Создание учебного центра

Содержание

Касаткина Инна
Источник: Менеджер по персоналу

Обучение — основа адаптации и развития, в широком смысле — основа выживания любой системы. Чтобы компания могла отстоять свое место на рынке и преуспеть в жестких условиях конкурентной борьбы, ее сотрудникам на всех иерархических уровнях необходимо активно заниматься самообразованием, перенимать опыт коллег, следить за инновационными действиями лидеров рынка.

Компания «АЛЛО» работает в высокотехнологичной сфере — предоставляет услуги мобильной связи, поэтому ее руководители с самого начала существования компании видели в обучении и повышении квалификации персонала важнейшую составляющую конкурентоспособности.

В зависимости от региональных особенностей, конкуренции и рынка рабочей силы нами использовались различные обучающие программы.

Вначале, ориентируясь на подготовку и дополнительное обучение управленцев высшего и среднего звена, мы привлекали внешних тренеров. Но затем пришли к выводу, что в рамках общей стратегии компании, позиционирующей себя как продавца-эксперта в новейшей отрасли, в обучении нуждается весь персонал. Три года назад в компании произошел курьезный случай: болела секретарь Совета директоров, подменить ее пригласили продавца одной из торговых точек. Руководитель попросил девушку сделать переадресацию звонка по мобильному телефону. Каково же было его удивление, когда человек, более года проработавший продавцом мобильных телефонов, не смог выполнить эту простейшую операцию! Вопрос о компетентности торгового персонала был поднят на самом высоком уровне.

Собственный Учебный центр (УЦ) в компании «АЛЛО» был создан силами службы по управлению персоналом. Первым шагом в этом направлении стало изучение реального уровня квалификации исполнителей. Весной 2004 года была проведена первая аттестация торгового персонала: определялся уровень знаний товаров и услуг. Для того чтобы быть аттестованными, продавцам требовалось самостоятельно изучить предоставленные материалы. Результаты первой аттестации были не утешительными: только 65% сотрудников, участвовавших в ней, подтвердили свою квалификацию. Региональные различия в результатах показали, в каких филиалах обучению персонала уделялось внимание.

Мы вышли с инициативой создать тренинг продаж для продавцов и подготовили для компании первую обучающую программу. Результаты показали высокую эффективность обучения персонала, поэтому было принято решение — обучить техникам продаж всех сотрудников розничных салонов нашей компании. Поскольку сеть магазинов «АЛЛО» представлена практически во всех городах Украины, пришлось начать «гастрольную жизнь».

В ноябре 2004 года в службе по управлению персоналом был сформирован отдел по развитию персонала. В его штат вошла сотрудница, работавшая ранее продавцом и зарекомендовавшая себя как отличный специалист. В ее обязанности в качестве эйчара входили:

  • проведение аттестации торгового персонала;
  • разработка методических материалов для подготовки к аттестации продавцов;
  • обучение специалистов для работы на торговых точках;
  • проведение экзаменов.

Когда через розничную сеть компании стали реализовывать новую группу товаров (цифровую технику — ЦТ), появилась необходимость переобучить персонал. В отделе развития персонала мы ввели новую должность — менеджер по обучению работе с ЦТ. Ранее этот сотрудник работал продавцом, кроме того прекрасно разбирался в ЦТ. Он организовал обучение персонала торговых точек, привлекая к этой работе по договоренности специалистов компаний-производителей. Затем он подготовил семинар по ЦТ и провел его в тех регионах, где уровень продаж ЦТ был неудовлетворительным. В результате обучения продавцы смогли лучше донести до покупателей знания о преимуществах этого вида техники, что в итоге привело к повышению уровня продаж.

Еще один интересный проект УЦ — разработка и внедрение новых стандартов обслуживания клиентов в розничной сети. В стандартах мы обобщили опыт, накопленный в результате проведения большого числа тренингов по продажам в филиалах компании. Широкое привлечение персонала торговых точек к разработке новых стандартов очень облегчило их внедрение.

В мае 2005 года УЦ компании «АЛЛО» как экспериментальная площадка HR-работы получил собственное помещение.

Система подготовки продавцов

В недавнем прошлом, до создания УЦ, основным методом подготовки продавцов в компании «АЛЛО» было наставничество. Система подбора и обучения персонала торговых точек включала несколько этапов:

  • отбор кандидатов на вакансии продавцов;
  • обучение и подготовка на торговой точке;
  • стажировка;
  • аттестация.

Отбор кандидатов на вакансии продавцов. За отбор продавцов отвечал менеджер по подбору персонала, в некоторых филиалах — директор филиала.

Обучение и подготовка на торговой точке. Продавец-ученик прикреплялся к наставнику (опытному сотруднику), а также получал методические материалы для самостоятельного изучения. Во время испытательного срока (в течение трех недель) он знакомился с организацией работы, с ассортиментом товара, развивал навыки продаж. По окончании испытательного (ученического) срока новый сотрудник сдавал экзамен директору группы филиалов (в центральном офисе) и переходил в категорию стажера.

Работа ученика не оплачивается, поскольку его основная задача — обучение (компания несет расходы). Стажер начинает получать зарплату, когда допускается к самостоятельной работе и проводит продажи (компания получает доход).

Стажировка. После успешной сдачи экзамена новый сотрудник — уже в качестве стажера — возвращался на торговую точку и продолжал обучение на рабочем месте под руководством своего наставника. Срок стажировки — один-два месяца, в зависимости от того, как повышалась квалификация продавца. После успешного завершения этого этапа сотруднику присваивается третья категория продавца-консультанта непродовольственной группы товаров.

Стажер обязательно обучался — участвовал в тренинге продаж.

Аттестация. Через шесть месяцев работы в качестве продавца сотрудник проходил аттестацию. В случае успешного ее прохождения он получал вторую категорию продавца-консультанта непродовольственной группы товаров. Через год после присвоения второй категории сотрудник получал возможность пройти аттестацию на получение первой (высшей) категории продавца-консультанта.

До того времени, пока сеть компании состояла из 50 магазинов, система подбора и обучения персонала торговых точек вполне удовлетворяла потребностям компании.

Но эта система подготовки продавцов имела ряд существенных недостатков , которые начали препятствовать развитию компании:

  • обучение на рабочем месте не было стандартизировано (различалось в филиалах);
  • сотрудники, назначенные наставниками, имели разную квалификацию; не всегда могли уделить ученику достаточное количество времени;
  • отсутствовало общее представление о необходимом уровне подготовки новых сотрудников (квалификационные стандарты);
  • достаточно часто возникали организационные «нестыковки» — новый сотрудник сдавал экзамен до того, как мог получить необходимые знания на тренинге;
  • в процессе обучения не уделялось внимания формированию чувства причастности к компании и «духа команды».

Руководство компании поставило стратегическую цель — усилить конкурентное преимущество, связанное с высоким уровнем обслуживания покупателей. Для достижения этой цели необходим был качественно новый подход к обучению торгового персонала. Мы разработали стандартную корпоративную программу обучения, в результате чего недостатки прежней системы подготовки сотрудников удалось устранить.

Цели и задачи Учебного центра:

  • обеспечение процессов реорганизации, роста компании в период интенсивного развития;
  • аккумуляция корпоративных знаний (управление знаниями, с одной стороны, затрудняет для конкурентов возможность копировать успешный опыт, с другой — уменьшает зависимость компании от конкретных сотрудников — носителей технологии продаж; снижает потери, связанные с их возможным переходом на другое место работы);
  • повышение прибыльности компании за счет эффективности работы ее сотрудников;
  • создание и поддержание позитивного имиджа компании (в том числе и как работодателя);
  • развитие корпоративной культуры;
  • разработка и внедрение системы обучения и развития персонала;
  • оптимизация расходов на обучение и повышение эффективности обучающих программ

Создание Учебного центра

Для того чтобы УЦ начал работу, необходимо было решить следующие задачи:

  • создать техническую базу учебного центра в соответствии с планируемым количеством обучающихся;
  • разработать новые и скорректировать существующие документы и процедуры, регламентирующие учебную работу;
  • составить смету первоначальных инвестиций, необходимых для реализации проекта;
  • рассчитать бюджет УЦ;
  • разработать программы подготовки для различных категорий персонала;
  • определить необходимую численность персонала УЦ, составить штатное расписание;
  • перевести УЦ на семидневный график работы в неделю.

Новые сотрудники приступают к работе только после того, как пройдут необходимую подготовку. Это, с одной стороны, гарантирует защиту компании от непрофессиональных действий новичков, с другой — позволяет вооружить знаниями молодых сотрудников, помогает им быстрее адаптироваться в коллективе.

Первая группа учеников приступила к обучению 11 июля прошлого года. Преимущества новой системы обучения проявились сразу.

Предложенная нами концепция подготовки специалистов соответствовала стратегическим целям развития компании, все учебные программы были адаптированы к ее потребностям. Комплексный подход к обучению сотрудников позволяет нам получить «на выходе» компетентных специалистов; процесс обучения стал целостным.

В УЦ действует пять программ подготовки по следующим специальностям:

  1. Эксперт по продажам.
  2. Администратор торговых точек.
  3. Директор филиалов.
  4. Эксперт медиа-центров компании.
  5. Приемщик сервисных центров.

В 2006 году мы планируем удовлетворить потребности компании «АЛЛО» в подготовленных работниках за счет обучения по собственным программам ( рис. 1 ). В дополнение к базовому циклу обучения многие наши сотрудники прошли обучение по целевым программам, все работники регулярно повышают уровень своей квалификации.

Рис. 1. Категории персонала, которые пройдут обучение
в учебном центре компании «АЛЛО» в 2006 году

Большую часть заявок на обучение, безусловно, дает направление розничной торговли, однако задача УЦ — удовлетворение потребности в обучении сотрудников всех направлений работы компании. Все больше заявок поступает от руководителей и специалистов различных подразделений на участие в специализированных программах (сейчас, например, актуальными для нас являются темы «Управление сервисом», «Проектный менеджмент»). Мы создаем новые тренинги и самостоятельно, и с помощью внешних консультантов.

УЦ участвует в создании интеллектуальной собственности компании — мы разработали пакет документации, полностью описывающей учебный процесс, включая концепцию, миссию, цели, стратегию, позиционирование; планы работы; планы маркетинговых исследований; организационную структуру; должностные инструкции и мотивационные схемы; учетные формы и описание процедур, нормативов, требований и подходов; шаблоны договоров; согласование политик филиала с процедурами материнской компании; методические и информационные материалы. Значительным достижением HR-дирекции компании «АЛЛО» мы считаем комплект курсов и современные, хорошо оборудованные классы. Это результат большого труда работников отдела по развитию персонала, воплощенный в реальной работе по повышению квалификации наших сотрудников.

По мере развития учебного центра мы планируем разработать и внедрить комплект дистанционных курсов, соответствующее программное обеспечение.

В настоящее время штат отдела по обучению персонала небольшой, и для преподавательской и тренерской работы мы все чаще привлекаем руководителей и специалистов различных структурных подразделений компании. Некоторые из них прошли обучение как бизнес-тренеры, освоили активные методы обучения взрослых людей. Задачей отдела по развитию персонала также является качественная подготовка тренеров из числа сотрудников компании.

Оценка эффективности системы обучения и развития

Мы выделяем четыре уровня оценки эффективности системы обучения и развития (CОиР):

I. Оценка эффективности обучающих программ участниками, их руководителями.
II. Оценка результатов обучения: знаний, умений и навыков; установок, личностных особенностей.
III. Оценка поведения на рабочем месте и выполнения работы .
IV. Оценка общеорганизационных эффектов обучения (изменений корпоративной культуры, психологического климата в коллективе и т. п.).

Ниже приведена таблица , в которой указаны методы оценки эффективности обучения на каждом из уровней.

Методы оценки на разных уровнях СОиР

Уровни оценки

Методы

I. Уровень отношений
  • Анкетирование
  • Собеседование с участниками, руководителями и прочими заинтересованными лицами
  • Получение обратной связи в конце тренинга
  • Неформальные оценки участников
  • Учебные дневники
  • Тренерский отчет (субьективная оценка тренером)
II. Знания, умения и навыки (ЗУН)
  • Профессиональные тесты
  • Практические задания
  • Ситуативные методы диагностики
  • Экспертная оценка (интервью, метод «360о») в ходе оценочной процедуры экзамена
  • Психодиагностические методики
III. Рабочее поведение
  • Наблюдение на рабочем месте (скрытое, открытое)
  • Оценка клиентов
  • Оценка показателей деятельности: производительности, качества, жалоб клиентов
  • Экспертная оценка (дается компаниями-производителями товаров, которые мы продаем)
  • Метод критических инцидентов (анализ поведения в экстремальных случаях)
IV. Общеорганизационный уровень
  • Опросы
  • Интервью
  • Метод критических инцидентов

Для практиков самыми важными оценками эффективности обучения являются оценки III уровня. Сотруднику может очень понравиться проведенный тренинг, он сам может много знать и уметь, но на практике не применять свои знания, быть грубым с клиентами и т. д. В то же время уровни I, II и IV являются необходимой предпосылкой для того, чтобы обеспечить желаемое поведение сотрудника на рабочем месте.

Для проверки реального поведения продавцов мы используем методику «Таинственный покупатель». Отметим, что, согласно полученным результатам применения этой методики в целом по сети, наши продавцы показывают высокие результаты при работе с клиентами, знают и применяют на практике корпоративные стандарты обслуживания покупателей. Но в области обслуживания нет пределов совершенству, и в этом плане всегда есть над чем работать.

Сейчас Учебный центр группы компаний «АЛЛО» готовится к встрече знаменательной даты — нам скоро исполнится один год. Мы достигли хороших результатов, но предстоит сделать еще очень многое.

Следующим этапом развития нашего учебного центра станет организация дистанционного обучения: через интернет, видеоконференции и пр. Такая форма работы имеет неоспоримые преимущества: это удобно для сотрудников, поскольку позволяет им на 35–40% сэкономить время, и для компании, так как сокращает расходы, связанные с командировками и использованием учебных помещений. Участие преподавателя необходимо в процессе передачи знаний, и именно дистанционная форма обучения позволяет использовать тренерское время с максимальным эффектом.

В перспективе мы планируем вывести УЦ на самоокупаемость.

Арцизский отдел полиции до сих пор не укомплектован полностью, что в условиях роста уровня преступности не может не вызывать обеспокоенности. Об этом в ходе пресс-конференции для местных СМИ рассказал главный полицейский Арцизского района Роман Галкин.

По словам начальника Арцизского отдела полиции, 22 должности вверенного ему отдела до сих пор остаются вакантными, из которых 16 офицерских и 6 сержантские.

Значительный некомплект кардинально влияет на нагрузку сотрудников полиции и раскрываемость преступлений. Как сообщили Интернет-газете «Топор» в пресс-службе Арцизского ОП, всего с начала 2017 года в ЕРДР внесено информацию о 168 фактах преступлений по Арцизскому району, из которых раскрыто только 50. Таким образом, раскрываемость находится на уровне 29,7%.

Говоря о мероприятиях по снижению уровня преступности, Роман Галкин сообщил о планах местных властей отремонтировать и закупить камеры видеонаблюдения, которые могут быть установлены и в сельской местности.

Кроме того, начальник Арцизского отдела полиции также выразил обеспокоенность высокой вероятностью свершения сезонных преступлений – кражи ядохимикатов. В связи с этим, Роман Галкин призвал фермеров принять меры для усиления охраны мест хранения ядохимикатов и, по возможности, установить камеры видеонаблюдения.

Здравствуй, уважаемый читатель блога! На связи бизнес-тренер Спартак Андриешин. В этой статье я расскажу вам о бизнес-кейсе специалистов Академии Продаж про создание учебно-тренингового центра для сотрудников торговой компании. Я разберу алгоритм создания учебного центра на примере организации Заказчика. Также в статье покажу структуру центра, актуальные программы тренингов для пошагового обучения менеджеров оптовых продаж интернет-услуг и связи.

СОЗДАНИЕ УЧЕБНОГО ЦЕНТРА В КОМПАНИИ С НУЛЯ

Чем активнее развивается компания, тем быстрее становится очевидной необходимость системного и качественного обучения персонала. Внешние тренинги и семинары приносят, безусловно, свою пользу, но они не всегда учитывают специфические запросы организации, к тому же обучать таким образом весь коллектив – финансово очень затратно.

Сегодня все крупные предприятия в любой сфере имеют свои внутренние учебные центры, либо корпоративные университеты. Постоянное обучение в компании становится неотъемлемой частью рабочего процесса, чтобы улучшать эффективность работы сотрудников.

Строить учебный центр можно двумя путями: самостоятельно, методом проб и ошибок, и с помощью профессионалов. Телекоммуникационная компания «Флагман Телеком» пошла вторым путем, потерпев полный провал при попытке организовать все самостоятельно. Изначально руководством компании было принято решение справиться «своими силами”. В ноябре 2017 года штат компании пополнился 12-ю новыми сотрудниками, а открытый учебный центр был наполнен дорогой техникой, мебелью и т.п.. Нанятый директор центра Кирилл ежемесячно приносил собственникам отчеты о «великолепной и плодотворной” работе его сотрудников, однако уровень обслуживания не улучшился, а продажи и вовсе сократились на 11,29%. Новые алгоритмы продаж не прижились в компании, сотрудники неприемлили внедренную систему штрафов и началась сильная текучка кадров. Уже в июне 2018 абсолютно всем в компании стало очевидно, что это учебный центр не справляется с возложенными на него задачами. Руководство «Флагман Телеком» приняло решение упрозднить работу учебного центра. На этом этапе возникли сложности с увольнением сотрудников. Уволняемые люди не хотели покидать «тепленькие” места с хорошим окладом. Они требовали компенсаций, обращались в суд. Неудачная попытка создать свой учебный центр закончилась не только потерей прибыли, но и убытками более чем в 4,500,000 рублей.

В 2019 году руководство «Флагман Телеком» обратилось в Московскую Академию Продаж за услугами построения корпоративного учебного центра и созданием тренинговых программ. На начальном этапе работы возникало много вопросов: как открыть учебный центр для сотрудников, как сделать его по-настоящему эффективным инструментом бизнеса, какие документы нужны для открытия образовательного центра. Через несколько месяцев активной совместной работы процесс создания учебного центра на базе предприятия был успешно завершен. Целью открытия учебного центра для менеджеров и рядовых сотрудников было повышение эффективности работы предприятия в целом, усовершенствование системы клиентоориентированности и как следствие, повышение прибыли.

В самом начале ключевые руководители подразделений, совместно с представителями Московской Академии Продаж выделили те позиции, которые больше всего нуждались в обучении. По каждой из них были составлены карты навыков и умений, необходимых для наиболее результативного выполнения сотрудниками своих обязанностей. Далее предстояло ответить на следующие вопросы:

  • Каким навыкам можно обучить сотрудников своими силами внутри компании, не обращаясь к внешним провайдерам?
  • Кто из работников сможет выполнять роль тренеров и как их нужно подготовить?
  • Как организовать проведение бизнес-тренингов для сотрудников компании таким образом, чтобы не останавливать рабочий процесс?
  • Какое количество человек должно пройти обучение в центре компании в ближайшее время?
  • Какие сотрудники должны быть обучены в первую очередь?
  • Какие ресурсы компании могут быть использованы, и какие должны быть привлечены (например, помещения для проведения тренингов)

Цели запуска учебного центра на базе предприятия

Решение этих вопросов помогло сформировать общее видение, организационную структуру будущего учебного центра, расставить приоритеты и подготовить план действий. Был подписан приказ о создании учебного центра внутри компании.

С сотрудниками предприятия были проведены разного формата мероприятия, на которых обсуждались вопросы:

  1. Как сотрудник видит свой рост внутри компании?
  2. Каких навыков и знаний ему не хватает для качественного выполнения своих должностных обязанностей в текущий момент и чему бы он хотел научиться в перспективе?
  3. Какие формы обучения сотрудник считает наиболее действенными?
  4. Кто из его коллег мог бы лучше справиться с ролью внутреннего тренера организации?

Для того, чтобы обучение персонала телекоммуникационной компании было максимально плодотворным, была проведена специалистами Академии Продаж качественная оценка всего персонала Заказчика . Подобные мероприятия дают очень хорошие результаты, но всегда вызывают стресс среди сотрудников. Люди ждут негативных последствий, переживают, что в случае, если их результаты будут недостаточно высокими, они могут потерять привычный уровень заработной платы, или даже лишиться рабочего места. Поэтому была проделана большая работа, нацеленная на объяснение необходимости проведения оценки, ее сроках и результатах. Это позволило минимизировать волнения и получить наиболее точную картину текущей ситуации.

Оценка представляла собой диагностику умений и знаний персонала, сравнение с созданными ранее своеобразными трафаретами профессиональных компетенций и выявление слабых участков. На основе полученных результатов были сформулированы темы будущих курсов и расставлены приоритеты.

Цель открытия учебного центра для менеджеров компании

Задача обучить и подготовить внутренних тренеров была одной из самых сложных. На первом этапе работы, на основании данных, которые указали в процессе оценки сотрудники, а также представлений руководства, были выбраны специалисты, которые потенциально могли бы стать бизнес-тренерами компании. За основу выбора претендентов были взяты такие качества, как лидерский потенциал и продвинутые профессиональные навыки. Немаловажную роль играли стаж работы и лояльность компании.

Обучение персонала телекоммуникационной компании– задача непростая из-за большого количества сотрудников и разнообразия должностных компетенций. Поэтому нами было решено создать в корпоративном университете только эффективные формы обучения:

  1. Наставничество. Такой формат предполагает, что более опытные сотрудники передают свой опыт коллегам, которые начали работу в компании совсем недавно. Это очень удобно, так как обучение происходит без отрыва от рабочего процесса, и помимо профессиональных навыков передаются базовые корпоративные ценности.
  2. Обмен опытом. Эта форма предполагает экспресс-занятия в мини-группах, когда более опытный коллега делится своим позитивным опытом.
  3. Тренинги. Эти занятия стали возможны после проведения продолжительной и серьезной работы по подготовке собственных тренеров.
  4. Онлайн курсы. Данный формат требует больше времени и определенных вложений, поэтому он включен в план и находится на стадии развития. Однако уже сейчас в компании активно используются вебинары.

обучение менеджеров по продажам интернет услуг

Специалисты Академии уделили большое внимание обучению менеджеров продаж, так как именно они своими активными действиями влияют на прибыль в первую очередь. Самыми актуальными внедренными программами обучения нашими тренерами стали:

  1. Тренинги оптовых продаж
  2. Обучение менеджеров продажам интернет-услуг
  3. Тренинги продаж пакетов интернета
  4. Способы продаж услуг связи корпоративным клиентам и создание индивидуальных пакетов для компаний
  5. Использование скриптов в продажах
  6. Ведение клиентской базы
  7. Работа с корпоративными VIP-клиентами

Для многих сотрудников актуальными стали тренинги по повышению личной эффективности: управление временем, решение конфликтных ситуаций, повышение стрессоустойчивости, достижение цели, эффективные коммуникации.

Фото с проведенных тренингов в новом учебном центре для Заказчика

Сложности в открытии учебного центра

Несмотря на успешный запуск проекта, в компании были и те, кто в успех не верил. Провал проекта сделанного своими силами оставил негативное впечатление, как у некоторых руководителей так и у коллектива в целом. В частности, при внедрении новых скриптов продаж, руководитель колл-центра Александр запрещал использовать их, считая что «старые были лучше” и заставлял свой персонал работать, как раньше.

Помимо сопротивления некоторых руководителей были и другие сложности в работе, такие как:

  • отказ некоторых сотрудников сдавать отчетность о проделанной работе во время в конкретной форме;
  • отказ некоторых сотрудников работать в CRM-системе (сотрудники хотели писать в тетрадках и excel);
  • проблемы коммуникации между подразделениями компании;
  • саботаж рядовых сотрудников, отказ от выполнения поставленных задач.

Внедрение новых стандартов работы всегда сопровождается проблемами и сложностями. В компании «Флагман Телеком» нам удалось успешно внедрить новые технологии и оперативно решить все возникшие трудности в работе персонала за счет разъяснительной работы с работниками каждого подразделения. Бизнес-тренеры Академии на собственных примерах показывали, как лучше общаться с клиентами по новым скриптам, как использовать систему учета ведения клиентов и т.д. чтобы они могли повторять и быстрее перенимать навыки.

Подготовка бизнес-тренеров для внутреннего университета

Пошаговый алгоритм подготовки внутренних бизнес-тренеров выглядел следующим образом:

  • собрали список заявок на тренеров (получилось 63 заявки, принимали их только от сотрудников проработавших от 2 лет в компании, другие даже не рассматривались);
  • провели тестирование знаний по продуктам и услугам для претендентов;
  • подвели итоги отбора, «отсеяв” не знающих;
  • провели тестирование по навыкам коммуникации и после этого осталось всего 16 претендентов;
  • Провели обучение по созданию программы тренинга и творческим заданием стала подготовка мини-тренинга на 1 час;
  • провели мини-тренинги для фокус-групп;
  • подвели итоги оценки фокус-групп о впечатления о тренингах по 30 специальным критериям ;
  • Был сформирован штат из 6 тренеров и 2 помощников из лучших.

Такая многоступенчатая система отбора позволила выбрать только самых заинтересованных и лояльных компании сотрудников. Также из оставшихся претендентов был сформирован кадровый резерв и они получат шанс проявить себя, как тренеры в будущем.

Результаты создания структуры учебного центра

Несмотря на то, что учебный центр компании «Флагман Телеком» пока еще очень молодой, результаты его деятельности видны уже сейчас. Отдел продаж стал показывать гораздо более серьезные результаты. Сотрудники активно используют знания и навыки, полученные на тренингах и семинарах. Проведение обучения менеджеров пооптовым продажам вывело данное направление на совершенно новый уровень.

Учебный центр не остановился в своем развитии, был составлен план его роста на ближайшее время и на перспективу:

– состав уже работающих бизнес-тренеров дополняется новыми участниками, которые проходят обучение с учетом постепенно формирующихся корпоративных стандартов;

– тренеры проходят внешнее обучение, для того, чтобы отточить свои навыки, как профессиональные, так и тренерские;

– разрабатываются новые учебные программы и совершенствуются уже существующие;

– развивается онлайн направление – готовятся темы вебинаров, записываются видео-уроки для дистанционнного обучения сотрудников филиалов.

В компании регулярно проводится оценка результатов обучения, сравнивается уровень сотрудников до прохождения программ и после. Во внимание берутся не только профессиональные навыки сотрудников, но и повышение их работоспособности, личной эффективности и улучшение коммуникации с клиентами и коллегами. Это дает возможность держать руку на пульсе, своевременно корректировать учебный материал и добавлять необходимые модули.

Итоги создания тренингового центра для заказчика

Компания «Флагман Телеком» считает опыт взаимодействия с Московской Академией Продаж очень эффективным. Партнерство дало возможность:

  1. – уменьшить время, необходимое на проработку всех элементов за счет использования готовых решений;
  2. – сократить финансовые затраты;
  3. – использовать в работе самые современные инструменты и методы;
  4. – создать более совершенную организационную структуру учебного центра;
  5. – применять уже готовые шаблоны опросников, анкет и других документов
  6. – иметь возможность в долгосрочной перспективе получать необходимые рекомендации и консультации

Получили благодарственное письмо по итогам завершения услуг создания учебного тренинг-центра для компании:

Интерактивный портал

государственной службы занятости населения

Личный кабинет Войти через госуслуги

Цели и задачи учебного центра Ориентир

Цель, предмет и функции (основные виды деятельности) автономного учреждения Омской области среднего профессионального образования

«Колледж «Учебный центр «Ориентир»

Целью деятельности автономного учреждения Омской области среднего профессионального образования «Колледж «Учебный центр «Ориентир» (далее – учреждение) является предоставление безработным гражданам и незанятому населению образовательных услуг, способствующих повышению их профессиональной мобильности, конкурентоспособности на рынке труда и трудоустройству.

Предметом деятельности учреждения является образовательная деятельность.

Основным видом деятельности учреждения является организация и осуществление на основе современных эффективных технологий и методик профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки (далее – профессиональное обучение) безработных граждан по профессиям, специальностям, видам деятельности, востребованным на рынке труда, с целью их последующего трудоустройства.

Учреждение по своему усмотрению вправе выполнять следующие виды работ (услуг), относящиеся к его основной деятельности, для граждан и юридических лиц за плату и на одинаковых при оказании однородных услуг условиях, в порядке, установленном федеральными законами:

1) реализация основных профессиональных образовательных программ начального профессионального образования, среднего профессионального образования базового уровня и дополнительного профессионального образования;

2) разработка и апробирование новых направлений профессионального обучения безработных граждан и незанятого населения, учебных курсов, программ, методических пособий и рекомендаций, форм, интенсивных технологий и методик обучения, учитывающих возрастные особенности, способности, образовательный потенциал и опыт обучающихся, программно-педагогических и других средств обучения, внедрение их в практику образовательного процесса;

3) содействие трудоустройству безработных граждан, выпускников профессиональных образовательных учреждений и мониторинг за их профессиональной адаптацией и трудоустройством, в том числе совместно с бюджетными учреждениями службы занятости населения Омской области;

4) проведение профориентационной работы, оказание психологической поддержки безработным гражданам и незанятому населению;

5) проведение исследовательской работы по вопросам профессионального обучения и занятости населения.

Учреждение вправе осуществлять следующие иные виды деятельности лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано:

1) производство и реализация продукции учебно-производственных мастерских;

2) внешнеэкономическая деятельность;

3) оказание посреднических, маркетинговых, юридических, информационных услуг;

4) реализация учебно-методической, научной, информационной продукции;

5) реализация услуг и продукции, изготовленной обучающимися во время практики;

6) создание, использование и реализация интеллектуальных продуктов (полезные модели, компьютерные программные продукты, аудио-, видеопродукция и др.);

7) организация конференций, выставок, презентаций;

8) оптовая и торгово-закупочная деятельность в соответствии с уставными целями;

9) оказание на договорной основе методической помощи организациям, привлеченным к профессиональному обучению безработных граждан и незанятого населения, профессиональным образовательным учреждениям в совершенствовании организационной и учебно-методической работы, повышении качества и эффективности образовательного процесса.

Учреждение вправе оказывать платные дополнительные образовательные услуги, выходящие за рамки образовательных стандартов, по договорам с юридическими и физическими лицами.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Учреждением после получения лицензий в установленном федеральным законодательством порядке.

Организация работы отдела продаж на примере Учебного центра

Ключников М.В. кандидат экономических наук, доцент

Сейчас в России действует 1198 тренинговых компаний и учебных центров и число их представительств продолжает расти. В условиях роста конкуренции возможно колебание, спад, а также любые непредвиденные изменения в продажах. Но если говорить о том, как сегодня клиенты выбирают образовательные программы, тренеров, тренинговые компании, то произошли изменения, методы отбора стали более формализованными. Особо популярны Интернет – тендеры. В последнее время особо популярны стали программы обучения продажам. С выходом на рынке ближнего и дальнего зарубежья и вовлечением в западные компании появилась острая необходимость повышения профессионализма и других качеств, особенно в отделах продаж.

Пример

Перед вами новый тендер на организацию выездного мероприятия по командообразованию. Некоторые особенности организации тендеров.

Теперь мы не будем публиковать в рассылках оценки / отзывы о тренинговых компаниях с отрицательным результатом. Они будут высылаться участникам по запросу. Так что вы можете больше не переживать по поводу публичной критики в адрес вашей компании. К такому выводу мы пришли благодаря общению с некоторыми компаниями и бизнес-тренерами.

Некоторые участники тендера изъявили желание узнать, как другие компании оформляют свои Коммерческие Предложения (далее КП). Мы не вправе рассылать такую информацию без разрешения компаний.

Поэтому на новый тендер предлагаем следующее: если вы хотите узнать, какие КП присылают другие участники тендера, вам самим необходимо открыть своё КП. Для этого, при отправке своего коммерческого предложения, укажите, что ваше КП является открытым.

Если, например, таких участников будет двое (с открытыми КП), то только они смогут увидеть КП друг друга. Т.е. будет выгодный взаимообмен коммерческими предложениями и опытом.

Итак, новый тендер.

Название компании: ООО «Мебель Нового Века»

Сфера деятельности компании: Более 10 лет (до 15 лет), оптово-розничная торговля корпусной мебелью российских производителей с филиальной сетью и сетью розничных магазинов по России.

Цели и задачи семинара / тренинга: Нужен тренинг по командообразованию для руководящего состава. Сплочение двух направлений бизнеса: оптового (находятся в Санкт-Петербурге) и розничного (в Москве).

Требования к тренеру: Коммуникабельный, образованный, с хорошей репутацией.

Целевая аудитория: 25 человек, руководители высшего и среднего звена.

Место проведения: база отдыха за городом, недалеко от Москвы

Желательные ориентировочные даты: конец июля — начало августа

Желательная продолжительность: 7 дней

Допустимые формы обучения: тренинг, игра

Предположительный формат обучения: разовое мероприятие

Критерии отбора: Качество

В КП должно быть:

  • описание тренинговой компании + рекомендодатели
  • сформированная программа тренинга (со стоимостью)
  • резюме тренера

Пожалуйста, не беспокойте заказчиков звонками и встречами. Первый этап, это конкурс документов, после которого идут встречи.

Если у вас есть уточняющие вопросы и предложения — пишите и звоните.

В тендере обычно участвует не более 10 компаний и не менее 3-х всегда есть шансы стать победителем!

Такая форма отбора вынуждает тренинговые компании к большей открытости в общении, чёткой формулировке коммерческих предложений, что положительно развивает конкурентную среду.

Как работают отделы продаж внутри учебных центров?

Чтобы понять особенности продаж в различных учебных центрах, мы провели анализ деятельности по продажам среди учебных центров.

Таблица 1. Сводные данные по вопросам продаж среди учебных центров за 01.01.2015-01.06.2016 гг.

Стоит также отметить главные аспекты мотивации менеджеров по продажам в компании, а именно, это:

  • Возможность высокого уровня дохода (оклад+%)
  • Возможность участвовать в семинарах
  • Интерес к работе, причастность к большому делу
  • Хороший коллектив
  • При регулярном (более 3 мес.) перевыполнении плана — бонусы в виде внепланового обновления оборудования (ПК, программное обеспечение, средства связи, мебели т.д.)
  • Дополнительная медицинская страховка
  • Оплачиваемый отпуск, подарки к праздникам, «праздничные столы», и т.д.

А отбор и прием на работу менеджеров по продажам проводится, если есть своё кадровое агентство, либо привлечение через СМИ и другую рекламу.

Отбор менеджеров по продажам, в отличии от других должностей, ведется, основном, опираясь на личностные качества кандидата (хорошее общение, высокий потенциал к данной работе). Опишите особый успех при поиске, подборе, мотивации менеджеров по продажам.

Пример 2.

«Учебный центр ПРОФИЗ», г. Москва

Сотрудники учебного центра, самостоятельно планируют как отдельные проекты, так и планы учебных программ на полугодия. Это повышает вовлеченность, уровень ответственности каждого сотрудника, он не только продает запланированный тренинг, но и сам его выбирает ориентируясь на потребности своих клиентов, он сам выстраивает отношения с тренерами и т.д. Проектный метод управления позволяет любому менеджеру по продажам выступать в роли руководителя проекта.

Пример 3.

Центр «Кадровый центр «Атлантик»», г. Санкт Петербург

Почти 2 года назад взяли на должность менеджера по продажам человека, который соответствовал только по личностным критериям и не соответствовал по профессиональным (не было близкого опыта, не было высшего образования).

Сейчас – это один из лучших менеджеров.

Основные проблемы при поиске и подборе менеджеров по продажам

Трудно найти одновременное сочетание в сотруднике таких качеств как:

  • Трудолюбие и терпение;
  • Нацеленность на результат;
  • Высокие человеческие ценности;
  • Стрессоустойчивость;
  • Открытость и доверительность в общении и т.д.

Нет готовых специалистов, необходимость длительного внутреннего обучения, отсутствие «роста по вертикали», только в рамках своей профессии.

Обучение и повышение квалификации менеджеров по продажам

Начнем сразу с примера.

Пример 4.

«Учебный центр «Профиз», г. Москва

Есть «Ввод в должность» — 1 месяц, где прописано: что, когда, сколько, под чьим руководством сотрудник изучает, и какой должен быть результат. В основном, это «внутреннее обучение» + тренинг телефонного общения; второй месяц «полевая работа» + тренинг работы с клиентами; далее обучение по плану (планы компании + личные потребности сотрудника), приоритетно: «Управление проектами», «Техника работы с клиентами», «Реклама», «Маркетинг».

Каков баланс технологий ( база данных, технология переговоров, аналитика и т.д.) и личностных качеств менеджера продаж ( способность устанавливать и поддерживать хорошие контакты с клиентами и др.)

Таким образом, прямые продажи услуг – являются основным методом (доля до 75%), приносящим доход учебному центру.

Реклама мало эффективна, в основном не более 5% — 15%. В качестве рекламных носителей тренинговые компании используют местные СМИ (газеты, журналы), сайты (рассылки) учебных центров — партнеров или тренеров, а также рассылают листовки (или письма) по компаниям.

Менеджеры по продажам много времени и усилий затрачивают на холодные звонки, отправку электронной почты (до 30%) и прямые телефонные продажи ( до 60%).

Такие усилия менеджеров (см.п.3.) приводят к эмоциональному выгоранию и вероятному уходу менеджеров через 1-2 года.

Существует текучесть кадров. Средняя продолжительность работы менеджеров по продажам до 1 года. Нередки случаи, когда менеджеры – новички уходят в срок до трёх месяцев, так и не достигнув успеха в продажах.

Основная причина ухода менеджеров по продажам — нет результатов, успеха в продажах.

В некоторых регионах рынок находится на стадии формирования, нестабилен спрос на услуги, нечетко определены условия взаимодействия клиентов с учебными центрами и, как следствие, возникает сложность прогнозирования успешности или не успешности образовательных проектов, повышаются риски данного бизнеса.

Основной принцип оплаты менеджеров: оклад + %, причем большая часть дохода привязана к результату и зависит от выполнения общего и командного плана.

Наиболее сильная мотивация менеджеров — интерес к работе, обучению, самореализация.

Наиболее востребованы менеджеры – лидеры с высокими личностными качествами. Именно такие менеджеры дольше работают в компании и достигают высоких результатов.

Во многих учебных центрах достаточно хорошо отлажены некоторые бизнес – процессы, но не хватает системности, целостности.

Роль личности менеджера, его умение устанавливать и поддерживать контакты с клиентами, очень велика. По общему мнению, тренинговые компании являются высоко кадровозависимым бизнесом, что делает его уязвимым при изменениях, связанных с приходом – уходом сотрудников.

Подбор персонала для отделов продаж учебных центров

Как найти таких менеджеров по продажам, которые смогут продавать много, равномерно, выстраивая хорошие отношения с клиентами? Эта задача актуальна не только для тренинговых компаний. Тем интереснее рассмотреть эту тему более подробно.

Как показал опрос учебных центров, текучесть кадров – естественное явление, которое является следствием нескольких ошибок.

Ошибка 1. Некоторые руководители учебных центров забывают о принципе «принимают за профессионализм, а увольняют за личность».

Ошибка 2. Внешнюю мотивацию (интерес к семинарам) кандидатов на вакансию принимают за внутреннюю. У новых менеджеров либо быстро наступает разочарование – » рутинная работа по продажам вместо творчества». И менеджеры уходят либо просто в другой бизнес, либо делают попытку стать тренером.

Ошибка 3. Мало внимания при приёме уделяется таким важным качествам, как трудолюбие, терпение, обучаемость. Попробуем разобраться в истинных причинах таких ошибок.

При подборе персонала очень остро встает вопрос критериев оценки. На что обращать внимание в первую очередь, на что — во вторую и т.д. Существуют ли какие-то особые критерии для подбора менеджеров продаж тренинговых компаний? Наверное, нет. Каких бы специалистов мы не подбирали, нужно помнить о трёх гранях подбора:

  1. Профессионализм (сотрудник умеет выполнять необходимые функции);
  2. Личностные качества (сотрудник подходит для данной работы, конкретного коллектива, начальника, его ценности соответствуют сложившейся культуре организации);
  3. Мотивация (сотрудник хочет работать в данной организации, на конкретном рабочем месте, за предложенную зарплату, т.е. его истинные ожидания совпадают с тем, что могут в долгосрочном плане обеспечить в компании).

Теперь разберем на примере как проверить профессиональные и личностные качества менеджера по продажам образовательных услуг.

Вот три составляющих успеха при отборе кандидата на вакансию. Казалось бы всё просто. Но на практике возникает множество «подводных камней». Разберём пример подбора на вакансию «Менеджер по продажам образовательных услуг».

Профессиональные навыки можно сделать и с помощью специальных тестовых заданий, и получив соответствующие рекомендации от бывших начальников и подчиненных. Т.е. убедиться, что данный сотрудник умеет продавать и может продавать данные услуги. Это если есть опыт. А если опыта аналогичного нет, то придется опираться на косвенные признаки. На практике в учебных центрах, чаще всего, профессиональные навыки кандидата в менеджеры проверяют на деле: дают 1-2 недели стажировки, наблюдают за качеством телефонных переговоров, оценивают эффективность. Этот метод действенен, но он, во-первых, затратен по времени ( иногда, чтобы принять решение стажировку приходится увеличивать до 1-2 месяцев), а во-вторых, велики риски, что кандидат не выдержит испытательный срок, и процесс поиска, подбора и стажировки придется повторять сначала.

Успешность деятельности кандидата на данную вакансию будет зависеть не только от его профессионализма, но и от целого комплекса личностных характеристик.

Для определения личностных качеств, приоритетных для соответствующей вакансии, в Центре «Профиз» уже много лет успешно применяются уникальные технологии оценки, основанные на теории Юнга, соционике. Если руководитель учебного центра не владеет такими технологиями, то можно посоветовать использовать метод глубокого интервью (продолжительностью до трёх часов) и … собственный житейский опыт.

Важно также определить истинную мотивацию кандидата. Почему этот конкретный человек хочет работать именно в данной компании, на этой должности, в существующем коллективе? И, чем достовернее мы сможем понять долгосрочные мотивы потенциального работника, тем на более долгий срок успешной работы нового сотрудника мы можем рассчитывать.

Кроме вышеперечисленных качеств, необходимо учесть обучаемость будущего сотрудника.

Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может освоить новую сферу деятельности, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость — это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его «медленный» коллега.

Исходя из всего вышесказанного, посмотрим, как может выглядеть объявление на данную вакансию.

Пример 5.

ОБЪЯВЛЕНИЕ.

В Учебный Центр «Профиз» требуется менеджер по продвижению открытых и корпоративных семинаров лучших российских тренеров.

Личные качества: открытость и доверительность в общении; трудолюбие и терпение; нацеленность на результат; поиск возможностей, а не препятствий.

Мотивация: интерес к продажам услуг высокого уровня, к освоению нового; возможность обучаться самому; возможность предоставлять качественное обучение клиентам; решение сложных задач, высокий уровень вызова.

Опыт: продаж (любых товаров и услуг) крупным клиентам, переговоров на уровне первых лиц, большое количество личных контактов с руководителями фирм г.Москвы и Санкт-Петербурга.

Условия: дружный коллектив; оплата высокая, но жестко увязана с реальными результатами; оформление в штат.

Создание модели продаж

Модель продаж – это способ обращения компании к рынку. Модель во многом определяет работу компании и ее успех на рынке, но, тем не менее, она не является основополагающим документом. В основе лежит визия компании. Почему компания создавалась, что (продукты и услуги) хочет донести до рынка, чем намерена отличаться и с какими клиентами хочет работать. Попытка работать везде и со всеми напоминала бы рыболовецкий трейлер, который бродит по мировым океанам и на всех широтах и глубинах ловит всю рыбу. Современный уровень развития рынка диктует свои правила. Рынок открыт, и в РФ либо работают, либо начнут работать лучшие мировые компании. Они и будут диктовать стандарты работы и ожидания клиентов.

Желание Компании работать с лучшими клиентами и по прибыльным направлениям, накладывает обязательства, которые должны влиять на построение модели продаж. Если Компания хочет работать в нескольких нишах рынка, то ей нужна более развитая модель.

Вопрос. В каких нишах (с какими клиентами) Компания хочет работать?

1 вариант – во всех нишах. В таком случае рассмотрим плюсы и минусы такого подхода (табл. 2.)

Табл. 2. Плюсы и минусы компании, работающей в нескольких нишах

Плюсы: Минусы:
Уменьшается риск
Готовы принять любого клиента
Потенциальный список клиентов очень большой
Наверное, такой подход вызвал бы меньше всего сотрясения.
Отсутствие специализации, что может не понравиться требовательным клиентам
Люди занимаются «всем», и трудно из них сделать профильных специалистов.
Подход смахивает на отсутствие стратегии, и будет очень трудно выделяться на фоне конкурентов.
Компания будет тратить время и на прибыльные, и на менее прибыльные дела.

Возможный вариант модели предполагает:

  • Отдел продаж занимается: активными продажами (поиск, обзвон, работа с корпоративными клиентами, участие на тендерах);
  • Операционисты занимаются: пассивными продажами (звонки от рекламы, выставок, по рекомендациям); отработкой того, что им дали продавцы.

2 Вариант — Компания более четко позиционируется и работает в одной нише с конкретными клиентами

Плюсы: Минусы:
Начинается работа в нише.
Компания становится узнаваемым адресом для определенной категории покупателей.
Легче построить процессы в компании.
Легче сплотить команду, так как не работаете «как все».
Если работаете «уже», то можно работать и «глубже».
Такого Часть (возможно и большая) клиентов уйдет. Тем не менее, у некоторых, все-таки, сыграет подход: «Да, я особый, и хочу особого поставщика», и некоторые потоки можем организованно перенаправлять партнеру и получать проценты.
Это новое, и изменения будут значительными. Это касается всех.
Решение и желание не сразу даст эффект, и не сразу дойдет до клиентов. Нужны целенаправленные PR-акции новое позиционирование и т.д. Это деньги и время.

Не стоит строить модель и потом выбирать стратегию.

Понятно, что Вариант 1 несет меньше риска, но и обещает меньше счастья, так что выбор нелегкий.

Стоит обсудить и такой вопрос: есть ли у компании стратегическая возможность сделать что — то абсолютно новое? Могут ли продавцы перестать «впаривать» и начать продавать? Что компания может улучшить на тему квалификации клиентов? Какие рутинные операции можно снять с продавцов, чтобы дать им сфокусироваться только на продажах? Какова роль компании в увеличении доходов?»

Пример 6.

Поведение менеджера по работе с ключевыми клиентами, которое раздражает клиента либо нравится клиенту.

Заключение и выводы

Активное развитие конкуренции среди тренинговых компаний в различных регионах России приводит к тому, что осуществлять продажи старыми методами становится всё труднее. Мировой опыт показывает, что на определённом этапе развития отрасли и компании надо выбирать свою нишу, специализацию. Такое время наступило и для тренинговых компаний, т.к. становится всё труднее выделяться на фоне конкурентов. Рекомендуем проанализировать свои услуги с точки зрения специализации: преимущественную тематику тренингов, отрасль для которой в большей степени были (или потенциально могут быть) полезны услуги ваших компаний. На основании проведенного анализа сделать выбор в пользу специализации всей компании или хотя бы в рамках проекта, подразделения. В настоящее время ниша специализированных компаний – полупуста. Риски есть, но есть и большая вероятность, что они могут быстро окупиться.

Возрастает роль отделов продаж, и учебные центры должны, строить особую модель продаж, основываясь на выбранной стратегии (всё для всех или специализация). Воплощение той или иной модели – это всегда четкие бизнес – процессы, которые нужно выстраивать системно, опираясь на передовые технологии.

Как показали результаты исследования данного доклада, технологические процессы в тренинговых компаниях либо недостаточно отлажены, либо выстроены эмпирическим путем, улучшались лоскутным методом. Рекомендуем особое внимание обратить на ресурсы, которые таят в себе хорошо отлаженные бизнес — процессы. По экспертным оценкам, простое упорядочивание существующих технологий может дать положительный эффект порядка 30%.

В настоящее время большая часть тренинговых компаний действует по варианту 1, т.е. работают со всеми клиентами. Это вызывает постоянный рост конкуренции в данной нише, необходимость огромных усилий по массовым холодным звонкам и т.п. Для того чтобы добиваться результатов в нише «всё для всех» необходимы усилия во многих направлениях одновременно. Поскольку эффект от размещения рекламы в СМИ постоянно снижается, есть смысл обратить внимание на иные способы привлечения клиентов. Например, создание качественного Internet-форума, на котором обсуждается множество профессиональных задач (зачастую фирма, чья проблема обсуждается, остается анонимной).

Организация Конференций, «круглых столов», Мастер-классов, учреждение профессиональных Клубов. Организация семинаров заезжих и высококвалифицированных VIP-специалистов и т.п. Создание качественной электронной рассылки (иногда и не одной). Создание информационного сайта и т.д.

Роль личностных качеств менеджеров по продажам, по-прежнему, велика. Даже при наличии отлаженных технологических процессов одинаково обученные и поставленные в равные условия менеджеры будут по — разному выстраивать отношения с клиентами. И очень часто успех в продажах сопутствует тому менеджеру, с которым клиент общается с большим удовольствием. Значит, особое внимание руководителей учебных центров должно быть направлено на поиск, отбор и мотивацию к долгосрочному сотрудничеству таких специалистов, которые обладают хорошими человеческими качествами (доброжелательность, открытость и естественность в общении и т.д.). Тренинговые компании отличаются друг от друга корпоративной культурой. Это тоже может быть конкурентным преимуществом. Рекомендуем руководителям при ежегодном стратегическом планировании проанализировать причины прихода и ухода сотрудников с точки зрения совпадения ценностей. Ведь от того какую корпоративную культуру мы создадим в своих компаниях, зависит, какие люди придут к нам и будут у нас работать.

Версия для печати

Оставьте комментарий