Управленческая отчетность

Основные задачи, стоящие перед бухгалтерской службой организации

Основные задачи, стоящие перед бухгалтерской службой организации заключаются в следующем:

  • формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности — руководителям, учредителям и собственникам имущества организации, а также внешним — инвесторам, кредиторам и другим пользователям бухгалтерской отчетности;

  • обеспечение информацией, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля за соблюдением законодательства РФ при осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью, наличием и движением имущества и обязательств, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

  • предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости.

Организационная структура бухгалтерии

Структура бухгалтерской службы зависит от вида деятельности, размеров организации и т.д.

В современных условиях сложились три основных типа организации структуры бухгалтерской службы: линейная (иерархическая), вертикальная (линейно-штабная) и функциональная (комбинированная).

При линейной (иерархической) организации структуры бухгалтерии все работники бухгалтерии получают задания и отчитываются непосредственно перед главным бухгалтером. Такая структура бухгалтерии применяется в небольших организациях.

При вертикальной (линейно-штабной) организации аппарата бухгалтерии создаются промежуточные звенья управления (отделы, секторы, группы), возглавляемые старшими бухгалтерами. Работники бухгалтерии получают задания от старших бухгалтеров соответствующих звеньев управления и отчитываются непосредственно перед старшими бухгалтерами.

Данная модель структуры бухгалтерии применяется в средних и крупных организациях. При этом в структуре бухгалтерии могут создаваться отделы:

  • расчетный, который осуществляет учет расчетов с персоналом по оплате труда, органами социального страхования, поставщиками, покупателями и заказчиками и др.;

  • материальный, который ведет учет поступления и расходования материально-производственных запасов;

  • кассовый, который учитывает кассовые операции, операции по счетам в банках;

  • производственный, который осуществляет учет затрат и выпуск продукции, калькулирует себестоимость продукции, составляет отчетность о затратах и выпуске продукции;

  • учета готовой продукции, который осуществляет учет готовой продукции на складах и ее реализации;

  • налогообложения, который ведет учет налоговых платежей и составляет налоговые декларации;

  • общий, который осуществляет остальные операции и отражает их в Главной книге, составляет бухгалтерскую и статистическую отчетность.

В крупных организациях кроме перечисленных отделов могут выделяться отделы учета капитальных вложений, учета основных средств и др. Кроме того, в структуру бухгалтерии могут быть включены секторы внутреннего аудита, управленческого учета, налогового учета.

При функциональной (комбинированной) организации специальные структурные подразделения бухгалтерии создаются по участкам учетной работы, которые выполняют замкнутый цикл работ.

Права главного бухгалтера в этом случае передаются руководителям подразделений бухгалтерий в пределах установленной компетенции.

Такая структура аппарата бухгалтерии применяется в крупных организациях и организациях, в которых созданы центры ответственности на базе организации внутрихозяйственных финансово-экономических отношений.

При использовании любого типа организации структуры бухгалтерии только хорошо налаженные взаимоотношения с другими службами и подразделениями дают возможность получать необходимую информацию для управления и обеспечения контроля за хозяйственно-финансовой деятельностью организации.

При необходимости (большом объеме работ) в штат бухгалтерии может вводиться должность заместителя главного бухгалтера, через которого осуществляется взаимодействие главного бухгалтера с работниками и их группами.

При наличии более двух бухгалтеров бухгалтерская служба должна оформляться как структурное подразделение организации, возглавляемое главным бухгалтером, который руководит бухгалтерией.

3. Формирование системы управленческой отчетности

Экономисты Н.А. Адамов и Г.А. Адамова указывают, что «управленческая отчетность — это комплекс взаимосвязанных данных и расчетных показателей, отражающих функционирование предприятия как субъекта хозяйственной деятельности и сгруппированных в целом по предприятию и в разрезе структурных подразделений. Отчетность является важнейшим источником информации для анализа и принятия решений» Данное определение также указывает на то, что информация управленческой отчетности является основой для принятия решений (хотя любая отчетность является основой для принятия решений различными группами пользователей информации).

Управленческой отчетности принадлежит особое место в системе отчетной информации о деятельности организации. В отличие от бухгалтерской, статистической и налоговой отчетности, предназначенной как для внешних, так и внутренних пользователей, управленческая отчетность содержит информацию, формируемую по запросам лишь внутренних пользователей.

Бухгалтерская, налоговая и статистическая отчетность составляются по единым правилам, установленным Федеральным законом от 21.11.1996 № 129_ФЗ «О бухгалтерском учете», Налоговым кодексом РФ, постановлениями и инструкциями органов статистики, положениями по бухгалтерскому учету и бухгалтерской отчетности, другими нормативными актами. Управленческая отчетность не может формироваться по единым стандартам, и поэтому процесс ее создания не регулируется законодательными и нормативными актами. Состав и содержание отчетных показателей, форма и сроки их представления устанавливаются организацией самостоятельно и зависят от вида ее экономической деятельности, организационно-правовой формы, стратегии и тактики управления, квалификации управленческого персонала и других специфических особенностей каждого хозяйствующего субъекта.

Сущность управленческой отчетности ученые также определяют по-разному, однако существующие при этом расхождения в используемых терминах и формулировках не принципиальны, поскольку в основу всех определений положены единые подходы к содержанию и назначению отчетности. С учетом этих подходов управленческую отчетность можно определить как систему детальной и конкретной информации об имуществе, капитале, обязательствах, доходах и расходах организации, хозяйственных процессах и их результатах, о внутренних и внешних факторах, оказавших влияние на достигнутые результаты, необходимой управленческому персоналу для прогнозирования, планирования, организации, контроля и регулирования деятельности хозяйствующего субъекта.

Чтобы управленческая отчетность содержала полезную и исчерпывающую информацию о деятельности организации и была надежной информационной базой для обоснования управленческих решений, она должна отвечать ряду требований. Авторы публикаций, посвященных управленческой отчетности, выделяют требования своевременности представления отчетности, конкретности и доступности отчетной информации, объективности и сопоставимости отчетных данных, экономичности (затраты на составление отчетности не должны превышать эффекта от ее использования). При этом требованиям достоверности, полноты, целостности, последовательности представления информации о деятельности организации, существенности ее показателей внимания не уделяется .

Достоверность управленческой отчетности может быть обеспечена, если используемая для ее составления учетная информация будет формироваться в полном соответствии с правилами, установленными законодательными и нормативными актами по бухгалтерскому учету.

Использование управленческой отчетности для оценки достигнутых результатов хозяйственной деятельности требует сопоставимости представляемых в ней отчетных показателей с данными плана, смет (бюджетов), нормами и нормативами, контрольными точками, с показателями предшествующих отчетных периодов.

Сопоставимость отчетных показателей управленческой отчетности с данными предшествующих периодов достигается, прежде всего, неизменностью учетной политики организации в течение длительного времени, последовательностью ее применения от одного отчетного периода к другому. В случае изменения учетной политики данные предшествующих отчетных периодов, а также планов и смет, несопоставимые с данными отчетного периода, подлежат корректировке в соответствии с действующими в отчетном периоде правилами. Каждая существенная корректировка показателей должна быть раскрыта в управленческой отчетности с указанием вызвавших эту корректировку причин. При этом стоимостные показатели объема выпуска и продажи продукции (работ, услуг) представляют в управленческой отчетности в сопоставимых ценах.

При создании информационной базы управленческой отчетности используют весь комплекс учетной, плановой, финансовой и другой информации о деятельности организации.

В качестве источников учетной информации выступают как первоначальные сведения о фактах хозяйственной деятельности (хозяйственных операциях), зафиксированные в первичных бухгалтерских документах на стадии первичного учета, так и показатели бухгалтерского, статистического и оперативно-технического учета, полученные в результате систематизации и обобщения первичной информации в соответствии с задачами, требованиями и методологией каждого вида учета.

В приложении В отражен регистр учета прочих расходов, формируемый по данным бухгалтерского учета на исследуемом предприятии и принимаемый за источник информации экономического отдела при планировании.

В случае необходимости в управленческую отчетность включают полезную для обоснования управленческих решений информацию статистического учета (данные о текучести работников, использовании рабочего времени и др.).

Содержание управленческой отчетности, ее сущность оказывают влияние на ее формы. Однако в экономической литературе данный вопрос не получил достаточного освещения. Проектом рекомендаций по управленческому учету, разработанным Минэкономразвития России, предусматриваются следующие отчеты:

Отчеты об операционной деятельности, включающие отчеты:

— о производстве продукции (работ, услуг);

— продаже продукции (работ, услуг);

— закупках товарно-материальных ценностей;

— запасах сырья и комплектующих изделий;

— запасах готовой продукции;

— затратах в незавершенном производстве;

— движении денежных средств;

— дебиторской (кредиторской) задолженности.

Отчеты об инвестиционной деятельности, к которым относятся отчеты:

— о движении основных средств;

— движении нематериальных активов;

— долгосрочных финансовых вложениях;

— планируемых капитальных вложениях;

— выполнении инвестиционных проектов.

Отчеты о финансовой деятельности, а именно отчеты:

— о краткосрочных финансовых вложениях;

— привлечении обслуживания заемного капитала;

— привлечении и обслуживании акционерного капитала;

— управлении денежной наличностью.

Отчет о производстве продукции (работ, услуг) является одним из важнейших отчетов, составляется производственными подразделениями организации и содержит сведения о произведенных готовых изделиях, полуфабрикатах, выполненных услугах за каждую смену, рабочий день, месяц. Отчет заполняется на основании первичных документов о произведенной продукции структурным подразделением, и в этой части сведения отчета должны быть взаимоувязаны с данными движения готовой продукции или полуфабрикатов собственного изготовления. Отчет о произведенной продукции может быть составлен по следующей форме:

Таблица 4. Отчет об оказанных услугах (структурным подразделением организации) за месяц (квартал) отчетного года

Номенклатурныйномер

Наименование услуги

Единица измерения

Фактически выполнено

План

Отклоненияза смену

Отклонениямесяца

Управление по продажам на основании информации о выполнении плана договоров составляет отчет по продажам, в котором показываются количество оказанных услуг по договорам и фактическое количество проданной продукции, стоимость продаж по договорам и фактическая стоимость продаж. Сопоставление стоимости продаж по договорам и фактической стоимости дает возможность выявить отклонения. Следует отметить, что отчет о продаже продукции должен быть увязан с первичным учетом отражения оказанных услуг и продажной стоимостью, которая указывается в расчетных документах, предъявленных покупателям. Отчет о продаже составляется по следующей форме:

Таблица 5. Отчет о продажах за месяц (квартал) отчетного года

Покупатель

Услуга

Количество

Стоимость продаж

N…

N…

По договорам

Фактически

По договорам

Фактически

На дату учета

С начала месяца

С начала года

На дату учета

С начала месяца

С начала года

За месяц

С начала года

За месяц

С начала года

Сведения отчета о продаже могут обобщаться понедельно, подекадно. При этом количество показателей в отчете можно увеличить для того, чтобы повысить детализацию данных о поставке. Отчет о продаже позволяет выявить размеры недопоставок и упущенную вследствие этого экономическую выгоду, а также определить степень выполнения плана по ассортименту, предусмотренного планом продаж.

Наряду с отчетом о продаже возникает необходимость формирования отчета о состоянии запасов готовой продукции, которые в любой момент могут быть использованы для продажи сверх установленных плановых заданий.

Предлагаемая форма отчета о продажах составляется в первую очередь работниками сбытовых служб организации на основе оперативного учета. В связи с этим сведения данного отчета должны быть тождественны регистрам по продажам услуг, которые заполняются в финансовой бухгалтерии.

Наряду с отчетами о продажах в составе управленческой отчетности предусматриваются отчеты о закупках сырья и материалов, оборудования и других основных средств. Разнообразие материальных ценностей, приобретаемых предприятиями, обусловливают существенное различие этих отчетов. Вместе с тем локализация фактов хозяйственной деятельности, связанных с закупками материальных ресурсов, позволяет получить информацию о конкретных заказах на материальные ресурсы, сроках их поставки, цене заказа, а также стоимости материальных ценностей, потребность в которых возникла у организации в связи с изменением условий хозяйствования.

Отчет по данной форме позволяет получить обособленную информацию о закупках по размещенным заказам, заключенным контрактам на приобретение материальных ресурсов, а также о приобретении материальных ресурсов для новых заказов. Менеджер управления по снабжению исходя из данных этого отчета определяет величину заказа, способ доставки материалов, предполагаемого их поставщика, цену приобретения и место размещения полученного груза.

Наиболее значительной по содержанию и степени детализации является управленческая отчетность о затратах предприятия. При составлении этой отчетности используется классификация затрат на производство по видам и объектам калькулирования и по другим основаниям. Состав информации о расходах может быть разнообразным в зависимости от специфики деятельности предприятия, его организационной структуры, состава лимитирующих факторов, перечня центров ответственности.

В связи с этим, на исследуемом предприятии предлагается ввести Информационную карту, отражающую документооборот в управленческом учете.

Таблица 6. Информационная карта локомотивного депо ОАО «Краспригород»

№ п/п

Структурные единицы

Тип данных

Перечень информации

Периодичность предоставления

Цех ремонта (цех подъемки тепловоза) № 3

Количественные и стоимостные

Затраты по направлениям

Ежесменно

ПТО тепловозов № 1

Количественные и стоимостные

Затраты по направлениям

Ежесменно

Электровозный цех № 2

Количественные и стоимостные

Затраты по направлениям

Ежесменно

ПТО электровозов № 5

Количественные и стоимостные

Затраты по направлениям

Ежесменно

Тепловозный цех № 4

Количественные и стоимостные

Затраты по направлениям

Ежесменно

Гараж

Количественные и стоимостные

Затраты по направлениям

Ежесменно

База топлива

Количественные и стоимостные

Затраты по направлениям

Ежесменно

Электромашинный цех

Количественные и стоимостные

Затраты по направлениям

Ежесменно

Аппарат управления

Количественные и стоимостные

Затраты по направлениям

Ежесменно

>одр

См. также одёр.

Русский

Морфологические и синтаксические свойства

падеж ед. ч. мн. ч.
Им. одр одры́
Р. одра́ одро́в
Д. одру́ одра́м
В. одр одры́
Тв. одро́м одра́ми
Пр. одре́ одра́х

одр

Существительное, неодушевлённое, мужской род, 2-е склонение (тип склонения 1b по классификации А. А. Зализняка).

Корень: -одр- .

Произношение

  • МФА: ед. ч. , мн. ч.

Семантические свойства

Значение

  1. устар. постель, ложе ◆ …Сердце трепещет от воспоминания злодейств: там, где стыла тёплая кровь, где лежали трупы убиенных, там гнусное любострастие искало одра для своих мерзостных наслаждений… Н. М. Карамзин, «История государства Российского», 1824–1826 г. (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы) || постель, ложе больного или умирающего ◆ Однако я призвал на помощь тени Сократа, Катона и Сенеки, сих мучеников древности, ополчился философиею, вошел в избу и упал на колени перед болезненным одром отца моего. В. Т. Нарежный, «Бурсак», 1822 г. (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы)
  2. повозка или носилки для перемещения тела покойного ◆ Императрица Екатерина пишет об этом так: «В сей день император был чрезмерно весел и посреди церемонии сей траурной сделал себе забаву: нарочно отстанет от везущего тело одра, пустя онаго вперед сажен на тридцать, потом изо всей силы добежит; старшие камергеры, носящие шлейф епанчи его чёрной, паче же обер-камергер Шереметев, носящий конец епанчи, не могши бежать за ним, принуждены были епанчу пустить, и как ветром ее раздувало, то сие Петру III пуще забавно стало. П. И. Ковалевский, «Император Петр III», 1900–1910 г. (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы)

Синонимы

  1. постель, ложе
  2. повозка, носилки

Антонимы

Гиперонимы

  1. постель

Гипонимы

Родственные слова

Ближайшее родство
  • существительные: одрина
  • прилагательные: одровый

Этимология

Происходит от праслав. *odrъ, от кот. в числе прочего произошли: др.-русск., ст.-слав. одръ (греч. κλίνη, κράββατος, σορός; Остром., Супр.), русск. одр; народн. одёр, также «остов телеги, помост, смертный одр, настил для бортей, площадка охотника», одри́на «сеновал, хлев», о́дрина «спальня», укр. одри́на «хлев», белор. одрíна «сеновал, сарай», болг. о́дър «настил, ложе, ставень», сербохорв. о̀дар, род. п. о̀дра «ложе, подмостки», словенск. ódǝr, род. п. ódrа настил, сеновал, чешск. оdr «столб, остов, беседка», словац. vôdor «гумно». Вероятно, из *о-drъ, первоначально «настил вокруг дерева», от и.-е. *dru-, др.-инд. dru- ср. р., м. р. «дерево», алб. dru «дерево, жердь», готск. triu «дерево» (см. дрова́, де́рево); ср. Ильинский, ЖМНП, 1904. апрель, стр. 382; иначе Ягич, AfslPh 24, 581; Соболевский, ЖМНП 1904, март, стр. 180; 1914, август, стр. 365 (от деру́, драть), которые не объясняют развития знач., как и Брандт, согласно которому из *obdrъ от деру́, драть. Допустимо также родство *odrъ с англос. еоdоr «изгородь, плетень, жилье», др.-исл. jaðarr «край, верхняя жердь в заборе», др.-в.-нем. еtаr, ср.-в.-нем. еttеr «забор, край», греч. ὄστριμον «стойло, хлев». Невероятно объяснение Махека из *vodrъ «сушильня», сближаемого им с ǫditi, vędnǫti, vedro (см. вёдро, вя́нуть); против см. Вайан, RЕS 24, 186 и сл. Ср. также одровая теле́га «телега без кузова, для перевозки дров», вятск. Использованы данные словаря М. Фасмера. См. Список литературы.

Фразеологизмы и устойчивые сочетания

  • на смертном одре

Перевод

Список переводов

Анаграммы

  • Дор, дро, ОРД, род

Библиография

    Для улучшения этой статьи желательно:

    • Добавить все семантические связи (отсутствие можно указать прочерком, а неизвестность — символом вопроса)
    • Добавить хотя бы один перевод в секцию «Перевод»

    Управленческая отчетность

    Этапы формирования и составления управленческой отчетности

    • Диагностика существующей системы управления
    • Создание методологии управленческой отчетности
    • Проектирование и утверждение финансовой структуры компании
    • Формирование бюджетной модели
    • Утверждение бюджетной политики
    • Аудит учетных систем
    • Автоматизация

    Важные аспекты при составлении управленческой отчетности: формы и примеры. Управленческая отчетность — это один из важнейших источников получения информации о результатах деятельности компании, на основе совокупности финансовых, сбытовых, маркетинговых, производственных и прочих показателей.

    Информация в управленческой отчетности должна быть экономически интересна и активно использоваться руководителями, учредителями и собственниками бизнеса. Раскрытые в управленческой отчетности данные необходимы для анализа всей деятельности. Это помогает вовремя выявить причины возможных отклонений от параметров, которые заданы стратегией бизнеса, а также показать резервы (финансовые, материальные, трудовые, и пр.), которые до этого времени не использовались компанией.

    Ниже представлены 7 этапов формирования и составления управленческой отчетности.

    Шаг 1. Диагностика существующей системы управления в компании

    Данный этап необходим для анализа организационной структуры компании, определяется формат моделирования процессов. При наличии у компании схем бизнес-процессов и их описания, проводится анализ данных документов, и выявляются основные проблемные зоны, требующие оптимизации.

    Цели диагностики Поиск системных подходов к увеличению эффективности управленческой отчетности
    Классификация и анализ существующих форм отчетности
    • По форме представления — табличные, графические, текстовые;
    • По сегментам деятельности – отчеты по закупке, отчеты по реализации, отчет по налогам;
    • По адресности представления — отчеты для руководства, отчеты для руководителей ЦФО, отчеты для менеджеров;
    • По объему информации – оперативные отчеты по текущим проектам, инвестиционные отчеты, итоговые финансовые отчеты, сводные (мастер) отчеты;
    • По содержанию — комплексные отчеты, аналитические показатели, отчеты по ключевым показателям эффективности KPI.
    Повышение качества и уменьшение сроков получения выходной аналитической информации, необходимой для принятия качественных управленческих решений. Аналитические отчеты имеют высокую ценность тогда, когда могут быть получены в короткие сроки и содержат информацию в виде, который максимально отвечает потребностям сотрудника, который принимает решения на основе данного отчета.
    Повышение достоверности хранимой информации. Для принятия решений необходимо полагаться только на достоверную информацию. Не всегда можно понять, насколько информация, которая представлена в отчётах достоверна; соответственно повышается риск принятия некачественных решений. С другой стороны, если сотрудник не несет служебной ответственности за достоверность введенной информации, то с очень большой степенью вероятности он не будет относиться к информации с должной аккуратностью.
    Повышение аналитической ценности информации. Несистемный подход к вводу и хранению информации приводит к тому, что, несмотря на то, что в базу данных введено большие объемы информации, представить эту информацию в виде отчетов практически невозможно. Под не системностью здесь понимается ввод информации сотрудниками без разработки общих правил, что приводит к ситуации, когда по смыслу одинаковая информация представлена для разных сотрудников в отличном друг от друга виде.
    Исключение противоречивости и рассогласованности информации В случае нечеткой определенности в вопросе разделения между сотрудниками обязанностями и правами по вводу информации зачастую происходит многократный ввод одной и той же информации в разных подразделениях компании. В совокупности с несистемным подходом факт дублирования информации бывает даже невозможно определить. Подобное дублирование приводит к невозможности получить полный отчет в разрезе введенной информации.
    Повышение предсказуемости получения определенного результата Принятия решений практически всегда основано на оценке информации по прошедшим периодам. Но зачастую бывает, что нужная информация просто никогда не вводилась. В большинстве случаев недостающую информацию хранить не представляло бы никакой сложности, если бы кто-то заранее предположил то, что она когда-нибудь понадобится.
    Результат На основе диагностики и принятых решений дорабатываются должностные инструкции, производится реинжиниринг существующих бизнес процессов, исключаются формы отчетности, которые не несут информации для анализа данных, вводятся показатели KPI, адаптируются учетные систем для получения фактических данных, фиксируются состав и сроки представления управленческой отчетности.

    Шаг 2. Создание методологии управленческой отчетности

    Данный этап необходим для делегирования полномочий в части составления операционных бюджетов и определения ответственности, конкретных центров финансовой ответственности (ЦФО) за составление тех или иных бюджетных планов (сегментов управленческой отчетности).

    Рисунок 1. Последовательность этапов построения методологии управленческой отчетности.

    Цели и задачи, решаемые в результате внедрения управленческой отчетности в компании:

    • Установление и достижение конкретных ключевых показателей эффективности (KPI);
    • Выявление «слабых» звеньев в организационной структуре компании;
    • Повышение системы контроля результатов деятельности;
    • Обеспечение прозрачности денежных потоков;
    • Усиление платежной дисциплины;
    • Разработка системы мотивации сотрудников;
    • Оперативное реагирование на изменение: конъюнктуры рынка, каналов сбыта и т.д.;
    • Выявление внутренних ресурсов компании;
    • Оценка рисков и т.д.

    Состав управленческих отчетов зависит в первую очередь от характера деятельности компании. Как показывает практика, состав управленческой отчетности (мастер-отчет) обычно включает в себя:

    • Отчет о движении денежных средств (прямым методом);
    • Отчет о движении денежных средств (косвенным методом);
    • Отчет о прибылях и убытках;
    • Прогнозный баланс (управленческий баланс);

    Рисунок 2. Пример структуры управленческой отчетности.

    Рисунок 3. Связь классификатора управленческих отчетов и объектов управленческого учета.

    Консолидация бюджетов

    Формирование консолидированной управленческой отчетности представляет собой довольно трудоемкий процесс. Консолидированная финансовая управленческая отчетность рассматривает группу взаимосвязанных организаций, как единое целое. Активы, обязательства, доходы и расходы объединяются в общую систему управленческих отчетов. Такая отчетность характеризует имущественное и финансовое положение всей группы компаний на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации управленческой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет исключить взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах. В бюджетной политике компании необходимо закрепить правила и принципы элиминации ВГО.

    Поэтому целесообразнее использовать информационные системы. Для этих целей можно применить систему «WA: Финансист». Система позволяет производить элиминирование внутрифирменных оборотов на уровне проведения первичных документов и быстро получать корректную информацию, что упрощает и ускоряет процесс формирования управленческой отчетности, минимизирует ошибки, связанные с человеческим фактором. При этом сверка внутригрупповых оборотов, их элиминация, выполнение корректирующих проводок и других операций осуществляются в автоматическом режиме.

    Пример управленческой отчетности: Компания А владеет компанией Б на 100%. Компания А продала товар на сумму 1500 рублей. Покупка данного товара обошлась компании А в 1000 рублей. Компания Б оплату за поставленный товар произвела в полном объеме. На конец отчетного периода компания Б не продала товар и он числится у нее в составе отчетности.

    В результате консолидации необходимо исключить прибыль (500 рублей), которую компания еще не получила и уменьшить стоимость запасов (500 рублей).

    Чтобы исключить ВГО и прибыль, которую компания Б еще не заработала. Необходимо сделать корректировки.

    Результат консолидации управленческой отчетности

    Рисунок 4. Прогнозный баланс (управленческий баланс).

    Определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key performance indicators)

    Введение ключевых контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых функций. Значения показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании, развития отдельных направлений бизнеса. Система показателей может принимать иерархическую структуру, как для компании в целом, так и с детализацией до каждого центра финансовой ответственности. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни ЦФО и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала и т.д.

    Рисунок 5. Пример использования ключевых показателей компании.

    Контроль и анализ управленческой отчетности и исполнения

    Для исполнения бюджетов, входящих в состав управленческой отчетности можно выделить три направления контроля:

    • предварительный;
    • текущий (оперативный);
    • заключительный.

    Цель предварительного контроля — это профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля — согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).

    Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.

    Заключительный контроль исполнения бюджета — не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета.

    В процессе исполнения бюджетов важно выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определить, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры. Обязательно регламентируйте процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину в компании.

    Рисунок 6. Контроль исполнения плановых показателей управленческой отчетности.

    Шаг 3. Проектирование и утверждение финансовой структуры компании

    Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов и бюджетных статей, разработке совокупности операционных бюджетов, статей планирования и их взаимосвязей между собой, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления компанией.

    На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры. Главная задача построения финансовой структуры предприятия — получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура предприятия позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами компании.

    Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (управленческий баланс).Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные организации; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

    Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и функциональные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения. Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

    • центр маржинальной прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
    • центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
    • центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес — проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
    • центр затрат – объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы. Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство ЦЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для ЦЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве ЦЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация). Центр затрат может также именоваться МВЗ (место возникновения затрат).

    Рисунок 7. Проектирование финансовой структуры компании.

    Шаг 4. Формирование бюджетной модели

    Не существует каких-либо жестких требований по разработке классификатора внутренней управленческой отчетности. Так же как нет двух абсолютно одинаковых компаний, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованной финансовой отчетности: отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, управленческая отчетность не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура внутренней управленческой отчетности зависит от специфики компании, принятой в компании бюджетной политики, пожеланий руководства по степени детализации статей для анализа и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру управленческой отчетности.

    Структура управленческой отчетности должна соответствовать структуре повседневной деятельности компании. Смотрите также «Классификация затрат в управленческом учете»

    Рисунок 8. Схема взаимодействия бюджетных форм на примере простейшей бюджетной модели.

    Классификация статей на примере Отчета о движении денежных средств

    Рисунок 9. Исполнение бюджета движения денежных средств (CF (БДДС)).

    Шаг 5. Утверждение бюджетной политики и разработка регламента

    Бюджетная политика формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования и консолидации показателей данных статей и методов их оценки. Сюда включаются: определение временного периода, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса. После разработки бюджетной модели, необходимо переходить к регламентации бюджетного процесса.

    Нужно определить какие бюджеты, и в какой последовательности формируются в компании. Для каждого бюджета необходимо выделить ответственного за подготовку (конкретный сотрудник, ЦФО) и ответственного за исполнение бюджета (руководитель направления, руководитель ЦФО), установить лимиты, нормативные значения или предельные границы показателей эффективности ЦФО. Обязательно следует сформировать бюджетный комитет -это орган, создаваемый для целей управления бюджетным процессом, контроля его исполнения и приятия решений.

    Далее остается переложить фазы планирования, выполнения и завершения на календарный план. Сформированный план — график будет являться регламентом бюджетирования предприятия.

    Рисунок 10. Фазы планирования бюджетирования предприятия.

    Шаг 6. Аудит учетных систем

    На этапе разработки и утверждении состава управленческой отчетности компании также необходимо учесть, что классификатор бюджетных статей должен быть достаточно детализированным для обеспечения Вас полезной информацией о доходах и расходах компании. При этом нужно понимать, что чем больше уровней детализации будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления управленческой отчетности, бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

    Также необходимо учесть, что в результате разработки методологии управленческой отчетности может потребоваться и адаптация учетных систем, т.к. для анализа исполнения бюджетов плановые показатели должны будут сопоставляться с имеющейся фактической информацией.

    Шаг 7. Автоматизация

    Этот этап включает в себя работы по выбору программного продукта, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы.

    Дата последнего обновления: 25.08.2016 16:07 Смотрите также «Обязанности финансового менеджера»

Оставьте комментарий