В резерве

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной Деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами, В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные! специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

• отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

• решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

• для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

• руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно -профессионального продвижения;

• стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего Доклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Работа с кадровым резервом в Обществе осуществляется в соответствии с требованиями Стандарта Организации «Кадровый резерв».

Кадровый резерв формируется согласно утвержденного перечня должностей ключевых менеджеров и перечня должностей менеджеров и специалистов (дефицитные должности и должности, требующие длительной подготовки).

Цель формирования кадрового резерва:

  • повышения уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных эффективно работать в современных условиях;
  • пополнение руководящих кадров высококвалифицированными работниками;
  • создание реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников;
  • своевременное замещение вакантных ключевых и дефицитных должностей;
  • сокращение периода адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников.
  • своевременная подготовка на должности, занятые работниками пенсионного, предпенсионного возраста.

Внутренний кадровый резерв — группа сотрудников организации, обладающих способностями и потенциалом к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности.

Внешний кадровый резерв – это специалисты, обладающие необходимыми навыками и способные заменить ключевых сотрудников Компании, в настоящее время, работающие в других организациях.
Во внешний кадровый резерв зачисляются кандидаты, занимающие аналогичные должности в компаниях электроэнергетики, или профильные специалисты, работающие в организациях других отраслей, но имеющие необходимую квалификацию.

Перечень должностей для включения в кадровый резерв

Резервом в ROOKEE называются средства, списанные с баланса, с помощью которых система может расплатиться с брокером в случае заморозки арендных ссылок при окончании денег на счёте. Резерв используется в рамках постоплатной системы расчётов.

Постоплатная система расчётов работает следующим образом:

  1. Ежедневно система получает от брокеров детализацию по ссылкам за предыдущий день.
  2. После этого производится оплата за ссылки.

При окончании средств на балансе купленные ссылки замораживаются (направляются к снятию). Система запоминает адреса площадок, на которых были размещены эти ссылки. Если пополнить баланс в течение 3 дней, то система сможет восстановить максимальную часть ссылочной массы. При пополнении баланса ROOKEE спишет средства по восстановленным ссылкам в резерв.

Рекомендуем постоянно держать на счете сумму, необходимую для оплаты, чтобы избежать мигания ссылок.

В резерв списывается сумма, равная стоимости двух дней размещения купленных арендных ссылок — этот процесс описан в соответствующей статье.

Также в резерв уходит полная стоимость купленных новостей, объявлений и крауд-ссылок. и крауд-ссылок.

Когда средства зачисляются в резерв?

Денежные средства резервируются тогда, когда система находит подходящую площадку для размещения ссылки. Иначе говоря, это происходит после того, как система переводит арендную или крауд-ссылку в статус «К размещению», а новость или объявление — в статус «Модерация».

Из каких источников формируется резерв?

Резерв складывается из:

  1. Двухдневная стоимость арендных ссылок (для расчёта с брокерами в случае нехватки средств на балансе).
  2. Полная стоимость новостей и объявлений (для оплаты в рассрочку).
  3. Полная стоимость крауд-ссылок.
  4. Стоимость дополнительных услуг — например, Заказ текстов на сайт.
  5. Стоимость отзывов, покупаемых в рамках услуги «Формирование репутации».

Почему может автоматически изменяться сумма резерва?

Сумма резерва изменяется в следующих случаях:

  1. Списываются средства за размещение новостей и объявлений (по правилам рассрочки — 1/180 в день).
  2. Списывается сумма, равная стоимости размещенной крауд-ссылки.
  3. Система докупает новые ссылки в процессе работы, поэтому сумма резерва изменяется в течение дня.
  4. Ссылка снимается по правилам снятия и система закупает новую для компенсации ссылочной массы.
  5. Списываются средства для оплаты отзывов, купленных в рамках услуги «Формирование репутации».

Как посмотреть сумму зарезервированных средств?

Подробную информацию о списаниях в резерв можно посмотреть в разделе «Баланс». Чтобы попасть в него, нажмите на сумму в верхней части страницы.

как посмотреть резерв

Чтобы увидеть общую информацию о резерве, наведите курсор на значок в виде буквы I рядом с суммой на балансе. Для просмотра детализации нажмите на ссылку «Подробный отчёт» в нижней части страницы.

В появившейся таблице вы можете посмотреть списания в резерв за ссылки (в колонке «Резерв (С)») и за дополнительные услуги — например, заказ текстов на сайт (в колонке «Резерв (остальное)»).

резерв_подробный отчет

ПОСТАНОВЛЕНИЕ МИНИСТЕРСТВА СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

22 ноября 2006 г. № 76

Об утверждении Инструкции о порядке формирования резерва руководящих кадров и работы с ним в Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь

(в редакции Постановления Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь от 25 апреля 2007 г. № 30)

На основании Указа Президента Республики Беларусь от 26 июля 2004 г. № 354 «О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций» и постановления Совета Министров Республики Беларусь от 20 октября 2004 г. № 1304 «О некоторых мерах по реализации Указа Президента Республики Беларусь от 26 июля 2004 г. № 354», а также руководствуясь подпунктом 4.30 пункта 4 Положения о Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь, утвержденного постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 31 октября 2001 г. № 1590, Министерство сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь ПОСТАНОВЛЯЕТ:

1. Утвердить прилагаемую Инструкцию о порядке формирования резерва руководящих кадров и работы с ним в Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь.

2. Контроль за исполнением настоящего постановления возложить на главное управление образования, науки и кадров (Трофимчик Л.Е.).

Министр Л.В.Русак

УТВЕРЖДЕНО
Постановление
Министерства сельского
хозяйства и продовольствия
Республики Беларусь
22.11.2006 № 76

ИНСТРУКЦИЯ
о порядке формирования резерва руководящих кадров и работы с ним в Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь

ГЛАВА 1
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Инструкция о порядке формирования резерва руководящих кадров и работы с ним в Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь (далее – Инструкция) разработана в соответствии с Положением об организации работы с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций, утвержденным Указом Президента Республики Беларусь от 26 июля 2004 г. № 354 «О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций» (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2004 г., № 120, 1/5712), и Положением о комплектовании резерва руководящих кадров, его подготовке, порядке использования и обновления, утвержденным постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 20 октября 2004 г. № 1304 «О некоторых мерах по реализации Указа Президента Республики Беларусь от 26 июля 2004 г. № 354» (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2004 г., № 172, 5/15044), и определяет порядок комплектования резерва руководящих кадров в системе Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь (далее – Минсельхозпрод), его подготовки, использования и обновления.

2. Резерв руководящих кадров (далее – резерв) – это группа перспективных работников с соответствующими деловыми и личностными качествами, специально сформированная на основе их индивидуального отбора и комплексной оценки, способных по своим профессионально-деловым и морально-психологическим качествам к замещению более высоких руководящих должностей.

3. Формирование резерва является обязательным для структурных подразделений Минсельхозпрода, государственных организаций, подчиненных Минсельхозпроду, и осуществляется на основании плана работы с резервом, который утверждается ежегодно приказом Минсельхозпрода и включает следующие этапы:

  • комплектование резерва;
  • подготовку лиц, зачисленных в резерв, к занятию определенных руководящих должностей;
  • продвижение кадров, зачисленных в резерв.

4. В работе с резервом применяются современные кадровые технологии, включающие систематический анализ кадровой ситуации, оценку, прогнозирование и совершенствование форм и методов работы с кадрами с целью обеспечения их профессионального роста.

5. Резерв формируется для замещения должностей руководителей, включенных в кадровый реестр Минсельхозпрода.

6. Резерв включает в себя:

  • резерв на должности руководящих работников Минсельхозпрода;
  • резерв на должности руководителей и их заместителей структурных подразделений центрального аппарата Минсельхозпрода;
  • резерв на должности руководителей организаций, подчиненных Минсельхозпроду;
  • резерв на должности заместителей руководителей, руководителей структурных подразделений подчиненных организаций.

7. Общими принципами формирования резерва являются:

  • подбор кандидатов в состав резерва на основе оценки деловых и личностных качеств, готовности к управленческой деятельности, способности к предстоящей работе;
  • соблюдение профессионально-квалификационного уровня кандидатов на выдвижение;
  • возраст, не превышающий 50 лет;
  • коллегиальность рассмотрения вопросов о зачислении в резерв;
  • гласность работы с резервом.

ГЛАВА 2
ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВА

8. Работа с резервом включает:

  • формирование резерва;
  • подготовку лиц, состоящих в резерве;
  • продвижение работников, состоящих в резерве, по службе.

9. Организация работы по подбору кандидатов в резерв включает:

  • планирование работы Минсельхозпрода по подбору кандидатов в резерв;
  • определение соответствия деловых и личностных качеств лиц, рассматриваемых на выдвижение в резерв, установленным требованиям;
  • оценку результатов рассмотрения кандидатов на соответствующие должности и принятие решения о возможности их включения в резерв.

10. Резерв формируется на основе:

  • объективной оценки деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности;
  • недопущения дискриминации по признакам пола, национальности и вероисповедания.

11. Включение должностных лиц в резерв осуществляется с их согласия.

12. На основании предложений руководителей структурных подразделений Минсельхозпрода отдел кадров главного управления образования, науки и кадров формирует список кандидатов для включения в резерв, который рассматривается на заседаниях конкурсной комиссии, коллегии Минсельхозпрода и утверждается приказом Минсельхозпрода.

13. Число лиц, включаемых в резерв на конкретную должность, как правило, должно быть не менее двух.

14. Зачисленный в резерв работник имеет право:

  • первоочередного направления на переподготовку, повышение квалификации, стажировку;
  • исполнять в установленном порядке служебные обязанности временно отсутствующих вышестоящих должностных лиц, а также руководящих работников, должности которых являются вакантными.

15. Лица, включенные в резерв, при прочих равных условиях с другими претендентами на конкретную должность обладают преимущественным правом на занятие этой должности.

16. Резерв обновляется по мере необходимости и пересматривается ежегодно до 1 марта. Срок нахождения в резерве определяется практической целесообразностью и перспективами служебного роста включенных в него лиц.

161. Электронный учет руководящих кадров, должности которых включены в кадровые реестры Главы государства и Совета Министров, их резерва и перспективного кадрового резерва осуществляется с помощью автоматизированной информационной системы электронного учета руководящих кадров, их резерва (далее – АИС «Резерв»).

Функционирование АИС «Резерв» обеспечивается группой сопровождения АИС «Резерв», образованной в пределах штатной численности аппарата Минсельхозпрода.

Работники, входящие в данную группу, обязаны сохранять конфиденциальность информации и не разглашать сведения, полученные при исполнении служебных обязанностей. Их рабочие места размещаются в отдельном помещении, расположенном в основном административном здании Минсельхозпрода, с ограничением доступа посторонних лиц.

17. Основанием для исключения из резерва являются:

  • привлечение лица, состоящего в резерве, к дисциплинарной, административной или другой ответственности;
  • заключение аттестационной комиссии о несоответствии работника занимаемой должности;
  • неудовлетворительные результаты в работе по занимаемой должности;
  • заключение медицинского учреждения о неудовлетворительном состоянии здоровья;
  • увольнение, служебное перемещение и другие обстоятельства, исключающие возможность пребывания в резерве.

ГЛАВА 3
ПОДГОТОВКА ЛИЦ, СОСТОЯЩИХ В РЕЗЕРВЕ

18. Подготовка лиц, состоящих в резерве, на замещение руководящих должностей осуществляется в соответствии с планом работы с резервом и может осуществляться в следующих формах:

  • обучение в системе повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров;
  • самообразование по профилю руководящей должности, планируемой к замещению;
  • участие в подготовке предложений по совершенствованию деятельности Минсельхозпрода, подчиненной организации, в разработке проектов решений, нормативных правовых актов;
  • привлечение к подготовке и участию в работе различных совещаний, семинаров, советов, к выступлениям с докладами;
  • подготовка аналитических обзоров по актуальным проблемам;
  • стажировка на должностях, аналогичных планируемой к замещению, в том числе в другой организации;
  • временное замещение руководящей должности;
  • привлечение лиц, состоящих в резерве, к преподавательской работе в системе повышения квалификации и переподготовки кадров;
  • иные формы подготовки.

19. Основной формой подготовки резерва является его обучение (должностная подготовка и целевое обучение), в процессе которого формируется профессиональная готовность к занятию руководящей должности.

Для работников, зачисленных в резерв, в установленном порядке организуются целевая учеба на семинарах, переподготовка и повышение квалификации в Академии управления при Президенте Республики Беларусь, в других учреждениях образования, обеспечивающих повышение квалификации и обучение резерва кадров.

20. Стажировка (которая может являться составной частью обучения) предназначена для приобретения практического опыта работы на предполагаемой к замещению должности и осуществляется по следующим направлениям:

  • исполнение обязанностей на планируемой к замещению должности;
  • стажировка на должностях, опыт работы на которых способствует выработке соответствующих практических навыков;
  • стажировка в вышестоящих организациях.

По результатам прохождения обучения и стажировок лицами, состоящими в резерве, подготавливаются отчеты, которые утверждаются соответственно Минсельхозпродом или руководителями подчиненных организаций и хранятся в кадровой службе.

ГЛАВА 4
ПЕРСПЕКТИВНЫЙ КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

21. Перспективный кадровый резерв – это специально сформированная группа студентов учреждений, обеспечивающих получение высшего образования, и специалистов в возрасте до 31 года, работающих в системе Минсельхозпрода, способных к управленческой деятельности и имеющих лидерские и организаторские качества.

22. Выдвижение кандидатов в перспективный кадровый резерв осуществляется руководителями учреждений, обеспечивающих получение высшего образования, руководителями структурных подразделений Минсельхозпрода и организаций, в которых они работают.

23. Формирование перспективного кадрового резерва предусматривает сбор и анализ данных о кандидатах, оценку их деловых и личностных качеств.

24. Организационно-методическая работа с перспективным кадровым резервом осуществляется совместно с Академией управления при Президенте Республики Беларусь.

ГЛАВА 5
КОНТРОЛЬ ЗА СОСТОЯНИЕМ РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ КАДРОВ

25. Контроль за состоянием работы с резервом осуществляет первый заместитель Министра сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь.

Отдел кадров главного управления образования, науки и кадров Минсельхозпрода осуществляет контроль за выполнением плана работы с резервом, утвержденным приказом Минсельхозпрода, и за результатами практической деятельности лиц, зачисленных в резерв.

26. Руководители структурных подразделений:

  • осуществляют подбор кандидатов в состав резерва кадров;
  • вносят предложения о включении (исключении) в резерв кадров дополнительных кандидатов.

27. Руководители подчиненных организаций несут ответственность за качественный состав резерва и профессионально-квалификационный уровень состоящих в нем лиц в соответствии с законодательством.

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками — таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?

Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

С чего начать?

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
  2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

  • Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
  • Конкуренция — один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
  • Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.

  • Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
  • Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
  • Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.
  • Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

  1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
  2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
  3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
  4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
  5. Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. В компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет «обратная связь» от непосредственного руководителя и сотрудника службы персонала, курирующего данное направление. Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, подготавливаемых для работы на топ-позициях. Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.

Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании — время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.

В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

Дмитрий Селезнев
По материалам

Оставьте комментарий