления.

Результаты исследования. Рассмотренные системы управления затратами тактического уровня, концентрируясь исключительно на внутренней среде организации и игнорируя внешнюю среду, не соответствуют требованиям, предъявляемым экономической средой, в которой работают современные промышленные предприятия. В результате значительных изменений условий хозяйствования отчетливо проявилась неспособность данных систем управления затратами в полной мере обеспечить информационные потребности для целей управления высокотехнологичными компаниями. Поэтому в настоящее время активно развиваются современные концепции в области стратегического управления затратами, которые направлены на преодоление данных ограничений. Кроме того, характерной особенностью современных систем управления затратами является их интегрированность, т. е. способность формировать комплексную информа-

цию, предоставляя количественные и качественные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Выводы. На основе проведенного комплексного исследования концепций и подходов в области управления затратами выявлены их особенности, преимущества и недостатки. Установлено, что ни одна из существующих систем управления затратами по-отдельности не способна полностью обеспечить выполнение учетных и управленческих функций, необходимых для организации эффективной системы управления на предприятии.

Поэтому для построения комплексной системы управления затратами, реализующей функции учета и управления, предложено интегрировать в рамках одной системы концепцию «standard-costing» с современными концепциями стратегического управления затратами. Система «standard-costing» обеспечит реализацию функций планирования и контроля, а грамотное сочетание системы «life-cycle-costing» с философией концепций «target-costing» и «kaizen-costing» позволит устранить присущие данным подходам в отдельности недостатки и создать комплексную и эффективную систему управления затратами, способную выполнить все стоящие перед ней задачи,.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: учебник. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2005. 280 с.

2. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С.,

Янг М.С. Управленческий учет. М.: Изд. дом «Вильямс», 2005. 878 с.

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. 6-е изд. М.: Омега-Л, 2007. 570 с.

4. Сулоева С.Б., Свириденко В.А. Тенденции развития систем управления затратами промышленных предприятий // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского политехнического университета. Экономические науки. 2012. № 5(156). С. 110-112.

5. Финансовый бизнес-план: учеб. пособие / под ред. д-ра экон наук, проф. В.М. Попова. М.: Финансы и статистика, 2009. 480 с.

6. Чупахина Н.И. Теоретические основы создания системы управленческого учета в АПК // Аудит и финансовый анализ. 2007. № 5б.

7. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: моногр. М.: Финансы и статистика, 2002. 952 с.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

8. Гаррисон Р., Норин Э., Брюэр П. Управленческий учет: моногр; пер. с англ. 12-е изд. СПб.: Питер, 2010. 692 с.

9. Друри К. Управленческий и производственный учет: учебный комплекс для студентов вузов. 6-е изд. М.: Юнити-Дана, 2012. 1423 с.

10. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет: моногр. 10-е изд. СПб.: Питер, 2005. 1008 с.

11. Ивашкевич В.Б., Зайцев С.Н. Контроллинг на предприятиях ФРГ // Бухгалтерский учет. 1996. № 10.

12. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинг. М.: Финансы и статистика, 1997. 765 с.

13. Ушаков И.Г. Анализ прибыльности продукта на основе калькулирования затрат его полного жизненного цикла в рамках стратегического управ-

Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки № 4(246) 2016

ленческого учета // Вектор науки ТГУ. 2011. № 3. С. 229-234.

14. Расулов Р.М. Современные методы управления издержками: перспективы использования отечественными предприятиями // Бизнес в законе. 2012. № 6. С. 246-247.

15. Сулоева С.Б., Муханова Н.В. Контроллинг: учеб. пособие / под общ. ред. проф. В.В. Кобзева. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2013. 96 с.

1. Aniskin Iu.P., Pavlova A.M. Planirovanie i kontrolling: uchebnik. 2-e izd. M.: Omega-L, 2005. 280 s. (rus)

2. Atkinson E.A., Banker R.D., Kaplan R.S., Iang

M.S. Upravlencheskii uchet. M.: Izd. dom «Vil’iams», 2005. 878 s. (rus)

3. Vakhrushina M.A. Bukhgalterskii upravlencheskii uchet: uchebnik. 6-e izd. M.: Omega-L, 2007. 570 s.

(rus)

(rus)

5. Finansovyi biznes-plan: ucheb. posobie. Pod red. d-ra ekon nauk, prof. V.M. Popova. M.: Finansy i statistika, 2009. 480 s. (rus)

7. Apcherch A. Upravlencheskii uchet: printsipy i praktika: monogr. M.: Finansy i statistika, 2002. 952 s. (rus)

8. Garrison R., Norin E., Briuer P. Upravlencheskii uchet: monogr; per. s angl. 12-e izd. SPb.: Piter, 2010. 692 s. (rus)

10. Khorngren Ch., Foster Dzh., Datar Sh. Upravlencheskii uchet: monogr. 10-e izd. SPb.: Piter, 2005. 1008 s. (rus)

11. Ivashkevich V.B., Zaitsev S.N. Kontrolling na predpriiatiiakh FRG. Bukhgalterskii uchet. 1996. № 10. (rus)

12. Khan D. Planirovanie i kontrol’: kontseptsiia kontrolling. M.: Finansy i statistika, 1997. 765 s. (rus)

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

СУЛОЕВА Светлана Борисовна — профессор кафедры «Экономика и менеджмент в машиностроении» Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого, доктор экономических наук. 195251, ул. Политехническая, д. 29, Санкт-Петербург, Россия. E-mail: suloeva_sb@mail.ru

ГУЛЬЦЕВА Ольга Борисовна — аспирант Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого.

195251, ул. Политехническая, д. 29, Санкт-Петербург, Россия. E-mail: olga.gultceva@rambler.ru

Рассматриваются теоретические основы управления затратами. Описываются основные концепции управления затратами. Подчеркивается, что концепция затратообразующих факторов с включением в число таковых структурных факторов как теоретическая основа управления затратами была сформулирована на Западе в 80-х годах ХХ столетия. Отмечается, что концепция цепочки ценностей исходит из необходимости выхода за пределы фирмы для эффективного управления затратами. Делается вывод, что одной из ключевых концепций в финансовом менеджменте является концепция альтернативных затрат. Уделяется внимание концепциям трансакционных издержек, системы АВС, стратегического позиционирования как новым и перспективным концепциям управления затратами.

Управление затратами как составная часть системы управления предприятием и финансового менеджмента

Управление затратами предприятия является составляющей системы управления предприятием в целом. Поэтому в общих чертах остановимся на некоторых аспектах управления предприятием, чтобы понять сущность управления затратами.

Управление — деятельность предприятия (организации), направленная на реализацию целей объекта управления при условии рационального использования имеющихся ресурсов.

Что касается сути управленческой деятельности, то, придерживаясь широко распространенной точки зрения, управление можно представить как реализацию функции планирования, контроля и регулирования, организационной работы, а также стимулирования. Процесс управления схематично изображен на рисунке 1.

Рисунок 1. Процесс принятия решения, планирования, контроля и регулирования (данные работы )

По существу, первые пять этапов представляют собой процесс принятия решения или планирования, конечный результат которого отражается на 5-м этапе — реализации принятого решения. Два последных этапа отражают процесс управления принятым решением, который складывается из оценки и корректировки фактических результатов с целью выполнения выбранного альтернативного варианта.

Кроме того, управление затратами — это составная часть финансового менеджмента, которая в ряде случаев рассматривается как самостоятельная теоретическая и практическая область знаний со своей концептуальной базой .

По мнению видного специалиста в области финансового менеджмента Г.И.Хотинской , основными концепциями управления затратами являются:

  • концепция затратообразующих факторов;
  • концепция добавленной стоимости;
  • концепция цепочки ценностей;
  • концепция альтернативности затрат;
  • концепция трансакционных издержек;
  • концепция АВС;
  • концепция стратегического позиционирования.

Концепция затратообразующих факторов

Функциональные (операционные) факторы связаны со способностью компании успешно функ­ционировать. В числе функциональных факторов — все виды внутрифирменных ресурсов (мощно­стей) и эффективность их использования, а также вовлеченность рабочей силы в процесс постоянного усовершенствования, комплексное управление качеством, рациональность планировки, конфигура­ция проекта (расчета), использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат фирмы. Функциональные факторы соизмеряются (пропорционально) с показателями деятель­ности компании. В данном случае «больше» всегда означает «лучше»; примеры неэкономичности в такой ситуации весьма редки.

В числе структурных факторов — масштаб деятельности и объем инвестиций, горизонтальная и вертикальная интеграция, кривая опыта хозяйствующего субъекта, технологии, используемые на ка­ждой стадии цепочки затрат, сложность, обусловленная широтой ассортимента изделий и услуг. Ка­ждый из этих факторов подразумевает выбор компании, управляющей себестоимостью. При некото­рых допущениях возможно определение влияния на затраты каждого такого фактора. Структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности компании, т.е. для каждого из структурных факторов «больше» не всегда означает «лучше». Например, масштаб деятельности наряду с экономией может при определенных обстоятельствах превратиться в собственную противо­положность, что связано с потерей управляемости компании.

Итак, концепция затратообразующих факторов, с включением в число таких структурных фак­торов, как теоретическая основа управления затратами, была сформулирована на Западе в 80-х годах ХХ столетия.

До настоящего времени в практической области как на Западе, так и в странах СНГ рассматривается, главным образом, зависимость поведения затрат от функциональных (операционных) факторов. Это во многом объясняется консервативностью бухгалтерского учета и приверженностью аналитиков к традиционным методам финансовых оценок. Однако в практике консалтинга в последние годы наблюдается рост интереса в направлении структурных затратообразующих факторов.

Очевидно, что структурные затратообразующие факторы влияют на общий уровень затрат не столько в учетном бухгалтерском, сколько в экономическом смысле. Эффект оптимизации в данном случае достигается не в результате изменения состава затрат, а за счет рационализации использова­ния внутрихозяйственных ресурсов, повышения их оборачиваемости.

Концепция добавленной стоимости

Эта концепция также широко распространена в западной теории и практике. Наряду с изложен­ной выше концепцией она представляет современную традиционную парадигму управления затрата­ми. В рамках концепции добавленной стоимости составляющие затрат рассматриваются на всех ста­диях добавления стоимости, начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая реализацией собст­венной продукции, работ и услуг. Ключевым моментом такого подхода к управлению затратами яв­ляется максимизация разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией. Соответст­венно, из сферы внимания аналитиков выпадает большая часть материальных затрат, что немаловаж­но для материалоемких отраслей .

Думается, что такой подход сужает сферу влияния операционных расходов на затраты и анали­тические оценки с этих позиций вряд ли могут быть исчерпывающими в материалоемких видах дея­тельности. Что же касается нематериалоемких услуг, в числе которых значительная часть бытовых услуг, то подход к анализу поведения затрат с позиции концепции добавленной стоимости может быть вполне оправданным.

Концепция цепочки ценностей

Она впервые была сформулирована Майклом Портером (Рorter, 1985). Концепция исходит из не­обходимости выхода за пределы фирмы для эффективного управления затратами и переносит акцент в анализе затрат на процессы, происходящие за пределами фирмы.

В своей книге «Конкуренция» он отмечает: «Информационная технология изменяет способ осуществления деятельности компанией. Она влияет на весь процесс производства продукции. Более того, она меняет форму самой продукции, т.е. физическую сущность товаров, услуг и информации, предоставляемых компанией в целях создания потребительской ценности.

Важной концепцией, которая помогает определить роль информационной технологии в конку­ренции, является цепочка ценности. Согласно этой концепции всю деятельность компании можно разделить на технологические и экономические отличающиеся виды деятельности, с помощью кото­рых и выполняется коммерческая деятельность. Мы называем их ценными видами деятельности. Ценность компании измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары или услуги. Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов деятельности» .

По мнению Портера, конкурентные преимущества компании нельзя понять, изучая просто ком­панию в целом. Они формируются в ходе многосторонней деятельности компании — в процессе про­ектирования производства, маркетинга, доставки и при выполнении вспомогательных функций.

Каждый из этих видов деятельности может способствовать снижению относительных затрат компании и созданию базы для дифференциации.

Портер рассматривает общую цепочку ценностей в рамках того, что он называет системой стои­мости. Это показано на рисунке 2.

В контексте конкуренции Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согла­сен уплатить за то, что ему поставляют. Стоимость измеряется общей величиной дохода, которая за­висит от цен и количества проданных товаров.

Каждый вид деятельности, создающий стоимость, включает:

  • закупленные компоненты;
  • человеческие ресурсы;
  • технологию в той или иной форме;
  • различные информационные потоки.

Деятельность по созданию стоимости можно разделить на две: основную и второстепенную .

Основные виды деятельности показаны в нижней части рисунка 2 (результатом этой деятельно­сти является физическое создание продукта, его продажа и доставка покупателю и на рынок):

  • внутреннее обеспечение включает прием товаров, складирование, сортировку, обработку, ре­зервное складирование, амортизацию, транспортировку и обратную доставку;
  • изготовление включает все действия, которые превращают поток сырья в конечный продукт, т. е. механическую обработку, упаковку, сборку, установку и проверку;
  • внешнее обеспечение включает действия, связанные с отправкой, складированием и физиче­ским распределением товаров среди покупателей: обработка заказа, составление расписания, доставка, транспортировка и т.д.;
  • маркетинг и продажа включают все действия, направленные на то, чтобы убедить покупателя принять продукт и уплатить за него. Сюда входят реклама, повышение товарооборота, персо­нальная продажа, составление расценок, выбор каналов распределения и ценообразование; обслуживание включает все действия, направленные на сохранение и увеличение ценности по­ставляемого продукта. Это — монтаж, ремонт, обучение, производство запчастей и модифика­ций продукта.

Рисунок 2. Две диаграммы, составленные М.Портером, чтобы показать цепочку ценностей (данные работы )

Второстепенные действия показаны на верхних четырех линиях рисунка. Это:

  • корпоративная структура, охватывающая такие действия, как менеджмент, планирование, финансы, бухгалтерский учет, юридическое обеспечение, связи с государственным сектором и управление качеством;
  • управление трудовыми ресурсами, которое включает найм, обучение и вознаграждение всех категорий персонала;
  • технологическое развитие, влияющее на все виды деятельности по созданию стоимости в об­ласти ноу-хау, технологических процедур и процессов;
  • закупки, связанные с поставками материалов, т. е. функции приобретения и обеспечения стра­тегического потока материалов.

По нашему мнению, в этой концепции имеется очевидное рациональное зерно, однако предла­гаемые в ней подходы к управлению затратами труднореализуемы в отечественной хозяйственной среде из-за отсутствия необходимой информации.

Концепция альтернативности затрат

Одной из ключевых концепций в финансовом менеджменте является концепция альтернативных затрат, или затрат упущенных возможностей (opportunity cost). Смысл ее состоит в следующем. При­нятие любого решения финансового характера в подавляющем большинстве случаев связано с отка­зом от какого-то альтернативного варианта. Например, можно осуществлять транспортировку произ­веденной продукции собственным транспортом, а можно прибегнуть к услугам специализированных организаций. В этом случае решение принимается в результате сравнения альтернативных затрат, выражаемых чаще всего в виде относительных показателей.

Концепция альтернативных затрат играет весьма важную роль в оценке вариантов возможного вложения капитала, использования производственных мощностей, выбора вариантов политики кре­дитования покупателей и др. Альтернативные затраты, называемые также ценой шанса, или ценой упущенных возможностей, представляют собой доход, который могла бы получить компания, если бы предпочла иной вариант использования имевшихся у нее ресурсов . Действие данной концепции распространяется :

  • на текущие операционные затраты, например, чтобы осуществить доставку собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;
  • на принятие финансовых решений текущего характера, например, в отношении управления дебиторской задолженностью; дебиторская задолженность равносильна омертвлению оборот­ных средств; альтернативой этому могло бы быть депонирование средств в банке и получение процентов по депозитам или приобретение краткосрочных финансовых активов; однако многие компании вынуждены поддерживать определенный уровень дебиторской задолженно­сти, предоставляя покупателям право рассрочки платежей и стимулируя ускорение оплаты за товары, работы и услуги, проданные в кредит, ценовыми скидками для поддержания своего сбытового рынка;
  • на организацию внутрифирменного управления, в частности, на создание системы управленче­ского контроля; любая система контроля связана с затратами, которых в принципе можно из­бежать; с другой стороны, отсутствие систематизированного контроля может привести к го­раздо большим потерям;
  • на принятие и проведение инвестиционных решений, например, при оценке вариантов воз­можного вложения капитала.

Следует отметить, что расчет альтернативных затрат субъективен во всех отношениях. Так, в некоторых ситуациях альтернативные затраты приходится считать различными способами, при этом совпадение результатов расчетов достигается лишь теоретически.

Концепция трансакционных издержек

В последние годы наряду с производственными издержками значительное внимание исследова­телей обращено на проблему трансакционных издержек.

В теории важное значение имеет установление границ действия рыночных отношений. При рас­смотрении этого вопроса определяющим условием является формирование издержек в сфере обмена. Потери, связанные с реализацией и потреблением товаров в рыночных условиях, К.Маркс называл чистыми издержками. В западной экономической литературе издержки в сфере обмена получили на­звание «трансакционные издержки».

В экономической литературе дается следующее определение: «Трансакционные издержки — это издержки в сфере обмена, связанные с передачей прав собственности» .

Концептуально трансакционные издержки вызревали в 30-е годы XX столетия в рамках «нового институционализма». Впервые это понятие ввел американский экономист Рональд Коуз. В качестве самостоятельной темы проблематика трансакционных издержек заявляет о себе в 60-70-е годы в США и Западной Европе.

Концептуальным зерном трансакционных издержек является тот факт, что в любой экономике есть два вида издержек: производственные (операционные) и трансакционные.

Базовой единицей в теории трансакционных издержек признается акт экономического взаимодей­ствия, сделка, трансакция. Категория трансакции понимается предельно широко и используется для обозначения обмена товарами, юридическими обязательствами, сделками краткосрочного и долговременного характера, требующими детального документального оформления и предполагающими простое взаимопонимание сторон. Затраты и потери, которыми может сопровождаться такое взаимодействие, получили название трансакционных издержек .

Трансакционные издержки включают издержки сбора и переработки информации, проведения переговоров и принятия решений, контроля за соблюдением контрактов и принуждения к их выполнению.

Концепция АВС

Коротко методологию системы АВС можно определить следующим образом : а) в отличие от традиционных методов учета, базирующихся на положении о том, что выпускае­мая продукция потребляет ресурсы, система АВС основана на принципе: продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы;

б) для определения стоимости выявляются формирующие затраты факторы (так называемые кост-драйверы — от англ. cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затраты, а также выступают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности;

в) на основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяют между центрами производственной деятельности, а затем относят на конкретные изделия.

Для создания системы АВС хозяйственные операции разграничивают в зависимости от того, осуществляются они на уровне единицы изделия (обработка), или партии изделий (транспортировка, наладка оборудования и т. п.), или определенного вида продукции (поддержание технических условий производства, изменение проектной документации и т.п.), или производства в целом (управление, эксплуатация зданий и т. п.). Далее выделяют переменные затраты (краткосрочные и долгосрочные) и определяют издержки, зависящие и не зависящие от объемов производства.

Краткосрочные переменные затраты относят на изделие пропорционально объему производства (материалы, заработная плата) и времени работы оборудования.

Затраты, которые в традиционных системах учета считаются постоянными, в системе АВС рассматриваются как долгосрочные переменные. Например, затраты, связанные с обслуживанием производства, созданием условий производства, изменяются пропорционально количеству партий изделий, количеству заказов и т.п.

Система АВС обеспечивает учет затрат по каждому виду продукции на каждом этапе производственного процесса. Она закладывает основу для управления затратами по производственным центрам, итогового анализа себестоимости конкретных изделий. Как показал опыт ее внедрения, достоверное определение себестоимости конкретных изделий значительно повышает объективность оценки рентабельности продукции. Дело в том, что традиционные методы распределения накладных расходов способны искажать рентабельность. Они не отражают роста затрат по продукции, производимой мелкими партиями, поскольку на них списывается меньшая доля накладных расходов. И наоборот, изделия, производимые в больших объемах, принимают на себя большую долю накладных расходов и получаются менее рентабельными.

Введение системы АВС также ведет к сокращению продолжительности производственного процесса в результате управления теми видами деятельности, которые не повышают ценности изделия (транспортировка, складирование, сортировка и т.п.).

Концепция стратегического позиционирования

Ключевой идеей концепции является включение в сферу управленческого учета и анализа затрат подробной информации о стратегическом развитии компании, отрасли и экономики в целом .

Традиционно учет и анализ затрат рассматриваются с позиции оценки отраженных в бухгалтер­ском учете хозяйственных операций, осуществленных в результате альтернативных управленческих решений. Однако учет не является самоцелью, а служит средством для достижения успеха в бизнесе. Поэтому оценку принятым в компании системе и методологии учета следует давать с позиции их со­ответствия или несоответствия принятой стратегии развития.

Известно, что компания может выдерживать конкуренцию, либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат), либо предлагая превосходящую конкурентов продукцию (услуги). Эти две принципиально различающиеся стратегии представляют интерес не только в рамках стратегиче­ского менеджмента, они предполагают различные перспективы анализа затрат и управления затрата­ми. Информация об издержках в той или иной форме важна для всех компаний, но различные страте­гии требуют разных взглядов на затраты.

Список литературы

Оставьте комментарий