Стратегия продаж

Содержание

Должностная инструкция регионального менеджера

Должностные инструкции

Открыть в формате WORD

В настоящее время наблюдается устойчивая тенденция постепенного и равномерного развития региональных рынков. Позиции центра, как законодателя торговли, начинают ослабевать. Финансовое развитие регионов обусловливает необходимость борьбы за сегменты новых рынков.

С этой целью предприятия открывают свои региональные представительства и филиалы. Основным руководителем такой работы в регионе является региональный менеджер (district sales manager / regional sales manager). По своему статусу он обычно приравнивается к коммерческому директору в регионе.

В его задачи входит представление в регионе интересов головного предприятия в соответствии с утвержденной стратегией развития последнего, формирование рынка продвигаемого товара в данном регионе, поиск новых клиентов и партнеров, развитие дистрибьюторской сети, координация финансовых потоков, связанных с продукцией, реализуемой в регионе.

На должность регионального менеджера приглашается, как правило, специалист с высшим экономическим образованием, имеющий опыт работы на руководящих должностях не менее трех лет, знающий текущее состояние рынка купли-продажи в регионе, умеющий видеть перспективы развития рынка, обладающий талантом руководителя и организатора.

Основными задачами регионального менеджера являются: стимулирование потребности в товаре (услугах, работах), обозначение коммерческой стратегии предприятия в регионе, сертификация торговых представителей, поиск заказчиков и партнеров, организация маркетинга, выяснение потребностей регионального рынка.

ИНСТРУКЦИЯ РЕГИОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖЕРА

I. Общие положения

1. Региональный менеджер относится к категории руководителей.

2. На должность регионального менеджера назначается лицо, имеющее

(высшее; среднее)

профессиональное (экономическое) образование, дополнительную подготовку по менеджменту и маркетингу, стаж работы в области торгового менеджмента не менее

(3 лет; 5 лет; др.)

3. Региональный менеджер должен знать:

3.1. Федеральные законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности, в том числе законодательство и правовую базу регионов (субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, пр.).

3.2. Рыночную экономику, предпринимательство и основы ведения бизнеса.

3.3. Региональный рынок, его конъюнктуру, особенности и специфику.

3.4. Методы ценообразования, стратегию и тактику ценообразования.

3.5. Основы маркетинга (концепцию маркетинга, основы управления маркетингом, способы и направления исследования рынка).

3.6. Теорию менеджмента, макро— и микроэкономики, делового администрирования.

3.7. Основы рекламы, формы и методы ведения рекламных кампаний.

3.8. Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение предлагаемых товаров (услуг, работ).

3.9. Условия хранения и транспортировки товаров (оказания услуг, выполнения работ).

3.10. Принципы организации торговли в регионе (оказания услуг, выполнения работ).

3.11. Психологию и принципы продаж (оказания услуг, выполнения работ).

3.12. Порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров.

3.12. Перспективы развития и потребности региональных потребителей (покупателей, клиентов).

3.13. Гражданское, торговое и патентное законодательство, законодательство о рекламе.

3.14. Основы организации работы по формированию спроса и стимулированию сбыта товаров (оказания услуг, выполнения работ) в регионе.

3.15. Действующие формы учета и отчетности.

3.16. Этику делового общения.

3.17. Правила установления деловых контактов.

3.18. Основы социологии, психологии и мотивации труда.

3.19. Принципы управления региональными подразделениями предприятия.

3.20. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютера.

4. Назначение на должность регионального менеджера и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия по представлению

(коммерческого директора предприятия; иного должностного лица)

5. Региональный менеджер подчиняется непосредственно

(коммерческому

директору предприятия; иному должностному лицу)

6. На время отсутствия регионального менеджера (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Региональный менеджер:

1. Осуществляет сбор информации о региональном рынке (количество и профиль хозяйствующих субъектов в регионе, количество населения, общий уровень цен и соотношение заработной платы, основной потребительский спрос, деятельность конкурентов в регионе, др.).

2. Анализирует информацию о региональном рынке и на основе результатов анализа разрабатывает стратегию по представлению товаров (услуг, работ) в регионе.

3. Осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в регионе (материально-техническим обеспечением, заготовкой и хранением сырья, необходимого для производства; сбытом продукции (предоставлением услуг, выполнением работ) на региональном рынке; расчетами за реализованные товары (оказанные услуги, выполненные работы).

4. Обеспечивает реализацию рекламных кампаний по продвижению товаров (услуг, работ) в регионе, реализацию PR-кампаний по формированию благоприятного имиджа предприятия в регионе с учетом местной специфики, организует представление товаров (услуг, работ) на региональных выставках, ярмарках.

5. Разрабатывает планы сбыта в регионе, программы по увеличению объемов сбыта и координирует их выполнение.

6. Организует и развивает систему дистрибьюции в регионе, осуществляет поиск оптовых покупателей (клиентов), партнеров (для совместного освоения регионального рынка).

7. Организует семинары для потенциальных партнеров с целью разъяснения политики предприятия по продвижению товаров и вовлечению в этот процесс новых партнеров.

8. Организует внутреннюю сертификацию региональных партнеров с целью гарантирования качества реализуемых (производимых) товаров, оказываемых услуг, выполняемых работ, поддержания имиджа предприятия.

9. Организует работу торговых представителей (офисов компании и самостоятельных специалистов) в регионе, осуществляет координацию мерчандайзинга в регионе.

10. Координирует заключение хозяйственных и финансовых договоров с региональными контрагентами и контролирует своевременность и качественность выполнения договорных обязательств; координирует расчеты за проданные товары (оказанные услуги, выполненные работы) и финансовые потоки (в центральный офис предприятия, в резерв регионального подразделения, пр.), работу по расширению прямых и длительных хозяйственных связей.

12. Координирует свою работу с центральным офисом предприятия (головным предприятием), обеспечивает выполнение руководящих указаний и распоряжений руководства центрального офиса (головного предприятия).

13. Представляет и защищает интересы предприятия в регионе.

III. Права

Региональный менеджер имеет право:

1. Вносить предложения по корректировке стратегии освоения нового региона, разработанной специалистами центрального офиса (головного предприятия).

2. Распоряжаться вверенными ему финансовыми и товарно-материальными ресурсами.

3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

4. Вносить на рассмотрение руководства центрального офиса (головного предприятия) предложения по продвижению и представлению новых продуктов на региональный рынок, по освоению новых региональных рынков.

5. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

6. Запрашивать от руководства и специалистов центрального офиса (головного предприятия) информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

7. Требовать от руководства центрального офиса (головного предприятия) обеспечения организационно- технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

IV. Ответственность

Региональный менеджер несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

В этой должностной инструкции регионального менеджера вы найдете полный перечень должностных обязанностей, программу обучения, а также готовый шаблон объявления о вакансии регионального менеджера.

Региональный менеджер – это молодая и достаточно перспективная профессия. Она появилась в связи с финансовым развитием регионов и необходимостью открытия региональных представительств и филиалов предприятия.

Эта должность нужна для предоставления интересов организации в регионе и выполнения трех важных задач:

  1. Составление стратегического плана развития в регионе.
  2. Поиск деловых партнеров и закупщиков.
  3. Анализ потребительской активности в регионе.

Позиция регионального менеджера в компании может иметь и другие альтернативные названия, например:

  • Региональный менеджер по продажам;
  • Менеджер по развитию регионального бизнеса;
  • Менеджер по вопросам регионального развития.

Должностные обязанности регионального менеджера согласно должностной инструкции:
1. Изучение и анализ потребительского спроса, а также сбор информации о финансовых возможностях потребителей на закрепленной территории (уровень доходов) и деятельности конкурентов компании.

2. Анализ полученных данных о рынке в регионе и разработка стратегических планов по продвижению товаров и услуг предприятия.

3. Проведение расчетов средств, полученных от реализации товаров.

4. Проведение маркетинговой политики в регионе.

5. Разработка планов по увеличению доходов на закрепленной территории.

6. Поиск деловых партнеров и клиентов.

7. Организация конференций для завлечения новых деловых партнеров и продвижения товаров на региональном рынке.

8. Управление торговыми представителями, анализ их работы и контроль обучения.

9. Координация договорной деятельности в сфере финансов, экономики и хозяйственных вопросов предприятия в регионе.

10. Составление отчетности руководству по таким вопросам:

  • уровень спроса на товары и услуги компании;
  • перечень неликвидных товаров;
  • характеристика объемов продаж, а также финансовых и экономических показателей работы предприятия в регионе.

11. Контроль выполнения указаний вышестоящего руководства.

12. Предоставление и защита интересов организации на закрепленном участке.

Требования, предъявляемые к кандидату на позицию регионального менеджера:

  • высшее образование по направлению «Менеджмент предприятия»;
  • стаж работы (при наличии образования по специальности не обязателен) от двух лет или последипломное обучение специальности «Менеджмент»;
  • целеустремленность;
  • активная жизненная позиция и лидерские качества;
  • владение компьютером на уровне уверенного пользователя.

Навыки, которыми должен обладать региональный менеджер:

  • умение собирать и анализировать информацию;
  • способность ставить понятные и четкие задачи подчиненным и добиваться их выполнения;
  • умение прогнозировать спрос и эффективность проектов;
  • способность проводить переговоры, конференции и семинары, убеждать и добиваться поставленных целей.

Приступая к работе, региональный менеджер обязательно должен знать:

  1. Законодательство и нормативные акты, регулирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность;
  2. Специфику регионального рынка.
  3. Основы менеджмента и маркетинга, экономики, административного права и трудового кодекса.
  4. Ассортимент товаров предприятия, их классификация и потребительские характеристики.
  5. Организационные принципы торговли и ценообразования.
  6. Потребительские перспективы и потребности потенциальных клиентов и покупателей.
  7. Основы этики деловой переписки и общения.
  8. Учет и отчетность в сфере менеджмента.
  9. Психологические аспекты продаж.

Позиция регионального менеджера на сегодняшний день входит в десятку самых востребованных профессий. Часто при подборе подходящей кандидатуры на эту должность, работодатели сталкиваются с двумя основными проблемами:

  • наличие высшего образования по специальности «Менеджмент предприятия», но отсутствие опыта в этой сфере, а также навыков и умений нужных для успешной работы;
  • отсутствие образования по специальности при наличии ярко выраженных лидерских, организаторских и аналитических способностей и желании работать в сфере продаж.

В таком случае встает вопрос о подготовке будущего специалиста «с нуля». Как и где это сделать? Приблизительная программа обучения регионального менеджера описана ниже.

Как быстро обучить регионального менеджера

  • Для начала следует выбрать, с помощью кого будет проводиться обучение. Подготовку специалиста могут осуществить:
    тренинги, семинары, конференции;
  • приглашенный компанией специалист;
  • опытный наставник из числа специалистов предприятия.

Часто организации согласны подготовить специалиста собственными усилиями. Это оптимальный вариант, так как в таком случае значительно экономиться деньги и время (продолжительность в среднем до двух недель). Случается и так, что компания не может задействовать специалиста для обучения, но имеет финансовые возможности для организации тренингов будущему менеджеру.

Какой бы метод и форму обучения не избрали, основная программа подготовки специалиста должна состоять из следующих этапов:

  1. Обучение эффективным инструментам управления.
  2. Ознакомление с основными методами мотивации команды.
  3. Обучение основам анализа рынка регионов, а также стратегического планирования на близкую и долгосрочную перспективу.
  4. Знакомство с этикой деловых взаимоотношений.
  5. Ознакомление с законодательной базой, которая регулирует экономическую, хозяйственную и кадровую сферу деятельности предприятия.
  6. Ознакомление с документооборотом в сфере менеджмента.

Пример объявления о вакансии регионального менеджера

Крупная международная компания приглашает специалиста в сфере продаж на позицию регионального менеджера.
Мы предлагаем:
· полный рабочий день в дружном, молодом коллективе;
· стабильно высокую оплату труда;
· официальное трудоустройство и социальный пакет.
Наши требования:
· высшее образование по специальности «Менеджмент предприятия»;
· опыт работы в сфере продаж до двух лет;
· развитые лидерские и коммуникативные качества;
· целеустремленность;
· ответственность.
Ваши обязанности:
· управление штатом торговых представителей;
· анализ рынка и разработка стратегических планов региона;
· проведение деловых переговоров с партнерами
Готовы рассмотреть способных и амбициозных кандидатов без опыта работы. Гарантируем качественное обучение и поддержку.

Получение прибыли – самая основная цель всех коммерческих предприятий. Поэтому сбыт товаров и услуг – наиболее важная функция фирмы, а план развития территории продаж – обязательная составляющая удачного бизнес-плана. Для самого четкого представления того, сколько ваше производство сможет реализовать товаров на данной территории, необходимо обязательно уяснить, что такое:

  • потенциал территории;
  • потенциал продаж на территории;
  • прогноз продаж на территории;
  • квота продаж на территории.

Максимальное количество товара или услуг, которое может быть реализовано на данной территории, называется потенциалом территории. Например, если город имеет население в 400 тысяч семей, проживающих в квартирах с электричеством, то они все могут приобрести по одному телевизору. Значит, потенциал данной территории по телевизорам составит 400 тысяч на всех участников рынка.

Количество товара или услуги, могущее быть реализовано конкретным предприятием, называется потенциалом продаж. Так как на определенной территории присутствуют конкуренты, то рынок сбыта будет поделен между ними и вы получите только какую-то часть потенциала территории.

План развития территории продаж в обязательном порядке должен содержать прогноз продаж. Этот фактор должен учитывать рыночные ограничения. Обычно расчет ведется с пессимистическим и оптимистичным прогнозами. В план следует закладывать пессимистический сценарий развития бизнеса, тогда вы будете надеяться на прибыль даже при самом плохом раскладе. Например, ваш поставщик может поставлять вам товар из своего единственного склада на расстояние не более 5 километров – это рыночные ограничения. В радиусе действия поставщика, допустим, проживает 2 тысячи ваших потенциальных покупателей, и, по оптимистическим прогнозам, вы сможете реализовать 2 тысячи телевизоров, а по пессимистическим прогнозам только 500 – эти цифры и должны быть занесены в бизнес-план.

Теперь представим себе, что на данной территории есть четыре продавца с равными возможностями, продающих телевизоры с того самого склада 2 тысячам покупателей. Так как у них одинаковые права, то каждый из них продаст по 500 единиц товара. Это значение является квотой продаж телевизоров на данной территории для каждого из реализаторов.

Как рассчитать прогнозируемый объем продаж

Чтобы успешно развивать бизнес в той или иной отрасли необходимо предусмотреть ряд важнейших этапов, позволяющих достигнуть стратегических целей компании. Именно поэтому специалисты торговых предприятий составляют прогноз продаж, определяют бюджеты рекламы и продвижения, планируют закупку и детализируют весь процесс производства. Так как условия на современном рынке далеко не идеальны (конкуренция, процент покупательской способности, нормативные акты), производственный процесс требует постоянного внимания и своевременной корректировки.

Для того чтобы знать, как рассчитать прогнозируемый объем продаж, следует оценить его объем (по-ассортиментно) в предстоящем отчетном периоде. Нужно учитывать емкость рынка, настоящую потребность в данном продукте, ориентировочное количество покупателей и результаты правильной рекламы.

Прогнозирование объема продаж:

  • на основе анализа временных рядов (берут во внимание тренд, сезонные вариации, экономический цикл);
  • проведение анализа безубыточности (построение графика постоянных/переменных затрат и прибыли);
  • интуитивные методы (экспертная оценка);
  • формализованные методы (экстраполяция, моделирование);
  • программно-целевой метод.

Каждый из вышеперечисленных методов позволяет, как субъективно оценить текущую ситуацию, так и спрогнозировать перспективы дальнейшего развития. Анализируя количественные показатели при помощи экономико-математического моделирования, можно определить поведение экономического объекта на определенный временной отрезок. Таким образом, менеджеры компании наиболее эффективно прогнозируют деятельность производства, распределяя ее ресурсы и обеспечивая ожидаемые продажи. Известные схемы прогнозирования обладают достоинствами и недостатками, поэтому зачастую применяются для краткосрочных прогнозов (месяц, неделя, квартал).

Точный прогноз продаж для разных промежутков времени:

Чтобы более наглядно зафиксировать деятельность предприятия, нужно составить точный прогноз продаж, имеющий отклонение от реального объема не более 10%. Для этого рассчитывают коэффициент сезонности и анализируют ежемесячную результативность работы компании на протяжении последнего года. Если дополнительно учитывать рост производственных мощностей, уровень влияния внешних факторов и прогноз продаж каждого работника из отдела сбыта, то можно стопроцентно оптимизировать функции компании и сократить имеющиеся расходы.

Услуги по расчёту прогнозируемых объемов продаж

Прогнозируемый объем зависит от экономической ситуации и политического развития страны. Если его значения далеки от реального количества продаж, то все бюджеты требуют изменений.

Порядок оплаты за оказание услуг, которые находятся на счету министерства социального развития и здравоохранения, разрабатывается для единой системы формирования цен, общепринятой для предоставление платных услуг. Подобные правила необходимы для оплаты за сверх установленные задания, находящиеся на государственном содержании. Соответствовать данному уставу вынуждены, как юридические, так и физические лица на одинаковых условиях.

Платные услуги могут быть оказаны учреждением только по установленным ценам, которые целиком покрывают все издержки. Организация имеет право самостоятельно определять возможность предоставления платных услуг, основываясь на своей материальной базе и учитывая квалификацию и численность персонала, а также спроса непосредственно на услугу.

Учреждение имеет право самостоятельно определить цены за платные услуги, руководствуясь установленным порядком. Однако стоимость не должна быть больше предельной цены, предопределенную государством.

Организация, предоставляющая платные услуги, в обязательном порядке должна своевременно доносить до юридических лиц и граждан достоверную информацию с наличием перечня услуг на платной основе и стоимости за каждую отдельно по определенной форме.
Чтобы иметь возможность предсказывать объемы продаж, необходимо руководствоваться основными группами.

Точечный прогноз основывается на конкретных цифрах. Его считают наиболее простым, так как он содержит наименьшее количество информации. Правда, на практике обычно применяются другие методы прогнозирования. Интервальный прогноз предполагает установление границ, где будут располагаться значения с определенным уровнем значимости. Вероятностный прогноз связан с фактическим значением нескольких групп, для которых установлены интервалы. Однако при создании прогноза существует вероятность несоответствия фактического объема с указанным интервалом. Хотя прогнозисты убеждены, что доля вероятности незначительна, поэтому чаще всего игнорируется в момент планирования.

Интервалы, в которых учтены все уровни продаж, называют пессимистичными, оптимистичными и вероятными.

style=»text-align: justify;»>

Смотри видео на YouTube: .

style=»text-align: justify;»>А вам приходилось рассчитывать объёмы продаж?

План развития отдела продаж — что это и почему он нужен?

Разработать план развития продаж для подразделения компании значит описать способы, принципы и тактику достижения целей, выделенных из общей стратегии фирмы. Внедрение документа упрощает аудит, располагает к увеличению прибыли и формированию положительной репутации на рынке. Секрет эффективных продаж кроется в умении управлять и предсказывать.

Тактика развития — значимый рычаг управления сотрудниками, который направляет и мотивирует как новичков, так и руководителей.

Отсутствие документа в компании приводит к неизбежным проблемам:

  • Отсутствие мотивации у работников. В отсутствие проекта развития сотрудники не видят перед собой цели, а потому не ощущают результатов личного труда.
  • Руководители отдела не знают об актуальных целях компании. Сотрудники не могут работать одновременно на увеличение всех показателей: расширение клиентской базы, увеличение прибыли или объемов продаж. План развития отдела продаж описывает конкретные задачи и способы их выполнения.
  • Регулярная потеря клиентов и прибыли из-за отсутствия формализованной тактики заключения сделки.

Любая из перечисленных проблем отрицательно влияет на прибыль. Если руководство регулярно сталкивается с такими обстоятельствами, переходить к разработке плана нужно уже сегодня.

План развития территории продаж — пример разработки

На первом этапе создания документа, проводят аудит ранее сформировавшейся системы.

Сведения о следующих четырех пунктах будут полезны в будущем:

  • Тактика привлечения новых клиентов;
  • Статистические данные о результатах за отчетный период;
  • Корректность и содержание служебных инструкций;
  • Способы мотивации работников.

Перечисленные показатели следует изучить чтобы выделить основную цель документа, сделать его понятным и эффективным.

В результате фирма получит план по развитию продаж, образец которого создают в несколько этапов:

  1. Определение основной цели, отвечающей общей стратегии предприятия. Проект может быть нацелен на повышение объема продаж, привлечение новых потребителей или рост прибыли.
  2. Разработка системы контроля за выполнением проект. Во время разработки определяют несколько контрольных показателей, которых потребуется достичь в отчетные сроки.
  3. Описание тактики выполнения плана. Работники должны получить инструкции по последовательному достижению поставленных целей в отчетные сроки.
  4. Перечисление конкретных действий, необходимых для выполнения каждым сотрудником отдела.

На каждом этапе создания проекта будет необходимо делать дополнительные уточнения, связанные со специализацией конкретной фирмы. Руководство назначает сотрудников, ответственных за достижение контрольных показателей, выполнение тактики. Следить за выполнением пунктов документа могут как руководители отдела, так и наиболее инициативные работники из числа подчиненных.

План развития территории продаж — пример создания нового подразделения

Создание новых подразделений — значимый этап развития бизнеса. Увеличение штата автоматически приводит к расширению клиентской базы и повышению прибыли. Фирма закрепляет свое место на рынке и улучшает репутацию. План развития отдела продаж, образец которого подходит для новых работников и руководителей может выглядеть следующим образом:

  1. Создание документальной базы, описывающей тактику ведения переговоров и заключения сделок. В зависимости от специализации компании, число документов может варьироваться от 10 до 30.
  2. На третьей или четвертой неделе с момента основания подразделения, руководители составляют списки кандидатов на должности. После тестирования соискателей формируют кадровый резерв.
  3. Назначается сотрудник, ответственный за разработку рабочих стандартов, организацию обучающих тренингов и формализацию бизнес процессов.
  4. Повышается квалификация молодых бойцов. Для этого проводят тренинги разных форматов, обмениваются опытом с коллегами из других подразделений.

Уже через четыре месяца сформированное подразделение будет приносить стабильную прибыль. Благодаря постоянному обучению, квалификация молодых бойцов будет расти, что благоприятно отразиться на количестве встреч и заключаемых контрактов. Новые сотрудники отличаются более высокой мотивацией: они тщательно выполняют личные обязанности, стараются достичь лучших результатов, чем более опытные коллеги.

План по развитию продаж — образец технологии выхода в другие регионы

По мере своего развития, компания расширяется географически. Открытие филиалов в других регионах свидетельствует о процветании фирмы, открывает новые возможности для осваивания смежных специализаций.

Вопрос открытия филиала связан с рядом опасений. Неизвестные конкуренты, политика рынка и целевая аудитория заставляют то и дело откладывать планы по развитию компании.

Владельцы крупных предприятий упоминают о двух основных проблемах работы регионах:

  • Потребители не намерены заключать контракты с неизвестной фирмой;
  • Сотрудники переходят к конкурентам, передают информацию о клиентах за денежное вознаграждение.

Две базовые технологии по осваиванию новых регионов помогут избежать нежелательных проблем при открытии филиала.

1. Предварительное дистанционное обсуждение перспектив сотрудничества с предполагаемыми клиентами в новом регионе. Первыми потребителями становятся крупные фирмы, или наоборот – новички, не успевшие стать постоянными клиентами конкурентов.

Для взаимодействия с каждым из клиентов формируется отдельная группа, которая выезжает в регион для заключения контракта. Если переговоры отнимают более 10 рабочих дней, в регионе целесообразно открыть штаб — квартиру. Общение с клиентом на всех этапах будет находиться под контролем руководства, а работа в регионе не потребует лишних вложений.

2. Если в регионе уже заключено несколько контрактов, целесообразно превратить штаб – квартиру в торговое представительство. На этом этапе число клиентов должно насчитывать не менее сотни потребителей средней величины и не менее десяти крупных клиентов. Фирма переходит к открытию офиса и найму сотрудников. При необходимости, в регион переносят часть производства.

Менеджеры, направленные для работы с крупными клиентами, налаживают личные связи. Так коммерсанты расширят клиентскую базу и обезопасят новый филиал от влияния конкурентов.

Две перечисленные технологии помогут без лишних вложений финансов и кадров расширить географическое положение фирмы. Руководство сможет контролировать действия работников на каждом этапе и вовремя обнаружить отклонение от ранее утвержденной стратегии.

План развития региональных продаж

По материалам журнала «Продвижение продовольствия. Prod&Prod»

В период расцвета кризиса в компаниях резко меняется количество клиентов. Для выживания бизнеса становится критичным фактор «быстрого переориентирования», когда быстрое выявление новых сегментов клиентов и формирование из них устойчивых потоков становится определяющим элементом стратегии.

С клиентами всегда непросто: у них меняются интересы, их становится меньше, они исчезают. Кто-то вообще банкротится и сходит с рыночной дистанции, сворачивая свой бизнес. Часть из них, может быть, и остаются на месте, но вовсе прекращают платить по счетам, делая перспективу их возобновления абсолютно непонятной. Другими словами, если до кризиса компания в своей клиентской базе имела, предположим, тысячу клиентов, то буквально на второй-третий месяц развития кризиса компания вдруг обнаруживает, что в базе осталось 500–600 «реальных» компаний. То есть бизнес сохранит в лучшем случае лишь половину клиентов от того массива, что имел три месяца назад. И это не все плохие новости, а лишь первая из них.

Вторая плохая новость заключается в следующем — оставшиеся клиенты покупают мало. Ведь на рынке негативные тренды, а, значит, клиенты потребляют меньше, и покупают меньше. Соответственно, там, где раньше один клиент, предположим, покупал десять единиц товара или услуги, он начинает покупать восемь или семь.

Третья проблема — проблема неоплат вообще.

Известно из практики:

  • 33% долгов надо списать сразу и не расстраиваться, это неизбежно
  • 33% долгов может быть вернутся в течение года, и над этим пускай работают соответствующие службы: юридические, безопасности и прочее
  • 33% долгов составляют компании, с которыми можно работать и в текущий период.

Но кроме того, резко увеличивается количество корыстных людей, использующих различные схемы для личного обогащения.

Естественно, возникает вопрос: каким образом дальше вести работу с клиентами, при этом опознать мошенников заранее и выстроить стратегию привлечения с эффективной защитой.

Привлечение клиентов, или воронка продаж

Строго говоря, всех клиентов в бизнесе любой компании можно разделить на две очень большие и неравные по своей сути группы:

  • Повторные клиенты — те клиенты, которые покупают товар в компании, начиная с прошлого года: уже второй год, третий, четвертый и далее по списку
  • Новые клиенты, то есть клиенты, которых компания привлекла для первой покупки в текущем году.

Соответственно, отсюда и возникают две основные клиентские стратегии:

  • Стратегия №1: стратегия привлечения новых клиентов
  • Стратегия №2: стратегия удержания повторных клиентов.

Взяв за основу это деление, теперь легко увидеть, в чем специфика работы с клиентами именно в кризисное время по сравнению с обычным. В обычное время количество клиентов, которые сходят с рынка ежегодно не так уж и большое. Традиционно количество закрывающихся клиентов оценивается от 10% до 20% в год в зависимости от отрасли. В кризисное время клиенты могут исчезать с рынка со скоростью 30–40% за первые же три месяца. Отсюда следует одна простая вещь. Стратегии удержания в кризис становятся неэффективными. Слишком много компаний просто-напросто исчезают. Удерживать просто некого. Соответственно, основной фокус, основные усилия клиентской команды необходимо переносить на стратегии привлечения. В жаргоне американских менеджеров эти стратегии известны под названием «воронка продаж».

Для начала необходимо создать полную базу клиентов. В зависимости от отрасли, где работают компании, это может быть проведено разными способами. Возьмем в качестве примера корпоративный бизнес. Предположим, компания торгует металлом или металлическими изделиями на территории России. Значит, необходимо составить полный список заводов, предприятий, которые используют данную продукцию.

Источники о новых клиентах

Источников этой информации много: сайты самих компаний, компьютерные базы данных, специальные маркетинговые агентства, которые занимаются формированием адресных листов, в конечном итоге государственная статистика и многое другое.

Отличается процесс для дилеров и дистрибуторов, которые, например, занимаются дистрибуцией розничных товаров в розничные торговые точки: в супермаркеты, универсамы, универмаги, кафе, бары, рестораны и аптеки и другие. Здесь тоже на самом деле есть несколько методик по формированию базы, начиная от закупки данных регистрационных палат, баз данных города, включая полный планомерный обход города по принципу улица за улицей.

Тактика выжженной земли: улица за улицей

Ведь не секрет, что многие базы данных устаревают, появляются новые точки торговли, которые еще не успели войти в базы данных. Поэтому одна из самых ключевых рекомендованных стратегий для расширения сети дистрибьюторов в городе, это, прежде всего, обход улицы за улицей.

Строго говоря, то же самое можно сказать, возвращаясь и к корпоративным клиентам. Предположим, ваша компания занимается продажей строительно-отделочных материалов, то одна из основных стратегий по освоению города будет очень простой. Менеджер выезжает в новый город и начинает на машине объезжать город с севера на юг, улица за улицей, знакомясь с каждой действующей стройкой.

Итак, нулевой шаг сделан: мы получили лист с очищенными компаниями в базе данных. Именно с этими компаниями рекомендовано работать для того, чтобы выходить на контракт. Для простоты предположим, что этих компаний у нас 100.

Шаг 1: знакомство — практически со всеми

Первым делом нужно познакомиться с этими компаниями, обсудить их текущую ситуацию, а в идеале получить запрос на коммерческое предложение. Рекомендованный вариант охвата: практически все компании, 90–100%, должны получить информацию о вашем товаре или о предлагаемых вами услугах. То есть на этом этапе менеджер должен добиться коэффициента перехода в 100%: 100 компаний в базе данных и со 100 компаниями менеджер вышел на контакт (познакомился и представил информацию).

Под словом контакт подразумевается любое действие, совершенное менеджером по продажам. Это может быть телефонный звонок в компанию, электронное письмо, факс, обычное почтовое письмо, встреча на конференции, личный визит, например, торгового агента в магазин.

Необходимо подчеркнуть, в любом из перечисленных вариантов имеется в виду свершившийся контакт, то есть не просто телефонный звонок, когда сказали, что человек занят и просят перезвонить позже, не просто письмо, которое ушло, и неизвестно, дошло ли оно до человека, не просто приветствие на конференции или в коридоре магазина.

Подразумевается всегда именно содержательный контакт, который позволяет отработать все задачи текущего шага и понять что необходимо для следующего шага. Тогда каков результат Шага №1?

А в этой ситуации, как обычно, есть две новости: хорошая и плохая.

Плохая новость в том, что часть клиентов скажут: ваш товар сейчас не нужен, не те цены, в текущем году уже нет бюджетов и еще пара-другая известных многим менеджерам отрицательных ответов.

И есть хорошая новость. Часть компаний все равно планируют закупки данного товара и соответственно, их оплату. Это означает, что всегда будет определенный положительный коэффициент перехода от уровня знакомства к следующему шагу №2. А именно к рассказу о вашем товаре и о ваших условиях поставок. Безусловно, в разных отраслях и в разных видах деятельности этот коэффициент перехода будет разный.

Шаг №2: презентация и условия — от 20% до 80%

На примере работы дистрибутора, который поставляет товар первой необходимости массового сегмента (растительное масло) в розничные точки продаж, мы можем ожидать, что такой коэффициент перехода должен быть как минимум 80%. Ведь если есть в магазине растительное масло, нужно сделать все, чтобы обсудить возможность поставок. Изначально нет и не должно быть никаких ограничений для такого разговора.

В ситуации с корпоративными товарами и услугами, с продажами товаров редких покупок (например, IT-системы или металлические шкафы) такой коэффициент перехода может быть значительно ниже. И нужно быть готовым, что он окажется незначительным (вплоть до 20–30%). Ведь не каждый год завод закупает новое оборудование или обновляет обстановку в своих помещениях.

И соответственно, на втором шаге количество предприятий, которые прошли шаг детальной презентации товара и обсуждение условий поставок, будет меньше: от 20 до 80%.

Шаг №3: первая поставка — от 40% до 80%

Аналогичная логика рассуждений нас ожидает и на третьем шаге. Не все те, кто выслушали наши предложения о товаре или о наших услугах, скажут волшебную фразу: «О’кей, давайте с вами заключим первый контракт и осуществим первую поставку».

Безусловно, определенное количество людей будут не удовлетворены нашими условиями, может быть ценовым предложением, или ассортиментом и десятками других причин. Практика работы на примере дистрибуторов и розничных точек показывает, что минимальный порог, который необходимо ставить для торговых агентов при переходе от презентации к первой поставке, это опять же как минимум 80%.

Для корпоративных товаров и услуг по статистике Агентства Качалов и Коллеги коэффициент перехода между обсуждением условий и выходом на обсуждение первого контракта составляет от 40% до 60% в зависимости от отрасли и подготовки менеджера.

Этот шаг завершается подписанием контрактов и поставкой товаров корпоративным клиентам или их продажей в розничных магазинах.

Шаг №4: оплата — от 90% до 99%

И соответственно, оплата. Для бескризисного времени хороший показатель составляет 99% оплаченных поставок. В кризис, безусловно, платежеспособность клиентов падает, и некоторые компании зачастую ставят более низкие показатели, подразумевая потери до 20%. То есть коэффициент перехода на оплату может составлять 80–90%.

Кстати говоря, в этот момент именно для повышения количества оплаченных контрактов компания вводит скоринг-систему, позволяющую заранее отсеять неблагонадежных, неперспективных, неплатежеспособных клиентов на предыдущем этапе. И, именно хороший показатель перехода между третьим и четвертым шагом как минимум 90–95% оплаченных поставок и является показателем того, что в компании хорошо работает этап подготовки листа потенциальных клиентов.

Итог: воронка продаж

Результатом использования предложенной методики стало: знакомство с 100 потенциальных клиентов, детальная презентация продукта и обсуждение условий с 80 потенциальными клиентами, подписанный контракт и первые поставки 64 клиентам, оплата получена от 61 клиента. Так как на каждом шаге уменьшается число компаний, то получается эффект воронки — от широкой части к узкому горлышку, в которое проходят компании, оплатившие поставки.

Выявление мошеннических схем

Мошенники распознаются очень легко по трем ключевым параметрам. Для того чтобы мошенническая схема прошла, необходимо, как правило, сочетание трех условий:

  • Ограничение информации
  • Эксклюзивная информация
  • Цейтнот.

Первое, мошенник резко ограничивает информацию для своего партнера, заявляя либо о том, что информация на текущий момент недоступна, или рыночная информация неправдива, или это абсолютно новый вид бизнеса, новый вид товара и поэтому не может быть никакой информации. Еще один вариант, с которым сталкивались, звучал: «Да, да, все есть, вот лежит в столе отчет, справка, цифра, факт и так далее. Но, вот сейчас я лично занят и не могу показать вам информацию. Я вышлю вам информацию на следующей неделе».

Второе: решение нужно принять быстро, в этот момент вступает второй инструмент мошенника — цейтнот. Мошенник очень часто, практически всегда вынуждает свою жертву принимать решение в ограниченный диапазон времени. Обычно мошенник заявляет, что партия выгодного товара по выгодным ценам вот-вот закончится, потому что партия ограничена и только он знает, как ее можно достать, у кого выписать счет и так далее. Обратите внимание, в этот момент возникает и третий, и последний инструмент мошенников. Он часто играет на том, что мошенник якобы имеет доступ к закрытой эксклюзивной информации, которая известна только ему и поэтому жертве повезло, что они знакомы.

Вот, собственно говоря, три ключевых фактора, и если вы сталкиваетесь хотя бы с одним, уже задумайтесь о реальных поводах партнера по сделке. Если в течение переговоров ваш партнер использует все три инструмента, значит вероятность того, что вы нарвались на мошенника крайне высока, как минимум 90%.

Мошеннические схемы ваших клиентов можно классифицировать по двум типам.

Мошенническая Схема №1: А коробочка-то пустая!

Это очень распространенный вид мошенничества, особенно для торговых компаний, розничных или оптовых, и смысл его заключается в следующем. Мошенники подписывают абсолютно правильный, юридически выверенный контракт, очень часто с достаточно сильными штрафными санкциями в свою сторону за неоплату, например, товара или неприемку товара и так далее. В этот момент покупатель-мошенник делает особый акцент на своей честности и ответственности, раз он дает в свою сторону такие жесткие обязательства. Они могут даже заплатить предоплату, как правило, не более 20–30%. Чаще всего берут естественно товар на реализацию. После получения товара или услуги отказываются платить. И в тот момент, когда поставщик товара или услуг обращается в суд, оказывается, что на балансе фирмы в лучшем случае десять тысяч рублей уставного фонда, стол и стул. И взять-то с фирмы на самом деле нечего. И сама фирма зачастую зарегистрирована на неизвестное лицо и так далее. Опасность такого вида мошенничества в том, что мошенники очень часто действуют или от лица очень известных компаний, а иногда и в рамках известных компаний.

Мошенническая Схема №2: Ты жарь-жарь, рыба будет!

Этот тип мошенничества со стороны покупателей, начал резко развиваться осенью 2008. А суть этого мошенничества состоит из трех шагов.

Заключается достаточно большой контракт, на многие миллионы рублей с длительным процессом выполнения, с поэтапными процедурами поставок партий товара и услуг. Мошенник-покупатель делает предоплату не более 10–20% и работы начинаются. Как правило, работы ведутся в условиях дефицита времени и постоянных призывов поторопиться со стороны покупателя-мошенника. В этот момент в компании-поставщике начинает создаваться определенная нервозность, потому что меняются условия поставок, поджимают сроки. Когда приходит время второго платежа, его сначала задерживают на пару дней. Основной лейтмотив со стороны мошенника-покупателя заключается в следующем — господа, вы работайте-работайте, вы быстрее работайте, у нас тут меняются условия, вы не успеваете, а соответственно, платеж-то будет, деньги уже пошли, просто необходимо несколько дней на технические проводки. В таком режиме «поторапливания» проходит, как правило, от недели до двух, иногда до двух месяцев. Иногда мошеннику-покупателю удается создать атмосферу доверия и в то же время цейтнота одновременно. В итоге вдруг выясняется, что платежа нет, и по различным причинам не будет. Либо покупатель недоволен качеством работ, качеством поставленного товара и услуг. Либо вдруг прекратилось финансирование. Либо на рынке вдруг разразился кризис, который раньше покупатель как-то не замечал. Но при этом получается, что до 40–50% работ уже сделано или поставлено 40–50% товара.

Варианты проверок на мошенничество

Во-первых, следует внимательно посмотреть на адрес, который мошенник пишет на своей визитке. В ряде случаев это могут быть очень известные места, которые, как правило, ассоциируются с богатством, престижем и успехом. В опыте автора была встреча на одной из международных конференций с неким консультантом, представлявшим себя как мировая знаменитость и мировая звезда. А загвоздка была в том, что я даже не слышал эту фамилию, хотя, в общем-то, слежу внимательно за миром консультантов. После обмена визиток во время конференции я зашел в поисковую систему Google, вошел в подраздел «Карты» и начал вводить адреса, написанные на визитной карточке. Оказалось, что в небольшом адресном блоке данный консультант мошенник умудрился ввести фактически три разных адреса. В каждом из этих адресов присутствовало ключевое престижное слово «Майями». В каком-то случае Майями Бич, Северное Майями и так далее. Но в любом из вариантов там не было указания конкретного дома по одной простой причине — это было трудно сделать. Вводя один адрес, мы попадали, например, на пирс, где просто пришвартованы моторные лодки и яхты. А обзор в радиусе ближайшего километра-двух даже не показывал ни одного намека на офис консалтинговой фирмы. Следующий адрес показывал окрестности жилого дома и так далее.

И, наоборот, когда мы проверяли другую фирму, мы увидели ожидаемое офисное здание, увидели все вплоть до табличек на двери и даже номер автомобиля этого человека, который был припаркован к этому офисному зданию. Помните, что сегодняшние возможности электронного поиска в Интернете гораздо шире, чем даже несколько лет назад. А возможности программного обеспечения Google Earth позволяют проконтролировать такие вот элементарные способы мошенничества или наоборот утвердиться в солидности компании.

Безусловно, и мошенническая фирма может снять офис даже на год в хорошем здании и тем самым попасть в каталоги. Но тогда спасает способ номер два — ссылки на компанию в средствах массовой информации и просто в интернете. В поисковике следует ввести название фирмы, фамилию человека, добропорядочность которого вы хотите проверить. Особенно если человек делает акценты на том, что он признанный, успешный менеджер, что он хорошо известен в отрасли. А именно так действует большинство мошенников. Показатель известного человека очень прост — в интернете на него будет хотя бы несколько тысяч ссылок. И если на него будет меньше, чем пять тысяч ссылок, это уже должно вызывать подозрение в искренности его слов. Да, конечно здорово прочитать эти ссылки, о чем они. Они действительно ссылаются на слова этого человека как на эксперта или, как говорится, эти ссылки из раздела «Их разыскивает милиция». Одному бизнесмену таким образом удалось спасти и свою репутацию и предохранить свою фирму от больших финансовых рисков. Во время рутинной проверки возможного партнера выяснилось, что его предыдущий бизнес используется в докладах МВД как пример мошенничества.

Первые два способа потребуют от вас максимум 15–30 минут времени и минимальных ресурсов в виде доступа к интернету. Следующие способы уже более тяжелые в реализации, но, тем не менее, авторы усиленно рекомендуют способ номер три. Постоянно составляйте «черные списки» тех партнеров, с кем вы вели бизнес с четким указанием, как и когда они обманули ваше доверие. Безусловно, списки такого типа не имеют юридической силы, ведь факт мошенничества трудно доказать. Поэтому, кстати говоря, мы не рекомендуем эти списки публиковать у себя на сайтах, в каталогах или где-то еще. Так поступают некоторые компании, но это опасно, можно погрязнуть во встречных юридических претензиях со стороны мошенников. А вот иметь такие списки и обмениваться ими со своими партнерами на дружеских основаниях — это хороший способ защитить свой бизнес и своих партнеров от финансовых рисков.

Кроме того, существуют специализированные юридические, аудиторские агентства, чей бизнес в том и заключается, что они собирают информацию о различных компаниях, присутствующих на рынке. Это абсолютно легальный бизнес, базирующийся на информации из открытых источников: газет, журналов, конференций и прочих ресурсов. Одна из таких компаний уже почти 15 лет присутствует на рынке России и в ее архивах есть информация о сотнях и сотнях тысяч компаниях на территории страны. Стоимость запроса колеблется от нескольких сотен до нескольких тысяч рублей. Все зависит от объема запрашиваемой информации: нужно ли проверить просто адрес и руководство компании или нужно получить более детальную информацию, включая поставщиков и покупателей этой компании, в ряде случаев доступны даже бухгалтерские отчеты.

Последний способ предохраниться от мошенников — это запрашивать информацию у самого партнера. В целом в этике бизнеса принято запрашивать самую разнообразную информацию. И если, например, партнер по переговорам вам заявляет о том, что все его клиенты или покупатели исключительно довольны сотрудничеством, это прекрасно. Тогда попросите его предоставить рекомендательные письма, фамилии, имена и телефоны хотя бы трех-четырех таких партнеров, чтобы вы смогли сделать контрольные звонки. Простейшая просьба. Возможно, некоторым список таких требований к партнеру по переговорам покажется завышенным. Иногда создается впечатление, что запрашивается конфиденциальная информация. Ведь в список входят и копии заключенных контрактов, и справки об активах, и анкеты клиентов, и справки из банка о денежных оборотах, и аудиторские отчеты, и банковские гарантии, и так далее. Здесь необходимо подчеркнуть две вещи. Первая вещь — все эти запросы давно стали нормой бизнес-этики и бизнес-отношений в Европе и в США. Это реальный способ действительно распознать мошенников, и миллионы менеджеров в мире это понимают.

Сегодня и миллионы российских менеджеров начинают приходить к этому пониманию, что на самом деле этично украшать свой офис рекомендательными письмами от клиентов. И этично в первые же минуты серьезных переговоров класть копии этих писем на стол, не дожидаясь такого вопроса от своего партнера. Этично показать справку об активах, этично показать копии заключенных контрактов и так далее. А если где-то здесь есть факт конфиденциальности, ну что ж, в Европе и во всем мире давно наработаны нормальные способы сохранять конфиденциальность. Например, при снятии копии с контракта или с платежного поручения можно закрасить замазкой название компании-клиента, если компания просила не разглашать свое имя.

Какие документы запросить у партнера:

  • Рекомендации от известных компаний
  • Справка об активах
  • Копии заключенных контрактов
  • Первичные документы: платежки, справки о тиражах, анкеты потребителей и пр
  • Справки банка о денежных оборотах по счетам за год, квартал и т.д.
  • Аудиторский отчет за последний год (наличие аудитора — это уже хороший признак для фирмы)
  • Расшифровку дебиторской и кредиторской задолженности на последний период: квартал или месяц
  • Справку налоговой инспекции об отсутствии задолженности перед бюджетом на последнюю дату
  • Справку о судебных исках к компании или от нее к кому-нибудь
  • Банковскую гарантию на возврат авансового платежа.

Кто-то сможет предоставить справку об активах, для кого-то более удобно предоставить справки из банков или копии контрактов, или письма клиентов, или справки от налоговой и так далее. Поэтому еще раз советуем: во-первых, не стесняйтесь пройтись по всему этому списку с вашим партнером по переговорам и спросите, что из этого списка он может предоставить вам в качестве гарантии своей благонадежности. Но не забывайте и об обратном, вы тоже обязаны предоставить аналогичные документы. Это поднимет уровень доверия на рынке и позволит вам заключать более выгодные контракты, чем ранее. Ведь в глазах ваших новых клиентов и партнеров ваша репутация поднимется.

Версия для печати

Стратегия продаж — это план развития продаж в компании, который содержит совокупность действий и контрольные точки для контроля их эффективности. Ее задача — достижение бизнес-целей по продажам. Стратегия продаж неразрывно связана с маркетингом и стратегией развития компании в целом.

Чек-лист по разработке стратегии продаж

Среди видов стратегии продаж можно выделить захват рынка, переход на новые ниши и рынки, импортозамещение, увеличение объемов и эффективности работы, схлопывание (не обязательно всего бизнеса, а отдельного направления, филиала, продукта). Чтобы выбрать подходящую стратегию, ответьте на вопросы:

  1. Какой товар и каким образом будет продвигаться на рынок?

  2. Каким клиентам (какой целевой аудитории) его будут продавать? Определите, с какими клиентами компания станет работать, а с какими — нет.

  3. Определите текущую долю рынка. Какую долю хотите занять в перспективе?

  4. В каких географических границах нужно продавать товар?

  5. По какой цене будут проводиться продажи на той или иной территории? При географической экспансии цена на товар необязательно должна быть одинаковой.

  6. Обозначьте каналы сбыта: какие новые каналы нужны, какие неэффективные лучше сократить?

  7. Кто ваши основные конкуренты? Их преимущества и недостатки.

  8. Какие специалисты потребуются? Персонал не всегда обладает нужными навыками, их придется развивать.

  9. Какие маркетинговые программы нужны?

  10. Какой бюджет потребуется для этих преобразований?

Стратегия продаж

После того, как вы ответите на вопросы и структурируете информацию о конкурентном окружении, клиентах и месте вашей компании на рынке, переходите к выбору стратегии продаж:

Захват рынка

Первый вариант захвата — открытое столкновение, которое подходит для крупных компаний. Суть стратегии — занять место конкурентов (значительную часть рынка) за счет снижения цены, сокращения нормы прибыли.

Вспомним крупных игроков из ритейла, слоган которых — «самые низкие цены». Заходя на российский рынок, они использовали стратегию входа на максимально низких ценах. Многие поставщики, работавшие с ними, поначалу паниковали: продажа была ниже закупки. Однако у крупных сетей есть три источника доходов, поэтому они могут компенсировать потери:

  1. Прямая наценка, так называемая фронт маржа, когда к закупочной цене ставят наценку.

  2. Бэк маржа, когда дополнительные проценты и условия выплачиваются по контракту.

  3. В крупных розничных сетях всегда есть свои финансовые структуры, для которых важен ежедневный большой кэш-флоу. Они размещают краткосрочные депозиты, которые стоят очень дорого, и зарабатывают на этом.

Другой вариант действий по захвату рынка — последовательный захват. Его особенность в сосредоточении усилий на отдельных сегментах и нишах рынка и получении значительного перевеса на этих направлениях. Это возможно реализовать, когда компания наработала компетенции, четко знает, как работать со своими клиентами, стала сильнее конкурентов и может их поглотить.

Третий вариант — партизанские набеги. Для реализации такого подхода нужно найти рыночные ниши, потребительские группы или регионы, малопривлекательные для лидеров рынка и сфокусировать на них усилия.

Переход на новые рынки и ниши

Успешных примеров реализации такой стратегии много. Что можно сделать:

Выйти на новые территории (в том числе, за рубеж). Например, компания по переработке мяса начала автоматизировать бизнес-процессы, внедрять CRM и в итоге получила хорошую экспертизу, наработала компетенции. И открыла смежное направление — продажу ИТ-решений для своей отрасли.

Другой пример — компания Natura Siberica, у которой производство находится в России, а большое количество ингредиентов — импортные. В кризисный 2014 год, с повышением курса валюты, собственник начал терпеть убытки, так как объемы продаж были большие и высока себестоимость продукта. Тогда он открыл свое первое производство за рубежом — в Эстонии. Потом начал продавать товар в Европу, а в дальнейшем в Америку, начал экспансию в другие страны и стал зарабатывать уже в валюте.

Запустить партнерские программы (обмен аудиториями). Такие активности сейчас довольно хорошо работают, есть много совместных кешбэк-программ между компаниями, есть партнерские клубы, в рамках которых идет активный обмен аудиториями. Например, для продавца керамической плитки пулом партнеров могут стать девелоперы, продавцы обоев, мебели.

Участвовать в мероприятиях (выставки, конференции, ивенты). Пример: компания-продавец расходных материалов для индустрии красоты начала активно проводить семинары на базе своих клиентов и даже обучать клиентов своих партнеров. После каждого семинара их продажи вырастают минимум в 2,5 раза.

Выйти в смежные ниши. Ищем возможности для развития в смежных нишах, за счет чего можно получить дополнительную прибыль.

Импортозамещение

Импортозамещение поможет занять лидерские позиции по цене (конкуренция импортным производителям). Поставки из-за рубежа всегда будут повышать себестоимость товара, дешевле производить его в России. Варианты развития в рамках этой стратегии:

  • Замещение импортных поставщиков по госзаказу.
  • Повышение уровня переработки (сырье, детали, компоненты).
  • Перейти из дистрибьюторов в производители (создание производства импортной продукции в России).
  • Импортозамещение на рынке продовольствия.

Увеличение объемов и эффективности работы

Практика показывает, что в любой компании при правильном подходе эффективность продаж можно увеличить в два раза. Что для этого нужно сделать:

Увеличить нагрузку на отдел продаж. Рост результатов происходит не в один день, но в течение двух-трех месяцев эффект будет заметен.

Измерить показатели в продажах, которые есть сейчас, и постепенно увеличить каждый из них.

Автоматизировать все бизнес-процессы. У сотрудников до сих пор слишком много ручной работы. Если у вас установлена CRM-система, все документы, отчеты должны размещаться в ней. Не должно быть никаких табличек в Excel и отчетов в Google Docs. Иначе пропадают контакты клиентов и важная информация, а увольняющиеся сотрудники уносят с собой клиентскую базу.

Измерить текущую конверсию воронки продаж в целом и по этапам, и увеличить ее на каждом из них. Важно проанализировать, какой этап самый проблемный и сначала оптимизировать именно его. Нужно прописать бизнес-процессы и на их основе построить воронки продаж. В каждой компании будет разное количество этапов (в среднем, 5-7). Воронка по новым клиентам и воронка по текущим клиентам строятся отдельно, потому что это разные бизнес-процессы: по привлечению новых клиентов и по работе с существующими.

Отслеживать и увеличивать конверсию в разрезах: менеджер / продукт / регион / отдел. По каждому менеджеру или продукту, региону и отделу продаж будет разный процент конверсии. Выбирайте лучшие показатели и подтягивайте к ним остальных.

Схлопывание

Эту стратегию компании часто используют в трудные времена. В ее рамках возможны такие действия:

Отказ от направлений, которые не приносят доход. Важно вовремя определить дотационные направления (они дотируются теми, что приносят прибыль). Частая ошибка — поддержание на плаву убыточных направлений — «любимых игрушек собственника».

В одном крупном финансовом холдинге с несколькими не связанными между собой направлениями (дистрибьюторская компания, кофейное производство и другие) собственник решил запустить производство одежды, причем на рынок масс-маркет. Средства от других бизнесов поступали неплохие, за год он открыл 32 магазина, а закрыл их за один день. Потому что всеми направлениями нужно заниматься последовательно.

Сокращение ресурсов (перевод сотрудников на удаленную работу, пересмотр системы мотивации). Большая ошибка в мотивации — оставлять сотрудникам очень большой оклад и низкую переменную часть. В этом случае заставить сотрудника выйти из зоны комфорта не получится. Он будет ныть, но делать ничего не станет.

Сокращение маржи. Например, на рынке стало много игроков и придется работать на пониженной марже, но продолжить развиваться.

Сегментация клиентов (отказ от работы с убыточными клиентами). Проведите анализ клиентской базы по системе ABC — это клиенты, приоритетные по объему выручки. И по системе X, Y, Z — по частоте отгрузок. Эти два вида анализов нужно совместить и получить группы.

Клиенты, которые попадают в группы AX, BX, AY, BY — приоритетные целевые группы, которые нужно изучить и на основании этой информации составить портрет целевого клиента. В воронке продаж настройте процесс квалификации клиентов: подготовьте 4-5 вопросов для новых покупателей, чтобы сразу определять целевых. Это позволит экономить время и ресурсы компании.

Сокращение персонала.

Сокращение маркетингового бюджета.

Сокращение лишних затрат. Периодически проверяйте затраты, выявляйте нецелевые.

Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.

Политика Продаж — набор способов и методов достижения стратегических целей компании. Отсюда понятно, то политика продаж является одним из элементов маркетинговой политики компании и строится от целей компании в области продаж.

Сначала давайте разберемся почему данный документ называется «политика продаж» и не называется «сбытовая политика».

Политика сбыта, отвечает на вопросы о сбыте, то есть, о принципах товарного распределения, поскольку сбыт — менеджемент материальных потоков в процессе реализации товаров и готовой продукции и выполнения работ. Продажи — много шире сбыта, как минимум на менеджмент по развитию сбыта, поиск новых сбытовых каналов.

Цели политики продаж компании

До написания товарной политики, давайте разберемся с теми возможными целями, которые может ставить перед собой компания. Причем, цель может быть непременно только одна в отношении одной товарной марки.

Цель 1. Увеличение продаж, прибыли, стоимости компании, марки.

Цель 2. Достижение…. заданного размера прибыли; определенной рентабельности.

Цель 3. Уменьшение рисков. расширение клиентской базы, сглаживание сезонных колебаний, снижение влияния конкурентных марок на рынок, обеспечение устойчивости марки, за счет диверсификации товарного предложения.

Цель 4. Сокращение издержек производства, логистики за счет загрузки мощностей, увеличения оборачиваемости, увеличение рентабельности.

Обратили внимание, что цели всегда финансовые, а средства их реализации — маркетинговые, а инструмент для реализации — маркетинговый канал?!

Описание основных принципов политики продаж

После описания целей в отношении политики продаж, вполне логично остановиться на формулировании тех незыблемых принципов, которыми будет руководствоваться компания при реализации политики продаж. Эти принципы — свои для каждой компании, давайте приведу некоторые возможные для понимания предмета, при чем, пункты не связаны между собой и отражают лишь уровень формулируемых незыблемых постулатов:

  • Компания не стремится развивать прямые продажи и доверяет решение этой задачи дистрибуторам и Дилерам, получая возможность сосредоточиться на главном — выпуске и расширении ассортимента высококачественной Продукции;
  • Продажи товара компании, формирование сбытового канала, отдела продаж строиться по территориальному ( или отраслевому) принципу: в кажом регионе определяется дистриутор с задачами и функционалом: товарное распределение, продвижение продукции, анализ и контроль за рыночной ситуацией;
  • Основой прямых продаж является хорошо разветвленная и структурированная дилерская сеть, основой которой является авторизованные дилерсекие центры;
  • За дистрибутором закрепляется право на территорию. Эксклюзивное право распространения продукции на территории получает дистрибутор, прошедший авторизацию и удовлетворяющий условиям, описанным в разделе «эксклюзивная дистрибуция» (см. стр. 160 Политики продаж).
  • Ключевыми при региональной политике является принципы: • Необходимость максимального охвата рынка; • Максимальное заполнение каналов рынка; • Эксклюзивного права на регион;

Схема, план политики продаж компании

Политика продаж включает следующие разделы:

  • определение, целей политики продаж;
  • описание основных принципов политики продаж;
  • классификация клиентов,
  • описание канала продаж и игроков в канале;
  • описание территорий;
  • инструменты реализации политики продаж: критерии выбора партнера (дистрибутор, дилер), схема взаимодействия, должностные инструкции персонала, система мотивации и отчетность персонала;
  • перечень товарных групп (прайс-лист);
  • коммерческие предложения для всех участников канала продаж: скидки, бонусы, рекомендованные цены;
  • кредитная политика, финансовая дисциплина, мотивационные программы;
  • программа сопровождения продаж партнеров;
  • план-графики и индивидуальные цели на период: для ключевых партнеров, территорий, отделов, продуктовых групп

Стратегия развития продаж — то, без чего не обойтись предпринимателям, нацеленным на развитие бизнеса. Вне зависимости от конкретной сферы деятельности и ниши. Ведь невозможно достичь поставленной цели, когда неясны инструменты, которыми нужно руководствоваться при восхождении на вершину успеха. Что такое стратегия продаж, как её создать, а затем использовать для качественного роста бизнес-показателей — обсудим сегодня.

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Что такое стратегия продаж компании

Стратегия продаж это план мероприятий, который направлен не только на выполнение текущих планов, но также на максимальное повышение показателей сбыта компании.

Стратегия отдела продаж должна быть предельно понятна руководителям подразделений. Они должны знать, в каком направлении выстраивать работу сотрудников, разъясняя при этом:

  • Приоритеты, которыми руководствоваться в работе

Понимание важности предпринимаемых шагов важно для рядовых сотрудников. Благодаря им менеджеры понимают для чего выполняют свою работу. Прозрачен результат, к которому их действия должны привести.

  • Измеряемые результаты работы

Отслеживание своих рабочих показателей стимулирует сотрудников к анализу собственных ошибок и достижений. Если каждый будет четко понимать, что повлекли за собой его действия, рабочий процесс станет значительно эффективнее. Важно, чтобы такое изучение проводилось регулярно.

  • Прозрачные правила

Инструкции, регламенты, скрипты — мастхэв для наведения порядка в продажах, быстрого обучения новых сотрудников, налаживания обратной связи с клиентами. Такие документы станут отличными помощниками даже для опытных продавцов. Не будет лишних вопросов. Всем понятно: как работаем, к какому результату стремимся, что получаем в промежуточном результате.

Разработка стратегии продаж — не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. Интересно то, что в 50-60% компаний четкого плана действий, изложенного на бумаге, вообще нет. Причин этому две:

  • Сотрудники разных отделов работают с разными сегментами целевой аудитории. Понимания, какой из них стоит развивать для увеличения сбыта в ближайшем будущем, нет. Каждое из таких подразделений регулярно отчитывается о проделанной работе, но глубокий сравнительный анализ не проводится.
  • Нет понимания сильных, слабых сторон бизнеса, его возможностей, угроз. SWOT-анализ при грамотном подходе способен дать намного больше информации, чем можете себе представить.

От правильности составления стратегии реализации продукции зависит даже психологическая обстановка в коллективе. Ведь если на сотрудников взвалить слишком объемные задачи — пусть во благо бизнеса — они могут выгореть. Потерять мотивацию и в итоге уволиться. Вряд ли это положительно скажется на продажах. Найм новых специалистов, их обучение означает финансовые, а также временные затраты. Причем не всегда оправданные. Чаще всего, рациональнее выстроить структуру при уже имеющихся ресурсах, нежели создавать все с нуля.

Чем отличается от тактики

Часто стратегию путают с тактикой. На самом деле это взаимодополняющие термины. Так, к стратегии относят идеи, к тактике — конкретные действия. Их можно сравнить с теорией и практикой. Ведь даже самое профессиональное стратегическое планирование обесценится, если не будут понятны конкретные шаги достижения поставленных целей. Тактика — неотъемлемая часть стратегии.

В компании стратегические шаги дальнейшего развития должны быть известны ключевым сотрудникам — руководителям подразделений. В ином случае может возникнуть недопонимание, которое грозит серьезными проблемами.

Рассмотрим подробнее на примере:

Руководство компании «Ромашка» поставило задачу повысить объемы сбыта.

Исполнители могут выбрать разные пути решения. Первый: нанять дополнительных сотрудников, обучить их или увеличить личные показатели для каждого из сейлзов. Да, продавать они станут больше. Но есть ли уверенность, что дополнительные производственные расходы — то, к чему стремились. И такой рост не обернется мощными оттоками клиентов по причине задержки отгрузок, например. Тот случай, когда тактика может испортить всю стратегию.

Второй путь: усилить рекламу и сделать ставку на маркетинговые мероприятия. В случае с компанией «Ромашка», стоит начать с анализа бюджета на рекламу — определения стоимости одного входящего обращения или лида. Для этого нужно точно знать общий рекламный бюджет; бюджет, потраченный на канал, с которого пришли лиды и их количество.

Следующий шаг — определить, сколько компания зарабатывает с каждого пришедшего лида. Как только на руках эти два показателя, уже можно рассчитать окупаемость рекламы или показатель ROMI. Условно эта цифра говорит о том, сколько вы зарабатываете, к примеру, вложив 5 рублей в привлечение лида. Если заработок 10 рублей, то ROMI будет 100% и стоит продолжать стратегические действия в этом же ключе. Если реклама убыточна, пересматривайте тактику. Возможно, стоит сменить инструменты или площадки, тщательнее проработать УТП или сегментировать целевые аудитории по другому признаку.

Для чего нужна стратегия продаж

Разработка стратегии продаж направлена на организацию результативной работы подразделения и компании в целом.

Благодаря ее наличию:

  • У сотрудников компании будут понятные цели работы в соответствии с планом стратегического развития компании.
  • Будет налажен процесс привлечения клиентов, сформирована воронка продаж.
  • Регулярный системный анализ сильных и слабых сторон будет помогать вовремя перенаправлять усилия, делать работу над ошибками, расставлять приоритеты.
  • Инструменты мотивации, система поощрения будут прозрачны и достижимы для каждого из сотрудников.
  • Все бизнес-процессы будут налажены. Компания будет работать как единый связный организм.

Виды стратегий

Вариантов типирования планов развития встречается огромное количество. Но мы предлагаем вам рассмотреть только основные виды стратегий продаж.

  1. Агрессивная стратегия развития продаж. Её цель — увеличение клиентского потока через информирование о товарах и услугах компании, спецпредложениях, программах лояльности. Чаще всего используется в СМИ и интернет-продвижении. Эффективность такой стратегии может быть обусловлена ценовой политикой ниже среднерыночной. Причем на вполне себе стандартную продукцию, которой сотни на рынке. Поведение продавцов при реализации таком плане отличается напористостью: стремлением довести процесс до логического завершения.
  2. Консультационная стратегия развития продаж. В большей степени ориентирована на повышение качества обслуживания. Как уже имеющихся клиентов, так и новых. Продвижение осуществляется по тем же каналам, что при агрессивной стратегии. Но за счет того, что продукт более качественный и специфичный, рекламный посыл мягче. Можно даже сказать нативнее.
  3. Партнерская стратегия развития продаж. Нацелена на индивидуальную работу с заказчиком, который выступает скорее не как клиент, а как бизнес-партнер. Такой подход позволяет быстро реагировать на потребности клиентов, отрабатывать сомнения и продавать, основываясь на доверительных партнерских отношениях. Основная задача продавца — результативная коммуникация, которая обеспечит долгосрочное партнерство с покупателями.

Как сформировать стратегию продаж компании

Перейдем от теории к практике — рассмотрим содержимое плана развития и конкретные примеры.

Ключевые тезисы

Стратегия отдела продаж включает в себя несколько основных составляющих. Для удобства их можно обозначить тезисно:

  • Ассортимент продукции
  • Планирование
  • Тарификация товаров
  • Стратегия дистрибуции
  • Политика продаж

Примеры стратегии продаж

  • Дайте попробовать. Стратегия продаж пример которой приводим первой, наиболее популярен в бизнесе, связанном с обучением. Инфобизнесмены часто предлагают 1-2 урока бесплатно. После этого продают уже полный курс. Для индустрии косметики и парфюмерии популярны пробники продукции. Даже ароматизированные страницы каталогов — один из способов попробовать, дать ощутить аромат приглянувшихся духов или туалетной воды. Основная цель такой стратегии — вступить в коммуникацию с потенциальным покупателем. Затем заинтересовать, предложив бесплатную пробу. Под эту же стратегию подходит дегустация продукции в магазинах. Попробовали в демонстрационной зоне. Рядом витрина, на которой можно взять понравившийся товар и приобрести.
  • И это заверните, пожалуйста. Обратили внимание, что узкоспециализированные магазины все чаще расширяют ассортимент в сторону сопутствующих товаров? Это не просто так. Как правило, купив платье, дама захочет приобрести сумочку, аксессуары того же бренда или хорошо подходящие по стилю туфли. Чем больше товаров покупает клиент, тем больше выручка бизнеса. Все закономерно.
  • Ставка на рекламу. В качестве примера можно привести известный магазин WalMart. Его руководство сделало упор на маркетинг — выбрала все возможные каналы и способы продвижения товаров. В сравнении с конкурентами, которые ограничиваются стандартной рекламной, компания стала выглядеть на рынке привлекательнее и сильнее.

Сквозная аналитика

от 990 рублей в месяц

  • Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
  • Анализируйте воронку продаж от показов до ROI
  • Настройте интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
  • Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
  • Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Реализация стратегии продаж

Продумали план. Теперь самое сложное — необходимо его реализовать. Без подготовки не обойтись, потому предлагаем вам ознакомиться с нюансами, предварительный анализ которых убережет от провала. Предупрежден, значит вооружен.

Что учесть перед внедрением

Если учесть эти 5 факторов еще на этапе планирования, реализация стратегии продаж принесет ожидаемый результат.

  • Разделение обязанностей. Определите, какой сотрудник в каком объеме будет нести ответственность за свою часть работ в рамках реализации стратегии. Четкое разделение обязанностей — гарантия согласованности действий и отсутствия эффекта Лебедь-Рак-Щука.
  • Компетенции сотрудников. Заранее проанализируйте, обладают ли работники компании необходимым уровнем знаний для воплощения задуманного в жизнь. Если есть сомнения, стоит организовать обучение. Затем проверить полученные знания на практике.
  • Мотивация и поощрение. При разработке системы стоит учитывать не только заслуги каждого отдельного сотрудника. Важно стимулировать в том числе и командную работу на результат. Опять же к вопросу согласованности действий.
  • Эффективность коммуникаций внутри коллектива. Слаженно ли работают между собой ключевые подразделения компании? Если нет, этот момент стоит проработать: выстроить работу так, чтобы все звенья единой цепи работали синхронно на один результат.
  • Управление и контроль. Необходимо обозначить ключевые точки контроля — определить сотрудников, которые будут нести ответственность за каждый промежуточный результат. Важно наличие соответствующих навыков и опыта управления.

Этапы реализации

Создание комплексной стратегии реализации товаров включает определенные шаги. Для удобства их можно обозначить в виде плана:

  • Оценка положения дел в сегменте сбыта.
  • Сегментация базы клиентов по признакам, важным для ниши вашего бизнеса.
  • Анализ сильных, слабых сторон, возможностей для компании и потенциальных угроз — проведение SWOT-анализа. В идеале не только его.
  • Постановка целей по прибыли в цифрах.
  • Анализ УТП, внесение в него корректив при необходимости, тестирование предложения.
  • Формирование пошагового плана действий.
  • Усиление продаж. Определение конкретных инструментов.
  • Разработка KPI для сотрудников. Достижимого и прозрачного, как уже говорили.
  • Плавное внедрение. Оценка результативности.

Ошибки в реализации

То, во что упираются компании при воплощении в жизнь задуманного плана действий повторяется с завидной регулярностью. Рассмотрим типовые ошибки при внедрении стратегии продаж. Как делать нельзя:

  1. Надеяться на то, что CRM станет панацеей.

Некоторые руководители компаний считают, что с внедрением автоматизированной базы данных клиентов, продажи резко пойдут вверх. Этого не произойдет. CRM — лишь программный продукт, который призван упорядочить информацию. Один из инструментов — не более того. Участники процесса продаж — живые люди, с которыми нужно уметь выстраивать отношения: договариваться, отвечать на запросы, общаться.

  1. Верить на слово опытным продажникам.

Опыт — всегда в цене. Но отступать от утвержденной стратегии продаж, слепо доверяя мнению эффективного сотрудника, все же не стоит. Учитывать — да. Перекраивать весь свод правил для увеличения продаж — нет. Всегда можно посоветоваться с независимыми консультантами. Потом вместе найти оптимальный для вашего бизнеса вариант.

  1. Не уделять должного внимания ключевым задачам.

Важно всегда держать руку на пульсе и контролировать:

— эффективность внедренных инструментов;

— уровень квалификации сотрудников;

— количество повторных и дополнительных продаж, а также отзывы покупателей;

— отчетность — она становится базой для изучения промежуточных результатов, анализа ошибок, последующего профессионального роста.

Реализация стратегии продаж в кризис

Сложная экономическая ситуация или спад в конкретной нише вовсе не повод для того, чтобы не работать в направлении развития компании. Важно учитывать некоторые особенности в рамках стратегии увеличения продаж. Основные из них:

  1. Не распыляться.

Сосредоточьте внимание на 2-3 главных направлениях деятельности, которые по результатам предварительных исследований выглядят наиболее перспективными. Остальные либо заморозьте, либо снизьте важность.
Проработайте УТП: выделите конкурентные преимущества, которые будут выглядеть привлекательно для целевой аудитории.

  1. Потоки под контроль.

Важно держать под контролем все отгрузки в разрезе их объемов и периодичности. Если в лучшие времена вы могли позволить некоторые послабления, то в условиях кризиса стоит внедрить соответствующие коррективы и пристально следить за дебиторской задолженностью.

  1. Все вовремя.

Отсрочки платежа работают на укрепление партнерских отношений и лояльности со стороны клиентов. Однако важно минимизировать их сразу, как чувствуется угроза бизнесу. Особенно, если компания отличается длительным циклом производства или работает с привлечением заемных средств.

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Внедрение, реализация стратегии увеличения продаж, а также её предварительное создание — весьма трудоемкий процесс.

Придется потратить не один месяц, а может быть и квартал. Важно, чтобы все заинтересованные в увеличении продаж ключевые персоны объективно оценивали трудозатраты, сроки и, конечно, результат в долгосрочной перспективе. При пошаговых согласованных действиях успех не заставит себя ждать и будет стимулировать поддерживать вектор развития в дальнейшем.

Оставьте комментарий