Централизованное планирование

Понятие

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием «менеджмент». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Методы планирования

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Рис. 2. Методы планирования

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

Виды планирования

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.

Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).

Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование — это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

• реактивным — базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
• инактивным — ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
• преактивным (упреждающим) — основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
• интерактивным — заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

Перспективное, текущее и оперативное планирование

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Долгосрочный план, на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Холдинговые компании создаются для диверсификации бизнеса, оптимизации налогообложения, управления различными активами компании. В законодательстве понятие «холдинг» отсутствует, как и какие-либо четкие рекомендации в отношении планирования и бюджетирования в холдинговых структурах. Вместе с тем уже сложилась централизованная и децентрализованная практика планирования в холдинговых структурах. Об основных аспектах планирования в холдингах и плюсах и минусах того или иного варианта мы расскажем в этой статье.

Централизованная система планирования

Система планирования представляет собой совокупность планирования различных сфер (звеньев) финансовых отношений.

Централизованная система планирования, закупок и продаж предполагает осуществление централизованной системы планирования, бюджетирования и продаж. Это значит, что данные функции выполняет материнская компания, которая директивно спускает зависимым обществам планы продаж и закупок (рис. 1, табл. 1).

Таблица 1. Централизованное планирование на уровне материнской компании (на год, руб.)
Показатель	Затраты	Доходы
Материнская компания
Заработная плата персонала	20 000 000
Аренда помещения	15 000 000
Прочее	10 000 000
Итого	45 000 000
Филиал «Строительное управление»
Заработная плата персонала	30 000 000
Аренда помещения, инвентаря, строительной техники	10 000 000
Прочее	20 000 000
Доходы от строительства зданий и сооружений		70 000 000
Доходы от ремонтных работ		50 000 000
Итого	60 000 000	120 000 000
Дочернее общество «Автосервис»
Заработная плата персонала	10 000 000
Содержание и техническое обслуживание техцентров	5 000 000
Прочее	20 000 000
Доходы автосервисных услуг		30 000 000
Доходы от заправки автотранспорта		20 000 000
Доходы от мойки автомашин		4 000 000
Итого	35 000 000	54 000 000
Всего	140 000 000	174 000 000

При такой системе планирования, как правило, бонусы достаются управляющей материнской компании. В случае невыполнения плана дочерними обществами и филиалами бонусы и годовые льготы им не предоставляются. Все денежные средства на развитие новых направлений, инвестирование направляются также по решению материнской компании.

Применение данной системы может привести к проявлению сотрудниками подчиненных компаний недовольства политикой материнской компании. Положительный момент — материнская компания, в свою очередь, может четко регулировать финансовые потоки.

Децентрализованная система планирования

Децентрализованная система планирования предполагает осуществление планирования закупок, продаж и финансирования каждой структурной единицей в отдельности (рис. 2).

При этом процент от заработанных денежных средств дочерние общества отчисляют на содержание материнской компании. Соответственно, оставшиеся средства дочерние общества планируют по своему усмотрению.

Представим децентрализованную систему планирования на предыдущем примере (табл. 2).

Таблица 2. Децентрализованное планирование на уровне дочерних обществ и филиалов, руб.
Показатель	Затраты	Доходы
Филиал «Строительное управление»
Заработная плата персонала	30 000 000
Аренда помещения, инвентаря, строительной техники	10 000 000
Прочее	20 000 000
Доходы от строительства зданий и сооружений		70 000 000
Доходы от ремонтных работ		50 000 000
Итого	60 000 000	120 000 000
Всего		60 000 000
За услуги управляющей компании — 20 %	12 000 000
Дочернее общество «Автосервис»
Заработная плата персонала	10 000 000
Содержание и техническое обслуживание техцентров	5 000 000
Прочее	20 000 000
Доходы от автосервисных услуг		30 000 000
Доходы от заправки автотранспорта		20 000 000
Доходы от мойки автомашин		4 000 000
Итого	35 000 000	54 000 000
Всего		19 000 000
За услуги управляющей компании — 30 %	5 700 000

Таким образом, на услуги управляющей компании будет направлено 17 700 000 руб.

При такой системе планирования дочерние компании имеют больше свободы в планировании. Часть заработанных средств они направляют на содержание материнской компании. Это может быть как твердая установленная сумма, так и процент от выручки до налогообложения, процент доходов дочерних обществ в зависимости от доли участия в них материнской компании.

Плюсы и минусы различных систем планирования в холдингах

Вместе с тем данные системы планирования в холдингах имеют свои плюсы и минусы (табл. 3).

Таблица 3. Плюсы и минусы централизованной и децентрализованной систем планирования
Система	Плюсы	Минусы
Централизованная	Больший контроль за расходованием средств. Аккумулирование денежных ресурсов. Простота управления. Четкий контроль закупок	Отсутствие инициативы у менеджеров, поскольку все процессы четко регламентируются. Необходимость дополнительного запроса в управляющую компанию для приобретения материалов и пр.
Децентрализованная	Возможность расширения бизнеса, например путем предоставления франшиз. Увеличение инициативы. Возможность установления системы премирования за результат. Простота проведения закупок	Сложность в управлении компанией. Возможность вывода денежных средств из филиала

Внутренние финансовые потоки формируются под воздействием централизованной системы финансирования, руководящим звеном в которой выступает координирующая компания. Необходимо подчеркнуть, что внутригрупповое движение денежных средств не влияет на финансовое положение холдинга. Чистый приток (отток) денежных средств консолидированной группы предприятий определяют финансовые операции с внешними контрагентами.

Рекомендации по созданию системы управления в холдинговой структуре

Очень важно отразить систему планирования в холдинговой структуре в следующих локальных и распорядительных актах:

• политика бюджетирования;
• учетная политика для целей бухгалтерского учета и налогообложения;
• положение о договорной работе;
• положение о проведении закупок;
• приказы и распоряжения по предприятию;
• связанные бюджеты и положения по бюджетированию компании.

Документальное отражение планирования в холдинговой структуре должно отвечать в первую очередь критериям:

• доступности управляемости;
• удобства финансовых расчетов;
• объективности планирования.

Соблюдайте также следующие рекомендации:

1. Создайте центр финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности — это сегмент организации, возглавляемый менеджером или группой менеджеров, которые ведут деятельность, способны оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности и несут за них ответственность; их основная мотивация — это результаты принимаемых ими решений в рамках возложенных на них полномочий.

Сущность учета по центрам финансовой ответственности — закрепление расходов и доходов за руководителями различных рангов, с тем чтобы осуществлять систематический контроль за деятельностью каждого ответственного лица.

Цель организации учета по центрам финансовой ответственности — соотнесение (увязка) величины понесенных расходов со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения для возможности оценки целесообразности расходования средств, качества руководства работой подразделения, степени мотивации сотрудников.

2. Проанализируйте закупки.

В целях оптимизации закупок:

• пересмотрите «серые» схемы, которые нередко реализуются в рамках закупок («мертвые» поставщики, завышенные скидки и т. д.);
• расторгните устаревшие контракты;
• исключите избыточное количество поставщиков;
• пользуйтесь закупками небольшого объема или объемными закупками при предоставлении скидок.

3. Используйте централизацию.

Мировая практика свидетельствует, что соотношение уровня централизации и децентрализации холдинговых структур не является чем-то постоянным. Оно зависит от многих факторов, например от фазы делового цикла и отраслевой принадлежности предприятия. Для России в настоящее время характерен высокий уровень централизации активов.

Централизация функций в холдинговом объединении разумно необходима и должна базироваться на следующих основных принципах:

• достаточной самостоятельности дочерних обществ в текущей производственно-хозяйственной деятельности;
• централизации финансовых потоков в холдинге;
• централизации стратегических, включая инвестиционные, задач;
• централизации однородных функций для снижения издержек на их реализацию;
• централизации функций с вычисляемыми синергиями;
• профессионализации сотрудников, выполняющих централизованные функции, при одновременной оптимизации затрат на их содержание путем аккумулирования этих затрат в основном обществе холдинга.

В целом централизация позволяет:

• усилить контроль путем введения двойной или тройной системы контроля;
• провести централизованный анализ возможности снижения затрат;
• избавиться от непрофильных активов, получив дополнительную прибыль.

Планирование налогообложения в холдинговой структуре

С 01.01.2012 в НК РФ появился фактически отдельный налоговый режим для холдинговых компаний. Пока он рассчитан только на самые крупные компании РФ: один только порог по выручке составляет 100 млрд руб. в год (подп. 2 п. 5 ст. 25.2 НК РФ).

Следовательно, отдельные компании других холдингов, которые не могут применять отдельный налоговый режим, уплачивают налоги самостоятельно в соответствии с выбранным налоговым режимом.

Напомним, что в налоговом законодательстве предусмотрены общий режим налогообложения и специальные режимы.

Специальные налоговые режимы включают:

• систему налогообложения для сельхозпроизводителей (ЕСХН);
• упрощенную систему налогообложения (УСН);
• систему налогообложения в виде единого налога на вмененный доход (ЕНВД);
• систему налогообложения при выполнении соглашений о разделе продукции.

Специальные налоговые режимы, кроме ЕНВД, выбираются налогоплательщиком самостоятельно. Если компания, входящая в холдинг, не выбрала упрощенную систему налогообложения, то априори она будет применять общую систему налогообложения, то есть уплачивать налог на прибыль и НДС.

Однако на практике компании, входящие в холдинг, уплачивают не все налоги. Например, если компания не пользуется водными ресурсами, то она не платит водный налог; если не производит подакцизные товары — не платит акцизы; не оформляет юридически значимых действий — отпадает необходимость уплачивать госпошлину; транспортный, земельный и налог на имущество отсутствуют при отсутствии данных основных средств.

Чаще всего общую систему налогообложения применяют средние и большие компании, а также компании, которые занимаются производством, строительством и пр.

Преимуществами применения общей системы налогообложения являются:

• отсутствие ограничений в разнице между доходами и расходами;

Пример 1

Компания заработала 100 000 руб., расходы составили 99 999 руб. Таким образом, разница между доходами и расходами — 1 руб., а налог — 20 %, то есть 20 коп. При УСН необходимо было бы заплатить 1 % с доходов при уплате налога по схеме «доходы минус расходы».

• возможность принятия к возмещению НДС.

Упрощенная система налогообложения имеет два объекта налогообложения:

6 % с доходов;

15 % с доходов за минусом расходов, но не менее 1 % с доходов.

При этом важно правильно выбрать объект налогообложения.

Особенностью объекта налогообложения «доходы» является возможность уменьшить налог на 50 % от уплаченных взносов на обязательное социальное страхование.

Пример 2

Компания выбирает объект налогообложения УСН.

Предполагается, что будут получены доходы 650 000 руб., а расходы, учитываемые при налогообложении, составят 471 117,60 руб., из которых:

• 183 000 руб. — на аренду автомобиля;
• 160 000 руб. — на ГСМ;
• 35 000 руб. — на текущий ремонт автомобиля;
• 12 119,67 руб. — на обязательное социальное страхование;
• 80 997,93 руб. — другие расходы, учитываемые по п. 1 ст. 346.16 НК РФ.

По результатам сравнения (табл. 4) компании более выгодно использовать объект «доходы».

Таблица 4. Выбор объекта налогообложения
Объект налогообложения «доходы»	Объект налогообложения «доходы минус расходы»
650 000 руб. × 6 % – 12 119,67 руб. = 26 880,33 руб.	(650 000 руб. – 471 117,60 руб.) × 15 % = 26 832,36 руб.

Упрощенная система налогообложения является наиболее предпочтительной системой, поскольку:

• можно выбрать объект налогообложения.

Для консалтинговых компаний, сферы услуг обычно применяется ставка 6 % с доходов, для производственных компаний — 15 % с доходов за минусом расходов;

• не уплачивается ряд налогов — налог на прибыль, НДС и налог на имущество организаций.

Как правило, к задачам налогового планирования в холдинговых структурах относятся следующие:

• выбор единообразной системы налогообложения для всей группы компаний;
• выработка возможности возмещения НДС в случае сделок в группе компаний;
• выработка системы заимствований в группе компаний, которые будут признаваться для целей налогообложения.

И хотя упрощенная система налогообложения позволяет существенно снизить расходы на налоги, при проведении налогового планирования и реорганизации следует помнить о возможных налоговых последствиях.

Пример 3

Металлургическая компания осуществляет два вида деятельности: добычу руды и производство стали. Оба вида деятельности осуществляются ее внутренними подразделениями. Так как оба подразделения являются частью одной организации, убытки, возникающие в связи с осуществлением инвестиций в разработку месторождений, компенсируются за счет прибыли от добычи руды и производства стали. Передача активов между двумя подразделениями не учитывается для целей налогообложения, так как в данном случае она представляет собой скорее перемещение активов внутри одной организации без каких-либо юридических последствий по отношению к третьим сторонам вне этой организации.

Но компания преобразовывает свою организационную форму и становится холдинговой структурой. Добыча руды и производство стали осуществляются теперь отдельными дочерними компаниями — ООО «Руда» и ООО «Сталь», которыми владеет материнская холдинговая компания.

Рассмотрим налоговые последствия перехода на новую организационную структуру при отсутствии режима налогообложения групп компаний. Убытки компании ООО «Руда» не могут компенсироваться прибылью компании ООО «Сталь» в связи с тем, что в данном случае обе компании выступают в качестве отдельных организаций и являются независимыми друг от друга налогоплательщиками. Соответственно, и передача активов между компаниями рассматривается в качестве налогооблагаемой сделки, которая к тому же может сопровождаться тщательной проверкой соответствия уплаченной стоимости переданного актива справедливой рыночной стоимости.

Холдинговые компании, имеющие филиалы, вынуждены производить трудоемкие расчеты: распределять региональную часть налога на прибыль с использованием специального показателя — доли прибыли, приходящейся на головную компанию и подразделения. Она рассчитывается на основании сведений об остаточной стоимости имущества и среднесписочной численности сотрудников (ст. 288 НК РФ). Вместо среднесписочной численности в расчет можно взять данные о расходах на оплату труда. Сначала определяют удельный вес двух показателей по головной компании и каждому филиалу, потом полученные значения складывают и делят на два.

Пример 4

Московская компания имеет филиал в Самарской области. Для расчета доли прибыли используются сведения о расходах на оплату труда. В фирме за девять месяцев текущего года общая сумма затрат на оплату труда составила 1 260 000 руб., в том числе по головной компании — 844 200 руб., по филиалу — 415 800 руб. Следовательно, удельный вес этого показателя составляет 67 % и 33 % соответственно.

Поскольку производить трудоемкие расчеты в холдинговых структурах не очень удобно, рекомендуется выделить данные филиалы в качестве отдельных обществ.

Налоговое планирование в холдингах с иностранным капиталом

Кроме того, при осуществлении налогового планирования холдинговые структуры вынуждены учитывать также особенности налогообложения в различных странах, где группа компаний ведет деятельность.

Согласно абз. 2 п. 3 ст. 311 НК РФ зачет производится при условии представления налогоплательщиком документа, подтверждающего уплату (удержание) налога за пределами РФ:

• для налогов, уплаченных самой организацией, — подтверждения, заверенного налоговым органом иностранного государства;
• для налогов, удержанных в соответствии с законодательством иностранных государств или международным договором налоговыми агентами, — подтверждения налогового агента.

Соответственно, данные подтверждения предоставляются в налоговые органы.

Часто налоговое планирование рассматривается как способ уменьшения налогов. При этом следует помнить, что в «черный» список ЦБ РФ включены европейские оффшоры:

• Нормандские острова;
• о. Мэн;
• Мальта;
• Гибралтар;
• Нидерландские Антилы;
• княжество Лихтенштейн.

Как оффшорная юрисдикция многими компаниями рассматривается Кипр.

Уровень налогов учитывается при выборе места для ведения бизнеса, когда компании либо создают постоянные представительства, либо открывают новые компании за рубежом.

Своеобразный рейтинг европейских юрисдикций представлен на рис. 3. Из данных рейтинга видно, что чем больше ставка налога, тем меньше экономия при управлении капиталом.

К высокооблагаемым юрисдикциям, редко используемым российскими холдингами, относятся Франция, Бельгия, Португалия, Италия.

Многие диверсифицированные холдинги в качестве основы для налогового планирования используют такие юрисдикции, как Нидерланды или Ирландия.

Вместе с тем для использования пониженных ставок во многих странах необходимо соблюдение следующих условий:

• ведение реальной деятельности;
• наличие оборудования, основных средств;
• наличие людей;
• наличие помещений.

Таким образом, необходимо рекомендовать при планировании управления капиталом учитывать ставки налогообложения и условия их применения.

В заключение следует отметить, что при осуществлении планирования в холдинговых структурах следует учитывать множество различных особенностей, в том числе отраслевых, оценивать налоговые риски, связанные, например, с использованием оффшорных компаний. При планировании следует особое внимание уделять вопросу распределения доходов и расходов между материнской и дочерними компаниями, так как неправильное планирование может привести к выделению компаний из структуры, их банкротству или потере управляемости.

Горшкова Н. В. Организация консолидированного учета денежных потоков в холдингах // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 6. С. 19–26.

Шиткина И. С. Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление: Науч.-практ. изд. М.: Волтерс Клувер, 2006.

Часть серии по

Экономические системы

По региональной модели

• Азиатский
  • Восточная Азия
  • китайский язык
  • Сингапурский
• Европейский
  • Англосаксонский
  • Немецкий
  • Скандинавский
  • Рейнский
  • Советский
• Латинская Америка
  • Социализм 21 века

Секторов

• Деловой и экономический портал

Часть серии по

Социализм

• Портал экономики
• Политический портал
• Портал социализма

Плановая экономика является типом экономической системы , где инвестиция , производство и распределение капитальных товаров происходят в соответствии с общеэкономическими экономическими планами и планами производства. Плановая экономика может использовать централизованные , децентрализованные , совместные или советские формы экономического планирования . Уровень централизации или децентрализации в принятии решений и участии зависит от конкретного типа используемого механизма планирования.

Социалистические государства, основанные на советской модели, использовали централизованное планирование, хотя меньшинство, такое как Социалистическая Федеративная Республика Югославия , приняло определенную степень рыночного социализма . Рыночный аболиционистский социализм заменяет факторные рынки прямым расчетом в качестве средства координации деятельности различных экономических предприятий, находящихся в общественной собственности, которые составляют экономику. Более поздние подходы к социалистическому планированию и распределению ресурсов исходят от некоторых экономистов и компьютерных ученых, предлагающих механизмы планирования, основанные на достижениях компьютерных наук и информационных технологий.

Плановая экономика контрастирует с незапланированной экономикой , особенно с рыночной экономикой , где автономные фирмы, работающие на рынках, принимают решения о производстве, распределении, ценообразовании и инвестициях. Рыночные экономики, использующие индикативное планирование , по-разному называются плановой рыночной экономикой , смешанной экономикой и смешанной рыночной экономикой . Командная экономика следует за командно-административную систему и использует советский тип экономического планирования , которое было характерно для бывшего Советского Союза и Восточного блока , прежде чем большинство из этих стран преобразовано в рыночную экономику. Это подчеркивает центральную роль иерархического управления и государственной собственности на производство в управлении распределением ресурсов в этих экономических системах.

В командной экономике важные решения о распределении ресурсов принимаются государственными органами и устанавливаются законом. Это противоречит марксистскому пониманию сознательного планирования. Децентрализованное планирование было предложено в качестве основы социализма и по-разному отстаивалось анархистами , коммунистами- советниками , либертарианскими марксистами и другими демократическими и либертарианскими социалистами, которые выступали за нерыночную форму социализма, полностью отвергая тип планирования, принятый в экономика Советского Союза .

Нормативное планирование

Нормативное планирование — использование в плановом управлении социалистической экономикой системы научно обоснованных, прогрессивных норм и нормативов. На современном этапе, когда возрастает роль пятилетнего плана в хозяйственном руководстве, для стимулирования творческой инициативы коллективов трудовых, производственных планирование ряда показателей в абсолютных величинах заменяется планированием и утверждением заданий в виде стабильных по годам пятилетки нормативов.

Устанавливаются: норматив заработной платы — вместо общего фонда заработной платы, нормативы образования фондов экономического стимулирования — вместо абсолютных размеров этих фондов, норматив распределения прибыли — вместо общего объема прибыли.

Норматив как показатель характеризует взаимосвязь затрат и результатов (норматив затрат заработной платы на рубль продукции, норматив затрат капитальных вложений на единицу прироста мощностей, норматив затрат условного топлива на единицу электрической и тепловой энергии и т. д.). В планировании, используется система норм и нормативов, охватывающая все процессы производства и распределения продукции. Нормы отличаются от нормативов тем, что они представляют собой конкретную, предельно допустимую величину затрат (расхода) данного вида ресурса на конкретное изделие, с учетом организационно-технических условий производства. Нормативное планирование опирается на дифференцированную систему экономических и технико-экономических нормативов.

К первым относятся такие, как норматив распределения прибыли между министерством и государственным бюджетом, нормативы образования фондов экономического стимулирования. Экономические нормативы — важные элементы развития хозрасчетных отношений, совершенствования системы экономических рычагов и стимулов. К технико-экономическим нормативам следует отнести нормативы (показатели), характеризующие степень (уровень) использования основных фондов, материальных, финансовых ресурсов, живого труда. Это — коэффициенты использования оборудования, производственных мощностей, показатели фондоемкости, капиталоемкости, материалоемкости, трудоемкости производства, коэффициенты полезного использования материалов и т. д.

В современных условиях, когда усиливается динамичность научно-технических и экономических процессов, роль пятилетнего плана в хозяйственном руководстве, развивается творческая активность коллективов в разработке планов, нормативное планирование позволяет полнее реализовать принцип демократического централизма в управлении хозяйством.

Опубликовано 06 июля 2012 14:03:46.