Продавец консультант — как пройти собеседование
Вам предстоит пройти собеседование на должность продавца-консультанта. Прежде, чем отправиться на собеседование, нужно подготовиться и разобраться — действительно ли Вы готовы к этой работе.
Работа продавца-консультанта только на первый взгляд кажется простой и не требующей специальных навыков. На самом деле это далеко не так. Здесь надо учесть Ваши профессиональные навыки и личные характеристики. Если же Вы любите общаться с людьми, активны, энергичны и Вам нравиться помогать людям, тогда продолжим.
Собеседование на продавца-консультанта, обычно, проходит в два этапа. Первый — со специалистом по подбору персонала. Здесь Вам нужно ответить на следующие вопросы:
— Биографические данные (возраст, место рождения, жительства, семейное положение и т.д.);
— Образование;
— Опыт работы (если имеется);
— Возможно прохождение психологических тестов.
Второй этап собеседования на должность продавца-консультанта, как правило, проводит непосредственный руководитель либо директор магазина. На данном этапе самую важную роль играет личный аспект. Нужно понравиться руководителю, доказать, что Вы — нужный магазину работник. Обсудите возможность стажировки на несколько дней. Таким образом Вы сможете понять — насколько Вам подходит работа продавца-консультанта в данном магазине.
Не стоит соглашайться на все условия сразу. Задавайте интересующие Вас вопросы, о себе рассказывайте честно. Перед собеседованием заранее подготовьте список вопросов, которые имеют для Вас значение.
Очень важно задать правильные вопросы о будущей работе. Причем их последовательность (какой вопрос задавать первым, а какой — под конец собеседования) тоже имеет значение.
Собеседование на продавца-консультанта. Задаваемые вопросы.
1. О содержании работы.
Разумеется, в ходе беседы Вы уже наверняка обсудили, что будет входить в Ваши обязанности. Поэтому в своем вопросе уточните только то, что осталось неясным в функционале. Например, Вам уже сообщили, что в Ваши обязанности будет входить консультирование клиентов, работа с кассой и выкладка товара. Вы можете уточнить, как именно принято консультировать покупателей в торговом зале — ожидать их вопросов или самому представлять информацию о различных товарах.
Вопросы о функционале небходимо задать обязательно, даже если Вам все понятно: это подчеркнет Вашу высокую мотивацию, заинтересованность в новой работе, Вашу ответственность и профессионализм.
2. О задачах.
Обязательно задайте вопрос о стратегических задачах Вашей будущей работы. Чего ждет от Вас работодатель? Например, Вы можете поинтересоваться, каков план продаж на будущий год. Тем самым Вы покажете, что умеете планировать свою деятельность и мыслите стратегически.
3. Работа в команде.
Уточните, какими будут Ваши первые рабочие дни. Будет ли у Вас испытательный срок и каковы критерии, по которым будет оцениваться успешность его прохождения? Будет ли у Вас наставник, к которому можно обратиться по любому вопросу? Планируется ли вводный инструктаж или тренинг?
4. Почему появилась эта вакансия?
Задав такой вопрос, Вы можете узнать интересную информацию, над которой стоит поразмыслить. В случае, если окажется, что вакансия новая, Вам необходимо будет самому составить план-график работы и подробно обсудить стратегические цели и обязанности с руководством.
Если должность не новая — обратите внимание на причины увольнения предыдущего работника. Конечно, они могут быть самыми разными и HR-менеджер может Вам и не сообщить достоверную информацию по столь деликатному вопросу, однако спросить все-таки стоит. Если на интересующей Вас позиции постоянно меняются работники — стоит поискать дополнительную информацию о компании и её коллективе.
5. Зарплата, отпуск, обед…
Эти вопросы лучше задать в самом конце собеседования.
Например:
— Уровень заработной платы (уточняйте общий уровень з/п, с премией и дополнительными выплатами, а не только оклад);
— Каким образом идёт выплата зарплаты, один или два раза в месяц;
— Какие условия выплаты недостачи (стоимость украденного или испорченного товара оплачивает компания, или высчитывается из зарплаты продавцов).
— Условия предоставления больничных, отпуска и т.д..
Если Вы планируете в сфере торговли сделать карьеру — лучше выбирайте свободные вакансии в крупных сетевых компаниях, где есть возможность получить более высокую должность. На сегодняшний день продавцы высоко востребованы, и многие компании обучают и поддерживают карьерный рост продавцов.
Информация для соискателя (тех, кто ищет работу): Разместите резюме, чтобы работодатель смог найти Вас: опубликовать резюме бесплатно | оставить резюме бесплатно и без регистрации
Работодателю на заметку: Чтобы повысить эффективность поиска кандидатов, которые отвечают требованиям вакансии, обязательно разместите вакансию: опубликовать вакансию бесплатно | оставить вакансию бесплатно и без регистрации и просматривайте резюме.
БИЗНЕС-БИБЛИОТЕКА > Менеджмент > Управление персоналом> Оценка персонала
Как преодолеть сопротивление аттестации?
И.О. Федорова
Можно ли превратить аттестацию в эффективный механизм непрерывного развития сотрудников и повышения их мотивации? Как организовать работу с «проблемным» персоналом?
Автор уже в начале своей статьи замечает, что данной проблеме посвящено много публикаций, однако если говорить о практике, то в любой компании найдется немало людей, которые вынуждены проходить аттестацию впервые и испытывают при этом стресс. Возможно, именно этим объясняется сопротивление данной процедуре. Поэтому-то автор, оговорив принципы аттестации персонала розничной сети на примере компании «Кенгуру», большую часть статьи посвятил организации работы с «проблемным» персоналом, поставив такие вопросы, как изменение отношения сотрудников к аттестации, преодоление их сопротивления этой процедуре. По его мнению, лучший способ повысить лояльность персонала к оценочным процедурам — это усилить их объективность, установив четкие критерии оценки и сделав саму процедуру аттестации прозрачной.
В названной компании постарались сделать все для того, чтобы у сотрудников сложилось отношение к аттестации как к возможности повысить свой профессиональный разряд и, как следствие — свою зарплату. Многие стали воспринимать эту процедуру именно так.
Отдел персонала предпринял в этом направлении ряд действий: ввел четкие сроки обязательной аттестации, что сделало эту процедуру «неизбежной» для сотрудников. Им пришлось привыкнуть к мысли, что в определенный срок им необходимо будет подтвердить свой уровень знаний и навыков. Новые же сотрудники принимали это как должное. Наличие четких сроков и предоставленная сотруднику возможность самостоятельно выбирать дату аттестации позволяют подготовиться к ней психологически.
Кроме этого, служба персонала предложила разделить сферы оценки для руководителей. Например, сотрудник отдела маркетинга оценивает знания торгового персонала только в своей области по таким-то критериям, а сотрудник финансового отдела оценивает умение работать с деньгами, кассовым аппаратом, с первичными бухгалтерскими документами и т. д.
Балльная шкала оценки знаний и навыков в той или иной сфере, разработанная отделом персонала, позволила еще больше снизить уровень субъективности при оценке и, как следствие, устранить тревогу сотрудников.
Важным шагом в этом направлении стало и усиление ответственности администраторов салонов за подготовку подчиненных к аттестации, в том числе и психологическую.
Заключительным шагом в комплексе мероприятий по снижению сопротивления аттестационным процедурам стало введение системы оповещения персонала о результатах проведения аттестации. Это позволило сотруднику почувствовать, что аттестацию проходит каждый сотрудник, что положительных результатов значительно больше.
Таким образом, наименее болезненным процесс аттестации делают такие основные мероприятия, как введение четких сроков обязательной аттестации; разделение сфер оценки и повышение ее объективности; более тщательная подготовка персонала, «пропаганда аттестации»; акцентирование внимания на успешных результатах аттестации.
Эти шаги позволили повысить мотивацию сотрудников, сделали процедуру аттестации более эффективным инструментом развития персонала.
Предложенный в статье механизм проведения аттестации может быть применен для розничных сетей, специализирующихся на продаже дорогого товара.
Об аттестации сотрудников существует много литературы. Пишется об этом давно и подробно. И авторы публикаций, естественно, детально анализируют такую проблему, как сопротивление персонала аттестации.
Если она не формальное, а ко многому обязывающее, серьезное мероприятие, то у сотрудников остается тревога перед ее прохождением. Надо отметить также и то, что в компаниях, где растет численность персонала и часто проводится его ротация, есть немалый процент людей, проходящих аттестацию впервые. Для них ситуация оценки является еще более стрессовой, соответственно, и их сопротивление данной процедуре достаточно сильное.
Аттестация в розничной сети несколько отличается от того стандартного алгоритма, который описан в большинстве учебников по управлению человеческими ресурсами. Аттестация продавцов-консультантов и кассиров в розничных магазинах, как правило, проходит «без отрыва от производства», в обычном рабочем режиме. Кроме того, для совершения одной крупной продажи иногда требуется совместная работа двух, а то и трех продавцов. Это отражается на общей численности персонала, который должен пройти аттестацию, а следовательно, и на масштабе аттестации.
Например, в салоне-магазине «Кенгуру» продавцы-консультанты специализируются по ассортименту товара (детская одежда, женская одежда, игрушки, мебель и т. д.). Если покупатель приобретает несколько видов товара, то консультируют его последовательно несколько продавцов. В связи с этим практически невозможно провести аттестацию продавцов-консультантов в развитой розничной сети методом «проекта», с заданными сроками: здесь эта процедура приобретает «хронический» характер и проводится не один раз в год для всего персонала, а ежемесячно для небольшого количества сотрудников.
Каковы же особенности аттестации персонала розничной сети? Как превратить оценочные процедуры в эффективный механизм непрерывного развития сотрудников и повышения их мотивации?
Принципы аттестации персонала розничной сети
Для того чтобы описать пути решения проблемы, стоит вкратце рассказать о принципах и о том алгоритме действий, который составляет процедуру аттестации в компании «Кенгуру»: она не определена сроками, однако сотрудники обязаны проходить ее не реже раза в год.
До недавнего времени работа продавца (словосочетание «продавец-консультант» даже не использовалось) в розничном магазине считалась достаточно простой. Казалось, ее можно оценить, просто понаблюдав за его работой.
Но сейчас мы говорим уже не просто о магазинах, а о крупных розничных сетях, через которые реализуется эксклюзивный товар высокого качества. Это уже несколько иной, гораздо более высокий уровень бизнеса, требующий соответствующего профессионального мастерства. Продавцы-консультанты своей деятельностью создают представление о компании, то есть влияют на ее имидж, поэтому требования к качеству их работы очень высоки.
Система аттестации в сети салонов-магазинов «Кенгуру», торгующих товарами для будущих мам и детей, введена более полутора лет назад. Разработаны ее критерии для шести разрядов по четырем должностям (администратор, старший продавец, продавец-кассир, продавец-консультант). Каждому разряду соответствует определенный оклад.
Наличие четкой системы аттестации торгового персонала в крупных розничных сетях, торгующих элитными товарами, является необходимым инструментом в системе управления персоналом.
Профессиональный уровень персонала салонов дорогих товаров оценивается по таким критериям, как:
Администратор салона, наблюдающий работу своих подчиненных, определяет, насколько уровень профессиональных навыков и знаний того или иного сотрудника соответствует определенному разряду. Если, по мнению администратора, уровень профессионализма работника возрастает, то он предлагает ему пройти аттестацию и повысить свой разряд. Иногда инициатива исходит от самого сотрудника.
В случае, если администратор согласен с тем, что продавец или кассир действительно соответствует более высокому, чем на данный момент, разряду, он направляет в отдел персонала представления на аттестацию этих сотрудников (см. Приложение 1). После того как их накапливается некоторое количество (не более десяти), издается приказ о начале работы аттестационной комиссии.
Состав комиссии постоянен, в нее входят:
Члены комиссии выезжают в салоны, где работают аттестуемые сотрудники, наблюдают за ними и проводят оценочные собеседования, на которых выясняется знание работниками ассортимента и общих принципов работы компании, товара и принципов работы конкурентов и т. д.
Результаты собеседований обсуждаются на совещании комиссии, где принимаются решения о присвоении разрядов сотрудникам, прошедшим процедуру аттестации.
Как изменить отношение сотрудников к аттестации?
Несмотря на то, что аттестация уже стала привычным явлением, в компании еще не введены сроки обязательной аттестации для каждой должности. В настоящий момент представление на аттестацию подается только с согласия самого сотрудника. Если же сотрудник не желает ее проходить, то он может сколько угодно долго работать по своему разряду, не повышая его.
Естественно, что при введении системы аттестации возникает так называемое «установочное» сопротивление. Его нельзя исключить совсем. Оно имеет место перед каждым новым этапом аттестации. И лучший способ повысить лояльность персонала к оценочным процедурам — это усилить их объективность, установив четкие критерии оценки и сделав саму процедуру аттестации прозрачной.
В компании постарались выработать у работников отношение к аттестации как к возможности повысить свой профессиональный разряд, и, как следствие, повысить уровень своей зарплаты. И многие сотрудники воспринимают эту процедуру именно так.
Отдел персонала предпринял в этом направлении ряд действий.
Введены четкие сроки обязательной аттестации, что сделало процедуру оценки для персонала «неизбежной». Людям пришлось принять это и привыкнуть к мысли, что в определенный срок им необходимо будет подтвердить свой уровень знаний и навыков. Новые же сотрудники, приходящие на работу в компанию, принимали это как должное и были готовы к тому, что им предстоит проходить аттестацию ежегодно. Наличие четких сроков и предоставленная сотруднику возможность самостоятельно выбирать дату аттестации позволяют подготовиться к ней психологически.
Теперь каждый сотрудник салона проходит аттестацию не реже, чем один раз в год с целью повышения своего разряда или, как минимум, подтверждения нынешнего. Ежемесячно до 15 числа подаются представления на аттестацию работников, готовых ее пройти. Во второй половине месяца проводятся собеседования, а в конце месяца собирается аттестационная комиссия.
Допускается прохождение аттестации до четырех раз в год.
Конечно, возникает вопрос, как оценивать ситуацию, когда сотрудник несколько лет подряд подтверждает один и тот же разряд, но не повышает его. Решили считать это приемлемым, но только для сотрудников, имеющих разряд не ниже третьего. Всего в системе аттестации шесть разрядов; шестой, самый низкий, присваивается автоматически новым неопытным работникам.
Кроме введения четких сроков обязательной аттестации, служба персонала предложила разделить сферы оценки для руководителей.
Например, сотрудник отдела маркетинга оценивает знания торгового персонала только в своей области по следующим критериям:
Сотрудник финансового отдела оценивает умение персонала работать с деньгами, кассовым аппаратом, с первичными бухгалтерскими документами, а сотрудник IT-отдела — навыки работы с компьютером, знание внутренней базы данных, умение с ней работать. Отдел персонала дает оценку работе сотрудников с клиентами, выясняет, насколько работники знают технологию и психологию продаж.
Разделение сфер оценки избавило аттестуемых работников от необходимости сдавать этот «экзамен» целиком каждому из членов комиссии, значительно снизило психологическое напряжение персонала и упростило процесс принятия решения об уровне квалификации сотрудника.
Балльная шкала оценки знаний и навыков в той или иной сфере, разработанная отделом персонала, позволила еще больше снизить уровень субъективности при оценке и, как следствие, устранить тревогу сотрудников.
Пример оценочной формы для администратора салона, разработанной отделом персонала, приведен в Приложении 2, а образец аттестационного листа для продавца-консультанта — в Приложении 3.
Важным шагом для повышения объективности оценки стало усиление ответственности администраторов салонов за подготовку подчиненных к аттестации. Раньше администратор, выдвигая кандидатуру сотрудника на аттестацию, по сути, не отвечал за ее результаты. Сейчас в компании придерживаются следующей позиции: администратор, как любой руководитель, отвечает за развитие своего персонала. И если он представляет своего сотрудника к аттестации с целью повышения разряда, значит, он, как руководитель, уверен в заметном профессиональном росте подчиненного. Если же заявленное повышение разряда не подтверждается, можно говорить о неграмотности администратора, его невнимательной работе с персоналом. Такие «неудачи» заносятся в аттестационную форму самого администратора.
Помимо этого, одним из видов работы администраторов с персоналом стала психологическая подготовка к аттестации. На внутренних собраниях администраторы магазинов рассказывают о ее целях, о возможностях повышения разряда, и, как следствие, зарплаты, то есть ведут пропаганду аттестации, чтобы в глазах сотрудников она выглядела не как ревизия с целью отыскать недостатки, а как возможность повышения своего статуса.
Заключительным шагом в комплексе мероприятий по снижению сопротивления аттестационным процедурам стало введение системы оповещения всего торгового персонала о результатах проведения аттестации.
После очередной аттестации администраторам салонов по локальной сети рассылается информационное письмо примерно следующего содержания:
Уважаемые коллеги!
На очередном собрании аттестационной комиссии были приняты следующие решения:
1. Михайловой Светлане (продавец-консультант 2 разряда, салон К-10) присвоить I разряд.
2. Ивановой Анастасии (продавец-кассир 3 разряда, салон К-8) присвоить II разряд.
3. Кириллову Игорю (старший продавец 2 разряда, салон К-7) присвоить I разряд.
Поздравляем сотрудников, прошедших аттестацию, с подтверждением их профессионального роста и желаем им успехов и дальнейшего развития!
Менеджер по персоналу_____________________________________
Подпись__________________________
«___» ________200_г.»
Такое письмо администраторы зачитывают своим сотрудникам на внутренних собраниях. Это позволяет персоналу почувствовать, что аттестацию проходит каждый сотрудник сети, а также убедиться в том, что положительных результатов значительно больше, что не может не вселять в сотрудников уверенность в собственном успехе.
Помимо этого, поздравления принимают сотрудники, добившиеся самого высокого разряда. В этом случае в салон приезжает один из членов аттестационной комиссии, чтобы лично поздравить сотрудника в присутствии всего коллектива и подарить фирменные сувениры.
Информация о присвоении I разряда тому или иному сотруднику появляется в салоне на доске объявлений для покупателей. Эти действия помогают повысить значимость аттестации и поднять престиж работников I разряда, сделав их примером для подражания.
Резюмируя, надо отметить, что сделать процесс аттестации наименее болезненным для торгового персонала позволяют следующие основные мероприятия:
———————
Предложение авторам статей и книг