Стратегическая альтернатива



Стратегия – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды.

Элементы стратегии:

  • долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);
  • технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;
  • ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
  • система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы:

  • ограниченный рост;
  • рост;
  • сокращение;
  • сочетание этих вариантов.

1. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.

3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

  1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
  2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
  3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4. Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы.

  1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.
  2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
  3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
  4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

Реализация стратегии

Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

  • создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
  • управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
  • определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;
  • мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
  • увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;
  • создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;
  • создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
  • использование передового опыта для постоянного улучшения работы;
  • обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Оценка реализации стратегии

Менеджер должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

  • необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;
  • необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;
  • менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;
  • следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;
  • необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;
  • менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;
  • пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;
  • стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;
  • выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

  • определение того, что и по каким показателям проверять;
  • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
  • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
  • осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий.

Фирма представляет собой особую организацию в экономической системе, которая преследует следующие цели:

1) удовлетворение потребностей индивидов, входящих в организацию;

2) совершенствование структуры организации, ее адаптация к внешним и внутренним изменениям;

3) создание и поддержание потенциала для будущего развития в качестве гарантии непрерывности существования организации;

4) удовлетворение внешних требований к организации и предъявление своих требований вовне.

Из-за устойчивой ориентации на прибыль конкурирующих предприятий стремление фирм к извлечению максимальной прибыли принимается как данность. Максимизация прибыли подразумевает, что, выбирая из нескольких вариантов с разной ожидаемой прибылью, фирма выберет вариант с наибольшей ожидаемой прибылью.

С уверенностью можно сказать, что прибыль является целью почти всякой фирмы и, возможно, доминирующей целью. Прибыль — это универсальная мера показателей деятельности фирмы. В целом, фирмы, которые подвержены сильному давлению конкуренции, склонны в краткосрочном периоде преследовать цели максимизации прибыли: если же прибыли фирмы достаточно велики, чтобы удовлетворить акционеров, то такая фирма ведет себя несколько по-иному, позволяя сделать вывод, что, помимо фактора максимизации прибыли, на управленческие решения влияют и другие факторы.

Аргументы в пользу максимизации прибылей фирмы:

— мотив прибыли есть самая сильная, самая универсальная и самая устойчивая сила, направляющая деловое поведение фирмы;

— конкуренция заставляет фирмы преследовать цель максимизации прибыли;

— допущение о том, что фирмы стремятся максимизировать прибыль, является правильным, пока оно позволяет предсказывать поведение на рынке;

— допущение о максимизации прибыли полезно для общего понимания и объяснения поведения групп фирм.

Аргументы против максимизации прибылей фирмами:

— неопределенность и неточность информации препятствуют максимизации прибылей фирмами, поэтому максимизация прибыли становится бессмысленной целью и непригодной основой для принятия решений;

— отделение управления от владения дает менеджерам крупных корпораций свободу преследовать другие цели;

— существует много примеров того, что практическая деятельность фирм не связана с максимизацией прибыли;

— фирмы находят выгодным для себя избегать получение максимально возможных прибылей;

— максимизация прибыли — дело трудное, нереалистичное и аморальное.

Фирма представляет собой взаимопереплетение отношений и интересов разного рода экономических агентов.

Общая цель каждого экономического агента заключается в максимизации собственного благосостояния. Однако каждый из них понимает ее по-своему, в соответствии со своим местом и со своими функциями в экономической системе. Каждый из данных экономических субъектов выбирает фирму в качестве способа достижения этой специфической цели. В результате фирма начинает проводить иную политику на рынке (в отношении цены и объема сбыта), чем если бы для нее была характерна единственная цель — максимизация прибыли.

1. Цели акционеров:

— достижение наименее рискованного портфеля вложений, при этом долгосрочная прибыль фирмы будет меньше;

— максимизация дивидендов, что приводит в дальнейшем к сокращению совокупного выпуска и повышению цены;

— оптимизация эффекта дохода и эффекта цены: акционеры являются одновременно и покупателями, и собственниками, поэтому они стремятся к увеличению дивидендов, но и желают иметь более низкие цены при покупке товаров, что приводит к противоречию между их интересами как собственников фирмы и покупателями.

Если эффект цены преобладает, то фирма будет производить большой объем товара по низким ценам, если наоборот — то малый объем товара по высоким ценам.

2. Цель индивидуального собственника:

— максимизация полезности при выборе между денежным доходом и временем отдыха. Совпадение интересов максимальной полезности и максимального дохода возможно при условии, что доход представляет единственную ценность для индивида.

3. Цели управляющих:

— максимизация совокупной выручки фирмы, что характерно для краткосрочного периода или для фирмы в условиях дефицитного спроса. Но при отказе от этой цели и переходе к другим фирма сталкивается с необходимостью снижения объема продаж;

— максимизация полезности от собственного положения (получение премий, бонусов возможно только при наличии прибыли, поэтому прибыль для менеджеров предстает как экономическое благо);

— максимизация темпов роста фирмы: чем больше темп роста, тем признается более эффективной работа менеджеров;

— максимизация прибыли в условиях неопределенности (это демонстрирует высокий профессионализм менеджеров, тем самым упрочивается их положение в фирме).

4. Цель кредиторов:

— получение максимума дохода от вложенных средств. Кредиторы получают возмещение собственных средств путем продажи части активов компании, поэтому норма доходности, рассчитанная на заемный капитал, будет отличаться от нормы доходности, рассчитанной на собственный капитал компании. При сопоставлении проектов с разной степенью финансирования за счет собственных и заемных средств возможен конфликт интересов между акционерами, предпочитающими один вариант на основе своей нормы доходности, и кредиторами, ориентированными на свою норму. Чем больше долг по отношению к собственному капиталу фирмы, тем более рискованными становятся вложения в акции, тем больше колебания цен акций, тем выше норма доходности для акционеров, тем выше риск конфликта интересов между акционерами и кредиторами.

5. Цель дебиторов:

— максимизация сроков использования чужих денег: большая дебиторская задолженность фирмы представляет собой своеобразный способ давления на фирму.

6. Цель наемных работников:

— максимизация дохода работника.

Фирмам, как большинству других организаций и индивидуумов, присущ инстинкт выживания. Конечно, стремление выжить может быть мотивом более фундаментальным, нежели прибыль, поскольку фирма может максимизировать прибыль и все-таки не выжить.

Важность выживания в долгосрочном периоде очевидна, но как цель выживание не помогает объяснить и предсказать поведение фирмы. Путей выживания всегда много.

И выбор одного из них всегда зависит от тех или иных факторов. И если уж выживание в ближайшей перспективе обеспечено, то на управленческие решения, наверняка, будут влиять другие цели. Основное значение цели выживания состоит в том, что она является предпосылкой для достижения других целей. Ее отношение к объяснению поведения фирмы на рынке ограничено только теми случаями, когда фирма попадает в такую тяжелую ситуацию, что все ее усилия должны быть направлены на то, чтобы пережить тяжелые времена.

Цель выживания может преобладать над целью извлечения прибыли в кризисной ситуации, когда на карту поставлено существование фирмы в долгосрочном периоде.

Выходные данные:

Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 384с.

^ Цыгалов Ю. М., Ординарцев И. И.

§ Методы выявления стратегических альтернатив I развития организации

о

™ Цыгалов Юрий Михайлович

щ Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации (Москва)

Профессор кафедры «Корпоративное управление» ш Доктор экономических наук, доцент О tsigalov_@mail.ru

Ординарцев Игорь Игоревич

Помощник прокурора Замоскворецкой межрайонной прокуратуры (Москва)

Кандидат юридических наук

РЕФЕРАТ

Современное методическое обеспечение стратегического управления компанией предлагает большой выбор методов выявления возможных направлений развития организации. Возможны два подхода: маркетинговый, предусматривающий развитие товара, и управленческий, в основе которого лежат совершенствование менеджмента, принятия решений, развитие технологий. Отправной точкой изменения стратегии организации можно считать выбор стратегических альтернатив развития компании. Большое количество подходов, позволяющих выявить стратегические альтернативы, создает определенные сложности их применения исследователями. В статье предлагается группировать известные приемы в три блока. К простым (1 блок) методам отнесены такие приемы, как: выявление стратегических альтернатив непосредственно собственниками, выявление посредством руководства, качественное убеждение собственника, навязанный выбор, выявление посредством корпоративной культуры. К простым методам выявления стратегических альтернатив также можно отнести известные методы принятия решений: мозговой штурм, разработку сценариев, моделирование и другие подходы, основанные на экспертной оценке. К матричным методам (блок 2) отнесены матрица BCG, модель GE/McKinsey&Co, SWOT-анализ с 4 активными полями, SNW-анализ, STEP (PES^-анализ, Модель ADL — LC, модель Фахи и Нарайян, модель анализа заинтересованных сторон, модели М. Портера пяти сил, карты стратегических групп, модель И. Ансоффа. Матричные методы не позволяют прямо выявить стратегические альтернативы, но способствуют упрощению проблемы, дезинтеграции ее до простых ситуаций, позволяющих принимать обоснованные решения по развитию компании или товара. Прямо выявить стратегические альтернативы позволяют графические и аналитические методы, к которым отнесены модель М. Портера типовых стратегий, SWOT-анализ с 9 активными полями, ресурсная модель Р. Гранта и SPACE-анализ. В условиях конкретной организации необходимо применять комбинацию известных методов выявления стратегических альтернатив, проводить оценку качества вариантов, согласовывать окончательный выбор с собственниками компании.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

стратегические альтернативы, простые методы, матричные методы, аналитические и графические методы

Tsygalov Ju. M., Ordinartsev I. I.

Methods to Identify Strategic Alternatives of Development of the Organization

Tsygalov Juriy Mikhailovich

Ordinartsev Igor Igorevich -o

Assistant of the Prosecutor of Zamoskvoretsky interdistrict procuratorship (Moscow, Russian Federation) q_

PhD in Jurisprudence O

garry_ord@mail.ru ©

ABSTRACT |

strategic alternatives, simple methods, matrix methods, analytical and graphical methods

Стратегический менеджмент прочно вошел в деятельность российских компаний. Создана значительная методическая база, выпущено большое количество учебников, как отечественных авторов, так и зарубежных. Обилие материалов создает трудности для пользователей в выборе методов, применимых в условиях конкретных организаций. Значительные сложности возникают при определении возможных стратегических альтернатив развития компаний, выбор которых может казаться достаточно простым решением. Определенные сложности создает и многообразие подходов к стратегическому менеджменту, которые формируют известные определения стратегии и стратегического менеджмента (табл. 1).

Анализ определений стратегии и стратегического менеджмента позволяет сделать выводы о наличии двух подходов: с позиции управления и с позиций маркетинга. Эти подходы близки и преследуют одинаковые конечные цели, но требуют применения различных механизмов как для разработки стратегии, так и для ее реализации, что показано на рис. 1.

Отправной точкой формирования/адаптации/преобразования стратегии развития организации следует считать выявление возможных стратегических альтернатив. Выработка стратегических альтернатив в организации должна вестись непрерывно и под руководством высшего управленческого персонала. В ином случае выбор стратегий сужается, и компания теряет конкурентные преимущества. В самом общем виде, альтернативы — это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность . При этом альтернативы — всегда «гнездовые структуры», т. е. их обычно несколько и они расположены на разных уровнях бизнеса (рис. 2).

Таблица 1

Основные определения стратегии и стратегического менеджмента

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Авторы, источник Определение стратегии

Томпсон — мл., А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегия компании — комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей

Коллис Дэвид, Монго-мери Синтия Корпоративная стратегия — это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках

Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент — совокупность решений и действий по разработке и реализации планов, призванных обеспечить достижение целей организации

Аакер Д. Стратегия — совокупность 4 элементов: • предложение ценности для покупателя; • функциональные стратегии и программы; • активы и компетенции; • стратегия товарно-рыночного инвестирования

Попов С. А. Стратегия корпорации — деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей

Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоу-ри Франклин Стратегия — подробный всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемый с тем, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации

Роббинз Стивен, Коул-тер Мэри Стратегический менеджмент — набор управленческих решений и действий, обуславливающих долговременную эффективность организации

Дафт Р. Стратегический менеджмент — это совокупность решений и действий по формулированию и реализации стратегии, призванной обеспечить наилучшее конкурентное положение в окружающей среде и достижение поставленных целей

Касселз Эрик* Стратегия — это образ действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели

* Учебно-методические материалы МИМ ЛИНК имеют ограниченное распространение и предназначены для обучающихся по соответствующим учебным программам, в том числе «Стратегия».

Наличие обоснованных стратегических альтернатив позволяет руководству организации выбрать наиболее приемлемый (для существующего состояния внешней среды) вариант действий, провести оперативную адаптацию организации к изменившимся условиям ведения бизнеса, сохранить темпы развития компании.

Сами альтернативы в зависимости от степени, в которой они логически продолжают существующие стратегии компании, могут быть нескольких типов . Наиболее радикальны т. н. непредсказуемые стратегические альтернативы, которые кардинально ломают существующие в организации правила, предусматривают отказ от того, что ранее в компании считалось приемлемым и допустимым.

Возмущения во внешней среде

о ©

о

ш

ш

О

Рис. 1. Два подхода к формированию и реализации стратегии Субальтернативы

♦ региональные;

♦ международные

♦ с потребителями;

♦ переработчиками

♦ развивать имеющиеся товары; ♦ разработать новый товар

Выйти на новые географические рынки Ввести новую товарную серию

♦ передать на аутсорсинг; ♦ вывести из структуры компании

Провести вертикальную интеграцию Сократить убыточные производства/ товары

Некоторые родовые стратегические альтернативы

Рис. 2. Пример гнездовых альтернатив

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Альтернативы постепенного совершенствования развивают или корректируют действующие в организации стратегии. Такие стратегии наиболее понятны и приемлемы руководству компаний. Альтернативы обновления также происходят из текущих стратегий организации, однако менеджеры намерены основательно изменить направленность действий компании. Такие стратегии приводят к крупным измене-

о_ О © Внутренняя среда S — сила организации 51 5 2…… W — слабости зации W1….. органи-

о_ X О Внешняя среда S3….. W2….. W3…..

т О — Внешние возмож- O1O2S2S4 — (напри- O3O4W2W3 — (напри-

ш з ш О О1 . О2… О3… ности мер) мер)

Т — Т1… Т2… Внешние угрозы T2T3S3S5 — (например) T1T4W1W4 — мер) (напри-

Т3…

Рис. 3. Модель SWOT-анализа с 9 активными полями

ниям в целях, облике и масштабе стратегии. Но к полному изменению стратегии компании приводят инновационные стратегические альтернативы, так как предлагают новые продукты, методы конкурентной борьбы, управленческие решения. Радикальные предложения в инновационных альтернативах приводят к конфликту с положениями текущей стратегии и отказу от рассмотрения таких предложений. Для преодоления конфликта целесообразно включать инновационные альтернативы в процесс рассмотрения и принятия решений уже на самых ранних стадиях исследований.

Выявление и генерирование стратегических альтернатив связано с большими затратами времени, что ограничивает участие в этом процессе топ-менеджеров компании. Также топ-менеджерам может не хватать специальных знаний для детализованной разработки альтернатив. Поэтому целесообразно проводить выявление стратегических альтернатив силами специального структурного подразделения компании. Топ-менеджеры в таком случае должны способствовать развитию процесса, устранять возникающие препятствия, выделять ресурсы, в том числе финансовые, личным примером подчеркивать необходимость постоянного генерирования возможных альтернатив.

Методов, позволяющих прямо выявить стратегические альтернативы, немного, и они будут показаны в дальнейшем материале. Но количество приемов, позволяющих получить информацию и, в первом приближении, выявить такие альтернативы, достаточно много. Все методы можно группировать следующим образом.

1. Простые методы выявления стратегических альтернатив. В эту группу, прежде всего, надо отнести решения собственника. Собственники компании не обязаны отчитываться менеджменту компании и давать пояснения о причинах принятия конкретного решения. Как правило, такие решения возможны по политическим мотивам, либо на основании амбиций собственника, и принимаются с использованием соответствующей (политической) модели принятия решений. Такой подход не исключает принятие альтернативы даже в том случае, когда расчеты показывают ее неэффективность. Подход можно характеризовать как чрезвычайно рискованный. Если инициатива по изменению действующей стратегии и выявлению альтернатив исходит со среднего уровня управления, то положительный эффект даст качественное убеждение собственника. Разработчикам стратегической альтернативы потребуется выполнить глубокое и качественное обоснование, способное убедить собственников компании в эффективности предложения. Главной

проблемой такого подхода будут вопросы: как и на основании каких факторов убеждать собственника.

Выявление альтернатив посредством руководства. Направления и механизмы развития организации формируются высшим руководством на основе своего видения организации и состояния внешней среды. Очень сильное влияние и роль в этом случае имеют применяемые менеджером стили руководства. Альтернативы, выявляемые руководством, в обязательном порядке согласуются с собственниками компании.

Формирование стратегических альтернатив посредством корпоративной культуры. Под влиянием коллективного опыта формируются ментальные модели наиболее подходящих альтернатив. С другой стороны, корпоративная культура в определенной степени ограничивает действия менеджеров, опосредованно влияя на выбор направления развития организации.

Навязанный выбор. Разные организации обладают разной свободой стратегического выбора. Внешнее окружение (властные структуры, потребители, экономические факторы и др.) может накладывать жесткие ограничения на стратегические действия и фактически предопределять возможные стратегические альтернативы. При оценке степени свободы организации в выборе направлений развития важно выявить, что запрещается действующим законодательством. Допустимые действия сформируют поле выбора стратегических альтернатив.

К простым методам выявления стратегических альтернатив также можно отнести известные методы принятия решений: мозговой штурм, разработку сценариев, моделирование и другие подходы, основанные на экспертной оценке.

Все отмеченные модели применяются в стратегическом менеджменте и маркетинге для анализа внешней и внутренней среды, оценки конкурентной ситуации в отрасли, сопоставления положения компании относительно конкурентов, выявления слабых и сильных сторон организации, выявления направлений развития товара. На основании результатов, получаемых с помощью указанных приемов, разрабатываются возможные стратегические действия, способствующие повышению конкурентоспособности компании путем совершенствования товаров, уменьшения слабых сторон и усиления преимуществ организации.

Несмотря на широкое распространение, матричные методы имеют ряд существенных недостатков.

• Методы статичны и не учитывают динамический характер конкуренции.

• Получаемые результаты справедливы в краткосрочной перспективе.

• Модели могут достаточно точно описать разного рода изменения в бизнес среде, но не определяют момент, когда изменения повлекут качественное изменение структуры отрасли.

• Модели могут оказаться настолько привлекательными и понятными для менеджмента, что генерирование стратегических альтернатив будет ограничено применением одного из приемов.

• Модели не являются универсальными и наиболее эффективны в достаточно ограниченных условиях, специфичных для каждой модели.

о ©

о

ш

ш

О

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Финансовое положение

Рис. 4. Граф ЭРДОБ-анализа

В целом матричные модели достаточно просты и не требуют специальной подготовки сотрудников.

Модель типовых стратегий М. Портера находит много сторонников благодаря своей простоте. Модель позволяет прямо выявить стратегические альтернативы, помогает оценить сильные и слабые стороны конкурентов, ориентирует организацию на оптимальный вариант стратегии, а также облегчает позиционирование компании на рынке. К недостаткам модели типовых стратегий можно отнести:

• Статичность проведения анализа, не отвечающая сложным и быстрым изменениям в условиях нестабильности.

• Типовые стратегии не учитывают того, что стратегия создается и разрушается в течение времени.

Поэтому требуются дополнительные оценки ситуации и возможных стратегических альтернатив, проводимые за пределами типовых стратегий. При использовании модели типовых стратегий существует опасность того, что организация попытается в обязательном порядке поместить стратегию в тот или иной квадрант матрицы.

SWOT-анализ с 9 активными полями позволяет прямо выявить возможные стратегические альтернативы развития организации. Варианты альтернатив формируются из возможностей, создаваемых сочетанием факторов внешней и внутренней среды. В модель изначально включаются только «весомые» факторы бизнес-среды, существенно определяющие действия организации. Проведение анализа и построение матрицы проводятся по достаточно жестким правилам. Модель SWOT-анализ с 9 активными полями еще называют матрицей выбора стратегических альтернатив. Прием характеризуется универсальностью: позволяет выявлять альтернативы развития организации, корпорации, отрасли и отдельного товара.

В отечественной литературе описан вариант SWOT-анализа с возможным множественным количеством активных полей. Вариант основан на парной корреляции

факторов бизнес-среды (один фактор внешней среды сопоставляется с одним з фактором внутренней среды). При этом исследователю необходимо определять ^ и учитывать степень важности каждого фактора, а также вероятность наступления § событий. Такие обоснования на стадии выявления альтернатив представляются £ невозможными, резко увеличивают объем исследований, снижают достоверность ^ результатов. °

Ресурсная модель Р. Гранта также позволяет прямо выявить стратегические о альтернативы развития организации, но отличается от всех других подходов тем, ^ что обоснования построены на имеющихся ресурсах и способностях компании. ш Модель определяет порядок выполнения аналитических действий, итогом которых О является альтернатива развития компании.

Своеобразный подход к выявлению стратегических альтернатив предлагает SPACE-анализ (рис. 4), который в отечественной литературе описан недостаточно широко. Первоначально, в табличной форме (табл. 2), проводится оценка состояния внешней и внутренней среды по 4 основным блокам:

• финансовое положение компании;

• базовое конкурентное преимущество;

• привлекательность отрасли;

• стабильность внешней среды в целом.

По каждому блоку составляется самостоятельная таблица. Факторы, которые необходимо включать в таблицы, определяются экспертной оценкой. Значения факторов оценивают по трем показателям: низкая оценка, высокая и фактическая. При этом оценка может проводиться как в количественных, так и качественных показателях. Фактическая (итоговая) оценка, которая переносится в граф, определяется как средняя арифметическая величина по каждой таблице (блоку) и не может превышать 6. По результатам анализа строится граф, возможные стратегические альтернативы определяются направлением смещения графа и выбираются по заданным условиям. SPACE-анализ позволяет учитывать самые разные факторы, определяющие эффективность деятельности компании, что можно отнести к положительным чертам механизма.

SPACE-анализ диктует ограниченный выбор стратегических альтернатив, что можно отнести к недостаткам метода. Исходя из того, куда сместился граф, могут быть рекомендованы следующие стратегические альтернативы (табл. 3).

Выявление стратегических альтернатив является первым шагом к разработке или адаптации стратегии компании. В дальнейшем необходимо оценить качество альтернатив, которые должны быть разнообразными, достижимыми, достаточно

Таблица 2

Пример оценки финансового положения компании

Финансовое положение компании

Факторы Оценка

Низкая Фактическая Высокая

1. Отдача на вложенный капитал (сравнить с отраслевым уровнем) Низкая 2,5 (от 0 до 6) Высокая

2. Финансовый рычаг Сбалансированный 4 (от 0 до 6) Несбалансированный

Другие факторы по выбору экспертов 0…6

Итого (средняя арифметическая) 3,25

Таблица 3

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Рекомендации SPACE-анализа по стратегическим альтернативам

Направление смещения графа Рекомендуемые альтернативы Опасности для компании

Сектор 1. Агрессивная позиция (на рисунке) • Децентрализация управления. • Увеличение собственной доли рынка. • Поиск на рынке объектов поглощения Высокая возможность появления новых конкурентов и дестабилизации бизнес-среды

Сектор 2. Консервативная позиция • Разработка новых продуктов. • Ориентация финансовых ресурсов на создание новых производств Убывающая рентабельность и слабая конкурентоспособность продукции

Сектор 3. Защитная позиция • Диверсификация. • Переход в новую отрасль. • Сокращение издержек, товарного ассортимента. • Сокращение роста, централизация управления Организация в целом не стабильна. Умирающая отрасль, непривлекательна

Сектор 4. Конкурентная позиция • Минимизировать цены, сокращать издержки. • Повышать конкурентоспособность. • Слиться с компанией, у которой достаточно финансовых ресурсов Плохое финансовое положение компании; недостаток финансовых ресурсов

сложными для реализации, соответствовать текущей ситуации, ориентировать компанию на достижение главных целей.

Выводы

Стратегические альтернативы следует считать отправной точкой разработки и реализации стратегии развития организации. Методический арсенал стратегического менеджмента предлагает широкий выбор методов и приемов, позволяющих обосновать или прямо определить возможные варианты стратегических инициатив компании. Большинство таких методов хорошо описано в литературе, имеют определенные границы применения, обладают известными преимуществами и недостатками. В условиях конкретной организации необходимо применять комбинацию известных методов выявления стратегических альтернатив, проводить оценку качества вариантов, согласовывать окончательный выбор с собственниками компании.

Литература

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. СПб. : Питер, 2011.

2. Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. СПб. : Питер, 2015.

3. Касселз Эрик. Введение: уч. пособие. Кн. 1. Жуковский : МИМ ЛИНК, 2001.

4. Коллис Дэвид Дж., Монгомери Синтия А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007.

5. Курс МВА по стратегическому менеджменту / под ред. А. Фаэйя, Р. Ренделла. 4-е изд. М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.

6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание. М. : ООО «И. Д. з «Вильямс», 2008. J

7. Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. 12-е изд. СПб. : Питер, 2013. о

8. Попов С. А. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров «Управление ® развитием организации» Модуль 4. М. : «Издательский дом «Инфра-М», 1993.

9. Роббинз С., Коултер М. Менеджмент. 8-е издание. М. : Издательский дом «Вильямс», ^ 2007. §

10. Сегал-Хорн С., Куинтас П. Конкуренция на основе способностей: учеб. пособие. Кн. 4. q Жуковский : МИМ ЛИНК, 2001. ^

1. Aaker D. Strategic market management . 7th ed. SPb. : Piter, 2011. (rus)

2. Daft R. Management . 10th ed. SPb. : Piter, 2015. (rus)

3. Cussells E. Introduction : Tutorial. B. 1. Zhukovsky : MIM LINK, 2001. (rus)

7. Pearce J. A., Robinson R. B. Strategic management . 12 ed. SPb. : Piter, 2013. (rus)

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

9. Robbins S. P., Coulter M. Management , 8 ed. M. : Williams publishing house , 2007. (rus)

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа(оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.
В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.
Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

18.Стратегии роста, стабильности и сокращения: внутренний рост, слияние, прямая и обратная интеграция, диверсификация, сохранение, сокращение, переориентация, отделение, ликвидация и др.

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды.

Интеграцияпредполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли. Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

— имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

— организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

— организация имеет необходимые ресурсы;

— особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

— существующая сеть распределения дорога и ненадежна;

— сеть распределения ограничена;

— компания обладает необходимым объемом ресурсов;

— преимущества стабильного производства особенно велики;

— имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:

— сужаются возможности развития текущего бизнеса;

— открываются новые возможности;

— можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

— происходит сокращение издержек производства;

— присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Ее разновидностями являются следующие:

— стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, из лишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов.

— стратегия отделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

— стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и про ведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

— стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.

Стратегия сочетания (комбинированная) представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 — 2008

Ковшик Е.А.

Словосочетание «стратегия управления компании» вошло в обиход западных менеджеров в 50-е годы прошлого столетия, когда резко обострилась конкурентная борьба и возникла проблема своевременной реакции на неожиданные изменения во внешней среде.

Экономика СНГ долгое время шла «своим путем», и вопросы «быть или не быть стратегии фирмы?» докатились до нас лишь в 90-е годы. Первыми о необходимости разработки стратегии задумались крупные компании, столкнувшиеся на одном конкурентном поле с западными коллегами. На освоение новых управленческих технологий у них ушло почти десять лет — кто-то учился на собственных ошибках, кто-то тем или иным способом перенимал и адаптировал к своим потребностям западные технологии.

В среде профессиональных управленцев и консультантов периодически возникают споры о целесообразности использования парадигмы стратегического управления в практической деятельности фирм. Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую территориальную протяженность производственной структуры и фактически формирующих рынок, наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания.

Некоторые известные российские компании, такие, как МТС, ЮКОС, Вымпелком, ЛУКОЙЛ, не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это, в конечном итоге, приводит к успеху.

Существует достаточно много компаний (главным образом, среднего масштаба), в которых ведется разработка стратегии развития как таковая. Однако в своей текущей деятельности большинство из них обращается к стратегии только при работе с партнерами или банками и лишь для того, чтобы продемонстрировать уровень управленческих технологий при подготовке контрактов или кредитных соглашений.

И, наконец, существует огромная масса компаний (в основном, это предприятия малого и среднего бизнеса), руководители которых считают разработку и внедрение стратегии пустой тратой ресурсов или пока даже не задумывались над тем, нужна ли их предприятию стратегия развития вообще.

Каждая фирма, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должна не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, стратегический менеджмент фирмы должен постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.

Существует множество подходов к определению понятия цели.

В современном экономическом словаре под целями компании понимаются конкретные конечные результаты, которых наметила добиться группа руководителей, акционеры компании; они формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.

Также цель – выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы. Комплексное обоснование цели в условиях ужесточения конкуренции приобретает ключевое значение, так как в случае формулирования цели без необходимых обоснований потери стадии ее реализации могут быть в сотни или даже в тысячи раз больше экономии, полученной ранее.

В настоящее время существует несколько определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою», или «искусство генерала», и представляет собой оптимальный путь к цели. За последние 20 лет это понятие вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем, стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия в широком смысле — это образ действий, обусловливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обусловливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.

С точки зрения методологии, выработки стратегии развития, выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителей, их видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов фирмы, поставленных целей и т.д.). Выбранные стратегические альтернативы далее конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов, в противном случае, программы могут остаться лишь благими пожеланиями. Следует подчеркнуть, что план организации реализуется в сложившейся организационной структуре, а программа требует нового организационного механизма, достаточно гибкого и динамичного, но обязательно увязанного с системой планирования. Процесс выработки стратегии включает 3 шага:

1) уяснение текущей стратегии;

2) проведение анализа портфеля продукции;

3) выбор стратегии и ее оценка.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) анализ среды;

2) определение миссии и целей;

3) выбор стратегии;

4) выполнение стратегии;

5) оценка и контроль выполнения.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.;

2) Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется, с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей;

3) Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1) выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

2) определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

3) выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

— определение того, что и по каким показателям проверять;

— оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми;

— стандартами, нормативами или другими эталонами;

— выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

— корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Таким образом, цель в самом общем смысле– это идеальный конечный результат, а стратегия – оптимальный путь к достижению цели.

Также было выявлено, что существует три типовых модели портфельного анализа, эффективность которых очень высока за рубежом, но пока что предоставляет сомнение в применении их на территории СНГ. Скорее всего, придется разрабатывать особые модели, приспособленные к действительности, или корректировать существующие модели под наш менталитет и особенности экономики.

Грамотная и взвешенная стратегия развития бизнеса есть не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании. Разработка стратегии – это задача номер один и для власти, и для науки, и для хозяйствующих субъектов. Откладывать ее решение – значит, проявлять неспособность думать о завтрашнем дне, эффективно управлять долговременными процессами.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Учебник. М.: Дело. 2003. – 526 с.

2. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. //Управление компанией. 2002. №3, с. 22-24.

3. Беликов И. Российские компании – выбор стратегии развития. // Для акционеров. 2003. №4, с.40-42.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ. 2004. – 296 с.

5. Идрисов А. Стратегия: с чего начать и чем закончить? // Управление компанией. 2004. № 5, с. 15-16.

7. Петраков Н. Актуальные проблемы стратегического развития российской экономики. // Проблемы теории и практики управления. 2003. №1, с.63-64.

9. Современный экономический словарь http://enbv.narod.ru/.

10. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Дело. 2002. – 448 с.

К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 — 2008

Оставьте комментарий