Управление лояльностью потребителей

В последние годы число программ лояльности достигло максимального значения. В России на одного среднестатистического покупателя приходится более десятка программ, в США — 23. Приносят ли пользу программы лояльности для компании?

Недавнее исследование McKinsey продемонстрировала неоднозначность позитивного влияния программы лояльности на финансовые показатели компании. Исследование, в котором приняли участие 55 североамериканских и европейских компаний, показало, что те компании, которые имеют программы лояльности растут примерно с той же скоростью (или немного медленнее), чем те, которые этого не имеют (4.4 против 5,5% в год с 2002 года). Однако, в целом, опрошенные компании, которые тратили больше на программы лояльности, имели более низкую рентабельность по EBITDA (в среднем на 10% ниже), чем у компаний в тех же секторах, которые тратили меньше на лояльность.

Но не следует делать скоротечных выводов. Несмотря на относительное отставание в плане роста доходов и прибыльности, за последние пять лет рыночная капитализация компаний, которые инвестировали в лояльность клиентов, опережает капитализацию компаний, которые этого не делают.

Это говорит о том, что эффективные программы лояльности приносят очевидную долгосрочную ценность. А накопленные данные о клиентах — это активы, создающие новые возможности для получения доходов. В чем особенность программ, которые создают долгосрочную устойчивую ценность? Выделим характерные черты самых перспективных и успешных программ лояльности.

Создание нового клиентского опыта

Управление лояльностью клиентов клиентов — это широкий пласт активностей, который не ограничивается только начислением бонусов за покупки. Лояльность начинается с удовлетворения базовых потребностей клиентов. Стартовая точка любой стратегии повышения лояльности клиентов — анализ всех возможных точек соприкосновения покупателя и бренда, поиск новых возможностей для увеличения пользы для клиентов. Звучит просто, но очень многие компании с упорством достойным другого применения начинают внедрение с покупки программной платформы для процессинга начисления и списаний.

Лучший пример управление лояльностью клиентов через создание нового клиентского опыта — программа Starbucks. Бренд интегрировал инновационную модель платежей, мобильные технологии и привлекательные условия покупки, чтобы сделать заказ и получения кофе более удобным и выгодным для клиентов.

Фокусировка на наиболее ценных клиентах

Мы регулярно пишем в нашем блоге о необходимости дифференциации возможностей программы для различных типов и сегментов клиентов. В первую очередь потребители имеют различную ценность для компании с точки зрения приносимого дохода. А, значит, модель и объем стимулирования должна быть построена таким образом, чтобы максимизировать отдачу от инвестиций в лояльность каждого из клиентов.

Как это может работать на практике продемонстрировала компания Southwest Airlines. В 2010 году там решили оптимизировать программу лояльности с целью повышения ее прибыльности. В то время большинство авиакомпаний давали вознаграждения пропорционально количеству милей, которые пролетел клиент. Southwest предложило вознаграждение, пропорциональное цене билета.

Их расходы на вознаграждения остались аналогичными расходам других авиакомпаний, но программа стала сфокусированной на самых прибыльных клиентах, а не на пассажирах, которые совершают более длительные поездки по сниженным ценам.

Решение реальных проблем клиентов

Люди готовы платить премию за то, что делает покупки проще и удобнее. Решите их проблемы, создайте привлекательные способы покупки и вы получите рост продаж и лояльность потребителей.

Отличная иллюстрация данного тезиса — программа лояльности Amazon. Компания с ее помощью решила одну из главных проблем онлайн-покупателей — медленная и ненадежная доставка. Например, за $ 79 в год члены интернет-магазина «Prime» получают бесплатную доставку в течение 2 дней, а также бесплатный цифровой контент.

Prime предназначена не только для клиентов, но и для поставщиков, которые доверяют фулфилмент Amazon. В обмен они получают доступ к участникам программы лояльности. По разным оценкам члены Prime тратят в Amazon в четыре раза больше, чем обычные покупатели.

Активное использование данных

Данные, которые собираются в рамках программы лояльности, помогают найти очень полезные и порой революционные идеи в области продаж, маркетинга, коммуникаций с клиентами.

Данные — это новое топливо, на котором работают компании. Если известно, кто клиент и что он покупает, то грамотная работа с данными позволяет создавать индивидуальные предложения для каждого из покупателей.

Другая возможность, которые несут данные, — создание новых точек соприкосновения бренда и клиента. Компания может показывать клиентам персонифицированные предложения на различных площадках в сети интернет. Ведущие рекламные сервисы позволяют использовать данные из собственных источников и внешних провайдеров для таргетирования рекламы.

Оцените эффективность вашей программы лояльности

Электронное руководство по оценке эффективности программ лояльности

Сила партнерских отношений

Когда клиенты знают, что их лояльность к одному бренду или магазину дает им возможность получения скидок в других компаниях, они склонны тратить больше. Этот рецепт особо хорош для активно развивающихся компаний, которые хотят увеличить долю рынка. Коалиции и кобренды — это праща, с помощью которого Давид способен Голиафа.

В Великобритании в роли Голиафа выступил ритейл-гигант Tesco. В последние годы компания Sainsbury опережает Tesco по темпам роста продаж. Во многом это связывают с тем, что Sainsbury является ведущим продавцом коалиции Nectar, которая позволяет потребителям получать большое количество вознаграждений от неконкурирующих между собой розничных продавцов.

Несмотря на огромный успех программы лояльности Tesco, в которой более 18 миллионов участников, Nectar превзошла ее по популярности. Благодаря Nectar, Sainsbury во-первых, предлагает своим клиентам более выгодное предложение, во-вторых, получает данные о клиентах от партнеров по коалиции. Эти данные используются для лучшего понимания потребительской модели поведения клиентов и формирования персонифицированных предложений.

Создание дополнительной ценности для клиентов

Ценность вознаграждения для покупателей не определяется только его стоимостью. Иногда достаточно проявить внимание, понять желания и потребности клиентов.

Как и большинство программ лояльности отелей, основная задача программы Starwood Preferred Guest (SPG) — привлечение состоятельных путешественников. Участники программы получают бонусы за пребывание в отеле, которые можно обменять на специальные условия пребывания и дополнительные опции.

Starwood разработала серию предложений (например, гибкое время регистрации, доступ к контент-сервисам, спа и пр.), которые ценны для их лучших клиентов, но незначительны с точки зрения стоимости для компании. Данные предложения доступны для наиболее ценных клиентов в выходные дни, когда отели имеют относительно низкую заполняемость и несут дополнительные затраты.

В итоге программа лояльности Starwood улучшила привлекательность бренда и помогла сети отелей увеличить долю роста, несмотря на средние оценки уровня удовлетворенности гостей.

С другими кейсами лучших программ лояльности мира вы можете познакомиться в другой нашей статье.

Выводы

Программы лояльности становятся все более тесно интегрированными с другими клиентскими бизнес-процессами. Главная цель программы нового поколения — создание нового клиентского опыта, объединяющего различные каналы взаимодействия бренда и покупателя. Чтобы действительно управлять лояльностью клиентов, компании должны расширить область действия программ. Классические схемы в чистом виде, связанные с начислением и списанием бонусов за покупки, становятся все менее эффективны. Требуется комплексный и междисциплинарный.

Современный маркетинг базируется на непрерывной генерации и проверки гипотез и тотальной аналитики результатов. Данные подходы абсолютно применимы к программам лояльности. Это должны быть динамичные и активно управляемые инициативы, которые находятся в процессе постоянной адаптации и улучшения.

Программы лояльности нового поколения

Познакомьтесь с решениями NGM в области управления лояльностью клиентов

Узнать больше

Сущность и методические основы управления лояльностью потребителей

Определение 1

Лояльность потребителя – это предрасположенность клиента, его положительное отношение к продукту, торговой марке, компании, ее визуальной идентификации и иным составляющим бренда.

На сегодняшний день лояльность потребителей (или потребительская лояльность) по праву считается одним из базовых понятий маркетинга взаимоотношений. В ее основе лежит сочетание двух компонент – поведения и отношения.

Всего в системе маркетинга выделяют три основных типа потребительской лояльности:

  • поведенческая;
  • воспринимаемая;
  • комплексная.

Поведенческая или трансакционная лояльность определяется поведенческими характеристиками покупателей. Воспринимаемая или персепционная лояльность отражает их мнения и предпочтения. Комплексная лояльность сочетает в себя две выше названные ее разновидности.

В системе маркетинга лояльность покупателей выступает объектом управления. В основе управления лояльностью потребителей лежит ряд принципов. Основные из них представлены на рисунке 1. Их соблюдение считается залогом обеспечения эффективности процессов формирования и укрепления потребительской лояльности.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Управление лояльностью потребителей 480 руб.
  • Реферат Управление лояльностью потребителей 240 руб.
  • Контрольная работа Управление лояльностью потребителей 240 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Рисунок 1. Базовые принципы управления потребительской лояльностью. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Для того, чтобы грамотно управлять лояльностью потребителей, компании необходимо сначала сформировать программу покупательской лояльности в наивысшей степени соответствующую специфике целевой аудитории потребителей. Затем производится ее контроль и совершенствование.

Процесс разработки программы повышения лояльности потребителей состоит из двух основных этапов:

  • проведение оценки клиентского капитала;
  • формирование комплекса мероприятий, направленных на повышение лояльности.

В рамках первого этапа производится анализ структуры клиентского портфеля, определяется потенциал продаж и производится анализ детерминант, характеризующих удовлетворенность и лояльность клиентов, а также оценивается их текущий уровень. В рамках второго этапа производится постановка целей, разрабатывается конкретная программа повышения удовлетворенности клиентов, создаются программы лояльности и стимулирования персонала, а также создается система мониторинга лояльности.

Так или иначе, в основе формирования потребительской лояльности лежит две возможные альтернативы – полное удовлетворение клиентских потребностей либо создание условий, которые бы препятствовали обращению клиентов к другим организациями. В первом случае компанией реализуются мероприятия, направленные на формирование у клиентов чувств привязанности к фирме (бренду). Во втором случае речь идет о реализации мероприятий, ориентированных на качество либо стоимость продукта.

Как показывает практика, в целях усиления лояльности потребителей современными компаниями нередко применяются такие инструменты, как индивидуализированный маркетинг, политика тотального контроля качества, предоставление дополнительных гарантий, создание системы заблаговременного предупреждения, а также установление обратной связи с потребителями.

Основные тенденции в развитии программ управления лояльностью потребителей

В современном мире процессы управления потребительской лояльностью активно развиваются и совершенствуются. Все больше внимания им уделяется со стороны бизнеса. Эксперты выделяют следующие тенденции развития программ лояльности:

  • расширение практики использования многоуровневых бонусных программ;
  • развитие дисконтных программ, основанных на выпуске карт лояльности с фиксированным процентом;
  • использование прогрессивных систем скидок;
  • выстраивание партнерских программ лояльности;
  • использование платных программ лояльности;
  • развитие естественной лояльности и лояльности к бренду.

Рассмотрим каждую из обозначенных выше тенденций более подробно.

Практика показывает, что довольно часто сегодня можно встретить использование многоуровневых бонусных программ. Суть их, как правило, заключается в следующем: при совершении первой покупки клиенту предлагается стать участником программы лояльности для последующей траты бонусов, полученных за покупку. За каждую совершенную клиентом покупку ему начисляются бонусы, которыми может быть оплачена часть следующей покупки или же они могут быть обменены на подарки. Статус бонусной карты, объемы привилегий и начисляемых с покупок бонусов напрямую зависят от общего числа полученных бонусов (совершенных покупок).

Высокой популярностью сегодня обладают и дисконтные программы, основанные на использовании карт лояльности с фиксированным процентом. В этом случае клиент компании становится владельцем карты, предоставляющей ему право на фиксированный процент скидки в случае ее предъявления при совершении покупки. При этом ни начисления, ни списания бонусов не производится.

Довольно широкое распространение на практике получает использование прогрессивных систем скидок (объемы предоставляемых скидок зависят от потраченных средств). Соответственно, чем дороже и чаще покупки, тем большую скидку клиент может получить в следующий раз.

Одной из характерных черт современности выступает развития партнерских программ лояльности. Суть подобных программ заключается в следующем: при оформлении карты лояльности в одной компании клиенту предоставляется право использования предложений других компаний-партнёров, поддерживающих данную программу.

В последние годы достаточно распространенной становится реализация платных программ лояльности. Вместо бесплатного предложения небольшой выгоды их сторонники предлагают своим клиентам большую ценность, но при условии дополнительной оплаты. Таким образом, покупатели вынуждены платить за предоставляемые им выгоды и бонусы. В качестве примера реализации подобной программы лояльности можно привести программу «Amazon Prime».

Наконец, характерной чертой последних лет становится развитие естественность лояльности или, как ее еще принято называть, лояльности к бренду. В наибольшей степени подобная практика распространена в среде крупного бизнеса, имеющего довольно высокую рыночную репутацию.

В целом справедливо говорить о весьма широкой практике применения описанных выше типов программ потребительской лояльности в различных сферах деятельности. Грамотное управление ими позволяет привлекать и удерживать клиентов, улучшая взаимоотношения с ними.

Андрей Батурин

Лояльность клиентов — ценнейший ресурс любого бизнеса. Чем больше у компании лояльных клиентов, тем меньше средств она может тратить на привлечение покупателей, тем эффективнее ее реклама, и тем устойчивее она на рынке. Лояльные клиенты приносят больше прибыли и делают бренду бесплатную рекламу, советуя его продукцию друзьям и знакомым.

Поэтому большинство маркетологов немало сил тратят на то, чтобы сделать обычных клиентов лояльным, а затем сохранить их таковыми и даже способствовать повышению лояльности. В этой статье мы как раз разберем способы, которые помогут в этом повышении.

Почему лояльность клиентов важна для бизнеса

Ошибкой будет думать, что главная задача бизнеса (и конкретно — маркетолога) единожды привлечь клиента и продать ему товар или услугу. Не менее важной задачей является и создание благоприятного образа компании, завоевание доверия и выстраивание положительных ассоциаций у покупателей. Именно это и называют лояльностью.

Такой клиент приносит большую пользу бизнесу. И эта польза бывает двух видов.

1. Повышение продаж

Лояльные клиенты покупают больше и чаще — это правило работает в 99% случаев. Они возвращаются к вам из раза в раз, потому что им нравится ваш сервис, качество товаров, цены, благоприятный образ компании. Привлечь лояльного клиента к покупке намного проще, дешевле и быстрее, чем привлечь нового покупателя, который еще ни разу у вас не был.

2. Создание благоприятного имиджа

А это уже не прямая, но тоже значительная польза, которую лояльные клиенты приносят бизнесу. Они рассказывают о своем положительном покупательском опыте друзьям и знакомым, хвалят вас в комментариях в интернете и советуют вас при любом удобном случае. Тем самым они делают вам бесплатную рекламу и приводят еще больше покупателей, а также создают благоприятный образ вашей компании в глазах целевой аудитории.

Вот еще несколько характеристик лояльных клиентов, благодаря которым их так любят и всячески поддерживают маркетологи.

  • Не уходят к конкурентам. Переманить лояльного клиента сложно. Зачастую он уже не особо заботится о том, где выгоднее и удобнее — ему важнее, где привычнее. Поэтому у вашего конкурента даже может быть более низкая цена или более качественный товар, но лояльные клиенты все равно останутся с вами.
  • Хорошо относятся к новым товарам. Обычному покупателю сложно продать новый товар или услугу — он сомневается, опасается и не спешит быть первым дегустатором. Зато человек, который вам доверяет, с удовольствием купит и ваши новинки.
  • Распространяет рекламу по сарафанному радио. Сейчас люди все меньше доверяют рекламе и все больше верят отзывам таких же потребителей, как они — друзьям, знакомым, даже анонимным пользователям в интернете. А лояльные клиенты везде рассказывают о вас и хвалят, причем, бесплатно.
  • Не боятся повышения цен. Если обычного покупателя рост цены отпугнет, и он побежит к конкурентам, то лояльный покупатель скорее всего простит это вам и останется, хотя бы на первый раз.

Повышение лояльности: рабочие методы

Итак, если вы хотите много клиентов, которые будут приносить вам прибыль и делать бесплатную рекламу, стоит задуматься о повышении их лояльности. Для этой цели советуем использовать следующие методы.

Будьте везде

В этом вам поможет принцип омниканальности. Суть его в том, чтобы выстраивать целую систему коммуникации с потребителем, при этом делать так, чтобы все каналы коммуникации были связаны друг с другом. Опишем этот принцип на простом примере.

Вы выбираете себе новые ботинки. По дороге на работу открыли на телефоне приложение интернет-магазина, просмотрели их каталог и добавили пару понравившихся моделей в корзину. Потом, вернувшись вечером домой, вы открыли сайт интернет-магазина на компьютере, открыли свою корзину и прочитали об отложенных ботинках более подробно: из чего состоят, какая на них гарантия и т.д.

Затем вы зашли в группу интернет-магазина в соцсетях и задали менеджеру несколько вопросов про доставку, про долговечность, про уход за обувью. Его ответы вас удовлетворили, вы снова вернулись на сайт, выбрали конкретную пару обуви и нажали кнопку «Отложить в магазине”. А на следующий день отправились в розничный магазин, примерили свой заказ и, оплатив его, вернулись домой с новыми ботинками..

В результате вы контактировали с магазином по четырем каналам: приложение, сайт, группа в соцсетях и офлайн-магазин. Каждый из этих каналов был связан друг с другом, дополнял информацию и помогал вам составить положительный образ компании. Вероятно, после такой приятной покупки в следующий раз, столкнувшись с необходимостью купить обувь, вы снова вернетесь сюда.

В этом и состоит принцип омниканальности, полезный для повышения лояльности.

Финансовая мотивация покупателей

Для повышения лояльности отлично подходит и финансовое подкрепление покупать больше. С этим хорошо справляются дисконтные и бонусные карты, которые открывают перед маркетологами сразу несколько инструментов, проверенных временем и до сих пор показывающих стабильные результаты:

  • Скидки. Один из старейших инструментов маркетинга, который, наверное, никогда не утратит своей актуальности. Скидки могут быть общими для всех покупателей, а могут и персонализированными — только для тех, кто потратил n-ную сумму или является вашим клиентом уже долгое время. Главное здесь все заранее просчитать и соблюсти баланс, чтобы не уйти в убыток или 0, а увеличить выручку.
  • Подарки. Продавая дорогой товар, приложите к нему другой, дешевый, подарком. Например, к смартфону — бесплатный чехол или защитное стекло. Такой подарок не ударит сильно по вашему бюджету (особенно, если заранее заложить его стоимость в цену главного товара), зато вызовет положительные эмоции у покупателя.
  • Бонусные баллы. Еще один инструмент, побуждающий покупать больше и возвращаться к вам в магазин снова и снова. Представим ситуацию. Человек купил у вас косметику и после покупки получил 200 бонусов, которые можно потратить при следующей покупке (например, оплатить ими часть стоимости). В следующий раз, когда человеку понадобится косметика, он встанет перед выбором: искать новый магазин или снова пойти к вам, тем более у него есть баллы, которые можно потратить. Скорее всего он вернется к вам.
  • Конкурсы и розыгрыши. Этот инструмент мотивирует потребителей проявлять активность в обмен на подарки и скидки. В идеале сделать конкурс, в котором выиграют все — пусть даже маленькие призы, но чтобы никто не ушел обделенным.

Контент-маркетинг

Полезный контент поможет вам в повышении лояльности аудитории. Не фокусируйтесь только на откровенной рекламе, попробуйте писать интересные статьи для своей целевой аудитории, чтобы завоевать ее доверие, повысить свою узнаваемость и показать себя экспертом и профессионалом своего дела.

Согласно маркетинговым исследованиям Demand Metric, у двух третей потребителей улучшается отношение к бренду после того, как они познакомились с его интересным и полезным контентом. Для трансляции контент-маркетинга отлично подойдет корпоративный блог компании и соцсети. Там можно рассказывать об особенностях работы вашей компании, делиться интересными подробностями производства. Нередко бренды создают статьи-инструкции по выбору товаров, образовательные материалы и т.д.

Например, если у вас юридическая фирма, вы можете писать подробные разборы интересных и неоднозначных кейсов, давать советы, делиться реальными историями из вашей практики, которые могли бы быть интересны широкому кругу читателей. Разбирайте сложные юридические случаи, смотрите, какие вопросы интересует ваших читателей и пишите статьи на эти темы. Так вы завоюете доверие клиентов, которые сочтут вас настоящим профессионалом и будут обращаться только к вам.

Кстати, подробнее эту тему мы разбирали в статье «Что мы знаем о контент-маркетинге”.

Личное обращение

Персонализированная коммуникация также полезна в повышении лояльности. Покупателям нравится, когда продавец обращается к ним по имени, узнает их и советует товары, ориентируясь на их вкус и предпочтения. Персонализацию используют при отправке личных писем, сообщений в мессенджерах или звонках.

Здесь желательно учитывать несколько характеристик клиента.

  • Имя и фамилия. Человек, к которому обращаются по имени, заведомо более расположен к коммуникации.
  • Пол и возраст. Для мужчин и женщин будут интересны разные предложения и категории товаров. То же касается и возрастного деления: у молодежи и пенсионеров разные приоритеты и потребности.
  • Местоположение. Желательно знать город проживания, в идеале — еще и район.
  • Предпочтения. Если вы знаете, что человек постоянно покупает в вашем интернет-магазине электроники технику Xiaomi, логично будет сообщить ему о поступлении новых моделей смартфонов от этой фирмы.

Эти данные помогут вам персонализировать обращений, клиент увидит, что он для вас — не абстрактный покупатель, а живой человек со своими особенностями и запросами.

Показывайте свою общественную полезность

Повышению лояльности аудитории значительно поможет проявление социальной активности бренда. Суть в том, чтобы показать потребителям, что ваша задача — не только заработать как можно больше денег, но еще и улучшить общество, в котором мы все живем.

В социальной активности для вас открыты разные направления. Это может быть забота о животных и окружающей среде: поддерживайте зоопарки, перечисляйте часть средств в фонды по охране природы и т.д.

Это могут быть и остро-социальные проблемы. Поддерживайте образовательные программы, помогайте детским домам и организациям инвалидов, делайте пожертвования в фонды по борьбе с заболеваниями и т.д.

Такая активность вызовет положительную реакцию в обществе, закрепит за вашим брендом статус социально-ответственного и способствует повышению лояльности клиентов.

Простой пример. Человек будет из раза в раз покупать мебель в одном магазине, потому что знает, что она изготовлена из переработанной древесины, а не из срубленной впервые. Даже если у конкурентов мебель будет дешевле и красивее, человек, которому важна тема охраны природы, никогда не уйдет к ним.

— Лояльность клиентов нужно повышать, потому что она положительно влияет на все показатели: на прибыль, популярность бренда и доверие потребителей. Повышать лояльность можно разными способами: персонализировать обращения, развивать мультиканальность, давать аудитории полезный контент и показывать пользу от вашей компании для общества.

Другие статьи по тегам

маркетинг контент-маркетинг

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

УДК 336.722.112:316

Т. А. Аймалетдинов О ПОДХОДАХ К ИССЛЕДОВАНИЮ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ

АЙМАЛЕТДИНОВ Тимур Алиевич — директор по исследованиям ЗАО «НАФИ», кандидат социологических наук, доцент кафедры социальной и педагогической информатики РГСУ. Е-таИ: aimaletdinov@nacfin.ru

Аннотация. В статье приводится обзор классических и современных подходов к теоретической интерпретации и эмпирическим исследованиям лояльности клиентов к банкам. На основе анализа российских и зарубежных источников, результатов уже проведенных исследований автором предлагаются возможные пути углубления применяемых на российском исследовательском рынке методик измерения лояльности потребителей на рынке финансовых услуг.

Ключевые слова: лояльность, качество обслуживания, удовлетворенность,

банковские услуги, банки

Решением задачи, связанной с привлечением и удержанием клиентов, формированием их лояльности, озадачены топ-менеджеры практически всех компаний высококонкурентных секторов экономики, к которым, безусловно, относится и рынок банковских услуг. Насыщение продуктами и услугами, возрастающие запросы потребителей, усложнение привлечения новых клиентов и, как следствие, усиление конкуренции и снижение рентабельности — вот базовый перечень проблем, актуализирующих вопросы формирования лояльности клиентов как российских, так и иностранных банков.

Сегодня многие банки остро ощущают потребность в стратегии дифференциации -обеспечении «наценки выше среднерыночной» за счет повышения лояльности и индивидуализации клиентских отношений. Хотя задача опережающего наращивания клиентской базы и завоевания доли рынка не снята с повестки дня, все больше внимания банки уделяют удержанию прибыльных клиентов и интенсификации доходов от существующей клиентской базы. По оценкам экспертов, привлечение новых потребителей обходится до 10 раз дороже, чем удержание существующих из-за значительных расходов на исследования, рекламу и переговоры .

В отечественной и зарубежной литературе последних лет достаточно много внимания уделено вопросам формирования лояльности клиентов банков, тогда как способы ее оценки и измерения, пожалуй, остаются не до конца раскрытыми. При наличии авторитетных публикаций , в российской исследовательской практике пока не сформированы единые подходы к оценке лояльности, а многие исследования зачастую решают подобные задачи фрагментарно и несистемно. Попробуем обобщить исследовательский опыт в этой сфере через обзор существующих методик.

© Аймалетдинов Т. А., 2013

Лояльность клиентов банку и влияющие на нее факторы

Современный этап организации доверительных отношений с клиентами определяется понятием «лояльность клиента банку». Для решения исследовательских задач по оценке лояльности необходимым условием является операционализация самого понятия «лояльность». Рассмотрим, как представители разных подходов интерпретируют это понятие.

Первый подход основан на определении лояльности как поведенческой реакции потребителей. По А. Андрееву, лояльность — это решение о регулярном потреблении продуктов того или иного бренда, выражающееся через внимание и поведение . Эту точку зрения разделяют и некоторые зарубежные авторы (Р. Оливер, Ж.-Ж. Ламбен, Дж. Блоймер и др.). Несмотря на то, что лояльность в рамках данного подхода определяется достаточно узко, именно такая схема заложена во многих маркетинговых исследованиях: лояльным потребителем называется тот, кто совершает покупку продукта только определенного бренда постоянно, либо чаще других.

Согласно второму подходу, в качестве главной характеристики лояльности рассматривается отношение потребителей — к продуктам, услугам, сервису, бренду, персоналу, месту продажи и т.д. . Так, по мнению С. Сысоевой и А. Нейман, центральное место в описании лояльности должна занимать эмоциональная компонента, являющаяся первопричиной потребительского поведения . Измеряемыми составляющими такой лояльности выступают удовлетворенность (соответствие предварительных ожиданий и реального качества приобретенного продукта / услуги) и осведомленность (степень известности деятельности компании на целевом рынке).

Наиболее известным и наиболее часто применяемым инструментом оценки качества обслуживания являются методика «SERVQUAL» и ее различные модификации. Несмотря на то, что она неоднократно критиковалась, применение подобного рода инструментов может давать интересные и практически важные выводы об удовлетворенности клиентов .

В рамках третьего подхода в качестве главной характеристики лояльности рассматривается степень чувствительности потребителей к действиям конкурентов. Подобный взгляд демонстрируется в работах А. Цысаря: покупательская лояльность — это степень нечувствительности поведения покупателей продукта/услуги марки X к действиям конкурентов (изменение цен, продуктов, услуг), сопровождаемая эмоциональной приверженностью к товару/услуге марки X» . Естественно, можно выделить и другие подходы к определению лояльности, а также сочетание указанных подходов в самых различных вариациях.

Во многих исследованиях лояльность определяется (и в последующем измеряется) как поведенческая характеристика потребителя (в частности, изучаются стратегии управления лояльностью ), регулярно пользующегося продуктами какого-либо банка и намеренного продолжать их использование. В то же время такое неполное представление о лояльности при дальнейшем изучении финансового поведения целевой группы показывает, что значительная часть клиентов легко переключается на предложения других банков. Главным образом это происходит из-за упущения из вида показателей социально-психологической вовлеченности и эмоциональной привязанности таких клиентов к организации или бренду. В публикациях подобные ошибки описываются термином «ложная лояльность», которая зачастую формируется отсутствием достойной альтернативы на момент выбора продукта, опасением «риска изменений», наличием длительных обязательств перед банком и другими причинами .

В классическом представлении лояльность является не абсолютным, а относительным параметром, изменяемым во времени. Например, Д. Аакер предлагает выделять пять

основных этапов формирования лояльности, их признаки вполне могут быть

операционализированы и заложены в исследовательский инструментарий для дальнейшей сегментации клиентской базы современного банка:

1 Потенциальный покупатель — не осознана потребность в услуге данного банка; бренд малознаком или не воспринимается как привлекательный; характерно незнание рекламы банка, неучастие в промоакциях.

2 Случайный (новый) клиент — имеет разовый опыт приобретения продукта / услуги, но установка на повторное обращение в банк не сформирована. Клиент чувствителен к качеству обслуживания и параметрам самой услуги, которые формируют первичные эмоциональные впечатления.

3 Клиент — регулярно пользуется услугами конкретного банка, при наличии потребностей в финансовых продуктах в первую очередь рассматривает данный банк, но не только его. На этом уровне формируется эмоциональная привязанность к бренду, проявляются первые признаки самоидентификации клиента со статусным сообществом.

4 Постоянный клиент — чаще всего пользуется услугами именно данного банка, в случае возникновения вопросов или дополнительных потребностей обращается к его сотрудникам за консультацией, доверяя их мнению. У клиента формируется субъективная оценка его персональной ценности для банка, часто сопровождающаяся встречным персональным подходом в обслуживании.

5 Приверженец — абсолютно лояльный покупатель. При высокой лояльности к бренду данного банка повышается уровень требований к качеству продукта и обслуживанию в целом.

В отдельных работах признаками лояльности также выступают:

— терпимое отношение к погрешностям и незначительным недостаткам в качестве обслуживания, несущественным ограничениям по используемым продуктам и услугам;

— активная рекомендация банка и его продуктов своим друзьям, родственникам и знакомым;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— невысокая чувствительность к снижению цен и иным мероприятиям по стимулированию сбыта, проводимым банками-конкурентами .

Наконец, одно из наиболее полных определений лояльности клиентов к банку приведено в работе В.Р. Медведевой. Она рассматривает ее как устойчивую поведенческую реакцию в отношении конкретного банка, возникшую вследствие максимального удовлетворения потребности, степень которого превысила ожидаемый уровень удовлетворения, в соответствии с чем клиент становится приверженным конкретному банку в долгосрочной перспективе и приносит постоянный высокий доход .

Обобщая составляющие лояльности, попробуем определить набор индикаторов для ее измерения (рис. 1). Рассматривая приведенные индикаторы в качестве исходных позиций для разработки исследовательского инструментария, можно получить комплексную оценку лояльности клиентов тому или иному банку. Приведенная схема, безусловно, должна встраиваться в систему задач каждого конкретного исследования. может и должна уточняться в зависимости от исходных задач исследования.

Рисунок 1 — Схема индикаторов для исследования лояльности клиентов

В общем виде под лояльностью можно понимать явление, возникающее, когда потребители положительно относятся к деятельности банка, предлагаемым им продуктам и услугам (их ценовым и неценовым характеристикам), его сотрудникам и т.п., причем такое отношение выражается предпочтением, отдаваемым продуктам данного банка в сравнении с конкурентами. Это предпочтение устойчиво во времени и характеризуется совершением повторных покупок.

Даже в самых современных исследованиях лояльности, сфокусированных на особенностях рынка банковских услуг, как правило, лояльность понимается как характеристика клиентов, положительно относящихся к банку и предоставляемым им продуктам, что, по мнению исследователей, выражается в доверии к банку и намерении пользоваться в случае необходимости его услугами . Такой подход едва ли может рассматриваться как комплексный и требует дальнейшего уточнения.

В статье «Своего не отдадим», размещенной в одном из номеров журнала «Финанс», представители ведущих российских банков (НБ Траст, Райффайзенбанк, Бинбанк и др.) пытаются дать собственное определение лояльности. Обобщенно, данный феномен интерпретируется ими как результат взаимодействия с клиентом в двух направлениях -предложение выгодных условий по продуктам и формирование положительного эмоционального впечатления от коммуникации . С одной стороны, такой подход представляется однобоким, так как рассматривает только лояльность банка, но, с другой стороны, позволяет исследователям более точно определить, какие именно результаты эмпирических оценок могут быть реально полезны банкирам в построении внутренних программ лояльности. В этом же ключе И. Малькова, С. Ярко и некоторые другие российские ученые выделяют признаки лояльности клиентов к банку:

1 Увеличение (за определенный промежуток времени) числа покупок клиентом банковских услуг и продаж на фоне высокой оценки качества таких предложений. Вызывает интерес структура приобретений — продолжение старых продуктов или переход к новым, их объемы и т.д.

2 Увеличение клиентской базы банка за счет клиентов, пришедших на обслуживание в банк по советам и рекомендациям старых, лояльных банку клиентов (так называемая трансляционность действий клиентов).

3 Привлечение к банковскому обслуживанию сотрудников корпоративных клиентов и их активное вовлечение в различные виды бизнеса, предлагаемые банком, прежде всего в области хранения и приумножения личных средств и ценностей, работа на рынке недвижимости, пенсионные программы и др.

4 Проявление принципов солидарности с банком в информационном поле, в том числе положительные отзывы об обслуживании банком в СМИ, Интернете, поддержке имиджа банка в своих высказываниях и публикациях.

Эмпирические исследования лояльности клиентов к банку: подходы отечественных и зарубежных специалистов

Пожалуй, наиболее популярной в западной практике методикой оценки лояльности является Net Promoter Score (NPS), направленной на измерение удовлетворенности клиентов и разработку коэффициента лояльности. Понятие чистого коэффициента лояльности NPS введено Ф. Райхельдом, который полагал, что с успешностью компании в наибольшей степени коррелирует не просто лояльность клиента, а вероятность того, что он порекомендует ее своим друзьям и знакомым . Результатом оценки в данном случае является сегментация клиентов на три группы детракторы (detractors) — противники компании, оценившие вероятность рекомендации как очень низкую; промоутеры (promoters) — клиенты, оценившие вероятность рекомендации как очень высокую; и нейтралы (passives) — пассивные клиенты, оценившие вероятность рекомендации как среднюю. В качестве метрического коэффициента NPS, характеризующего лояльность, традиционно рассматривают разность между долей промоутеров и долей детракторов. Сама же методика получения первичных данных традиционно сводится к предложению в ходе интервью оценить вероятность рекомендации компании (банка) своим знакомым по шкале от 0 до 10. При этом, например, клиент, оценивший вероятность рекомендации от 0 до 6, рассматривается как детрактор, от 7 до 8 баллов — как нейтрал, от 9 до 10 баллов — как промоутер. Применение данной методики в исследованиях рынка банковских услуг демонстрирует усиленную корреляцию между уровнем роста (развития филиальной сети), развития компании (повышение рейтинга, узнаваемости) и долей промоутеров, т.е. клиентов, активно рекомендующих данный банк. Как показывает статистика, для принятия однозначного решения о выборе банка потенциальному клиенту нужно получить не более пяти-шести позитивных рекомендаций. Каждый промоутер в среднем дает от трех до четырех таких рекомендаций. В то же время каждый детрактор в среднем может дать четыре-шесть негативных отзывов. При этом одна негативная рекомендация по силе воздействия «перебивает» пять позитивных .

Другими представляющими интерес исследовательскими подходами к измерению лояльности можно назвать методику оценки Дж. Блумера, Ко дэ Райтера и П. Питерса . Основываясь на обзоре литературы, проведенном данными исследователями, были сформулированы следующие гипотезы:

1 Имидж (IM) будет оказывать прямое положительное влияние на лояльность (LOY).

59 ___________________________________________________________________________________________

2 Имидж будет иметь косвенное положительное влияние на лояльность через удовлетворение клиента (SAT).

3 Имидж будет иметь косвенное положительное влияние на лояльность по качеству услуг (QUA).

4 Качество будет иметь косвенное положительное влияние на лояльность через удовлетворение.

5 Удовлетворение будет иметь прямое положительное влияние на лояльность.

Благодаря применению метода наименьших квадратов строится следующая диаграмма (Рис. 2).

Рисунок 2 — Модель, основанная на МНК (метод наименьших квадратов)

В результате расчетов было выявлено, что имидж не оказывает непосредственного влияния на лояльность (гипотеза 1 должна быть отклонена). Также установлено, что имидж не оказывает косвенного влияния на лояльность через степень удовлетворенности клиента (отказ от гипотезы 2). Кроме того, обнаружено, что качество оказывает прямое и косвенное влияние на лояльность, причем косвенное влияние оказывается через степень удовлетворенности клиента. Хотя имидж не оказывает косвенного влияния на лояльность напрямую через удовлетворение, он, тем не менее, влияет на качество услуг и соответственно на лояльность клиента. На основании этого можно сделать вывод о принятии гипотез 3, 4 и 5.

В случае расширения модели путем добавления факторного анализа в сочетании с МНК графическое представление модели будет следующим (рис. 3).

60 ____________________________________________________________

МОНИТОРИНГ ОБЩЕСТВЕННОГО МНЕНИЯ 8(114) март-апрель 2013

Рисунок 3 — Модель, основанная на факторном анализе в сочетании с МНК

Однако стоит заметить, что даже эти вполне простые методики измерения далеко не всегда используются на практике. Более того, обычно сбор эмпирических данных происходит в форме опросов клиентов по поводу их дальнейших намерений в отношении пользования услугами или продуктами данной марки. Такой способ дает возможность отразить субъективно переживаемую интенсивность лояльности, но не позволяет исследовать, насколько эти переживания отражаются на частоте последующих закупок. Объективные индикаторы поведения клиента при повторной покупке (частота, объем) требуют больших затрат на сбор данных, которые далеко превышают расходы на обычные опросы, и поэтому такие исследования осуществляются очень редко.

Анализ маркетинговых исследований рынка финансовых услуг, в задачи которых входит оценка лояльности клиентов к банку, показывает, что они сочетают лишь частично отдельные виды и объекты измерений (табл. 1). Традиционно эти исследования проводятся в форме опросов (телефонных, уличных или квартирных) целевой аудитории (собственной клиентской базы и клиентов конкурентных банков) по формализованной анкете .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Сегодня на рынке исследовательские агентства предлагают своим клиентам универсальные продукты для измерения лояльности клиентов. Например, компания ГФК-Русь разработала методику GfK LoyaltyPlus, с помощью которой изучаются отдельные аспекты деятельности компании, имеющие значение в принятии решений клиентами. Компания Romir предлагает изучать лояльность клиента в рамках исследования потребителей (U&A), позволяющего выявить отношение потребителей к различным услугам/брендам, оценить имидж компании и ее конкурентов, провести сегментацию потребителей и решить ряд других задач, связанных с потребительским поведением и привычками покупателей. Компания IPSOS Russia предлагает на рынке продукт Ipsos Loyalty — специальный пакет инструментов, способствующий созданию и развитию потребительской лояльности.

Таблица 1 Виды и объекты измерений в эмпирических исследованиях лояльности клиентов к банку

Объект измерения

Поведение Сознание

Вид измерения Прямой ■ Частота повторных обращений (покупок) ■ Опыт взаимодействия (длительность) ■ Реальный спрос на продукты ■ Намерение повторной закупки ■ Готовность к дальнейшим отношениям с банком ■ Готовность к использованию других продуктов

Косвенный ■ Переключение на другой бренд ■ Смена типа организации (банк / инвестиционная компания / страховая компания) ■ Намерение сменить продукт / услугу ■ Намерение сменить (банк / инвестиционная компания / страховая компания)

Комплексное решение для исследования лояльности клиентов, разработанное специально для рынка банковских услуг, предлагается Национальным агентством финансовых исследований. Его отличительной чертой является применение процедуры соп^П анализа, что впоследствии позволяет создать математическую модель выбора потребителем и оценить эластичность спроса на услуги банка конкретных категорий клиентов. На основе опроса потенциальных (критериальный отбор целевой аудитории) и реальных клиентов собираются эмпирические данные, в ходе обработки которых: 1) выявляются факторы формирования поведенческой и эмоциональной лояльности для конкретных сегментов клиентов; 2) индикаторам лояльности (соответствующим разработанной на рис. 1 схеме) присваиваются коэффициенты на основе определения степени их важности; 3) определяются приоритетные направления развития коммуникаций, позиционирования, продуктовой линейки и прочих параметров деятельности банка. Отличительной чертой является и форма представления результатов исследования — компьютерная программа с удобным интерфейсом и возможностью самостоятельной интерактивной визуализации результатов при изменении «входных» параметров. К примеру, прогнозируя варианты стратегии работы с клиентами, можно изменять приоритеты деятельности (качество обслуживания, тарифы, рекламная активность и т.д.) и получать представление об изменении уровня лояльности для отдельных сегментов потребителей.

Резюмируя опыт теоретических разработок и прикладных исследований, следует отметить, что в условиях жесткой конкуренции на российском рынке банковских услуг особую роль приобретает оценка собственной позиции на рынке в сознании текущих и потенциальных клиентов. Лояльность к банку продолжает оставаться динамической характеристикой, результатом изменения совокупного влияния формирующих ее факторов. Отсюда ключевой тенденцией исследовательской индустрии в данном предметном поле сегодня является ориентация на исследовательские продукты, индивидуально разрабатываемые под конкретные задачи банка, часто изменяющиеся в условиях развития рынка.

Литература

1 Аймалетдинов Т. А. Подходы к исследованию известности бренда банка // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2011. N 1. С. 28-37.

2 Андреев А. Г. Лояльный потребитель — основа долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2003. № 2. С. 16.

3 Винокуров Ф. Н. Стабильность потребительского поведения и лояльность бренду // Российский научный журнал. 2012. № 30. С. 195-203.

4 Драгунов С. В. Лояльность клиентов в предпринимательских структурах: мероприятия по повышению лояльности и оценка их эффективности // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2009. № 3. С.100-103.

5 Дубровская А. Своего не отдадим // Финанс. 2011. № 10 (389).

6 Ивашкова Н.И. Расширение аналитических возможностей методики оценки качества услуг SERVQUAL // Вестник Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова. 2012. № 8. С. 80-87.

7 Малькова И. Лояльность потребителей // Вестник Московского университета. Серия 21, Управление (государство и общество). 2008. № 3.

8 Мартышев А. В. Маркетинг отношений. Владивосток, 2005.

9 Медведева В. Р. Категоризация клиентов по степени ценности и пути увеличения количества лояльных клиентов в банковской сфере // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2008. № 3. С. 16-19.

10 Полонский Д. Э. Стратегическое маркетинговое управление лояльностью потребителей // Экономические науки. 2011. № 78. С. 126-129.

11 Сысоева С., Нейман А. Как воспитать лояльность покупателя // Маркетолог, 2004. № 1.

13 Цысарь А.В. Лояльность покупателей : основные определения, методы измерения, способы управления // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2002. № 5.

14 Чичмели И. Методика управления лояльностью клиентов // Банковский ритейл. 2009. № 3.

15 Ярко С. Лояльность клиентов: банковское измерения // Банковский менеджмент. 2008. № 7. С. 31-35.

tsockolFollow May 29, 2019 · 9 min read

В этой статье я расскажу, как повысить лояльность клиентов, и какие меры помогли нам снизить количество претензий с их стороны.

Сегодня менеджеры каждой компании, деятельность которой связана с сервисом, отдают себе отчет в том, что от качества и уровня услуг напрямую зависит ее благосостояние. К примеру, 65% обращений на наше предприятие – повторные (или по рекомендациям постоянных клиентов).

Но с ростом объемов выпуска продукции, с одной стороны, и перепроизводством в нашей отрасли, а также повышением конкуренции – с другой, нам пришлось задуматься, где проходит грань между стремлением во всем угодить клиенту и тщательным выполнением обязательств не в ущерб прибыли.

3 меры, которые мы всегда считали убийцами лояльности. Но ошибались!

Непопулярная мера 1. Увеличение срока реагирования на претензию

За 21 год компания остеклила более 300 тыс. жилых объектов, и все их нужно обслуживать. Кредо бывшего руководителя службы сервиса заключалось в том, что нужно угодить клиенту любой ценой, и такой подход сильно бил по карману компании.

Проблемы. Штат рекламационной службы разросся до 30 человек (при 10 машинах). Чтобы осуществить доставку деталей и их замену в один день, сервисный мастер сам забирал со склада нужные для ремонта детали на следующий день после обращения клиента. Мы вынуждены были организовать промежуточный склад в Москве, потому что основной производственно-складской комплекс находится в 100 км от города. Но если требовались крупногабаритные детали, то в день приезда сотрудника на объект все равно приходилось отправлять машину из службы сервиса. Случалось, что мастер приезжал раньше, чем доставлялись детали, и ему приходилось дожидаться их подвоза и опаздывать на следующие вызовы. Также бывало, что в один и тот же дом одновременно приезжали машины и штатной доставки, и сервисной службы. Кроме прочего, для изготовления большинства изделий требовалась нарезка деталей в соответствии с заказанными размерами – в этих случаях доставить их на следующий день никак не получалось.

Такая схема работы, несмотря на дополнительные издержки, не была эффективной на 100%. Спешка вызывала лишь хаос, и мы, как ни старались, не всегда укладывались в обещанный срок реагирования на претензию, а в итоге клиенты оставались недовольны.

Решение проблем. Мы поняли, что иногда скорость обслуживания и стремление все сделать за один день не только не помогают удовлетворить требования клиента, но и вредят бизнесу. Этот вывод заставил нас перестроить внутреннюю схему работы нескольких служб компании. Итак, что мы сделали, чтобы повысить лояльность клиентов?

Изменили график доставки ремонтных материалов и выезда мастера: они стали осуществляться не за один день, а за два. При этом перевозку сервисных материалов мы поручили отделу доставки готовых изделий, у которого 45 машин. Поскольку транспорт был рассредоточен по городу и области и логистика организована грамотно, себестоимость и время доставки ремонтных материалов по рекламационным заявкам сократились многократно. А сервисный парк (10 машин) мы попросту ликвидировали.

Увеличили время реагирования на претензию до недели. Благодаря планированию выездов на неделю вперед и заблаговременной доставке нужных деталей мастера стали успевать выезжать по восьми-девяти адресам в день (до этого – только по двум-трем). Обычно неисправность может подождать неделю, необходимость в экстренном выезде возникает очень редко – несколько случаев в год. В результате штат мастеров уменьшился с 30 до шести человек (оставили лучших, повысив им зарплату), при этом время их приезда к клиенту можно рассчитать достаточно точно.

Результат. Согласно собираемой нами статистике претензий и отзывов клиентов, уровень их удовлетворенности вырос в несколько раз. При этом мы получили огромную экономию за счет сокращения парка сервисного автотранспорта и лишнего персонала.

Непопулярная мера 2. SMS-оповещения вместо звонка диспетчера

С ростом продаж (мы обслуживали более 150 объектов в день) штат диспетчерской службы увеличивался, а число жалоб на несвоевременное прибытие мастера или службы доставки оставалось прежним.

Проблема. На каждый объект специалистам компании нужно съездить неоднократно; каждый раз диспетчер должен согласовывать время с клиентом и со специалистами компании (замерщиком, монтажником, сервисным мастером, службой доставки). Сначала на объект едет инженер и делает замеры, потом служба доставки и, наконец, монтажная бригада. В день диспетчеры делают около 500 звонков клиентам и столько же – выездным бригадам и мастерам. При этом кто-то не мог разговаривать в момент звонка, до кого-то было невозможно дозвониться. А бывали случаи, когда диспетчер звонил клиенту и сообщал, что заказ ему доставят на следующий день, с 12 до 15 часов, а тот долго размышлял, говорил, что ему неудобно, начинал нервничать, просил передвинуть срок или назвать время с точностью до 30 минут. Или диспетчер предлагал произвести доставку в желаемое время суток, но через несколько дней, однако и это не всегда устраивало клиента, так как ему трудно было распланировать свои дела на несколько дней вперед. Не все заказчики понимают: если компания будет привозить товар в тот день и час, когда удобно именно им, цена доставки будет заоблачной – а у нас это бесплатно.

Решение проблемы. Мы решили, что за день до назначенной даты программа будет автоматически посылать SMS-сообщение с указанием даты и времени предстоящих мероприятий (доставки, монтажа и т. д.). В сообщении есть телефон диспетчера, и в форс-мажорных обстоятельствах клиент может позвонить и изменить время. Практика показала, что таких случаев крайне мало.

Результат. Штат диспетчеров мы смогли сократить в несколько раз, улучшились точность оповещения и дисциплина. Также значительно уменьшились затраты на единицу продукции.

Непопулярная мера 3. Ограничение выбора цвета изделий

Пластиковые окна могут быть не только белыми, но и любого другого цвета. Для этого на белый профиль клеится специальная акриловая пленка. Окно может быть цветным с внутренней стороны и белым с улицы и наоборот. Бывают самые разные оттенки, так как существует около сотни возможных цветов ламинации.

Проблема. Большая номенклатура – это, конечно, плюс для клиентов, однако такая вариативность приводила к увеличению срока изготовления продукции и скоплению остатков на складе. Немаловажную роль играл и человеческий фактор. Некоторые цвета очень похожи и различаются минимально; из-за этого возникала путаница на складе или при изготовлении. Люди, рассчитывая на собственное зрение, переоценивали свои возможности. На складах и производстве даже был введен тест для проверки цветового восприятия у сотрудников. При этом цветные изделия чаще всего устанавливаются в загородных домах, а это означает нестандартные формы окон (арки, трапеции), фасадов и дверей. Такие изделия производятся на полуавтоматических линиях; полностью автоматизировать процесс и избежать влияния человеческого фактора невозможно.

Решение проблемы. Выход нашли простой: уменьшили спектр до 20 цветов, причем на складе постоянно хранились изделия только трех цветов. В то же время, если действительно есть необходимость (частично уже установлены изделия конкретного цвета, архитектурный проект задает строгие требования, объем заказа – более пяти окон), мы оставляем конкретным клиентам возможность заказать любое цветовое решение. Но, как показала практика, такие запросы возникают не более десяти раз в год.

Результат. Срок изготовления продукции уменьшился с 14 до пяти дней, что помогло повысить лояльности клиентов.

Когда скорость в сервисе имеет значение

Спешка при оказании услуг, как описано выше, может не укреплять лояльность клиентов, а, наоборот, вызывать дополнительное недовольство. Я думаю, что наращивать скорость работы имеет смысл только в том случае, если Вы хотите сделать клиенту уникальное предложение, которого не могут повторить Ваши конкуренты.

90% нашего оконного рынка работает по следующей схеме: день отводится на доставку, день на монтаж, день на установку откосов – то есть на оказание услуги уходит три дня. Мы стараемся максимально сократить этот срок. Нам уже удается осуществить монтаж и отделку в один день – с помощью собственных монтажных бригад, которые постоянно проходят обучение. При этом выигрывают все: компания несет меньшие затраты, клиент отвлекается от своих дел лишь на день, а наши монтажники зарабатывают больше, чем в среднем по рынку, и дорожат своими рабочими местами. Следующий шаг – организация доставки в тот же день; мы планируем перейти к такой схеме уже с этого года. Проект требует технических решений и инвестиций, но мы уверены, что это будет выгодно всем. А главное, у нашего предложения нет аналогов.

Рассказывает практик: Татьяна Титенко, Руководитель проектов компании «Арт-Металл», Москва

Как руководитель производственного предприятия, я часто выступаю в роли исполнителя работ и услуг. Я считаю, что слепое выполнение требований клиента не только неправильно, но и не выгодно – ни заказчику, ни исполнителю. Конечно, важно стремиться к тому, чтобы число постоянных клиентов росло, но это само по себе сложно: никогда не знаешь, единичный заказ у нового клиента или нет и стоит ли, увеличивая издержки производства, ускорять его выполнение.

Поработав с разными заказчиками, я вывела для себя несколько правил, которые могут повысить лояльность клиентов и сохранить прибыль.

Правило 1. Оценивать каждый заказ не только с точки зрения выгоды, но и с точки зрения адекватности требований клиента. В начальный период работы компания испытывала постоянную нехватку средств, имела лизинговые обязательства по оборудованию. Поэтому для нас был важен каждый заказчик. Однажды к нам обратился посредник, предложивший выполнить работы для его клиента; речь шла о контрактном производстве изделий по чертежам заказчика. Объем требовался довольно большой, и мы с радостью согласились.

Нам предоставили чертежи, произвели оплату, и мы приступили к работе. Очень скоро начались проблемы. Конечный заказчик ничего не смыслил в металлообработке и все переговоры с нашими технологами вел через посредника. Тот вносил предложения уже на этапе обработки и оцифровки чертежей и написания программ для оборудования с числовым программным управлением. Например, писал так: «Детали, располагаемые по торцам трубы, поменять местами относительно просверленных отверстий и расположить их точно так, как на фото», «Гайку, через которую проходит основной винт, расположить на стороне ближе к швеллеру, чтобы увеличить ход винта». Мы начали понимать, что столкнулись со сложным клиентом. Само собой, вносить подобные изменения в готовую документацию со слов и по фото, с правками, сделанными от руки, крайне сложно.

В итоге мы не сдали тот заказ из-за множества корректировок и из-за того, что прошли все сроки (посредник слишком поздно его нам передал). Потери нашей компании – рабочее время оборудования, испорченный материал, зарплата сотрудников. Потери посредника – упущенная выгода от реализации проекта и возможные пени. Но опыт, который мы приобрели, бесценен: больше мы не связываемся с посредниками, представляющими интересы конечного потребителя, а по сути – обычными перекупщиками.

Еще мы поняли, что контрактное производство выгодно только в том случае, если у заказчика есть полный пакет документов и чертежей, а также четкое представление, что ему нужно и как это сделать. Кроме того, важно выстраивать четкий производственный план, и тогда появится возможность сообщать клиентам точные сроки и выполнять заказы вовремя.

Правило 2. Сотрудничество должно быть взаимовыгодным. Сейчас мы стараемся работать по такой схеме. К примеру, клиент размещает заказ на изготовление партии терминалов электронной очереди у подрядчика. Подрядчик знает, как данные устройства изготавливаются и собираются, имеет собственные разработки в области программного обеспечения, а также может установить такую технику и осуществлять сервисную поддержку, но у него нет своей производственной базы для изготовления металлических корпусов. Тогда подрядчик обращается к нам. Мы изготавливаем корпуса, красим их, осуществляем первичную сборку и отгружаем подрядчику, то есть выполняем субподряд.

Эта схема работы намного выгоднее и правильнее для всех участников цепочки «клиент – исполнитель». Мы получаем выгоду от непосредственной продажи своего полуфабриката, подрядчик – от продажи полного комплекса изделий, клиент – от реализации проекта в целом.

Правило 3. Многим можно жертвовать только ради постоянного клиента. Сегодня наша компания не так сильно ограничена требованиями окупаемости, и мы можем пойти на серьезные уступки постоянным клиентам. Например, для некоторых из них мы готовы тратить время и силы на изготовление всего нескольких опытных образцов, понимая, что прибыли с такого заказа почти не получим.

Насколько это важно, я знаю по личному опыту. Около года назад я приобрела автомобиль премиум-класса, а зимой припаркованная на стоянке машина сильно пострадала в результате ДТП. Я рассчитывала получить на время ремонта подменный автомобиль, однако в дилерском центре объяснили, что по условиям договора его бесплатно дают только при слесарном, а не при кузовном ремонте. Пришлось даже написать письмо Генеральному Директору дилерского центра. Но мне пошли навстречу и предоставили автомобиль бесплатно. Потери дилера близки к нулю, а выгода его огромна: в моем лице он приобрел постоянного клиента, кроме того, я рекомендую этот центр своим знакомым.

Говорит Генеральный Директор, Валерий Скунцев, Генеральный Директор компании «Крестрон Рус», Москва

Наши основные сервисные расходы связаны с доставкой и хранением запасных частей и подменного оборудования, возвратом дефектных частей на завод, зарплатой специалистов и оплатой аренды. Стоимостью самих запчастей можно пренебречь, поскольку она компенсируется заводом-производителем. При наших объемах продаж за последний финансовый год эти затраты составили около 3,5% годовой прибыли.

Чтобы не разориться на сервисе, на мой взгляд, нужно прежде всего позаботиться о квалификации специалистов компаний-партнеров и адекватной технической поддержке, включая помощь в проектировании и пусконаладочных мероприятиях.

За год через сервисный центр нашей компании проходит около 400 устройств (менее 1% всего поставляемого в Россию оборудования марки Crestron). Значительная их часть выходит из строя при неквалифицированном монтаже или из-за нарушений в процессе эксплуатации, но мы в большинстве случаев идем навстречу и принимаем оборудование в гарантийный ремонт.

Кроме того, мы бесплатно обучаем и сертифицируем специалистов, работающих с нашей техникой. Ежемесячный бюджет на тренинги составляет около 170 тыс. руб. (деньги идут на оплату аренды помещения для тренингового центра, гонорар тренера и питание). Эти расходы мы учитываем как маркетинговые, ведь обучение помогает не только снижать затраты на сервис, но и продвигать нашу продукцию.

Как повысить лояльность клиентов: пять советов Джона Шоула

Смотрите на каждого клиента как на потенциального пожизненного покупателя, как на Ваш маркетинговый актив. Довольные клиенты направляют к Вам новых покупателей, поэтому, теряя одного из них, Вы подрываете свой рынок. Чем дольше Вы удерживаете клиента, тем выше ценность этого маркетингового актива.

Особое внимание уделите нематериальным качествам Вашего продукта или услуги. В долгосрочной перспективе для отношений компании и потребителя впечатления, формировавшиеся в течение длительного времени, важнее материальных характеристик товара или услуги.

Помните, что лояльность клиента непрочна и недолговечна. Клиент постоянно подсознательно задает себе вопрос: а что Вы сделали для него в последнее время? Стратегия компании должна подкрепляться регулярным обучением сотрудников и поддержкой руководства.

Даже мелочи в сервисе влияют на прибыль. Например, когда Вы делаете что-то для клиента, даже такую мелочь, как возврат денег или предоставление скидки, отдача будет гораздо больше, чем затраты, поскольку у него останется теплое чувство к компании благодаря Вашему поступку.

Помните: лозунги «клиент всегда прав» и «все для клиента» сами по себе не улучшат сервис. Их не видит никто, кроме акционеров, да и те – лишь в годовых отчетах. Недостаточно один раз сообщить персоналу о высоких стандартах обслуживания клиентов. Нужна кропотливая работа, чтобы изменить отношение и методы работы сотрудников.

По материалам книги Джона Шоула «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»

Оставьте комментарий