Журнал HR директор

Журнал «Справочник по управлению персоналом»

Дата публикации: 03.03.2006
Версия для печати
Уважаемые посетители выставки!
Ежемесячные журналы для специалистов кадровых служб и HR-менеджеров. Журналы освещают все проблемы кадрового делопроизводства, юридического сопровождения трудовых отношений, управления персоналом.
«Справочник по управлению персоналом»
В каждом номере: действующие технологии управления человеческими ресурсами, оценка эффективности инвестиций в персонал, практические методики по формированию кадрового состава, системы мотивации и стимулирования персонала, программы адаптации, оценки и профессионального развития сотрудников. В основе всех материалов – уникальный опыт служб управления персоналом предприятий различных профилей.
«Справочник кадровика»
Лидер рынка кадровой прессы. 75 тыс. подписчиков по всей России. В журнале полно и компетентно освещаются вопросы кадрового делопроизводства, социального обеспечения, оплаты и охраны труда. Все материалы подкреплены примерами из практики, в том числе и судебной, с подробным анализом и комментариями специалистов по трудовому праву, экспертов Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации.

Процесс подбора строится и шлифуется постоянно. HR-директор следит за сложностями рынка труда в своей сфере и решает их. Есть вакансии, которые в компании считаются проблемными всегда. Но если посвятить им достаточно времени и привлечь к этому внимание руководителя, то можно трансформировать подбор. Перевести должность на аутсорс, найти новый источник кандидатов, перестроить обязанности или требования — все решаемо. То есть такие вакансии могут закрываться случайно, но не системно. И при новой потребности сложный поиск начинается сначала, так как не решена суть проблемы.

Самое важное в процессе адаптации — здравый смысл во всем, от welcome pack/handbook до создания высокой степени вовлеченности. Кандидата нужно вдохновлять не только на собеседовании, но и в процессе работы. Особенно если он переходит из компании с другой культурой, например, из корпорации в стартап. Это не про «подарить блокнотик», а про адекватный онбординг, внимание и поддержку.

Есть вакансии, которые в компании считаются проблемными всегда. Но если посвятить им достаточно времени и привлечь к этому внимание руководителя, то можно трансформировать подбор.

Строить внешний HR-бренд не только модно, но и очень полезно. В прошлом году я решала интересную задачу для управляющей компании в Екатеринбурге. Нужно было привлечь в консьерж-офис современных сотрудников из IT-компаний. Обычно такие кандидаты не обращают внимания на вакансии из сферы ЖКХ. Ну представьте: коммунальная служба, кто захочет там работать? Но основатель компании с самого начала создавал организацию технологичной, внедрил холакратию. Мы заинтересовали кандидатов через местный телеграм-канал, я публиковала ссылки на блог основателя, фото офиса и много деталей, показывающих, что ЖКХ может быть современным и крутым. В результате в компанию перешли кандидаты из крупных IT-компаний.

Проработка EVP и внутреннего HR-бренда для всех должностей должна делаться совместно с руководителями. Мне кажется, хороший HR-директор должен объяснить коллегам, что это такое и важность постоянного совершенствования EVP общими усилиями. Они часто не понимают, почему для должности, которая всегда существовала, надо вдруг придумывать дополнительную ценность. Например, нам нужны менеджеры по продажам в b2b, на рынке есть много других предложений с похожими финансовыми условиями. Но в одной компании современная CRM и собственное приложение на планшете, с которым менеджер ездит к клиенту. А в другой нет общей базы и на встречи отправляются с распечатками. В одной есть возможность учиться на внутренней образовательной платформе с качественными видеоуроками в рабочее время, а в другой придется покупать курсы за свой счет. Какую он выберет?

По мере роста бизнеса руководители понимают, что должна быть система оценки и развития сотрудников. И сразу же сталкиваются с сильным сопротивлением. Я работала с компанией, в которой два года не было никакого обучения, так как показатели были хорошие. Но рынок стал меняться, конкуренция — расти. Команда не хотела изменений, отчаянно цеплялась за прошлый подход к работе и саботировала любые идеи руководителя. Мы начали работать индивидуально с каждым и в итоге разобрали причины сопротивления, донесли, почему им важно расти и меняться, и составили индивидуальные планы развития. В итоге сотрудники преодолели этот кризис и теперь учатся постоянно.

Виктория Салахиева

Важно вовлечь команду в формирование собственной системы конструктивной обратной связи в компании. Внешние рекомендации, как правило, не работают. А вот если сотрудники сами обсуждают, как им хочется получать и давать обратную связь друг другу, то может получиться неожиданная, но эффективная модель. В процессе обсуждения HR-директор может выступить в роли фасилитатора. Он не навязывает команде решение, а модерирует их обсуждение и держит фокус.

Внедряет современную HR IS именно HR-директор. И его задача — сделать так, чтобы руководители использовали все возможности этих программ. Это может быть одна программа или несколько, главное, чтобы они подходили именно этой компании. Знаю случаи, когда такую систему внедрили и ей пользовался только HR-директор, а руководителям все направлялось в письме. Современные платформы позволяют вести процессы внутри и экономят много времени, но когда в компаниях используют 10% от реальных возможностей, то ничего хорошего не получится.

В небольших компаниях корпоративная культура и внутренние коммуникации зависят в первую очередь от руководителя. Поддерживают ли сотрудники друг друга? Есть ли доверие в команде? У руководителя и HRD должно быть взаимопонимание в этом вопросе, то есть они должны понимать, как общими усилиями формировать нужный уровень культуры.

Руководители часто забывают про разработанную модель компетенций, поэтому задача HRD — сделать так, чтобы ее действительно начали использовать. Это «ручная работа» — объяснить пользу и важность ее применения. А польза от нее действительно огромная: становится понятно, что развивать каждому члену команды, и повышается качество отбора.

Кандидата нужно вдохновлять не только на собеседовании, но и в процессе работы.

КДП исторически относится к зоне ответственности HR-директора. Лучшее решение этой задачи — искать профессионального КДП-специалиста и организовать ему постоянное повышение квалификации. Иногда эту функцию можно отдать на аутсорсинг. Например, я хожу на конференции и слежу за обновлениями, но само КДП для меня огромный стресс. Поэтому я всегда советую найти хорошего специалиста, отправлять его на обучение, холить и лелеять, не мешать ему работать и проводить внешние аудиты, чтобы держать руку на пульсе.

HR-аналитика крайне важна для принятия решений, и чем раньше начнете собирать данные, тем лучше. Разработать индивидуальные дашборды, подходящие конкретной компании, сложно, но это того стоит. Можно анализировать эффективные источники подбора, причины ухода и многое другое. Да, конечно, в маленькой компании не будет большой и красивой бигдаты. Но динамика за несколько лет будет весьма показательной.

Оставьте комментарий